Что такое финансовая модель организации. Логика построения финансовых моделей. Из каких блоков состоит финансовая модель компании

Что такое финансовая модель организации. Логика построения финансовых моделей. Из каких блоков состоит финансовая модель компании

20.08.2019 Работающим пенсионерам

Как грамотно перевести свой бизнес в формат денежных потоков? Эта проблема кажется неразрешимой, если не разобраться в понятии «финансовая модель компании». Нагромождение специальной терминологии сначала пугает своей сложностью. На самом деле все не так уж и страшно. Главное – не уходить от проблемы, ведь сами по себе денежные потоки не сложатся в стройный числовой ряд.

В этой статье вы узнаете:

Что такое финансовая модель компании.
Для чего нужна финансовая модель компании.
Как разрабатывается финансовая модель компании.
Из каких блоков состоит финансовая модель компании.
На каких уровнях формируется финансовая модель компании.
Как внедрить финансовую модель компании.
Как автоматизировать финансовую модель компании.
Как строится финансовая модель компании в Excel.

Что такое финансовая модель компании

Попробуем разобраться в понятии «финансовая модель компании». Все очень просто: денежное выражение развития фирмы и ее описание и будет финансовой моделью. Правильно составленная модель будет учитывать и непосредственно денежные потоки, и все особенности вашей организации.

Если вы хотите перевести бизнес в финансовую модель, достаточно иметь в своем багаже знаний базовый курс математики и основы Excel. Но чтобы эта модель заработала на вас, важно представлять бизнес изнутри, понимать детали. Следовательно, владельцу компании при составлении финансовой модели останется совместить свои предпринимательские качества с азами информационно-математической грамотности.

Формирование финансовой модели предприятия, как правило, начинают с планирования доходов и расходов (постоянных и переменных). Это будет операционной частью вашей модели.

Полная финансовая модель компании состоит из ряда блоков и частей. Операционные, инвестиционные и финансовые денежные потоки – это блок планового отчета движения денежных средств. Также в модель входят отчеты о прибылях и убытках, бухгалтерский баланс.

Для чего нужна финансовая модель компании

Исходя из вышесказанного, под финансовой моделью компании мы понимаем упрощенное математическое отображение реальной финансовой стороны деятельности предприятия.

Представляя финансовую модель организации, вы пытаетесь в виде математического выражения (упрощенного по отношению к действительности) описать комплекс финансовых отношений и определенной финансовой ситуации.

В чем заключается польза финансового моделирования

Это реальная помощь для принятия управленческого решения. Рассмотрим подробнее, как использование финансовой модели на практике может улучшить качество работы компании.

В условиях рыночной экономики возрастает роль финансов в системе управления предприятием. Компания самостоятельно планирует, как будут сформированы денежные ресурсы, как они будут использоваться и распределяться. От эффективности такого рода планирования зависит сценарий деятельности фирмы под влиянием внешних обстоятельств. Финансовое планирование сегодня является главной деталью в механизме хозяйственного управления и составляет неотъемлемую часть системы управления финансами. Процесс финансового планирования состоит из разработки системы финансовых планов и плановых индикаторов в целях обеспечения деятельности компании финансовыми ресурсами и увеличения финансовой эффективности в перспективе.

Управление финансами, прежде всего, должно быть построено на анализе финансово-экономического состояния с учетом стратегии и тактики ведения хозяйственной деятельности в среднесрочной перспективе. Конкретные виды финансовых планов разрабатываются именно на основе выстроенной финансовой стратегии и политики. Совместить приоритеты развития компании с интересами предприятий-партнеров, сформировать необходимый поток денежных поступлений для достижения стратегических целей, сохранить бюджет и вместе с тем постоянно держать планку высокой платежеспособности – такие важнейшие управленческие проблемы и другие задачи помогает решить финансовое планирование.

В процессе финансового планирования ставятся следующие задачи:

Конкретизировать оптимальную структуру источников дохода деятельности организации.
Определить способы эффективного вложения капитала.
Сформировать бюджет производственной, инвестиционной и финансовой деятельности.
Выявить степень рационального использования финансовых средств.
Соблюсти интересы акционеров и других инвесторов.
Сформировать рациональные финансовые отношения с бюджетной системой, партнерами по бизнесу и прочими контрагентами.
Осуществить поиск резервов увеличения доходности организации.
Выявить ориентиры развития предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Обосновать целесообразность и экономическую эффективность планируемых инвестиций.
Осуществлять контроль над финансовым состоянием предприятия.

Таким образом, финансовое планирование имеет большое значение для любой компании:

Помогает воплотить выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых индикаторов.
Предоставляет возможность выявить жизнеспособность конкретных финансовых проектов.
Служит инструментом получения внешнего финансирования.

Финансовое состояние компании – это такая экономическая категория, которая отражает состояние материальных вложений в процессе их кругооборота и способность субъекта хозяйствования к саморазвитию на фиксированный момент времени, т.е. возможность финансировать свою деятельность.

Оно определяется обеспеченностью денежными ресурсами, необходимыми для нормальной работы предприятия, целесообразностью их вложения и эффективностью расходования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Финансовое состояние предприятия зависит от разнообразных условий: выполнения производственных планов, снижения себестоимости продукции и роста доходов, повышения эффективности производства, а также от факторов, действующих в сфере обращения и связанных с организацией оборота товарных и денежных фондов (улучшение взаимосвязей с инвесторами, покупателями продукции, совершенствование процессов реализации и расчетов).

Рассказывает практик

Финансовая модель – более гибкий инструмент, чем стратегический бюджет

Наталья Орлова ,

финансовый директор ОАО ТД «ТЦ-Поволжье», Саратов

Стратегический бюджет текущего календарного года нельзя брать в качестве безусловного ориентира. Это объясняется тем, что невозможно предусмотреть развитие событий в долгосрочной перспективе. Может измениться направление и интенсивность независящих от компании параметров. Это, например, безработица, платежеспособность покупателей, уменьшение объемов продаж. В связи с этим следует использовать механизмы финансового моделирования для выстраивания разных сценариев деятельности организации, которые будут зависеть от влияния внешних обстоятельств. Финансовые модели необходимо создавать на основе бюджетов с такой же степенью детализации статей. Это поможет максимально точно и эффективно выявить зависимости и разделить планируемые затраты на постоянные и переменные. Следовательно, финансовая модель компании – это производная стратегического бюджета, но более гибкая, подстраивающаяся под изменившиеся обстоятельства.

Как разрабатывается финансовая модель компании

Основа финансовой модели должна учитывать все условия, которые оказывают влияние на деятельность организации. Эти условия делятся на две группы: внутренние и внешние. Извне, например, на компанию могут влиять макроэкономические показатели, ставки налоговых платежей. Внутри фирмы на деятельность могут влиять прогнозные и фактические данные по объемам производства и оказания услуг, инвестиционные программы, политика дивидендных выплат, графики привлечения и погашения финансовых обязательств и т. д.

Этапы формирования финансовой модели

Сбор пакета стартовой информации.
Структурирование.
Создание сценариев.
Вывод в блок «Управление» регулируемых параметров.
Разработка «расчетного механизма».
Планирование выходных форм финансовой отчетности.
Планирование ключевых показателей деятельности.
Анализ чувствительности.

При формировании финансовой модели используется так называемый сценарный подход, который позволяет представить и создать различные сценарии развития событий, проанализировать определенную версию, сравнить похожие сценарии, скомпоновать оптимальный вариант из нескольких. Такой подход дает возможность разработать гибкую финансовую модель, позволяющую реагировать на изменяющиеся условия.

Кроме этого, логично использовать сценарный поход по категориям, отдельно для различных направлений деятельности: вариантов производства, вариантов реализации товаров, вариантов установления макроэкономических показателей. Такая логика построения позволяет упростить решение задачи при изменении сценария развития событий. Сложная модель может не учесть всех нюансов.

После структурирования стартовой информации, ввода исходных данных, определения основных параметров управления формируется сам расчетный механизм финансовой модели. Все расчеты, которые производятся в финансовой модели, должны быть выделены в отдельный блок.

Мнение эксперта

Разработка финансовой модели основывается на принципе «от простого к сложному»

Игорь Николаев ,

финансовый директор ООО «Арлифт»

При создании финансовой модели компании следует руководствоваться принципом «от простого к сложному». Он поможет учесть все нюансы и не запутаться в количестве формул и ссылок. Поэтому лучше сначала разработать простую модель с минимумом элементов. Далее следует установить общехарактерные связи внутренних показателей и внешних параметров (например, связать спрос на продукцию и выручку, стоимость ресурсов и затраты). В таком упрощенном виде модели не особо важна точность параметров. Здесь главное – правильно установить связи между переменными. Нужно достичь такого результата, чтобы происходил автоматический пересчет при изменении исходных данных, была возможность менять сценарий. И только после этого можно детализировать все показатели, вводить дополнительные сведения.

Из каких блоков состоит финансовая модель компании

Разрабатывая финансовую модель компании, главное – найти золотую середину между минимумом показателей и максимумом информативности.

Такой компромисс может быть достигнут при блочном формировании финансовой модели. Блочный принцип построения позволяет адаптировать ее к деятельности любого предприятия.

1. Блок «Сценарные условия».

Как правило, экспертным путем создаются специальные сценарные условия развития компании: прогнозируются возможные изменения различных факторов бизнес-среды. Это могут быть внутренние и внешние факторы одновариантного и многовариантного характера.

2. Блок «Текущая деятельность».

На основе выбранных сценариев развития предприятия моделируется реальная деятельность, рассчитывается прогноз доходов и расходов, формируется прогноз прибыли и финансового потока от операционной деятельности, движение капитала и активов. По результатам проектирования выявляются положение и перспективы развития компании на текущих рынках, определяется рыночная стратегия фирмы.

3. Блок «Реализация программ развития».

Планы работы компании пополняются реализуемыми программами развития. Оценивается экономическая эффективность и производится ранжирование проектов на основе критериев эффективности. По итогам анализа формируется портфель проектов предприятия, осуществляется оценка их влияния на текущую деятельность бизнеса, рассчитывается сводная потребность в инвестиционных ресурсах.

4. Блок «Прогнозирование финансового результата».

В конечном итоге моделирования должны сформироваться прогнозируемые значения главных показателей финансовой отчетности компании, на основании чего рассчитываются дополнительные коэффициенты и показатели. Полученная модель уравнивается по критерию бездефицитности плана движения денежных средств. Одновременно выстраивается модель распределения финансов, источники и условия привлеченных средств, график погашения кредитов и займов, места и условия размещения временно свободных собственных средств.

Профессиональная финансовая модель компании: 4 главных составляющих

1. Три формы финансовой отчетности.

Прогнозные формы финансовой отчетности в финансовой модели (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств) позволяют выявлять узкие места бизнес-концепции, такие как недостаток ликвидности, рост оборотного капитала при резком росте компании. Такая модель дает возможность оптимизации потребности в финансировании и расчета схемы возврата долга при различной конъектуре рынка.

2. Обоснование ставки дисконтирования.

Решающими факторами, влияющими на стоимость бизнеса, являются ставка дисконтирования и темпы роста бизнеса. Обоснование ставки дисконтирования выступает показателем качества работы оценщика; эта величина есть комбинация факторов безрисковой ставки, премии за рыночный риск, соотношения доли акционерного и заемного финансирования, рисков ведения бизнеса. Также к стоимости компании иногда применяются ряд премий и дисконтов. В зависимости от целей проекта подбирается способ расчета ставки дисконтирования.

3. Анализ чувствительности параметров проекта.

Третий шаг дает возможность качественно проанализировать все риски проекта, найти наиболее критичные его точки, изучить финансовые показатели в зависимости от различных сценариев.

4. Прозрачная структура.

В финансовом моделировании важно сохранить баланс между уровнем детализации и прозрачностью модели. Обычно с тяжелыми, массивными моделями сложно работать нескольким пользователям, прозрачность такого варианта может быть сведена к нулю. Неправильно сформированная структура модели может оказать отрицательное влияние на привлечение финансирования.

На каких уровнях формируется финансовая модель компании

Понятно, что чем больше разница между прогнозной точкой и точкой текущего времени, тем более приближенными будут прогнозы относительно результатов деятельности компании. Это объясняется неопределенностью прогнозируемых событий.

Следовательно, при практической реализации финансовой модели предприятия необходимо выделять два методологически разных уровня (периода): плановый и прогнозный.

Плановый уровень – это отрезок времени, на который у фирмы есть или могут быть сформированы детализированные планы деятельности. При этом такие планы не содержат в себе больших погрешностей и их формирование не сопряжено с неприемлемыми для компании затратами, т.е. плановый уровень характеризуется наличием максимально детализированной и сравнительно точной информации относительно будущей финансово-хозяйственной деятельности организации.

Прогнозный уровень – это отрезок времени, не охваченный детальными планами. При этом формирование планов сопряжено с высокой степенью недостоверности и (или) большими затратами. Информация прогнозного уровня носит более обобщенный характер и часто обладает достаточным уровнем неопределенности.

Особенности информации, имеющейся в распоряжении менеджмента на каждом из этих уровней, заставляют использовать определенные методы для разработки финансовой модели. Например, в плановом периоде оказывается возможным построить детализированную финансовую модель, напрямую исходя из планов деятельности предприятия. А в прогнозном периоде показатели хозяйственной деятельности должны моделироваться в агрегированном виде, а в случаях отсутствия достоверной информации или когда мнение экспертов носит противоречивый характер, они могут быть оценены вероятностными методами.

Финансовая модель компании, описывающая связи и алгоритмы расчета показателей, разрабатывается, тестируется и верифицируется на наборе фактических данных нескольких предыдущих периодов.

При этом длительность планового и прогнозного периодов различна для каждого предприятия и определяется исходя из соображений целесообразности и имеющейся информации.

В основе формирования прогнозных форм отчетности (прогнозные отчеты о финансовых результатах, движения денежных средств и прогнозный бухгалтерский баланс) лежит система аналитических уравнений, в агрегированном виде описывающих основные хозяйственные и финансовые процессы компании, позволяющая отследить их влияние на итоговые результаты работы. Эти уравнения лучше группировать в блоки в соответствии с основными видами деятельности организации: операционной, инвестиционной и финансовой.

Особенности построения финансовой модели компании в зависимости от цели

1. Финансовая модель для привлечения кредитов.

Приоритетом финансовой модели для получения кредита будет стабильность денежного потока предприятия и отрегулированная во времени схема возврата долга. Важными показателями также являются показатели ликвидности и уровня долговой нагрузки. Если финансовая модель строится для компании с историей, то основным источником информации будут являться бухгалтерская отчетность и расшифровки счетов. Прогнозная форма отчета о движении денежных средств будет главной формой для анализа и работы. Кроме этого, в модели проводится анализ чувствительности.

2. Финансовая модель для привлечения инвестиций.

В финансовой модели для привлечения инвестиций важны такие формы финансовой отчетности, как баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств. Инвесторы обращают внимание, прежде всего, на экономику проекта, показатели рентабельности и сроки окупаемости. Но для успешного привлечения инвестиций требуется грамотное структурирование проекта, поэтому также важны баланс (для анализа активов предприятия) и отчет о движении денежных средств (для разделения финансирования на транши). Очень важна и детализация структуры инвестиций.

3. Финансовая модель для оценки стоимости компании.

При разработке финансовой модели для оценки стоимости компании наиболее важными пунктами является владение всем арсеналом методик оценки стоимости предприятия. Стоимость может резко возрастать в зависимости от изменения ставки дисконтирования, изменения ключевых предположений. Качество работы профессионального оценщика состоит в том, чтобы быстро и эффективно согласовать стоимость фирмы.

4. Финансовая модель для формирования стратегии развития предприятия.

При разработке финансовой модели для целей формирования стратегии развития предприятия детально анализируется рынок (размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции). В таких случаях редко удается обойтись кабинетными исследованиями, требуется практическое изучение ценовых предложений конкурентов, ассортиментной политики. В ходе изучения отрасли определяются ключевые показатели и индикаторы эффективности деятельности. Одновременно требуется анализ управленческой отчетности компании для выявления резервов роста.

5. Финансовая модель для оптимизации затрат.

Если вы разрабатываете финансовую модель по оптимизации затрат, в первую очередь следует проанализировать показатели эффективности и эффективные бизнес-модели, после чего сравнить полученные данные с показателями вашей фирмы. Немало времени уйдет на анализ управленческих отчетов организации. Вам потребуется проанализировать, насколько рентабельны те или иные сегменты, изучить отдельные типы расходов, такие, например, как затраты на персонал и оплату электроэнергии. Вероятнее всего, понадобится смоделировать уровень загрузки мощностей.

6. Финансовая модель для целей реструктуризации и формирования антикризисной стратегии предприятия.

Финансовая модель для формирования антикризисной стратегии предприятия является очень сложной моделью, так как одновременно приходится рассматривать несколько сценариев: возможные сценарии развития, оптимизации затрат, ликвидации или продажи организации. В данной модели важны все формы отчетности. Ведь баланс позволяет увидеть оставшиеся активы компании и долги. Отчет денежных средств позволит проконтролировать наличие денежных средств и спрогнозировать кризисы ликвидности. Отчет о прибылях и убытках делает акцент на рентабельности предприятия.

Мнение эксперта

Финансовое моделирование для увеличения продаж

Максим Захаров ,

независимый эксперт в области организационного развития

Нередко происходит так, что предприятие ведет успешную деятельность довольно долго, и его структура при этом не меняется. Это достигается за счет таланта и обаяния директора или собственника. Но впоследствии выясняется, что существует ряд организационных проблем и финансовых пробелов. Как нужно поступать коммерческому директору, чтобы приблизиться к запланированным показателям, какими инструментами при этом пользоваться?

На производственное предприятие, специализирующееся на выпуске нефтеналивного оборудования, наняли нового коммерческого директора. Акционеры поручили ему повысить уровень продаж в два раза, сохранив при этом установленный норматив рентабельности. Результаты маркетингового анализа показали, что предпосылки к развитию и росту есть. Однако внутренним процессам самой компании требовались изменения, поскольку на заводе не было системного управления продажами, маржой и выручкой. В течение последних 15 лет предприятие сохраняло свои позиции лишь благодаря тому, что директор был осведомлен о рыночных тенденциях. Работы на производстве велись бесперебойно, и товары расходились в кратчайшие сроки. Однако позже дела компании ухудшились – склад оказался переполненным. Потребители не хотели покупать типовую продукцию и делали спецзаказы, выдвигая к ней особые требования. Необходимо было полностью поменять стратегию, перестроить систему планирования продаж и создать полноценный коммерческий департамент, который отвечал бы за маржу от основной работы и влиял на ее размер.

Компания начала моделировать продажи, что и позволило ей приблизиться к запланированным показателям. Благодаря моделированию организация начала стабильно поддерживать оборотный капитал и смогла выделить финансовые средства для выпуска новой продукции.

Разрабатывая финансовую модель для этой компании, мы решили начать декомпозицию с интегрального результата всего предприятия – ROI (окупаемость инвестиций в фирму). Так как организация является частью группы компаний, акционеры каждый раз решали, в каком активе сфокусировать инвестиции, чтобы получить максимальную прибыль.

Если рассчитывать ROI для всех активов группы, принимать решения будет проще. Вкладывать основную часть средств нужно туда, где ROI наиболее высокий.

Следует понимать, что для разных компаний приоритеты могут быть разными. На первом уровне декомпозиции модели достижения результата выделены два фактора, от которых зависит ROI организации:

степень рентабельности продаж;
оборачиваемость активов.

На втором уровне декомпозиции каждый из факторов первого уровня сам превращается в результат, требующий раскрытия. Например, на уровень рентабельности продаж напрямую влияет чистая прибыль компании и выручка от продаж продукции, а на оборачиваемость активов – выручка от продаж и суммарная стоимость активов.

Как строится финансовая модель компании в Excel

Каждый бизнес-план нуждается в финансовых расчетах. И самый удобный инструмент для этого – табличный процессор Excel. Популярность программы объясняется простотой использования и многофункциональностью. Рассмотрим некоторые возможности редактора, которые будут полезны при составлении бизнес-модели.

Финансовая модель в Excel состоит из следующих частей: входящие (исходные) данные, которые модель преобразует в отчетные с помощью заложенных в ней расчетных алгоритмов (формулы и макросы Excel).

Рассмотрим все элементы подробнее.

1. Входящие данные.

Входящие данные бывают двух типов.

Во-первых, изменяемые показатели – те показатели, которыми пользователь модели будет управлять. В реальности это должны быть действительно те показатели, которые можно изменять: количество и ассортимент выпуска продукции, цена, число нанимаемых сотрудников и т. д.

Неизменные данные – это показатели, которые для данной модели будут приняты условно неизменными. Обычно это внешние для организации факторы: курсы валют, цены поставщиков, уровень инфляции, необходимый размер инвестиций для рассматриваемого инвестпроекта и т.д. Кроме того, сюда относятся показатели, которыми компания может управлять, но их изменение выходит за рамки данной модели. Например, средняя величина отсрочки платежа поставщикам или сумма административных затрат.

2. Расчетные алгоритмы.

Расчетными алгоритмами называют формулы, макросы и промежуточные таблицы расчета модели.

3. Отчетные данные.

Отчетные данные – это готовая информация, на основе которой принимают решения по моделированию. К отчетным данным относят отчеты и отдельные финансово-экономические показатели, наглядно оформленные для пользователей модели.

Если речь идет о создании финансовой модели компании, то в роли отчетных данных здесь, как правило, выступает набор мастер-бюджетов (БДР, БДДС, баланс) и ряд показателей, которые определяет специфика работы фирмы (уровень рентабельности, ROI, ROCE и т. д.).

Пример построения финансовой модели предприятия в Excel

Обычно у компаний производственной отрасли самыми сложными являются финансовые модели (ФМ). Чтобы создать в Excel качественную наглядную финансовую модель организации, следует, прежде всего, сформировать элементы основных блоков данных и определить их последовательность. Остановимся на процессе создания финансовой модели фирмы в Excel подробнее и приведем конкретные примеры.

Этап 1. Определяем общие условия ФМ в Excel.

На начальном этапе разработки ФМ компании определяют назначение модели, в том числе масштабы планирования, временные отрезки, условия перерасчета, выходные отчеты. Цель выработки финансовой модели устанавливает ее основной пользователь. Как правило, это специалист, руководящий проектом, или директор предприятия. Что касается технических условий структуры, их определяет автор ФМ. Эта роль обычно отводится финансовому директору.

Задача:

Создать ФМ с интервалом в 1 год и горизонтом в 5 лет на основании заданных предпосылок. На отдельной странице эти предпосылки можно менять вручную. Пересчет модели должен быть автоматическим.
Выходные формы: ББЛ (бюджет по балансовому листу, прогнозный баланс), БДР, ДДС проекта и итоговый финансовый поток каждого владельца акций, анализ эффективности инвестиций для мажоритарного акционера.

Итак, основные рамки формата определены. Далее переходят к текстовому описанию проекта. Описывают все его параметры, в частности, сам проект, технологии и предпосылки для создания.

Проект: выпуск покрытий из полимера на основе базальтового наполнителя.

В производственной технологии есть несколько основных ступеней.

Технология:

Сначала производят базальтовый наполнитель (чешую). Для этого базальт плавят в печи, а затем разбрызгивают его струи на центрифуге. В результате получают товарную чешую необходимой фракции и побочную продукцию (чешую другой фракции) вместе с отходами (воздух отсасывает все, что летит с центрифуги; сортировка происходит в циклонах).
Товарную чешую смешивают со смолой №1 на дисольверной (линии смешивания). Это этап выпуска покрытия из полимера.
Побочный продукт соединяют с другой смолой №2 на линии смешивания. В результате получают наливные полы.
Готовый продукт заливают в бочки по 50 кг и отправляют на склад готовых товаров.

На данном этапе также приводятся предпосылки, в том числе:

объем инвестиций;
состав инвесторов;
ключевые затраты;
условия производства;
параметры оборачиваемости рабочего капитала.

Обозначают объем продаж и цены, которые могут быть распределены по 4 основным группам. Первая группа – инвестиции, инвесторы и постоянные расходы. Вторая – описание производственного процесса. Третья – план продаж. Четвертая – цены на сырье, ресурсы и материалы.

Инвестиции, инвесторы, постоянные расходы.

Здесь указывают, из какого источника поступают финансы и на каких условиях (возврат), а также объем, график капитальных вложений и постоянные (фиксированные) расходы проекта.

Капитальные вложения. Стоимость капитальных затрат составляет 100 млн руб. с НДС.
Структура акционеров. Мажоритарный акционер = 80 %, миноритарный = 20 %, УК = 1 млн руб.

Деньги на проект: от мажоритарного акционера через займ под 15 %, после возврата ему займа с процентами (по мере возможности) – дивиденды.

Постоянные затраты. ФОТ = 2 млн. руб. ежемесячно включая СВ; Общехозяйственные = 0,5 млн. руб. в месяц.

В описании производственного процесса упоминают о режимах работы оборудования, в том числе нормах общепроизводственных расходов электроэнергии. Противоречий с указанной ранее технологией быть не должно.

Производство.

Печь работает круглосуточно без перерывов, 200 суток в году (периодичность остановок – раз в месяц). Объем потребления электроэнергии – 200 кВт/час. Объем исходящего базальта в струе – 80 кг/час.
Количество базальта, выгорающего в печи, составляет 10 %.
Центрифуга работает 50 минут каждый час круглосуточно, после чего ее вытаскивают из-под струи и охлаждают. Базальт в это время льется в отход (закрытие слива невозможно).
После очистки с центрифуг в сортировку попадает: 10 % товарной чешуи, 30 % побочных изделий, 60 % отходов.
Энергия, потребляемая на линии смешивания – 80 кВт/час.
Производительность линии смешивания – 800 кг/час по готовому продукту.

План продаж: устанавливают стоимость и объемы продаж. Также обозначают допустимую динамику запасов на складе готовых товаров.

Продажи равны производственным объемам.
Цена полимерного покрытия – 400 руб./кг с НДС.
Стоимость наливных полов – 300 руб./кг с НДС.

Стоимость сырья, материалов и ресурсов.

Завершающая ступень формирования вводных – установка стоимости сырья, материалов и ресурсов, а также определение предпосылок влияния рабочего капитала на проект.

Стоимость электроэнергии – 2,5 руб. за 1 кВт/час с НДС.
Стоимость 1 бочки – 50 руб. с НДС.
Стоимость базальта с доставкой – 10 руб./кг с НДС.
Стоимость смолы №1 для полимерного покрытия – 50 руб./кг с НДС.
Состав полимерного покрытия – 60 % смолы №1, 40 % товарной чешуи.
Стоимость смолы №2 для наливных полов – 30 руб./кг с НДС.
Состав наливных полов – 60 % смолы №2, 40 % побочного продукта.

Рабочий капитал:

Оборачиваемость запасов – 30 дней.
Оборачиваемость кредиторской задолженности – 15 дней.
Оборачиваемость дебиторской задолженности – 60 дней.
Со второго года работы выпуск печи повышается на 30 % без дополнительных расходов.
Со второго года выход чешуи – 30 %, побочного продукта – 30 %.

Этап 2. Демонстрация используемой технологии.

Многие финансовые модели имеют недостаток – это визуализация информации. Именно поэтому рекомендуется пользоваться наглядной схемой производства – от момента закупки сырья до выпуска готовых товаров с учетом создания промежуточной продукции, этапов формирования бракованных товаров или отходов. Благодаря такому подходу, можно утвердить стратегические принципы работы производства без особых ошибок и узнать о «слабых местах» (минус производственных мощностей в цепи технологического процесса) в используемой технологии (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Пример схемы производства, который нужен при формировании ФМ компании в Excel

Этап 3. Ввод информации.

После внесения информации на два листа финансовой модели (об условиях и технологии (рис. 1)) наступает время сформировать базу данных на листе №3 «Вводные». Это заключительная часть ввода сведений. Последующая отчетность, в том числе о затратах на производственные цели, БДР, БДДС, ББЛ, дивидендах акционеров, эффективности проекта, будет формироваться в автоматическом режиме.

На листе «Вводные» вся введенная ранее информация превращается в цифры. Это основная рабочая область модели. Представление информации разделяют цветовыми зонами на «ручной ввод» и «автопересчет». В шапке указывают интервалы формирования информации.

Рисунок 2. Представление информации в финансовой модели

Единицей измерения лучше сделать рубли, чтобы не возникло ошибок при изменении разрядности данных. Характер листа – технический. В него включают различные значения (цену на сырье, сведения о взносе в уставной капитал). Показатели, разрядность у которых более высокая, лучше занести в итоговую отчетность, которая будет формироваться в автоматическом режиме.

При создании этого блока все условия разбивают на составные элементы. Так, «обороты с НДС» необходимо записать как «обороты без НДС» и «НДС с оборотов». Очень важно в Excel занести всю информацию в виде простых элементов.

Значительный блок производственных расчетов выстроен в соответствии с визуализированной технологией: подсчитаны затраты по эксплуатации каждого производственного участка, сырью и промежуточным продуктам.

Вводную информацию по выручке задают только ценой, так как присутствует условие об отсутствии запасов готовых товаров на конец периода (года). Сведения об оборачиваемости будут отражены как остатки рабочего капитала в прогнозном балансе с дальнейшим расчетом динамики РК в БДДС.

Рисунок 3. Информация по выручке в финансовой модели

Этап 4. Формирование затрат на производство.

Следующий рабочий лист, «Производство», нужен, в первую очередь, чтобы контролировать данные. Благодаря ему, выявлять ошибки становится намного проще. Параметры данного листа почти идентичны параметрам из вводных производственного блока. Однако в данном случае информация выражена кумулятивно в заданном интервале.

По результатам заполнения этого листа получаются абсолютные сведения по затратам на материалы, объемам промежуточных изделий, отходам/бракованных и готовых товаров в заданном периоде.

Этап 5. Формирование основной отчетности (БДР, БДДС, прогнозного баланса).

На завершающем этапе формирования самый сложный процесс – выстраивание алгоритма связи вводной информации с основной отчетностью (БДР, БДДС, ББЛ). Вначале создают шаблоны с необходимыми статьями. Для упрощения задачи отчеты делают максимально сжатыми. Для формирования финансовой модели на несколько лет нет необходимости подробно расписывать информацию. На практике это не принесет пользы.

Бюджет движения денежных средств (косвенный).

При заполнении основной отчетности лучше начать с БДДС, перенеся сведения о финансировании проекта (взнос в уставный капитал и займ) с листа «Вводные», и сразу же отобразить данные о капитальных вложениях. Также требуется определение условного остатка на конец периода (рекомендуется сделать его одинаковым для всех периодов) для добавления расчета привлечения/погашения заемных средств в течение срока реализации проекта. После создания потоков по «нулевому» (инвестиционному) периоду, в котором не осуществляется операционная деятельность, вводятся данные последующих лет.

О чистой прибыли можно узнать из БДР, об «Изменении рабочего капитала» – из прогнозного баланса. Статья «Корректировка НДС» относится к расчетам по покупке основных средств и других внеоборотных активов.

Самым сложным разделом в БДДС в части формул является выстраивание алгоритма дополнительного финансирования и выплат дивидендов. Для этого необходимо создание блока с данными по долгу и начисленным за соответствующее время процентам. В обозначенном примере с начала существования проекта присутствует долг в 100 млн. рублей. Одной из целей проекта является погашение этого долга в течение 5 лет. Чтобы рассчитать сумму погашения за год, необходимо использовать формулу ЕСЛИ(И):

ЕСЛИ (И («Долг на начало периода» > 0; «Долг на начало периода» > «Денежный поток от операционной деятельности» - «Проценты за прошлый период»); «Денежный поток от операционной деятельности» - «Проценты за прошлый период»; «Долг на начало периода»).

Данная формула позволяет:

определить, есть ли задолженность, которую нужно погасить при профиците бюджета;
задать условие, при котором задолженность превышает профицит;

Если перечисленные выше условия соблюдаются, задолженность погашается на величину профицита. При несоблюдении данного условия задолженность погашается полностью.

Следует подчеркнуть, что в более сложных ситуациях применяют несколько иную, откорректированную формулу.

Когда погашается задолженность в полном объеме, начинается выплата дивидендов по той же схеме, при помощи классической функции «ЕСЛИ». Если «Денежный поток от операционной деятельности» (за вычетом выплаченного долга и процентов) превышает 0, эту сумму выплачивают как дивиденды. В иных ситуациях выплата дивидендов не происходит.

Бюджет доходов и расходов.

В сравнении с бюджетом движения денежных средств бюджет доходов и расходов формировать намного легче, и занимает это меньше времени. Вся информация берется с листов «Вводные» и «Производство». Нужно откорректировать выручку и затраты на НДС. Об элиминации НДС в бюджет доходов и расходов можно подумать уже на стадии формирования вводных, то есть обозначать цены с НДС (для БДДС) и без НДС (для БДР). Затраты по процентам транслируются из БДДС, а чистая прибыль – из БДР в БДДС. Во избежание циклической ссылки добавляют расчетный блок (Долг, Проценты) в БДДС.

Бюджет по балансовому листу.

При заполнении бюджета по балансовому листу информацию сначала заносят в листы «Вводные» и «БДДС». В данном случае следует помнить, что используются коэффициенты рабочего капитала, поскольку эти данные являются основой для расчетов значений элементов рабочего капитала (запасов, дебиторской и кредиторской задолженностей) в БДДС.

Дополнительный столбец в бюджете по балансовому листу – проверка валюты баланса, которую вычисляют как разность актива и пассива. Чтобы визуализировать сведения, пользуются условным форматированием, при котором отсутствие разности актива и пассива будет окрашиваться, например, зеленым цветом.

Этап 6. Оценка инвестиций.

Заключительный этап формирования финансовой модели компании в Excel – лист с оценкой инвестиций. В данном случае классифицируются финансовые потоки каждого из партнеров, при этом учитываются вклад в уставной капитал, дивиденды, займы и проценты. Базой для формирования является бюджет движения денежных средств. Норму доходности рассчитывают, используя функцию «ВСД».

Рисунок 4. Лист оценки инвестиций в ФМ компании в Excel (пример)

Как внедряется финансовая модель компании

Финансовую модель (бюджет) компании внедряют в несколько этапов:

Подготовка (на этой стадии выбирают концепцию, разрабатывают методическое обеспечение, обучают сотрудников предприятия).
Ввод (определяют технологии, процедуры и регламенты бюджетирования, готовят комплект организационно-распорядительной документации).
Автоматизация (компания выбирает программное обеспечение, соотносящееся со спецификой ее работы и технологией бюджетирования).
Эксплуатация (предприятие составляет бюджеты, контролирует и оценивает то, как их исполняют, вносит коррективы при необходимости, а также меняет технологию и процедуры).

Если выпадает хотя бы один из этих составных элементов, внедрять и эксплуатировать финансовую модель становится намного труднее, или же она вовсе перестает функционировать.

Как может быть автоматизирована финансовая модель компании

Автоматизация ФМ связана с выбором основного подхода по применению программного обеспечения для планирования финансовых потоков и бюджета предприятия.

В данный момент сформировалось два подхода к применению программных средств для планирования финансовых потоков и бюджета.

Основа первого – развитие средств, то есть пользовательского интерфейса. Почти все приложения данного типа – это различные электронные таблицы. Подобные системы предназначены для небольших бюджетов. Создают их, как правило, непосредственно пользователи (обычно в Excel) или специализированные разработчики. Стоимость систем обычно невысокая.

Второй подход – применение модулей бюджетирования, встроенных в корпоративные информационные системы. Базируются такие модели на принципах групповой работы, и с их помощью можно различными методами собирать информацию. Благодаря модулям планируют бюджет в разных компаниях разного размера. Они открыты, масштабируемы – словом, имеют все характеристики крупных систем. Чтобы внедрить такие системы, нужно немало времени и финансовых средств. Однако их использование – единственный разумный вариант для крупных организаций.

Информация об экспертах

Игорь Николаев , финансовый директор ООО «Арлифт». Проводит консультации на тему корпоративных финансов компаний, участвует в ряде бизнес-проектов. Автор нескольких десятков статей на тему финансового менеджмента в ряде ведущих российских финансовых журналов, таких как «Финансовый директор», «Консультант», «Управление корпоративными финансами» и др.

Максим Захаров , независимый эксперт в области организационного развития. Максим Захаров окончил Московский физико-технический университет (факультет систем анализа и управления) в 2009 году. Специалист-практик в области построения систем управления (в том числе управления продажами) на предприятиях различных отраслей. Среди клиентов «Альфа Страхование», Газпромбанк, «Интер РАО ЕЭС».

Привет, Хабр!

По вертикали у нас идут разные блоки – общий, расходы, доходы, показатели. В строках дан план развития студии на 1 год с разбивкой по месяцам. Все денежные значения указаны в тысячах рублей.

В первом блоке указаны общие значения – расход, доход и прибыль. Расход и доход получаются простой суммой показателей в соответствующих блоках. Тут все понятно, подробно останавливаться не будем.

Блок расходов

Разберем более подробно основные статьи расходов студии:

ФОТ – непроизводящие ресурсы . Это директор и менеджеры – те сотрудники, время которых мы не продаем клиенту. В начале календарного года их два – директор и менеджер проектов, потом добавляется еще один менеджер проектов и человек на роль account/sales – чтобы разгрузить директора.
В ячейках указаны зарплаты сотрудников «на руки». Довольно скромные суммы говорят о том, что наша модель подходит в большей степени региональной студии.
ФОТ – производящие ресурсы . Сотрудники, время которых мы продаем клиенту. Начинаем мы с дизайнера, разработчика, технолога и контент менеджера. В течение года их зарплаты растут. Также в течение года к ним добавляется еще по два дизайнера, разработчика, верстальщика и еще один контент-менеджер.
Общий ФОТ – сумма зарплат производящих и непроизводящих сотрудников – двух предыдущих показателей. Детализацию по фоту можно свернуть, чтобы не мешала (плюсик над блоком).
УПР + налоги . Некое сводное значение, куда мы закладываем налоги, аренду офиса, бухгалтерское обслуживание и прочие условно-постоянные расходы. Для упрощения модели мы ставим прямую зависимость этого показателя от общего ФОТ сотрудников (они, и правда, тесно связаны). Начинаем мы с довольно низкого коэффициента – 40% от ФОТ, а к концу года наши издержки возрастают – и мы платим по этой статье 60% от ФОТ.
Организационные и неучтенные расходы . Проставляем значения руками, исходя из общей адекватности происходящего.
Маркетинг . В данной модели мы подаем значения маркетингового бюджета руками. В результате, учитывая необходимость продавать 100% ресурсов – меняются показатели стоимости сайта и трудозатрат на сайт. Можно поступить на оборот – зафиксировать типовые стоимости – и посмотреть, какой маркетинговый бюджет потребуется на достижение целей по выручке. Как видно в нашей модели – бюджет на маркетинг растет не очень быстро: с 30 тысяч рублей в месяц до 100.

Таким образом, из суммы этих показателей получается общий объем расходов и объема доступного нам производства. Именно эти показатели мы подаем как цель – мы хотим в рамках плана вырасти до таких значений, сохраняя прибыльность компании и имея жестко фиксированный маркетинговый бюджет.

Блок доходов

Переходим к блоку доходов. Он напрямую связан со следующим блоком – основных показателей. Все статьи доходов нашей студии деляться на три типа:

Новые проекты (от новых клиентов, пришедшим к нам по нашим маркетинговым активностям). Сумма равна количеству новых клиентов, умноженному на среднюю стоимость сайта.
Дозаказы от текущих клиентов . Это проекты, которые мы продали с помощью нашего клеевого клиентского сервиса уже по текущим клиентам, находящимся у нас на поддержке. Значение равно количеству дозаказов, умноженному на среднюю стоимость сайта.
Поддержка . Доход от абонементов саппорта. Равен произведению количества клиентов на поддержке на стоимость абонемента.

Константы и показатели

Наверное, один из важнейших блоков плана. Давайте внимательно посмотрим, что и как. Все эти значения так или иначе влияют на блок доходов.

Объем производства (в часах) – усредненный показатель, количество текущих производящих сотрудников, умноженное на 160 часов в месяце.
K – коэффициент overhead . Один из важнейших KPI студии. Он показывает, на какой коэффициент мы должны умножать зарплаты сотрудника, чтобы оставаться в прибыли. Т.е. если мы платим дизайнеру на руки 1 рубль в час, а K=3 – то клиенту час этого дизайнера мы должны продавать за 3 рубля.
Считается K таким образом: Мы берем общим объем расходов компании, делим его на долю ФОТ производящих ресурсов и умножаем на 1,25 – желаемую норму прибыли нашей компании. Коэффициент прибыл зашит a формуле и не меняется в течение года.
Хорошо видно, что даже при таком быстром росте K находится в приемлемых для рынка пределах – в диапазоне от K=3,3 до K=3,6.
Клиентская стоимость производства в месяц . То, на какую сумму мы должны закрыть работ, чтобы продать 100% наших ресурсов. Считается умножением ФОТ производящих ресурсов на коэффициент K.
Уровень загрузки производства . В нашей модели – 100%, значение нигде особо не используется.
Cost Per Lead . Начинается блок маркетинговых показателей. Стоимость лида – среднее значение стоимости привлечения качественной клиентской заявки на наши услуги (с которой можно продолжать пресейл). Значение подается руками и растет в течение года. Диапазон от 2 до 5 тысяч рублей за качественный лид – вполне достижимый по рынку показатель (учитывая невысокий ценовой сегмент, в котором работает наша студия).
Leads . Количество этих самых клиентских заявок. Считается делением маркетингового бюджета на стоимость лида.
Конверсия продажи новых клиентов . То, с какой вероятностью мы продадим проект. Значения подаются руками и растут в течение года (наша компетенция растет). Диапазон конверсии в 20%-30% является достижимый, учитывая, что в лиды мы записываем только качественные клиентские обращения.
Новые проекты . Количество новых проектов/клиентов за месяц. Считается умножением количества лидов на конверсию продажи новых клиентов. За год значение удваивается – с 3 до 6.
Конверсия в поддержку. То, с какой вероятность клиент после создания первого проекта станет нашим текущим – будет платить абонемент и с некоторой вероятность заказывать новые проекты. Значение подается руками. 20% - вполне средний показатель для сегмента.
Churn Rate – показатель оттока. Какой процент наших текущих клиентов уйдет от нас в течение месяца. Это неизбежно, и 10% - приемлемое для рынка значение.
Клиенты в поддержке . Количество наших текущих клиентов. Значения первого месяца подано руками – мы стартуем с 5 текущими клиентами. Далее количество считается следующим образом: Мы учитывает отток из базы по значению следующего месяца (-10% каждый месяц) и прибавляем число новых клиентов. Это один из важнейших показателей. Мы видим, что по нашему плану он растет с 5 до 9 постоянных клиентов.
Конверсия в дозаказы . Вероятность того, что наш текущий клиент закажет в данном месяце нам новый проект. Подается руками. 20% - хороший показатель для рынка (немного оптимистичный).
Дозаказы проектов . Количество проектов от текущих клиентов. Произведение количества клиентов на поддержке на конверсию в дозаказы.
Всего проектов в месяц. То, сколько наша студия делает проектов в месяц. Важнейший показатель, равен сумме новых и дозаказов. Растет в течение года с 4 до 8 проектов. Вполне достижимый показатель. Учитывая, что мы делаем небольшие сайты. Напомним, в наших допущениях мы считаем, что производство проекта занимает всего месяц.
Средняя стоимость проекта . Мы рассчитываем этот показатель динамически, учитывая, что продаем 100% ресурсов и имеем фиксированный бюджет на маркетинг. Стоимость равна общей клиентской стоимости производства в месяц, деленной на количество проектов. Мы видим, что диапазон меняется с 100 до почти 200 тыс. за проект. Для небольшого сайта в регионах – вполне ок.
Средний объем проекта в часах . Насколько качественно мы прорабатываем проект? Значение равно общему объем производства в часах, деленному на количество проектов. Диапазон 160 – 230 часов – вполне приемлем (учитывая нахлест этапов), и мы видим, что трудозатраы растут (это, в том числе, позволит нам продавать дороже, как того требует план).
Абонемент в поддержке . Минимальный объем средств, который текущие клиенты платят за обслуживание в нашей компании. Подается руками и растет с 10 до 15 тыс.

Применение

Данная модель подходит для простого расчет плана небольшой студии. Очень важно понимать, какие значения мы подаем «на вход», а какие – рассчитываем с помощью средних показателей и воронки продаж.

Сейчас мы подали на вход расходы (рост штата) и маркетинг – в результате посчитали среднюю стоимость проекта и объем трудозатрат. Могли поступить наоборот – и посчитать маркетинг. Могли подать на вход маркетинг и среднюю стоимость – и увидеть, какие ресурсы производства нам потребуются.

Работа над боевым планом студии – во многом медидативное занятие. Вы ставите коэффициенты меняете их, смотрите, что выходит, просчитываете разные варианты.

Конечно, представленный образец – только заготовка. Реальный план будет сложнее. Что-то вы уберете, что-то добавите. Уберете допущения, который мы сделали в нашей модели.

Не менее важно формировать отчеты по факту – во многом, после их анализа вы сможете скорректировать модель, уточнить показатели, подаваемые «руками» - и сформировать годный боевой вариант, который позволит вам эффективно развивать свой digital-бизнес.

Заключение

Мы также сняли видео-лекцию по теме бизнес-плана, она хорошо дополняет данный материал. Чтобы посмотреть этот ролик (а также другие лекции цикла) - зарегистрируйтесь на

Николаев И.А. - Финансовый директор. - 2009. - № 6.

Бюджетирование в традиционном виде сегодня практически потеряло свою ценность. Ситуация на рынках меняется так быстро и непредсказуемо, что бюджет устаревает еще до своего утверждения. Не потерять контроль над управлением компанией и ее деньгами поможет финансовая модель, которую несложно создать в Excel, не тратясь на дорогостоящие информационные системы.

Финансовая модель компании - это набор взаимоувязанных показателей, характеризующих деятельность компании. Цель ее создания - иметь возможность мгновенно просчитать влияние тех или иных изменений на финансовое состояние и результаты деятельности предприятия. Именно поэтому при построении финансовая модель преимущественно наполняется не значениями, а уравнениями и формулами расчетов, чтобы все зависимые характеристики автоматически пересчитывались после изменения исходных данных.

Все показатели, которые будут использоваться в модели, можно условно разбить на следующие группы: имущество (активы), обязательства (пассивы), денежные потоки (поступления и платежи денежных средств), доходы и расходы. То есть все результаты расчетов, выполненных при помощи модели, могут быть представлены в привычной форме - баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств по состоянию на произвольную (выбранную) дату в будущем.

Личный опыт

Наталья Орлова, финансовый директор ОАО ТД «ТЦ-Поволжье» (Саратов)

Наша компания столкнулась с тем, что в постоянно меняющейся ситуации стратегический бюджет, утвержденный на текущий год, не может служить единственным и безусловным ориентиром. Причина - отсутствие возможности предвидеть на долгосрочную перспективу направление и интенсивность изменений внешних параметров (роста безработицы, снижения платежеспособного спроса и как следствие падения объемов продаж). Поэтому мы активно используем механизмы финансового моделирования для построения различных сценариев деятельности предприятия в среднесрочной перспективе в зависимости от изменения тех или иных внешних параметров.

Финансовые модели создаются на базе бюджетов с той же значительной степенью детализации статей. Это помогает, на мой взгляд, наиболее эффективно определить зависимости и подразделить затраты на условно-постоянные и условно-переменные. Таким образом, финансовая модель представляет собой производную от утвержденного стратегического бюджета, но значительно более гибкую, постоянно меняющуюся в зависимости от прогнозируемых перспектив и достигнутых результатов.

Логика создания финансовой модели

Начиная создавать модель компании, лучше руководствоваться принципом «от простого к сложному», иначе в попытке учесть все нюансы есть риск запутаться в большом количестве формул и ссылок. Поэтому вполне оправдано вначале создать простейшую модель (с минимальным количеством элементов), установить связи общего характера между внешними параметрами (спрос на продукцию, стоимость ресурсов) и внутренними показателями деятельности компании (выручка, затраты, денежные потоки и т.д.). В первой итерации можно не заботиться об особой точности задаваемых параметров. На этом этапе важнее установить правильные взаимосвязи между переменными так, чтобы модель автоматически пересчитывалась после изменения исходных данных и позволяла выстраивать различные сценарии. Уже после этого можно приступить к ее развитию, детализировать показатели, ввести дополнительные уровни аналитики и т.д.

Как создать финансовую модель, описывающую операционную деятельность предприятия в Excel, посмотрим на примере компании, занимающейся оказанием услуг. Этот вид деятельности наиболее прост для моделирования (по сравнению с торговлей или производством), поскольку, как правило, подразумевает меньшее количество ключевых переменных.

Доходы. Формирование финансовой модели начинается с задания внешних параметров. Отправной точкой для дальнейших расчетов послужит план продаж, в нашем случае - оказания услуг. Для этого в Excel на одном из листов книги размещается таблица с планом продаж в денежном выражении (см. табл. 1). На этом этапе выручку можно указать «навскидку» или использовать данные прошлого года. Пока точность не имеет большого значения. Позднее при детализации модели план продаж придется доработать.

Таблица 1. План продаж, тыс. руб.

Услуги	Январь	Февраль	Март	...	Декабрь
Услуга 1	30	32	34	...	52
Услуга 2	30	32,5	35	...	57,5
Услуга 3	65	70	75	...	120
Итого	125	134,5	144	...	229,5

Расходы. Исходя из объема продаж, определяется размер переменных затрат. В самом общем виде расчет может выглядеть следующим образом:

Переменные затраты = Доля в выручке × Объем продаж

Сделаем небольшое допущение и предположим, что в примере переменными являются только затраты на оплату труда - заработная плата сотрудников полностью зависит от объема оказанных услуг, на нее уходит примерно 30 процентов выручки от реализации. Кстати, план затрат удобнее разместить на отдельном листе Excel (см. табл. 2). В нем зарплата рассчитывается помесячно как произведение коэффициента 0,3 (30% / 100%) и плана продаж на определенный месяц. Расходы на аренду и управление вводятся на первом этапе создания модели не как расчетные величины, а как фиксированные значения. В дальнейшем при детализации модели их можно будет заменить формулами, увязав с другими показателями.

Таблица 2. План затрат, тыс. руб.

Статьи затрат	Январь	Февраль	Март	...	Декабрь
Зарплата	37,5	40,35	43,2	...	68,85
Аренда	30	30	30	...	30
Управленческие расходы	50	50	50	...	50
Итого	117,5	120,35	123,2	...	148,85

Сводные планы. Как только в модели сформированы два функциональных плана - продаж и затрат, можно приступать к созданию баланса, плана доходов и расходов, а также плана движения денежных средств. Данные в них вносятся двумя способами: рассчитываются или извлекаются напрямую из операционных или функциональных планов - продаж, затрат (как в нашем примере) и других, например дебиторской задолженности, запасов, производства и пр. В Excel устанавливаются ссылки на соответствующую ячейку и страницу. Ручной ввод цифр тут недопустим (за исключением данных о начальных остатках в балансе), иначе модель просто не будет пересчитывать данные.

Не стоит перегружать планы верхнего уровня (баланс, прибыли и убытки, движение денежных средств) показателями. Лучше стремиться к тому, чтобы каждый из них мог уместиться на одном печатном листе. Зачастую трудно удержаться от соблазна расшифровать каждую цифру (например, в плане доходов и расходов расписать выручку по видам продукции, группам клиентов, каналам сбыта и т. п.). Если в план доходов и расходов включить сотню видов готовой продукции и статей затрат, это значительно затруднит его восприятие. Тем не менее с точки зрения информативности полезно подобные планы дополнять различными относительными показателями (например, в баланс внести показатели структуры активов и пассивов (удельные веса статей в валюте баланса), в план доходов и расходов - рентабельность).

В нашем примере создаются три листа, на которых размещаются по отдельности план доходов и расходов (ПДР), план движения денежных средств (ПДДС) и прогнозный баланс (ПБ). В плане доходов и расходов (см. табл. 3) строки «Операционные расходы» и «Операционные доходы» заполняются при помощи ссылок на соответствующие ячейки функциональных планов. Выручка расшифрована по видам услуг, затраты - по статьям. В этом случае такая расшифровка допустима, поскольку не утяжеляет восприятие отчета и не усложняет его анализ. Кроме того, в отчет включены два аналитических показателя - рентабельность (как отношение прибыли к выручке) и прибыль нарастающим итогом. Если понадобится провести более глубокий анализ, в частности, динамики доли оплаты труда в себестоимости услуг, все необходимые для этого расчеты лучше проводить на отдельном листе.

Таблица 3. План доходов и расходов, тыс. руб.

Показатели	Январь	Февраль	Март	...	Декабрь	Итого
Операционные доходы, в т.ч.	125	134,5	144	...	229,5	2 127
услуга 1	30	32	34	...	52	492
услуга 2	30	32,5	35	...	57,5	525
услуга 3	65	70	75	...	120	1 110
Операционные расходы, в т.ч.	117	120,35	123,2	...	148,85	1 598,1
зарплата	37	40,35	43,2	...	68,85	638,1
аренда	30	30	30	...	30	360
управленческие расходы	50	50	50	...	50	600
Операционная прибыль	7,5	14,15	20,8	...	80,65	528,9
Рентабельность, %	6,00	10,52	14,44	...	35,14	24,87
Прибыль нарастающим итогом	7,5	21,65	42,45	...	528,9	528,9

План движения денежных средств (см. табл. 4) в нашем примере формируется со следующими допущениями. Первое: разделы «Финансовая деятельность» и «Инвестиционная деятельность» исключены из плана. Предполагается, что компания осуществляет только операционную деятельность, не привлекая заемные средства и не осуществляя капитальные вложения. Еще одно допущение. Компания оказывает услуги физическим лицам за наличный расчет, а значит, время оказания услуги и ее оплаты совпадает - в итоге у компании нет дебиторской задолженности. Ситуация с платежами по операционной деятельности не так однозначна. Зарплата и аренда выплачиваются в месяце, следующем за месяцем начисления, а управленческие расходы - в месяце их осуществления.

Таблица 4. План движения денежных средств, тыс. руб.

Показатели	Январь	Февраль	Март	...	Декабрь
Поступления по операционной деятельности	125	134,5	144	...	229,5
Оплата услуг	125	134,5	144	...	229,5
Платежи по операционной деятельности	50	117,5	120,35	...	146
Зарплата	0	37,5	40,35	...	66
Аренда	0	30	30	...	30
Управленческие расходы	50	50	50	...	50
аренда	30	30	30	...	30
Сальдо по операционной деятельности	75	17	23,65	...	83,5
Сальдо на начало периода	10	85	102	...	554,25
Сальдо на конец периода	85	102	125,65	...	637,75

Последнее, что остается сделать, - создать прогнозный баланс (см. табл. 5). Данные по оборотам за период берутся из ПДР и ПДДС, начальные остатки - из баланса за предыдущий период (здесь допустимо ручное внесение информации).

Таблица 5. Прогнозный баланс, тыс. руб.

Показатели	01.01	01.02	01.03	...	01.12	01.01
Денежные средства	10	85	102	...	554,25	637,75
Дебиторская задолженность	0	0	0	...	0	0
Основные средства	0	0	0	...	0	0
АКТИВЫ, итого	10	85	102	...	554,25	637,75
Кредиторская задолженность	0	67,5	70,35	...	96	98,85
Капитал	10	17,5	31,65	...	458,25	538,9
ПАССИВЫ, итого	10	85	102	...	554,25	637,75

Остановимся на формировании некоторых строк баланса несколько подробнее и предварительно оговоримся, что в компании остаток денежных средств составляет 10 тыс. рублей, а все остальные остатки - нулевые.

Данные о «дебиторской задолженности» (ДЗ) по состоянию на 01.01.09 вносятся из соответствующей статьи баланса за предыдущий период, а на каждую последующую дату рассчитываются как:

ДЗ на предыдущую дату + Отгрузка периода - Поступление денег периода

В примере дебиторская задолженность на 1 января равна нулю. В последующие периоды она не возникает. Кредиторская задолженность (КЗ) формируется из-за зарплаты и аренды расходов, поскольку они выплачиваются в месяце, следующем за месяцем начисления:

КЗ = КЗ на предыдущую дату + Начисление затрат текущего периода - Оплата задолженности в текущем периоде

После того как построение баланса подобным образом завершено, остается удостовериться, что все было сделано правильно - активы равны пассивам. В нашем примере они совпадают, значит, модель работает, выдает корректные результаты.

Построенная таким образом финансовая модель обозначает основные группы показателей, характеризующих деятельность компании (доходы, расходы, денежные средства и т. п.), увязывает их в три сводных плана компании. Даже эту простейшую на первый взгляд модель можно использовать для сценарного анализа. В частности, если исключить из плана продаж услугу № 1(соответствующую строку удалять не нужно, достаточно проставить по ней нули), то можно увидеть, насколько ухудшатся показатели рентабельности и ликвидности.

Детализация модели

Чтобы превратить модель в полноценный инструмент сценарного анализа, потребуется «насытить» ее аналитикой, детализировать исходную информацию до показателей, которыми можно управлять на практике. Например, в случае с компанией, оказывающей услуги, очевидна необходимость детализации плана продаж, внесенного ранее в модель в денежном выражении. Выручку по каждому виду услуг можно рассчитать как произведение цены единицы услуги и количества указанных услуг. На практике, естественно, план продаж формируется исходя из конъюнктуры рынка, ожидаемого спроса, предполагаемой цены реализации, достигнутых договоренностей с ключевыми клиентами, запланированных маркетинговых мероприятий, ценовой и кредитной политики и т.д.

Аналогично детализируются и другие исходные данные. Например, арендную плату можно было бы разложить на площадь арендуемого помещения и стоимость одного квадратного метра, зарплату расписать по сотрудникам, управленческие расходы разбить по видам. В итоге функциональность модели развивается до такого уровня, что можно увидеть, как влияет изменение любого, даже самого незначительного параметра на конечный результат.

Личный опыт

Дмитрий Корепин,

Сверстать подробную экономическую модель компании - задача интересная, но сложная. Потребуется скрупулезно изучить и адекватно математически описать существующие взаимосвязи как внутрипроизводственных процессов, так и внешних факторов. Силами одной финансовой службы такую модель не сделать, понадобится участие всех служб предприятия - от департамента продаж до бухгалтерии.

Взаимосвязь с бюджетом

Использование финансовой модели при планировании деятельности помогает увидеть, как те или иные планы развития отражаются на структуре активов, пассивов, доходов и расходов предприятия, а также определить, от каких факторов в наибольшей степени зависят будущая прибыль, ликвидность и финансовая устойчивость. Модель служит скорее инструментом мониторинга текущей ситуации в компании и выработки адекватной финансовой политики.

Финансовую модель стоит использовать в процессе бюджетирования сразу же после утверждения плана продаж. Если план продаж «прогнать» через модель, то полученный финансовый результат можно показать акционерам, чтобы установить целевые значения по затратам, прибыли, дивидендам. Если планируемая выручка не обеспечивает необходимой прибыли с точки зрения акционеров, прямо в модели корректируются влияющие показатели. Окончательный вариант расчетов модели определяет целевые значения бюджетных лимитов для всех центров финансовой ответственности. В течение года модель можно будет корректировать, проставлять по пройденным месяцам фактические данные вместо плановых и контролировать таким образом финансовые результаты, отслеживать негативные тенденции и четко понимать, к чему они приведут компанию.

Личный опыт

Дмитрий Корепин, заместитель директора по финансам и экономике ОАО «Петрохолод» (Санкт-Петербург)

На мой взгляд, не вполне корректно противопоставлять системы бюджетирования и экономического моделирования, поскольку у них разные цели. Цель бюджетирования в первую очередь - управление затратами подразделений; моделирования - прогнозирование экономического состояния предприятия в зависимости от внешних и внутренних факторов, а также от принимаемых управленческих решений. Например, при помощи моделирования можно установить предел затрат на топливо для достижения требуемого уровня себестоимости продукции, а с помощью бюджетирования - контролировать эти затраты.

Чтобы не возникло серьезных проблем при использовании модели, будет вполне уместно: унифицировать ее сводные планы (ПДР, ПДДС и ПБ) с используемыми в компании формами управленческой отчетности; максимально приблизить алгоритмы расчета показателей модели к учетной политике предприятия; формы представления исходных данных модели (например, план продаж в натуральном выражении, прайс-листы и т. п.) унифицировать с формой соответствующих документов, применяемых в компании. К примеру, если план продаж в модели будет сформирован в том же виде, в котором этот план в компании формирует отдел продаж, существенно упростится процедура оценки и утверждения этих планов: достаточно будет внести их в модель и увидеть результат деятельности всей компании.

Привет, Хабр!

Блок расходов

Разберем более подробно основные статьи расходов студии:

ФОТ – непроизводящие ресурсы . Это директор и менеджеры – те сотрудники, время которых мы не продаем клиенту. В начале календарного года их два – директор и менеджер проектов, потом добавляется еще один менеджер проектов и человек на роль account/sales – чтобы разгрузить директора.
В ячейках указаны зарплаты сотрудников «на руки». Довольно скромные суммы говорят о том, что наша модель подходит в большей степени региональной студии.
ФОТ – производящие ресурсы . Сотрудники, время которых мы продаем клиенту. Начинаем мы с дизайнера, разработчика, технолога и контент менеджера. В течение года их зарплаты растут. Также в течение года к ним добавляется еще по два дизайнера, разработчика, верстальщика и еще один контент-менеджер.
Общий ФОТ – сумма зарплат производящих и непроизводящих сотрудников – двух предыдущих показателей. Детализацию по фоту можно свернуть, чтобы не мешала (плюсик над блоком).
УПР + налоги . Некое сводное значение, куда мы закладываем налоги, аренду офиса, бухгалтерское обслуживание и прочие условно-постоянные расходы. Для упрощения модели мы ставим прямую зависимость этого показателя от общего ФОТ сотрудников (они, и правда, тесно связаны). Начинаем мы с довольно низкого коэффициента – 40% от ФОТ, а к концу года наши издержки возрастают – и мы платим по этой статье 60% от ФОТ.
Организационные и неучтенные расходы . Проставляем значения руками, исходя из общей адекватности происходящего.
Маркетинг . В данной модели мы подаем значения маркетингового бюджета руками. В результате, учитывая необходимость продавать 100% ресурсов – меняются показатели стоимости сайта и трудозатрат на сайт. Можно поступить на оборот – зафиксировать типовые стоимости – и посмотреть, какой маркетинговый бюджет потребуется на достижение целей по выручке. Как видно в нашей модели – бюджет на маркетинг растет не очень быстро: с 30 тысяч рублей в месяц до 100.

Блок доходов

Новые проекты (от новых клиентов, пришедшим к нам по нашим маркетинговым активностям). Сумма равна количеству новых клиентов, умноженному на среднюю стоимость сайта.
Дозаказы от текущих клиентов . Это проекты, которые мы продали с помощью нашего клеевого клиентского сервиса уже по текущим клиентам, находящимся у нас на поддержке. Значение равно количеству дозаказов, умноженному на среднюю стоимость сайта.
Поддержка . Доход от абонементов саппорта. Равен произведению количества клиентов на поддержке на стоимость абонемента.

Константы и показатели

Объем производства (в часах) – усредненный показатель, количество текущих производящих сотрудников, умноженное на 160 часов в месяце.
K – коэффициент overhead . Один из важнейших KPI студии. Он показывает, на какой коэффициент мы должны умножать зарплаты сотрудника, чтобы оставаться в прибыли. Т.е. если мы платим дизайнеру на руки 1 рубль в час, а K=3 – то клиенту час этого дизайнера мы должны продавать за 3 рубля.
Считается K таким образом: Мы берем общим объем расходов компании, делим его на долю ФОТ производящих ресурсов и умножаем на 1,25 – желаемую норму прибыли нашей компании. Коэффициент прибыл зашит a формуле и не меняется в течение года.
Хорошо видно, что даже при таком быстром росте K находится в приемлемых для рынка пределах – в диапазоне от K=3,3 до K=3,6.
Клиентская стоимость производства в месяц . То, на какую сумму мы должны закрыть работ, чтобы продать 100% наших ресурсов. Считается умножением ФОТ производящих ресурсов на коэффициент K.
Уровень загрузки производства . В нашей модели – 100%, значение нигде особо не используется.
Cost Per Lead . Начинается блок маркетинговых показателей. Стоимость лида – среднее значение стоимости привлечения качественной клиентской заявки на наши услуги (с которой можно продолжать пресейл). Значение подается руками и растет в течение года. Диапазон от 2 до 5 тысяч рублей за качественный лид – вполне достижимый по рынку показатель (учитывая невысокий ценовой сегмент, в котором работает наша студия).
Leads . Количество этих самых клиентских заявок. Считается делением маркетингового бюджета на стоимость лида.
Конверсия продажи новых клиентов . То, с какой вероятностью мы продадим проект. Значения подаются руками и растут в течение года (наша компетенция растет). Диапазон конверсии в 20%-30% является достижимый, учитывая, что в лиды мы записываем только качественные клиентские обращения.
Новые проекты . Количество новых проектов/клиентов за месяц. Считается умножением количества лидов на конверсию продажи новых клиентов. За год значение удваивается – с 3 до 6.
Конверсия в поддержку. То, с какой вероятность клиент после создания первого проекта станет нашим текущим – будет платить абонемент и с некоторой вероятность заказывать новые проекты. Значение подается руками. 20% - вполне средний показатель для сегмента.
Churn Rate – показатель оттока. Какой процент наших текущих клиентов уйдет от нас в течение месяца. Это неизбежно, и 10% - приемлемое для рынка значение.
Клиенты в поддержке . Количество наших текущих клиентов. Значения первого месяца подано руками – мы стартуем с 5 текущими клиентами. Далее количество считается следующим образом: Мы учитывает отток из базы по значению следующего месяца (-10% каждый месяц) и прибавляем число новых клиентов. Это один из важнейших показателей. Мы видим, что по нашему плану он растет с 5 до 9 постоянных клиентов.
Конверсия в дозаказы . Вероятность того, что наш текущий клиент закажет в данном месяце нам новый проект. Подается руками. 20% - хороший показатель для рынка (немного оптимистичный).
Дозаказы проектов . Количество проектов от текущих клиентов. Произведение количества клиентов на поддержке на конверсию в дозаказы.
Всего проектов в месяц. То, сколько наша студия делает проектов в месяц. Важнейший показатель, равен сумме новых и дозаказов. Растет в течение года с 4 до 8 проектов. Вполне достижимый показатель. Учитывая, что мы делаем небольшие сайты. Напомним, в наших допущениях мы считаем, что производство проекта занимает всего месяц.
Средняя стоимость проекта . Мы рассчитываем этот показатель динамически, учитывая, что продаем 100% ресурсов и имеем фиксированный бюджет на маркетинг. Стоимость равна общей клиентской стоимости производства в месяц, деленной на количество проектов. Мы видим, что диапазон меняется с 100 до почти 200 тыс. за проект. Для небольшого сайта в регионах – вполне ок.
Средний объем проекта в часах . Насколько качественно мы прорабатываем проект? Значение равно общему объем производства в часах, деленному на количество проектов. Диапазон 160 – 230 часов – вполне приемлем (учитывая нахлест этапов), и мы видим, что трудозатраы растут (это, в том числе, позволит нам продавать дороже, как того требует план).
Абонемент в поддержке . Минимальный объем средств, который текущие клиенты платят за обслуживание в нашей компании. Подается руками и растет с 10 до 15 тыс.