Организационный инструментарий. Сетевые матрицы. · при построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции. · создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затрата
Для того чтобы справиться с присущими каждому проекту трудностями и неопределенностью, руководитель должен разбить проект на отдельные стадии и определить риск. Затем в каждой стадии формируется перечень заданий.
Задание – это обязательная часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным образом и в заранее оговоренные сроки. Для простоты проверки оно должно быть небольшим (возможно, не более 10 человеко-часов). Многие задания имеют, скорее, тенденцию саморазвиваться, чем саморегулироваться, поэтому для каждого задания необходимо определить следующее:
уникальность задания ;
срок выполнения (дни, часы и т.д.), изменяемая и жестко установленная продолжительность выполнения работ;
даты начала и завершения :
планируемые (в соответствии с первоначальным планом);
ожидаемые (в соответствии с последующими изменениями в плане);
реальные;
сдерживающие факторы и ограничения ;
необходимые ресурсы выполнения работ (пространственные, технические, технологические, людские, финансовые и т.д.) и их уникальность, доступность и альтернативность использования для других работ и проектов;
связь с другими заданиями (предшествующие и последующие задания).
Существуют два основных метода планирования и координации выполнения крупномасштабных проектов:
PERT (program evaluation and review technique) – метод оценки и просмотра программы) и
CPM (critical path method ) – метод критического пути.
Эти методы появились независимо друг от друга. СРМ был разработан Dupont Corporation в 1950-х гг. ХХ века, чтобы помочь составить план капитального ремонта завода корпорации. PERT был разработан примерно в то же время Министерством ВМФ США для составления плана проекта разработки ракеты Polaris . Методы практически однотипны, в литературе чаще всего используется термин PERT .
PERT /время – это метод планирования и управления, который имеет четыре особенности: сетевой график, временные оценки, определение резервов времени и критического пути, возможности принятия мер по корректировке графика.
Многие проекты, будь то строительные, маркетинговые, по разработке и освоению производства нового продукта, могут быть рассмотрены как набор самостоятельных операций, логическую последовательность реализации которых можно отобразить в виде сетевого графика. Он представляет собой цепи работ (операций) и событий, которые отражают их последовательность и связь в процессе достижения цели (рис.16). Сеть исходит из одного узла (нулевое событие) и заканчивается одним событием, когда работы над проектом завершены.
Критический путь – самая длинная цепь взаимосвязанных, последовательных заданий, резерв времени для которых равен нулю и которые определяют минимальное количество времени, необходимое для выполнения проекта.
Рис.16. Сетевой график выполнения проекта
Работа-событие цифры над стрелками показывают продолжительность работ;-работа критического пути;
При анализе методом критического пути определяют:
самый ранний срок начала операции – это максимально ранний возможный срок ее начала при условии, что все предыдущие операции на критическом пути выполняются максимально быстро. Данный срок по всем операция рассчитывается слева направо путем прибавления длительности предшествующей операции к ее собственному самому раннему сроку начала операции;
самый поздний срок начала операции – последний срок начала операции, чтобы она не стала причиной задержки при выполнении всего проекта;
самый поздний срок окончания операции – дата, к которой должна быть завершена сетевая операция, чтобы следующая могла начаться вовремя, а проект в целом был завершен в наиболее короткие сроки. Чтобы рассчитать самый поздний срок окончания, сначала необходимо по сетевому графику слева направо рассчитать самые ранние сроки начала операций. Затем в обратном направлении, исходя из самого раннего возможного срока окончания проекта, определить самое позднее допустимое время для окончания каждой операции.
Операции, лежащие на критическом пути, не имеют ни малейшего резерва времени.
Резерв времени – количество свободного времени, на которое может быть задержано выполнение операции в рамках реализации проекта. Существует два способа расчета резервов:
полный резерв – все имеющееся свободное время, при котором в целом срок проекта не пострадает (к примеру, если операция, занимающая 2 дня, может начаться на 3-й день, а следующая должна начаться на 9-й день работы над проектом, то имеется полный зазор в 4 дня (4 = 9 – 2 – 3):
В большинстве детерминированных проектов используется одна оценка продолжительности выполнения работы, основанная на нормативах привлечения ресурсов (например, 40-часовая рабочая неделя). В менее определенных случаях рекомендуется оценивать продолжительность выполнения каждой работы на основе трех оценок: оптимистической, пессимистической и наиболее вероятной.
В более сложных проектах, которым присуща высокая степень неопределенности, в PERT делается допущение, что продолжительность работ, носящих пионерный характер, является случайной величиной, которая подчиняется бета-распределению.
Метод PERT /затраты представляет собой дальнейшее развитие метода в направлении оптимизации сетевых графиков по стоимости и для него характерно:
структурный анализ работ по проекту;
определение видов работ (НИОКР, производство, маркетинг);
построение сетевых графиков;
установление функциональной зависимости работ от их продолжительности;
нахождение продолжительностей работ, минимизирующих стоимость выполнения проекта, при заданных сроках выполнения всего проекта;
контроль за ходом работ;
выработка в случае необходимости корректирующих воздействий.
После того, как сроки и стоимость выполнения каждой работы определены, рассчитываются необходимые материальные и трудовые ресурсы и составляется бюджет по каждому виду работ, а также бюджет всего проекта.
В ходе выполнения проекта периодически делается оценка «затрат до завершения работ» и фактические затраты сопоставляются с плановыми. В случае отставания по срокам или перерасхода средств руководитель проекта имеет возможность принять корректирующие меры. Сетевые графики и стоимостные оценки время от времени пересматриваются, с тем чтобы они соответствовали фактическим и плановым изменениям проекта.
Таким образом, данный подход позволяет составить подробные планы и графики, определить продолжительности работ и их ресурсное обеспечение, описать последовательные связи, которые существуют между действиями и показать, какие из них имеют решающее значение для завершения проекта в срок, вычислить критический путь. Вычленив критические операции, менеджеры могут обеспечить надлежащий контроль за ними, а также позаботиться о том, чтобы своевременно поставлялись все необходимые для этих операций ресурсы.
Критический путь можно корректировать следующими методами:
увеличить ресурсы;
пересмотреть задания на критическом пути, сократить их продолжительность, возможно, исключить некоторые;
ослабить ограничения, повышая риск;
детализировать задания, увеличивая количество взаимосвязей.
Достоинства и недостатки метода PERT приведены в таблице 56.
Таблица 56 - Достоинства и ограничения метода PERT
|
Достоинства |
Ограничения |
|
PERT заставляет тщательно планировать проекты. В сложных проектах практически невозможно планировать события и работы, не увязав их воедино в сетевом графике. Метод требует структурировать комплекс операций и позволяет спланировать проект; Метод основан на моделировании и, следовательно, дает возможность проведения экспериментов и вариантных расчетов; PERT повышает эффективность контроля, т.к. позволяет не только анализировать данный за прошлый период, но и видеть потенциальные проблемы в будущем. |
Неточные оценки снижают эффективность метода. Продолжительное время автоматизированные системы управления проектами в связи с высокой стоимостью вычислительного ресурса применялись в основном для анализа масштабных проектов. Сейчас это ограничение становится менее существенным в связи с разработкой дешевых пакетов прикладных программ, ориентированных на управление малыми и средним проектами |
Помимо метода критического пути выделяется и метод поэтапного контроля, который следует той же схеме, что и метод критического пути, однако признает, что время выполнения каждой операции трудно предусмотреть заранее, а потому делающий на это поправку.
Для проекта, содержащего несколько десятков работ, нахождение критического пути возможно осуществлять вручную. Для управления крупными проектами, где число работ превышает сотни и тысячи, - широкое использование получили автоматические средства обеспечения управления проектами (Project for Windows ). Например, методика PRINCE (Проекты в контролируемых средах) используется правительством Великобритании в области информационных технологий.
9.2 График Ганта и сетевые матрицы
Другим инструментом анализа является график Ганта - диаграмма, изображающая задания в виде отрезков на временной шкале. Длина отрезка соответствует сроку задания. Весь проект представляется в форме календаря, что позволяет использовать его для контроля и показа процента выполнения задания.
Разновидностью графика Ганта являются сетевые матрицы , для составления которых определяются следующие характеристики (табл.57):
ресурсное обеспечение;
последовательность выполнения работ с учетом максимально возможного запараллеливания работ;
исполнители каждой работы.
Таблица 57 - Перечень работ для построения сетевой матрицы
Сетевая матрица представляет собой графическое изображение процессов осуществления проекта, где все работы (управленческие, производственные и т.д.) показаны в определенной технологической последовательности и взаимосвязи. Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени которая имеет горизонтальные и вертикальные “коридоры”. Горизонтальные “коридоры” характеризуют степень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющее ту или иную работу; вертикальные - этап и отдельные операции процесса управления проектом, протекающие во времени. При построении сетевой матрицы используются три основных понятия: «работа» (включая ожидание и зависимость), «событие» и «путь».
На графике работа изображается в виде сплошной стрелки. В понятие “работа” включается процесс ожидания, т.е. процесс, требующий затрат не труда и ресурсов, а времени, который изображается пунктирной стрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания. Зависимость между событиями указывает на наличие связи между работами и на отсутствие необходимости в затратах времени и ресурсов.
Важнейшим преимуществом сетевой матрицы является то, что отпадает необходимость производить расчеты параметров матриц, так как они наглядно показаны на самом рисунке (см. рис. 29).
|
Подраз-деления |
Код работ |
Продолжи-тельность (дн.) |
Численность персонала | |||||||||||||||||
|
в под-разделе-нии, чел. |
Занятого на рабо-те, чел. | |||||||||||||||||||
|
Отдел главного технолога | ||||||||||||||||||||
|
Отдел главного конструкт. | ||||||||||||||||||||
|
Цех по изготовл. оснастки | ||||||||||||||||||||
|
Цех механообр. | ||||||||||||||||||||
|
Цех литейн. | ||||||||||||||||||||
|
Цех сбороч. | ||||||||||||||||||||
Рисунок 29 -Пример сетевой матрицы (фрагмент)
Сетевые матрицы должны использоваться на всех стадиях жизненного цикла проекта. Это позволит представить весь процесс осуществления проекта в наглядной форме, а также выявить состав и структуру работ и приемлемые средства и методы их выполнения, проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работой, подготовить научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по проекту для более эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сроков. Представляется также возможность быстро обрабатывать большие массивы информации, прогнозировать ход выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внимание менеджеров проекта. Используя математический аппарат, можно определять степень вероятности реализации проекта и правильно распределить ответственность.
Агрегация, воздействие, деятельность, изменение, инструмент, комбинация, кооперация, координация, методика, набор, последовательность, последствия, применение, приспособление, процедура, результат, способ, средство, субъект, технология, универсальность, унификация, фактор, функция, часть, эффективность. Обоснование, разработка, апробация, адаптация, классификация, применение и модернизация современного инструментария организации.
Вся организационная деятельность индивидуума, группы, корпорации, общества в целом необходимо обеспечивается тем или иным набором конкретных средств и методов целенаправленного воздействия, достоверно представляемым таким понятием, как инструментарий.
Инструментарий
(От лат. - орудие труда) - упорядоченная совокупность, комплекс средств целенаправленного воздействия и методов их применения.
В отличие от отдельного инструмента, выбор, приспособление и применение которого могут осуществляться случайно, исходя из сложившихся обстоятельств, инструментарий изначально разрабатывается и формируется как единый комплекс обеспечения осуществления целенаправленной деятельности. Именно этим обусловливается как собственно набор выбираемых и осваиваемых инструментов, так и технология их кооперации, комбинации и применения. Причем такие взаимосвязи устанавливаются не только внутри относительно самостоятельных совокупностей орудий исследования и воздействия, по и между отдельными их составляющими или ими в комплексе.
Обоснование, разработка, построение и применение инструментария организации основываются на единстве универсального процесса исследования и воздействия, использовании его потенциала, содержания и результатов самым широким кругом ученых и практиков. Это позволяет исключить параллелизм, дублирование, несоответствие, усовершенствовать последовательность построения организации, существенно повысить эффективность ее функционирования и развития, обеспечив целенаправленную координацию и адаптацию действий всех участников, пользователей и даже наблюдателей.
Подобная координация востребована целым рядом объективных факторов и субъективных целей организации. Прежде всего, инструментарий исследования обосновывается, формируется и применяется универсально как к объективной, так и к субъективной организации. Более того, нередко именно он становится не только единой, но и единственной основой для разработки и осуществления целенаправленного воздействия на смешанную организацию.
Метеоусловия организации полетов авиалайнеров
Инструменты исследования и воздействия должны быть достаточно самостоятельными, их естественное агрегирование не может деформировать содержание и результаты применения. Эта проблема является особенно актуальной для самых разнообразных конформистских организаций, где отчеты составляются по принципу "сколько надо, столько и покажем", а происшедшее и его результаты квалифицируются объяснением: "Мы это и планировали". Успешное решение этой проблемы обусловливает необходимость обеспечения требуемого уровня независимости применения инструментария исследования и обоснованности и эффективности воздействия. На этом основании формулируется важное организационное правило.
Адекватное исследование необходимо обеспечивает эффективное воздействие
В реальных условиях важно понимание того, что инструментальный подход фактически определяет не только два самостоятельных процессуальных проявления, но всю возможную шкалу выделения, оценки, соотношения, трансформации, кооперации и т.д. исследуемого и изменяемого. Причем конфигурация этой шкалы может иметь не только линейное, но также параллельное и разветвленное, включая многомерное, представление, активизирующее разработку и применение производных модификаций в качестве самостоятельных инструментов, например классификации и соответствующей ей коррекции.
Формы моделирования такой инструментальной палитры в процессе адаптации также могут быть дифференцированы и приведены к субъектно-объектной базе, процедуре, структуре, специфическим особенностям и другим характеристикам конкретной организации. Это позволяет детальнее детерминировать применение разнообразных инструментов исследования и воздействия, расширять и представлять их в виде универсального спектра методов и средств, дифференцированно выбирать, целенаправленно модифицировать и использовать современные, адаптированные и наиболее эффективные модели построения интеллектуальной и материальной организации (см. приложения, ситуацию 4).
Логика построения и использования комплексного инструментария организации закладывается в основы выработки, осуществления и применения конкретной методики анализа и оценки. Эффективность проведения исследований определяется универсальностью, разнообразием и уровнем развития инструментальной палитры, формированием широкого спектра необходимых способов применения самых разнообразных процедур, компоновкой этих и других составляющих в единый комплекс прикладных конфигураций.
Все это убедительно доказывает, что совершенно необходимой основой разработки и осуществления любого воздействия становится адекватный ему инструментарий анализа и оценки выделяемых и исследуемых качеств организации, определяемый субъектно-объектной ориентацией. Причем как субъект, так и объект организации оказывают на формирование и применение конкретного инструментария свое определяющее воздействие.
Так, например, именно субъект представляет и проигрывает наиболее вероятностные сценарии развития ситуации, а применяемый им объектный подход непосредственно формирует необходимые основы построения и применения инструментария моделирования организации.
Собственно инструментарий моделирования широко и разнообразно применяется в программировании, проектировании, разработке, построении и сопровождении функционирования и развития самых разнообразных организаций. Примеры такого использования широко и подробно приведены в научных публикация и отчетах по исследовательским программам, проводившимся непосредственно на конкретных предприятиях и в организациях. Они всесторонне раскрывают и убедительно показывают организационную природу формирования и эффективность применения моделирования, универсальность, комплексность и эффективность этого инструментария организации.
Сущность и основной эффект его применения заключаются в том, что моделирование позволяет путем проведения эксперимента избежать катастрофических ошибок, выявить экстремальные тенденции, определить перспективные направления. Это позволяет значительно меньшими средствами, но с большими гарантиями добиваться решающих инноваций в построении, адаптации и применении конкретного инструментария исследования и преобразования процессов смешанной и субъективной организации.
В реальной жизни, даже когда специально не акцентируется внимание па применении такого инструментария, в представлениях интеллектуальной организации собственного сознания индивидуум все равно, так или иначе, "прокручивает" предстоящие действия и их возможные последствия, что само по себе уже является моделированием. Именно этой природой и определяются ключевое место, определяющая роль и стратегическая перспектива становления и развития моделирования в качестве одного из основополагающих агрегатов современного представления универсального инструментария организации.
Понятно, что инструментарий исследования включает в себя множество других самых разнообразных, постоянно совершенствующихся среди способов изучения организации. Их состав, содержание, конфигурации взаимодействия и использования определяются целями, объектами и условиями применения, формой интеграции отдельных исследований и их результатов в процесс организационных изменений и развития организации (см. приложения, ситуацию 4). Примеры такой интеграции будут более подробно рассмотрены в гл. 18 настоящего учебника, здесь же авторы ограничиваются уже приведенными положениями представления инструментария исследования и оценкой его места и роли в формировании, функционировании и развитии современной организации.
Применение объектного подхода неизбежно сталкивается с необходимостью исследования и разрешения возникающих иерархических противоречий организации. В отличие от самоорганизации их значение в построении и использовании универсального инструментария организации резко возрастает, поскольку перемещается в сферу формирования и развития отношений управления. В ходе практического применения инструментария организации, в рамках разработки и реализации конкретного воздействия противоречия непосредственно возникают при распределении полномочий и обеспечении координации между участниками этого процесса.
И действительно, разнообразие понимания, противоречия применения или даже подмена сущности координации содержанием организации встречаются в теории и практике достаточно часто . Подобные тенденции их сравнения, анализа и оценки, осуществляющиеся по ним заключения вновь актуализировали вопрос о теоретическом соотношении и практическом применении понятий организации и координации.
В ходе обоснования, построения и использования комплексного инструментария исследования и воздействия соотношение организации и координации становится одним из ключевых положений. Более того, это подталкивает ряд ученых и практиков к предположению о том, что любая функция организации агрегатно включает, должна или может включать в себя содержание координации на уровне субъекта исследования или воздействия.
Обоснованное разрешение этой проблемы необходимо для определения функционального проявления агрегата координации в инструментарии организации и может быть концептуально рассмотрено на рис. 11.1 в виде концептуально модели.
Как видно даже из поверхностного анализа построения данной модели, реальное соотношение организации и координации проявляется в наличии или отсутствии в них отношений иерархии. Действительно, организовать можно только подчиненного, но успех взаимодействия зависит и от тех, кто тебе не подчинен. Взаимоувязку
Рис. 11.1.
совместных действий различных, самостоятельных субъектов по достижению единой на этом этапе цели обеспечивает функция координации (см. приложения, ситуацию 2). В таком проявлении координация не входит в функцию организации, но совершенно необходимо развивает применение инструментария организации.
Вместе с тем дальнейший анализ показывает, что управляющее воздействие, поднимаясь на более высокий уровень, для которого все участвующие в данном взаимодействии являются подчиненными, чьи совместные действия возможно и необходимо соответствующим образом организовывать, чаще всего становится неадекватным, опаздывает или выхолащивается административно-бюрократической процедурой. В этом случае содержание воздействия гак- или иначе преобразуется в последовательно интегрируемую в единый инструментарий организацию, что далеко не всегда оправдано ситуацией и обеспечивает эффективное решение ставящихся задач.
Инструментарий координации изначально выделяется в качестве альтернативы организации, обеспечивая прямое, оперативное, равноправное взаимодействие между всеми заинтересованными, участвующими или пользующимися результатами субъектами. Оно складывается, формируется, осуществляется, корректируется и развивается на паритетных началах, в режиме реального времени, в рамках единого социально-экономического и административно-юридического рыночного пространства. Все это позволяет создать условия для обеспечения наиболее полного, всестороннего, равновесного и независимого учета как частных, так и общих интересов любой организации.
Вместе с тем содержание и результаты координации в значительной степени зависят от статуса и состояния корреспондирующих субъектов, что далеко не всегда обеспечивает равенство возможностей их взаимодействия. В этом случае координация латентно или открыто транспонируется в организацию, осуществляемую вышестоящим уровнем, на основе приоритета его формального или неформального статуса, а в ряде случаев положения одной из сторон.
Именно этот феномен часто принимают за координацию, входящую, по мнению некоторых исследователей , непосредственно в состав организации. Между тем односторонняя, вертикальная ориентация такого воздействия четко указывает на изначальное отсутствие в нем координации и его осуществление на строго организационных, иерархически развиваемых началах. И действительно, не приходя к приемлемому для всех соглашению о взаимодействии, стороны, как правило, апеллируют к вышестоящему уровню, полагаясь на его организационное участие в разрешении проблемы.
Приведенная конфигурация отражает соотношение организации и координации не только в исследовании, но и в воздействии на объект. Она позволяет предусмотреть возможность взаимодействия и даже трансформации организации и координации с определенными целями и на конкретных уровнях управления. Проблема комплексной реализации инструментария организации и координации, обеспечения их взаимодействия в процессах и системах управления будет более подробно рассмотрена в последнем разделе учебника, здесь же авторы останавливаются на уже выделенных выше различиях между ними.
Универсальность инструментария организации проявляется не только в разработке и применении единого механизма или его целенаправленной коммутации с такими функциями, как координация. Она, как это было показано в начале данной главы, также может самым непосредственным образом реализовываться в совершенно необходимом, органичном и последовательном объединении исследования и воздействия на объект. В этом плане универсальный инструментарий становится одним из специфических и в то же время наиболее часто встречающихся агрегированных проявлений конкретной организации.
Основывающийся на использовании широкой палитры самых разнообразных конфигураций сочетания внешних орудий, средств, способов, приемов, процедур непосредственного воздействия на формирование и развитие организационных отношений в реальных процессах и системах, инструментарий организации применяется в виде сложных универсальных конструкций, объединяющих отдельные составляющие в отлаженный целенаправленно действующий механизм организации. Базовые процедуры такого механизма постоянно модернизируются и наращиваются инновационными конфигурациями, во многом определяющими сущность и содержание организационных изменений и развития организации.
Конфигурации построения и применения такого инструментария понятны и разнообразны, решаемые ими задачи специфичны, но в целом наиболее часто встречающиеся агрегации базовых моделей могут быть представлены следующим образом (рис. 11.2).
Приведенные здесь конфигурации имеют упрощенное (линейно-горизонтальное) представление, отражающее основ
Рис. 11.2.
ные принципы, содержание и последовательность их разработки и построения. На практике такая зависимость может разветвляться, развиваться, специализироваться и модернизироваться не только на стадии разработки, но и по ходу применения конкретного инструментария, что существенно расширяет прикладную палитру его использования.
При этом особое значение приобретают именно последовательность и преемственность линейной коммутации представленных цепочек, отражающей конкретную методику построения организационного инструментария. Так, в цепочке на первом уровне приказ уже собственным статусом определяет жесткость регламентирования осуществления той или иной команды. В каждом конкретном случае на этой основе должны формироваться, адаптироваться и применяться прикладные методики, обеспечивающие наиболее полное достижение целей организации путем целевого конструирования и использования той или иной агрегации.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
| Наименование параметра | Значение |
| Тема статьи: | ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ |
| Рубрика (тематическая категория) | Технологии |
3.1 Сетевые матрицы
Сетевые матрицы являются наиболее эффективным инструментом в управлении проектом. Οʜᴎ представляют из себяболее высокий уровень научной разработки сетевых графиков и используются на всех стадиях жизненного цикла проекта.
В сетевой матрице проектные работы изображают графически в определенной последовательности и с учетом взаимосвязей и зависимостей между ними. В качестве примера приведем фрагмент сетевой матрицы (рис. 9).
Рис. 9 Фрагмент сетевой матрицы
Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени. Горизонтальные "коридоры" сетки соответствуют должностным лицам, структурным подразделениям или ступеням управления. Вертикальные "коридоры" соответствуют отдельным интервалам времени.
При построении матрицы используют три базовых понятия – работа͵ событие и путь.
Работа - ϶ᴛᴏ процесс, требующий затрат времени и ресурсов. На графике её изображают в виде сплошной стрелки.
Понятие "работа" также подразумевает ожидание и зависимость .
Ожидание - ϶ᴛᴏ процесс, требующий затрат времени , но не требующий ресурсов. На графике он обозначается пунктирной стрелкой с указанием времени ожидания.
Зависимость (фиктивная работа) указывает только на наличие связи между работами, когда начало работы, зависит от завершения других работ. Необходимость во времени и ресурсах при этом отсутствует . Зависимость обозначают пунктирной стрелкой без указания времени.
Событие обозначается, как правило, в виде кружка и представляет собой результат выполнения всех входящих в него работ. При этом событие позволяет начинать все выходящие из него работы.
Из приведенного примера (рис. 9) видно, что в рамках процесса управления имеют место четыре события, причем событие 1 является исходным, события 2 и 3 - промежуточными, а событие 4 – завершающим. Эти события связаны выполнением работ, причем работы 1-2 и 2-4 выполняются директором, работы 1-3 и 3-4 – его заместителем, а работа 1-4 – главным инженером.
Последовательность работ от исходного события до завершающего образует путь . Путь, имеющий в сетевой матрице наибольшую продолжительность, принято называть критическим и обозначается, как правило, утолщенной или сдвоенной стрелкой.
При построении сетевых матриц крайне важно придерживаются следующих базовых правил.
· Правило обозначения работ.
Не допускается обозначение параллельных работ одним и тем же кодом (рис. 10а). Это означает, что между двумя смежными событиями должна быть только одна стрелка. В противном случае крайне важно ввести в матрицу дополнительное событие и зависимость и отделить ими одну из работ (рис. 10б).
 |
· Правило запрещения "тупиков".
В сетевой матрице не должно быть событий, из которых не выходит ни одна работа (кроме завершающего события сети). Наличие таких событий означает, что введены лишние работы или имеется ошибка в технологии их выполнения.
· Правило запрещения необеспеченных событий.
В сетевой матрице не должно быть событий, в которые не входит ни одна работа (кроме исходного события сети). В этом случае для работ, выходящих из таких необеспеченных событий, не будет задано условие их начала. Следовательно, работы не будут выполнены.
· Правило изображения поставки.
Поставка - ϶ᴛᴏ результат, полученный за пределами системы управления проектом. Поставка изображается кружком с крестом внутри. В приведенном примере (рис.10в) для выполнения работы 2-3 необходима поставка. Как правило, рядом с кружком поставки указывают номер спецификации, раскрывающей ее содержание.
· Правило организационно-технологических связей между работами.
В сетевой матрице учитывается только непосредственно указанная зависимость между работами (рис. 10г). Чтобы показать, что работе 4-5 должна предшествовать не только работа 3-4, но и работа 1-2, в матрице дополнительно указана зависимость между событиями 2 и 4.
· Технологическое правило построения сетевых матриц.
Для построения сетевой матрицы крайне важно установить, какие работы должны быть завершены до начала данной работы, какие начаты после ее завершения, какие крайне важно выполнить одновременно с данной работой.
· Правило кодирования событий.
Все события в матрице должны иметь самостоятельные номера. Для этого события кодируют целыми числами без пропусков. При этом последующему событию присваивают очередной номер только после присвоения номеров всем предшествующим событиям.
· Правила указания работ, ожиданий и зависимостей:
1) стрелка (работа) должна быть всегда направлена от события с меньшим номером к событию с большим номером;
2) принадлежность работы (стрелки) к определенному горизонтальному "коридору" задается ее горизонтальным участком;
3) продолжительность работы или ожидания определяется горизонтальной проекцией расстояния между соответствующими им событиями;
4) зависимости между работами без ожидания указывают вертикальными стрелками. При этом их проекция на ось времени равна нулю;
5) наклон стрелок по оси времени влево не допускается.
Рассмотрим порядок построения сетевой матрицы на примере фрагмента "Подготовка предложений по совершенствованию организации управления проектом в строительном тресте" (табл. 1).
Таблица 1
"Подготовка предложений по совершенствованию организации управления проектом в строительном тресте" (вариант)
Перенесем представленные работы в сетевую матрицу, учитывая их последовательность, продолжительность и исполнителей (рис. 11).
Рисунок 11 – Сетевая матрица фрагмента проекта "Подготовка предложений по
совершенствованию организации управления проектом в строительном тресте"
Достоинством сетевой матрицы является наглядное отображение временных параметров проекта͵ знание которых крайне важно для маневрирования ресурсами проекта и управления проектом в целом.
Пунктирные линии на сетевом графике показывают резервы времени при выполнении работ.
Работы, не имеющие резервов времени образуют критический путь . Для рассмотренного примера (рис. 11) одним их критических путей является последовательность работ: 1 – 3 – 6 – 11 – 13. Их общая длительность составляет 6 дней.
Длительность критического пути позволяет определить директивную длительность выполнения проекта:
,
где - длительность критического пути;
Вероятность реализации проекта в заданных условиях. Нормальное значение этого показателя находиться в пределах от 0,6 до 1,0;
Дисперсия длительности i -ой работы в составе критического пути.
Фактическая длительность отдельной работы является случайной величиной с нормальным законом распределения. Его параметры можно рассчитать по приближенным формулам:
;
,
где , , , - наиболее вероятная, оптимистическая, ожидаемая и пессимистическая длительности работы соответственно;
Дисперсия фактической длительности работы.
Основные параметры сетевой модели
К основным параметрам сетевой модели относятся:
Номер события (N);
Ранний срок наступления события - ϶ᴛᴏ ранний из возможных моментов наступления j -го события и определяется он временем выполнения всех предшествующих этому событию работ. Очевидно, что ранний срок наступления события может наступить тогда, когда будут выполнены все работы максимального по продолжительности пути:
T (P) j = max (T (P) i + t ij), для (i,j)ÎV + j ,
где V + j , - множество дуг на сетевой модели, входящих в событие j;
Поздний срок наступления события - ϶ᴛᴏ самый поздний из допустимых моментов наступления i -го события, при котором еще возможно выполнение всех последующих работ без превышения срока выполнения всего проекта. Определение поздник сроков наступления событий производится строго последовательно по убыванию номеров событий, начиная с завершающего события, по формуле:
T (П) i = min (T (П) j - t ij), для (i,j)ÎV - i ,
где V - i , - множество дуг на сетевой модели, выходящих из события i;
Резерв - ϶ᴛᴏ разница между поздним и ранним сроками наступления события:
R k = T (П) k - T (P) k .
Параметры сетевой модели указываются в вершинах следующим образом:
 |
Рассмотрим определение базовых параметров сетевой модели на примере проекта͵ исходные данные по которому, представлены в таблице 2.
Таблица 2
Исходные данные по проекту
| Номер работы | Наименование работы | Номер предшествующей работы | Продолжительность, дней |
| Согласование требований заказчика | - | ||
| Разработка документации и проекта здания | - | ||
| Завершение проектных работ | |||
| Фундаментные работы | |||
| Проектирование ландшафта | |||
| Постройка ограждения | 2, 3 | ||
| Строительство первого этажа | |||
| Завершение работ по постройке ограждения | |||
| Установка въездных ворот | |||
| Завершение работ по строительству первого этажа | |||
| Установка ворот в гараж | 8, 10 | ||
| Установка системы стропил | |||
| Ландшафтные работы | |||
| Установка крыши, окон и дверей | 9, 11, 12 | ||
| Внутренние работы и сдача проекта заказчику | 13, 14 |
Сетевая модель данного проекта представлена на рис. 12.
 |
3.3 Матрица разделения административных задач управления
Для четкого разделения должностных обязанностей и ответственности в процессе управления проектом разрабатывается матрица разделения административных задач управления (матрица РАЗУ).
Матрица РАЗУ представляет собой таблицу, в названии строк которой указываются решаемые задачи управления, а в названии граф – исполнители (должностные лица, подразделения и службы). На пересечении строк и граф условным знаком обозначается отношение соответствующего исполнителя к соответствующей задаче (табл. 3).
Таблица 3
Матрица разделения административных задач управления (вариант)
Рассмотрим возможный вариант условных знаков матрицы РАЗУ для различных аспектов управления.
· Условные знаки для определения ответственности за решения задачи:
Я – единоличное решение (с подписью) и персональная ответственность;
! – персональная ответственность и участие в коллегиальном принятии решения (с подписью);
Р – участие в коллегиальном принятии решения без права подписи.
· Условные знаки для определения деятельности по реализации задач:
П – планирование;
О – организация;
К – контроль;
Х – координация;
А – активизация.
· Условные знаки для определения деятельности по подготовке и техническому обслуживанию реализации задач:
С – согласование, визирование;
Т – непосредственное исполнение;
М – подготовка предложений;
± – проведение расчетов;
- – неучастие в работе.
Для определения отношения каждого исполнителя к каждой задаче управления используют экспертный опрос, чаще всего – на базе матрицы предпочтений.
Матрица предпочтений - ϶ᴛᴏ квадратная матрица, строки и столбцы которой соответствуют множеству условных знаков матрицы РАЗУ (табл. 4). Каждый элемент матрицы предпочтений представляет собой целое число:
0 – если знак, соответствующий строке, менее предпочтителен, чем знак, соответствующий столбцу;
1 – если знаки равноценны;
2 – если знак, соответствующий строке, предпочтительнее знака, соответствующего столбцу.
Таблица 4
| Условные знаки | Т | Я | П | О | Х | А | К | ! | Итого |
| Т | |||||||||
| Я | |||||||||
| П | |||||||||
| О | |||||||||
| Х | |||||||||
| А | |||||||||
| К | |||||||||
| ! |
Из таблицы следует, что, к примеру, символ "Т" предпочтительнее символов "Я", "П", "О", "А" и "К", равнозначен символу "Х" и уступает символу "!".
Очевидно, что все символы равнозначны самим себе, в связи с этим диагональ матрицы является единичной.
Для каждой строки матрицы подсчитывают сумму значений ее элементов и рассматривают эту сумму как оценку значимости соответствующего символа отдельным экспертом.
Каждый эксперт заполняет матрицу предпочтений для каждого исполнителя. Далее в отношении отдельного исполнителя для каждого символа рассчитывают среднее значение его значимости на базе оценок всех экспертов. Как правило, это среднее арифметическое значение или медиана. На базе средних значений символам присваивают ранги и выбирают один из них с самым высоким рангом или несколько – в случае одинаковых рангов.
Определение коэффициентов трудоемкости решения задач управления (К т) также производится на базе заполнения экспертами матрицы предпочтений. При этом задачи сравнивают по их трудоемкости. В результате для каждой задачи получают среднее условное значение трудоемкости. При делении этого значения на сумму аналогичных значений для всех задач получают значение К т.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА
4.1 Основные понятия и определения
Сущность планирования состоит в:
а) задании целей и способов их достижения на базе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены;
б) применении методов и средств реализации этих работ;
в) увязки ресурсов, необходимых для их выполнения;
г) согласовании действий организаций – участников проекта.
Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта͵ продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.
На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта:
Продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта;
Потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах;
Сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования;
Сроки и объёмы привлечения проектных, строительных и других организаций.
Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.
В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.
Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях в нем принимаются решения по управлению подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий, контролем их исполнения и т. д. При этом в промежутках между моментами вмешательства (выдачи плановых заданий, определением контрольных показателей и т. д.) подразделения нижнего уровня работают самостоятельно, независимо от подразделений того же или соседнего уровня. Самостоятельное функционирование подразделений должно быть обеспечено определенными запасами ресурсов, которые тоже крайне важно планировать.
Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта͵ с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т. д.
Планирование
представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур.
Размещено на реф.рф
Первым этапом планирования проекта является выработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта͵ определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта͵ заключения контрактов и пр.
Размещено на реф.рф
Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.
4.2 Процессы планирования
Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта͵ так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта.
Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. К примеру, в случае если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в данном случае будут согласованные сроки, объёмы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта͵ соответствующие его целям. Сам процесс планирования не должна быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. По этой причине предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, в случае если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов.
Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всего проекта͵ так и его отдельных фаз. К основным процессам планирования относят:
♦ планирование содержания проекта и его документирование;
♦ описание содержания проекта͵ определение базовых этапов реализации проекта͵ декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;
♦ составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;
♦ определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;
♦ расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;
♦ оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;
♦ расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;
♦ планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение, в какие сроки работы бывают выполнены с учетом ограниченности ресурсов;
♦ составление бюджета͵ привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;
♦ создание (разработку) плана проекта͵ сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.
Вспомогательные процессы планирования выполняются по мере крайне важно сти. К ним относят:
♦ планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;
♦ организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;
♦ подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта͵ набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;
♦ планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;
♦ идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта͵ определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта͵ документирование рисков;
♦ планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;
♦ планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.
4.3 Уровни планирования
Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.
Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов ʼʼобратной связиʼʼ, обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.
Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объёме и по содержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней должна быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды (рис. 13). Здесь, исходя из детального сетевого плана (внизу пирамиды), на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами).
Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.
Обычно выделяют следующие виды планов:
♦ концептуальный план;
♦ стратегический план реализации проекта;
♦ тактические (детальные, оперативные) планы.
Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.
Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.
Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.
Уровни (агрегирования) плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются:
Договорные требования и обязательства;
Описание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки, интенсивность, размещение и т. д.);
Оценочные и стоимостные модели;
Документация по аналогичным выработкам.
Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами:
Что мы собираемся сделать?
Как мы это сделаем?
Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели проекта͵ его миссия остаются неизменными. По этой причине этапу стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.
Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов (рис.14). Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация, получаемая после очередного этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы с уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.
Методы SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats - преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) часто используются для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения. Для проведения SWOT-анализа используют таблицу 5. Для ее заполнения крайне важно ответить на следующие вопросы:
♦ каковы наши преимущества, как мы можем их реализовать?
♦ в чем наши слабые стороны, как мы можем уменьшить их влияние?
♦ какие существуют возможности, как мы можем извлечь выгоду из них?
♦ что могло бы воспрепятствовать угрозам?
♦ что мы могли бы сделать для преодоления возникновения проблемы?
Таблица 5
Таблица для проведения SWOT-анализа
По результатам SWOT-анализа, в частности, можно определить, к какой из стратегий следует отнести стратегию для конкретного проекта.
Двенадцать возможных стратегий для проектов:
♦ ориентированная на строительство;
♦ основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно, с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала;
♦ государственная;
♦ проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;
♦ построенная на отношениях заказчик-подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;
♦ технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;
♦ ориентированная на ввод в эксплуатацию;
♦ обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;
♦ ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;
♦ ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объём, к примеру обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;
♦ ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;
♦ пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.
4.4 Структура разбиения работ
Структура разбиения (декомпозиции) работ (СРР) (WBS - Work Breakdown Structure) - иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.
СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:
♦ определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;
♦ проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;
♦ создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;
♦ определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;
♦ распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;
♦ обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.
Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Пакеты работ, при крайне важно сти, могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни, тем более шаги, не бывают элементами СРР.
Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать в себя различные подходы к выявлению информации. К примеру, используется методика ʼʼмозгового штурмаʼʼ, осуществляемого как в рамках команды проекта͵ так и с привлечением представителей других участников проекта. В результате построения СРР должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации.
Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта͵ квалификации и опыта команды проекта͵ применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта͵ существующей системы документооборота и отчетности и т. д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.
Иерархическая структура проекта͵ создаваемая на базе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.
Система управления проектом должна включать в себя возможность представления информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой СРР, кроме, разумеется, типовых макетов, построенных на базе фильтров по показателям проекта (срокам, ресурсам, ответственным и т. д.).
Основанием декомпозиции СРР могут служить:
♦ компоненты товара (объекта͵ услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;
♦ процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;
♦ этапы жизненного цикла проекта͵ основные фазы;
♦ подразделения организационной структуры;
♦ географическое размещение для пространственно распределенных проектов.
На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.
Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании базовых структур проекта͵ к которым относят, прежде всего:
Организационную структуру (OBS - Organization Breakdown Structure);
Структуру
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ - понятие и виды. Классификация и особенности категории "ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ" 2017, 2018.
При построении сетевой матрицы используются три основных понятия: работа (включая ожидание и зависимость), событие и путь.
Работа - это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов (например, оценка обстановки, анализ информации). На схемах работа изображается в виде сплошной линии со стрелкой. В работу включается процесс ожидания, т.е. процесс, не требующий затрат труда и ресурсов, но требующий затрат времени. Процесс ожидания изображается пунктирной линией со стрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания. Зависимость между двумя или несколькими событиями свидетельствует об отсутствии необходимости затрат времени и ресурсов, но указывает на наличие связи между работами (начало одной или нескольких работ зависит от выполнения других), изображается пунктирной линией со стрелкой без обозначения времени.
Событие - это результат выполнения всех работ, входящих в данное событие, позволяющий начинать все выходящие из него работы. На сетевой матрице событие изображается, как правило, в виде кружка.
Путь - это непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события и кончая завершающим. Путь, имеющий наибольшую продолжительность, называется критическим и в матрице обозначается утолщенной или сдвоенной линией со стрелкой.
Существуют общие правила построения сетевых моделей, знание которых позволяет избежать ошибок.
Правило обозначения работ. В практике часто встречаются случаи, когда две и более работы выходят из одного и того же события, выполняются параллельно и заканчиваются одним и тем же событием.
Правило запрещения тупиков. В сетевой модели не должно быть тупиков, т.е. событий, из которых не выходит какая-либо работа, за исключением завершающего события сети.
Правило запрещения необеспеченных событий . В сетевой модели не должно быть событий, в которые не входит ни одна работа
Правило изображения поставки . Поставка - это результат, который получен за пределами системы, т.е. не является результатом работы данной фирмы.
Правило организационно-технологических связей между работами. В сетевой модели учитывается только непосредственная связь между работами либо связь через зависимость.
Технологическое правило построения сетевых моделей . Но если необходимо, например, показать, что работе предшествует еще и другая работа, то модель должна быть изображена по-другому (со штрихпунктирной стрелкой).
Для построения сетевого графика необходимо в технологической последовательности установить, какие работы должны быть завершены до начала данной работы, какие начаты после завершения данной работы, какие необходимо выполнить одновременно с выполнением данной работы.
Принадлежность работы (стрелки) к тому или иному горизонтальному "коридору" определяется ее горизонтальным положением либо безмасштабным ее горизонтальным участком в данном "коридоре". Принадkежность работы (стрелки) к вертикальному "коридору" определяется вертикальными линиями, определяющими масштаб времени матрицы.
Продолжительность каждой работы на сетевой матрице определяется расстоянием между центрами двух событий, заключающих эту работу (стрелку) в проекции на горизонтальную ось времени. Местонахождение каждого события на сетевой матрице определяется окончанием наиболее удаленной вправо (на сетке времени) входящей в него стрелки. Все остальные стрелки, менее удаленные вправо от оси ординат, входящие в это же событие соединяются с ним прерывистой линией со стрелкой на конце.
Зависимость, идущая на матрице с наклоном вправо от оси ординат, изображается в виде разорванной прерывистой линии со стрелкой на конце. Зависимость, идущая по вертикали (ее проекция на горизонтальную ось времени - точка, а следовательно, продолжительность равна 0), изображается, как обычно, пунктирной стрелкой. Отклонение стрелок влево от оси ординат на сетевой матрице не допускается. Длина волнистой линии показывает величину частного резерва времени.
Важнеишим преимуществом сетевой матрицы является то, что отпадает необходимость производить расчеты параметров матриц, так как они наглядно показаны на самом рисунке.
Однако у такого подхода есть и свои недостатки - в сложных проектах наглядность матрицы теряется из-за нагроможденности работ. В этом случае необходимо разбивать матрицу на части - создавать иерархические структуры, выносить отдельные блоки работ в вспомагательные матрицы.
Организационный инструментарий. Сетевые матрицы
Проблема повышения научной обоснованности формирования систем менеджмента выдвигает необходимость использовать в процессе их проектирования новые прогрессивные методы и эффективный организационный инструмент: сетевые матрицы, матрицы разделения административных задач управления, регламенты, экономико-математические модели, нормативные материалы о структурах управления, должностных обязанностях и др.
Применение сетевых матриц в процессе управления дает возможность представить этот процесс в наглядной форме, а также выявить особенности ситуации, структуру необходимых работ и приемлемые средства и методы их выполнения, проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работой, подготовить научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по решению поставленной задачи. Такой план, основанный на анализе сетевой матрицы и определении критических работ, дает возможность перераспределять ресурсы для более эффективного их использования. Появляется также возможность при помощи средств вычислительной техники быстро обрабатывать большие массивы отчетных данных и обеспечивать руководство фирмы своевременной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянии работ, облегчающей корректировку принятых решений, прогнозировать ход выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внимание менеджеров различных уровней. Используя математический аппарат, можно определять степень вероятности реализации плана и правильно распределять ответственность по иерархическим ступеням управления.
Сетевая матрица решений представляет собой графическое изображение процесса менеджмента, где все операции, выполнение которых необходимо для достижения конечной цели, показаны в определенной технологической последовательности и взаимозависимости. Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные коридоры. Горизонтальные коридоры характеризуют ступень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющее ту или иную операцию процесса подготовки, принятия и реализации решения; вертикальные - этапы и отдельные операции процесса принятия решения, протекающие во времени.
Проект: понятие и сущность проекта. Организационный инструментарий управления проектами
2.1 Виды организационного инструментария
В первой части коротко была рассмотрена природа проекта и связанная с его реализацией деятельность. При этом был затронут вопрос о структуризации работ по достижению целей проекта. Очевидно, что подобная деятельность, как уже было отмечено выше, служит повышению эффективности проектной деятельности по разным параметрам (стоимость, сроки и пр.). Среди элементов проектной деятельности можно назвать и организационный инструментарий. Выделяются следующие виды организационного инструментария http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:
1. сетевые матрицы (более высокий уровень научной разработки «сетевых графиков»):
· представляют весь процесс осуществления проекта в наглядной форме,
· выявляют состав и структуру работ, и приемлемые средства и методы их выполнения;
· анализируют взаимосвязи между исполнителями и работой;
· готовят научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по проекту для более эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сроков.
2. матрица разделения административных задач управления (РАЗУ):
· используя эту матрицу в системе управления проектом, можно разделить в команде проекта обязанности, права и ответственность всех участников проекта и на этой основе построить организационно-динамическую структуру и информационную систему.
3. информационно-технологическая модель (ИТМ):
· помогает осуществлять проектирование технологии управления проектом, то есть фиксацию последовательности и взаимосвязи решения управленческих задач.
Власть в организации. Характеристика каналов власти
Мы уже говорили о том, что власть, которую имеет руководитель, не обязательно является властью его должности, что могут быть и другие возможности влияния на людей. Действительно в менеджменте известны различные типологии власти...
Инструментарий управления качеством как фактор инвестиционной стратегии бизнеса в условиях глобальной конкуренции
Система менеджмента качества это такая система, результативная работа которой невыполнима без достоверной и объективной информации. Такая информация разрешает принимать правильные решения, связанные с управлением качеством продукции...
Исследование факторов, влияющих на поведение человека в организации
Все большее внимание практики и теории современного менеджмента обращается на роль человека в управленческой и организационной деятельности. Человек рассматривается как ключевой ресурс компании...
Корпоративная система управления финансами и ресурсами предприятия
Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли...
Организационное поведение
В работе американских исследователей Ньюстрома и Девиса выделено четыре модели организационного поведения: авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная. Авторитарная модель опирается на власть, ориентирована на полномочия...
Организационное проектирование, его предназначение и методы
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения...
Особенности аттестации кадров на предприятии
Особенности конфликта в организации
Основой любой организации являются люди (коллектив), и без них функционирование организации невозможно...
В результате исследования профессиональной деятельности психолога ОАО «Областной реабилитационный центр» была составлена аналитическая профессиограмма для данной должности (приложение А). Исходя из цели настоящей работы...
Разработка алгоритма и инструментария для выявления профессиональной компетентности психолога организации
1. Методы получения информации о человеке Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидата должен пройти несколько ступеней отбора. Основная цель - отсеивание кандидатов...
Разработка мероприятий по совершенствованию системы менеджмента ОАО "Самарский подшипниковый завод"
Организационное проектирование -- это комплекс работ по созданию предприятия, формированию структуры и системы менеджмента, обеспечению его деятельности всем необходимым...
Способы адаптации к управленческим должностям
Способы применения методов теории принятия решений
В качестве основного инструмента для расчета, будем использовать программный продукт MS Excel. В данной программе реализована функция решения подобных задач симплекс методом...
Стратегическое и оперативное поведение организаций
Попытка объединения двух типов поведения в рамках одного предприятия может привести к конфликтам и напряжению...
Управление ликвидностью и платежеспособностью
Основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании платежеспособности и обеспечении ликвидности, т.е. способность предприятия в любой момент времени выполнять свои платежные обязательства. Следовательно...
