Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определённой сферы бизнеса. Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.Основная роль функциональных стратегий - это поддержка генеральной стратегии бизнеса.

В зависимости от особенностей функционирования предприятия могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: маркетинговая, инновационная, производственная, финансирования и др.

1.Маркетинговая стратегия .Стратегия маркетинга предполагает разработку комплекса мероприятий и конкретных действий, обеспечивающих достижениепоставленых перед компанией целей и поддержание устойчивого долговременного конкурентного преимущества товарной продукции с помощью разнообразных методов.Главными целями маркетинговой стратегии обычно являются: увеличение объёма продаж (в т.ч. увеличение клиентского потока или увеличение числа заказов); увеличение прибыли; увеличение доли рынка; лидерство в своем сегменте. Цели должны быть согласованы с миссией компании и стратегическими целями бизнеса в целом.Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия.

2.Инновационная стратегия – взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие.Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика(стратегия создания, освоения новой продукции и повышения ее качества; стратегия внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства; стратегия развития системы менеджмента; стратегия ресурсосбережения по предприятию; технико-экономическое обоснование инновационных проектов, их согласование)

3.Производственная стратегия – представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство. Эта стратегия отражает, какими должны быть будущие товары и производства. Также в ней рассматривается какое оборудование будет использоваться при новых технологиях и какие финансовые средства на это потребуются.

4.Статегия финансирования- Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты.

Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.

Стратегия организации это способ реализации стратегического видения. Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

Корпорации;

СЗХ (отделений);

Функциональный;

Менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована табл. 2

Разработка стратегии для диверсифицированной компании отличается от аналогичного процесса в компании одиночного бизнеса тем, что в первом случае, кроме 3-х уровней, присутствует так же и корпоративная стратегия, позволяющая объяснить общее направление деятельности компании.

Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической организации. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций и подходы к управлению отдельными видами деятельности.

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна дать большее, чем сумму стратегий СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего комплекса (рисунок 6), а точнее из

1) действий по созданию портфеля;

2) действий по оптимизации портфеля;

3) действий по улучшению конкурентных преимуществ.

Рисунок 6. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании

Следует обратить внимание на четыре важнейшие стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании:

1. Освоение и укрепление в новых отраслях: определение количества и видов направления деятельности, что определяет масштаб диверсификации. Действия для завершенности диверсификации заключаются в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также позиционированность компании в выбранных отраслях.

2. Повышение производительности всех подразделений: обеспечение роста самых перспективных направлений. Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ. После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на улучшении деятельности набора СЗХ, на решениях по усилению долгосрочных конкурентных позиций - прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество: диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество. При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ (т. е. должен обеспечиваться эффект 2+2=5).

Например, компания Amazon.com начала электронную торговлю компакт дисками, что в будущем позволило ей применить накопленный опыт в электронной торговле книгами, использовать имеющиеся средства доставки и использования заказов и создать базу для расширения бизнеса в другие сферы.

4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов корпорации в наиболее привлекательные СЗХ.

Стратегия в СЗХ (бизнес-стратегия)

Бизнес – стратегия это разработанный план управления одним подразделением. Такая стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Ее элементы отражены на рис. 7 Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Отличие сильной стратегии от посредственной - обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании.

Рисунок 7. Бизнес-стратегия компании

Таким образом, бизнес-стратегия содержит следующие элементы:

Реакция на изменение в отрасли

Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики

Накопление необходимых знаний

Координация стратегических инициатив

Решение конкретных стратегических проблем.

Сильная бизнес-стратегия обеспечивает значительное и устойчивое конкурентное преимущество. В бизнес стратегию заложена последовательность действий, обеспечивающих длительную конкурентоспособность, что возможно достичь 3 путями:

Правильно выбрать метод конкуренции (по издержкам, по качеству, уровню обслуживания)

Противостоять конкурентам за счет специфического опыта и мощных ресурсов

Обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.

Таким образом, бизнес-стратегия это комплекс мер и подходов, которые целесообразны в данной конкурентной среде при существующих тенденциях.

Функциональные и оперативная стратегии

Функциональные стратегии представляют план действий фирмы в частных направлениях (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и т.д.). Функциональные стратегии добавляют детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут предприняты. Главная роль функциональной стратегии - поддержка общей стратегии бизнеса, а также - достижение функциональных целей. (рисунок 8)

Набор функциональных стратегий определяется в соответствии с конкретной бизнес-ситуацией. Из всех стратегий основных подсистем организации может быть выделена одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой во многом задается и существенным образом детерминируется весь процесс разработки всех других частных стратегий организации, а также ее общей стратегии в целом.

Рисунок 8. Функциональные стратегии компании

Такой принцип построения общей (корпоративной) стратегии можно назвать логикой выделения ведущей ключевой стратегии – подсистемы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также общей стратегии как системы в целом.

Производственная (операционная) стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции создания продукта организации, которая предусматривает использование и развитие для этого всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Производственная деятельность самым тесным образом связана со всеми другими основными видами деятельности организации: финансовой, маркетингом, службы персонала и т.д. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чаще всего в качестве таковых выделяют следующие: 1) затраты на производство продукта; 2) качество производства; 3) качество производственных поставок; 4) соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».

Стратегия управления персоналом – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества. Создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации – это на современном этапе главный фактор достижения бизнес-успеха, а также победы в конкурентной борьбе как в тактической, так и в стратегической перспективе.

Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания всего кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений:

1. Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации. Крайние полюсы всех допустимых стратегий можно обозначить как «создать или купить». Стратегия, реализующая причины «создать» позволяет формировать персонал организации исходя из возможностей действующей системы привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров. Стратегия, реализующая принцип «купить», предполагает изначальное привлечение трудовых ресурсов именно такого качества, которое требуется на каждом иерархическом уровне организации.

2. Оценка положения человека в организации. Здесь выбор: система, ориентированная на результативный процесс, или система, ориентированная на заданный результат. В системе, построенной по принципу «создать», определение потребителей в обучении персонала является обязательным и, таким образом необходимые навыки и знания уже существующей в организации рабочий силы развиваются. В системе, построенной по принципу «купить», вместо процесса формирования необходимого персонала практикуется процесс его заказа и поиска.

3. Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения персонала на всех уровнях. Выбор здесь: компенсационная система, ориентированная на положение, или компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в рамках всей организации.

4. Развитие менеджмента, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице. Выбор: неформальные (интенсивные) или формальные (экстенсивные) программы развития менеджмента; создание необходимого профессионального уровня или его определение и приобретение.

Конкретные стратегические решения указанных четырех видов – это и есть ключевые позиции стратегии использования и формирования потенциала персонала конкретной организации. Стратегические выборы по всем четырем видам решений должны быть совместимы друг с другом. В противном случае стратегия управления персоналом может потерять внутреннюю целостность.

Связь между всеми указанными выборами просматривается достаточно просто.

Отбор, расстановка и продвижение кадров определяются наиболее достаточными для осуществления работ, которые для данной организации являются критически важными. Однако это, само по себе, не может быть достаточным в мире, где знания и умения должны постоянно совершенствоваться. Более того, умелый и хорошо обученный персонал по отношению к своей «родной» организации должен быть достаточно лояльным.

В связи с вышеизложенными, встает вопрос о важности системы вознаграждения и мотивационного механизма. Но ни одна из рассмотренных задач не может быть эффективно решена, если не работает эффективная система оценки. Она должна обеспечивать соответствующий подбор кандидатур из уже имеющегося персонала для выполнения всех необходимых работ в организации, планирование и осуществление целей в области развития менеджмента и т.д.

Финансовая стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Финансовый фактор – это важнейший критический фактор любого бизнеса как в его тактическом, так и в стратегическом аспекте. Более того, финансовый измеритель – единый измеритель любого бизнеса, т.е. финансовая стратегия может считаться универсальной стратегией. Через нее происходит особое интегрирование всех специализированных стратегий и всех стратегических позиций в единую корпоративную стратегию.

Общая финансовая стратегия-программа должна содержать следующие стратегические позиции:

1. Сводные стратегические показатели – показатели общей стратегии. Они могут быть увязаны с такими стратегическими целями, как – увеличение общего дохода, повышение номинального уровня цены акций организации, увеличение реального размера дивидендов по всем видам акций, обеспечение наличности денежной наличности, оптимизация финансовой структуры по источникам доходов, повышение предыдущего предельного рейтинга организации и т.д.

Данные показатели формируются из показателей бизнес-стратегий (по каждому бизнесу организации).

2. Решение по оптимизации корпоративных финансов. Они полностью зависят от конкретной ситуации по конкретной организации. В частности, могут включать решение по дебиторской и кредиторской задолженности, по оптимизации внутренних финансовых потоков, решения по налогам и дивидендам, меры по обеспечению роста рыночной капитализации.

3. Финансово-инвестиционная стратегия, включающая решение по финансовому развитию и реструктуризации, лизингу, операциям с ценными бумагами, решение по финансовым рынкам, стратегическим финансам, венчурному капиталу и т.д.

4. Стратегический финансовый менеджмент.

По каждой стратегической позиции программа должна содержать четко сформулированные цели, стратегические указания и конкретные тактические действия.

Оперативная стратегия - более узкий, детальный подход. Она важна с точки зрения стратегической законченности. Даже самая маленькая организационная ячейка, если важно ее существование, является существенным элементом достижения цели, ее менеджеры должны это понимать и иметь соответствующие цели.

Оперативная стратегия содержит принципы руководства ключевыми структурными единицами в их стратегически значимой деятельности и конкретные стратегические инициативы.

Корпоративная стратегия есть совокупность стратегий, создаваемых на различных уровнях. Поэтому, преимущество корпоративной стратегии реализуется в полной мере только тогда, когда вес ее части составляют единое целое.

В современном менеджменте существуют различные подходы к организации стратегического управления. Классическим является вариант разработки стратегии с учетом различных уровней управления. Этот процесс называется построением стратегической пирамиды. Количество ее уровней, их ширина и содержание напрямую зависят от масштаба организации, ее структуры и положения на рынке.

Например, в диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях:

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании в целом).

2. Деловая стратегия (стратегия для каждого отдельного вида деятельности компании).

3. Функциональная стратегия (стратегия для каждого функционального направления).

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и т. д.

В совокупности все уровни стратегий можно представить в виде пирамиды, представленной на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Уровни стратегической пирамиды

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня стратегий, отсутствует корпоративный блок.

Рассмотрим каждый уровень стратегии отдельно.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Она распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Стратегия данного уровня представляет собой совокупность действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предполагает реализацию четырех видов действий :

1. Действия по достижению диверсификации. Для этого необходимо:

− определить сферы деятельности организации;

− сформулировать, каким образом будет действовать организация: например, путем открытия нового предприятия или путем приобретения уже существующего (устойчивого лидера, вновь образованной фирмы, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями);

− определиться, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.

2. Действия по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже работает компания:

− принятие мер для укрепления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе;

− осуществление мероприятий по увеличению доходности предприятий, в которые вложены средства;

− ориентация на стратегию быстрого роста наиболее перспективных предприятий;

− обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности;

− поддержание низкоприбыльных, но перспективных направлений деятельности;

− отказ от непривлекательных сфер бизнеса.

3. Действия, необходимые для получения синергического эффекта от работы предприятий, входящих в компанию, и превращение его в конкурентное преимущество:

− расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях;

− при родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Такой аспект стратегии, как формула 2 + 2 = 5, еще раз доказывает, что связанная диверсификация является очень эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров.

4. Действия по созданию инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области:

− ранжирование сфер деятельности компании с точки зрения их привлекательности для инвестирования;

− сокращение инвестирования непривлекательных отраслей;

− перераспределение освободившихся финансовых средств в наиболее перспективные направления.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена . Они несут ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого уровня управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.

Деловая стратегия - это конкретная стратегия для отдельной сферы деятельности компании. Бизнес-стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии любой коммерческой организации. Она включает в себя совокупность действий и подходов к формированию сильных долгосрочных конкурентных позиций в конкретной сфере бизнеса.

Для компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

Цель деловой стратегии - установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия решает следующие задачи :

1. Обеспечение своевременного реагирования на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. Деловая стратегия должна учитывать: конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние и внутренние факторы.

Значительные изменения внешних условий требуют изменения и бизнес-стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние изменения требуют незначительных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии, например, производители сигарет сталкиваются с серьезными трудностями из-за проводимой антиникотиновой компании.

Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры, способные обеспечить конкурентное преимущество, обладая которым компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех.

Бизнес-стратегия должна включать в себя как атакующие элементы (например, прямое наступление на рыночные позиции конкурентов), так и оборонительные (нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы).

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и результаты работы своей сферы деятельности.

Руководитель, ответственный за бизнес-стратегию, имеет следующие обязанности :

− контроль за пониманием стратегий в каждом функциональном звене;

− выполнение определенных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена (советом директоров и/или руководителями компании);

− информирование высшего руководства об изменениях, отклонениях от плана, а также возможном пересмотре бизнес-стра­тегии;

− в диверсифицированных компаниях руководители хозяйственных подразделений несут ответственность за соответствие стратегии своего подразделения стратегии и целям организации в целом.

Функциональная стратегия - это план управления текущей и основной деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.). Например, стратегия маркетинга компании может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности.

Функциональная стратегия является более узкой по сравнению с деловой стратегией и конкретизирует отдельные детали в общем плане развития организации путем определения подходов и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Роль функциональной стратегии состоит в поддержке деловой стратегии и конкурентоспособности организации.

Значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей организации.

Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии организации.

Ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей функциональных подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений. Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга, это провоцирует создание не скоординированных или конфликтных стратегий. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения.

Таким образом, все функциональные стратегии должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения). Она включает решение ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы организации.

Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии организации, она очень важна. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов.

Ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Менеджеры среднего звена управления - это составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи. Необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании.

Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим перед ним целям.

Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии.

Нижеследующие примеры иллюстрируют, как функциональные и операционные стратегии поддерживают стратегии более высокого уровня.

Компания с деловой стратегией, ориентированной на низкие цены и большой объем производства для снижения издержек производства, предпринимает широкомасштабные усилия по повышению производительности труда на 10 %.

Цели повышения производительности труда для функциональных подразделений сформулированы следующим образом:

− менеджеру по набору персонала проводить стратегию, направленную на повышение качества тестирования кандидатов для выявления среди них наиболее мотивированных и квалифицированных;

− менеджеру по информационным системам усовершенствовать систему информационного обмена между служащими предприятия с целью повышения продуктивности их работы;

− менеджеру по кадрам при определении вознаграждения и премий учитывать интенсивность работы и конечные результаты деятельности каждого работника;

− менеджеру по продажам разработать программу, обеспечивающую новую эффективную и быструю технологию продаж с более низкими издержками обращения.

Дистрибьютор сантехнического оборудования считает быструю поставку и точное выполнение заказа краеугольным камнем в работе с клиентами. Для реализации этой стратегии управляющий складом должен:

− развивать стратегию управления запасами, позволяющую 99 % заказов формировать без дополнительной закупки каких-либо компонентов;

− обеспечить такую работу персонала склада, чтобы каждый заказ выполнялся в течение 24 часов.

Стратегический план организации - это совокупность стратегий, выработанных менеджерами на различных уровнях организационной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования стратегий. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях, в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий.

В идеале границы всех частей и пластов стратегий должны плотно соприкасаться друг с другом, как при составлении мозаики.

Объединенные цели и стратегии не могут быть разработаны там, где каждый менеджер обладает абсолютной независимостью. На практике в обязанности менеджеров функционального и операционного уровней входит самостоятельная разработка системы действий и стратегических методов, которые позволят достичь цели компании и повысят эффективность ее деловой стратегии. Поэтому последующий процесс гармонизации целей и стратегий от отдела к отделу и от уровня к уровню может оказаться очень утомительным, требующим многочисленных собраний и согласований, ежегодных пересмотров стратегий или их окончательного одобрения, что займет месяцы, а иногда даже и годы для достижения консенсуса в организации. Политика достижения консенсуса и борьба за объединение усилий всех менеджеров и отделов, концентрация этих усилий на деятельности, способствующей росту компании, всегда сталкивается с большими проблемами.

Функциональные менеджеры часто заинтересованы в выполнении того, что наиболее важно для их сферы, в создании своих собственных «империй», направляя на это свою энергию и влияние, вместо того чтобы работать в команде с другими менеджерами и проводить единую политику на базе общей деловой стратегии фирмы. В результате для функциональной сферы проще поддерживать стратегии конфликта, заставляя генеральных менеджеров тратить много сил и времени на поиск компромиссов и создание единого мнения по вопросам стратегии.

На рис. 3.2 изображен процесс разработки целей и стратегий в системе иерархических связей организации. Стрелки на данном рисунке отображают существование взаимного влияния верхних и нижних уровней. При надлежащем управлении, благодаря этим связям, может быть создана идеальная взаимоусиливаемая структура управления.

Чем лучше скоординирована работа этих отделов, тем более взаимосвязанными становятся их цели и стратегии. Координация гарантирует, что не произойдет никаких отклонений от направления, выбранного высшим руководством компании.

Рис. 3.2. Взаимосвязь миссии, целей и стратегий различного уровня
в пирамиде создания общей стратегии

Делом практической важности становится четкое определение миссии корпорации, ее целей и стратегий и надлежащее информирование нижестоящих подразделений фирмы о выбранных методах. В противном случае невозможно будет добиться эффективной работы по установлению целей и выбору стратегий на функциональном и операционном уровнях. Поток данных о направлениях развития корпорации должен идти от высшего уровня к хозяйственным подразделениям и от них на функциональный и операционный уровни. Такой «стратегический беспорядок», при котором менеджеры высшего звена управления не используют свое право определять и контролировать выполнение стратегии в более низших звеньях, подобен действиям футбольной команды в защите, когда каждый игрок не стремится работать в команде и защищать ворота, а включается в игру, когда ему это кажется целесообразным.

В бизнесе, как в спорте, все разработчики стратегии в компании - это одна команда. Они обязаны разрабатывать стратегию в интересах всей компании, а не только учитывать пожелания отдельных структурных подразделений. Стратегия компании наполнена энергией в том случае, когда все ее части составляют единое целое.

Это означает, что процесс создания стратегии в большей степени направлен сверху вниз, чем наоборот. Менеджеры низших уровней управления не могут быть хорошими разработчиками стратегии без понимания долгосрочного направления развития компании и стратегий более высокого уровня управления.

1. Сформулируйте определение понятия «стратегическая пирамида».

2. Назовите основные уровни стратегического управления.

3. Рассмотрите альтернативный подход к классическому построению стратегической пирамиды. В чем заключаются его преимущество и недостатки?

4. Почему на одноотраслевом предприятии существуют только три уровня стратегий? Назовите их.

5. Каковы особенности разработки корпоративной стратегии для диверсифицированной компании?

6. В чем суть деловой стратегии, как она связана с корпоративной?

7. Какие виды функциональных стратегий Вы знаете?

8. Обоснуйте необходимость интеграции усилий по разработке всех уровней стратегии.

Предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий (рис. 2):

1) стратегию маркетинга;

2) финансовую стратегию;

3) инновационную стратегию;

4) стратегию производства;

5) социальную стратегию.

Рис. 2.

Стратегия маркетинга

Стратегия маркетинга рассматривается в зарубежной литературе как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия.

Более того, многие маркетологи часто отожествляют стратегию маркетинга со стратегическим планом развития предприятия.

Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия.

Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анализа и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Практически невозможно эффективно управлять маркетинговой деятельностью без постоянно обновляемой и достоверной информации. Для того чтобы выжить в условиях конкуренции, предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке (требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией), а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. Маркетинговая деятельность предприятия дает возможность лучше ориентироваться в конкретной рыночной среде.

В соответствии с этим в процессе обоснования и разработки маркетинговой стратегии предприятия решаются три взаимосвязанные задачи:

Разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов продукции; создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация производства; преодоление барьеров при вступлении на рынок и т. п.);

Адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней среды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры и т. п.);

Обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся потребностям клиентов (изменение номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов; детальная сегментация рынка и т. п.).

Стратегия маркетинга, или маркетинговая стратегия развития предприятия представляет собой совокупность направлений его деятельности на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия.

Маркетинговая стратегия предприятия призвана создавать необходимые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени Принято выделять четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:

Матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа;

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);

Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

Общие конкурентные стратегии М. Портера.

В качестве важного элемента маркетинговой стратегии развития предприятия следует рассматривать товарную стратегию (стратегию нового товара).

На этапах роста и зрелости жизненного цикла товара представляется целесообразным в качестве основных использовать стратегию дизайна и стратегию перекрытия товара.

Стратегия дизайна товара предполагает, что в зависимости от своего размера, финансовых возможностей, известности и популярности предприятие может предлагать на рынке либо стандартные товары или услуги, либо товары и услуги в соответствии с желаниями и вкусами заказчика (товары и услуги на заказ).

Следует отметить, что стратегию стандартного товара с модификациями (как паллиатив между стратегией стандартного товара и стратегий товара (на заказ) целесообразно применять преимущественно при производстве крупных изделий для завоевания большей доли рынка (например, набор кухонной мебели из стандартных блоков).

Стратегия перекрытия товаров друг другом основывается на повышении предприятием своей внешней конкурентоспособности путем создания условий для внутренней конкуренции. Это особенно актуально на этапе зрелости жизненного цикла товара, когда поддержание объема сбыта возможно при дальнейшей дифференциации предполагаемой продукции и повышения ее потребительских свойств. Возможна определенная кооперация с конкурентами (например, создание стратегических альянсов) путем продажи отдельных компонентов. Стратегия перекрытия товаров используется либо предприятиями, стремящимися к завоеванию рынка, но не имеющими пока еще прочных позиций на нем, и предприятиями, уверенными в своем имидже

На этапе упадка жизненного цикла товара чаще всего применяется стратегия ликвидации товара.

Стратегия «сбор урожая» может применяться к товару, объем сбыта которого неуклонно сокращается. При одновременном снижении издержек производства предприятие старается получить максимальную прибыль, не вкладывая при этом средства для поддержания данного товара на рынке.

Стратегия упрощения ассортимента используется в том случае, если не хватает средств для поддержания всего ассортимента продукции, а оставшиеся товары позволят обеспечить достаточный объем прибыли.

Стратегия ликвидации всего ассортимента продукции применяется в том случае, когда товары «не идут» (например, устаревший товар, который больше не находит своего покупателя).

Стратегия цен (ценообразования) как элемент маркетинговой стратегии предприятия предусматривает обоснование и разработку механизма определения цен на производимые им товары. Причем в процессе ценообразования следует учитывать общие цели развития предприятия.

Стратегия товаропродвижения товара как элемент маркетинговой стратегии предприятия предполагает обоснование и разработку системы мероприятий по укреплению сложившегося отношения потребителей к товарам. Данная стратегия обращена к различным потребителям (акционерам, правительству, персоналу) и т. п. Причем эти мероприятия должны быть специфическими для каждой из этих групп, которые имеют различные цели, знания и потребности.

В качестве основных функций стратегии продвижения товаров следует назвать следующие.

1. Создание образа престижности, продуктов, услуг, низких цен.

2. Информирование о параметрах товаров и услуг.

3. Порождение узнавания новых товаров и услуг.

4. Создание заинтересованности среди участников канала сбыта.

5. Убеждение потребителей переходить от одних товаров и услуг к другим.

6. Обоснование цены товаров и услуг.

7. Формирование благоприятной информации о компании, ее товарах и услугах относительно конкурентов.

Финансовая стратегия

Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показателей все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей предприятия. С другой стороны, финансы - это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.

Процесс финансового управления на предприятии как достаточно динамичный процесс очень чувствителен к изменениям внешней экономической и социополитической среды (циклам деловой активности экономики, темпам инфляции, государственной экономической политике, политической обстановке и т. п.).

Процесс обоснования и принятия решений в сфере финансов, включая структуру и направления предпринимательской деятельности, управление задолженностью, дивидендами и активами - это процесс стратегического управления, поскольку касается прежде всего долгосрочных перспектив развития предприятия, а не оперативных действий. Именно в связи с этим руководители экономических служб предприятий должны быть в союзе с высшим руководством предприятий и участвовать непосредственно в выработке общей (базовой) стратегии предприятия.

В условиях рыночной экономики выработке финансовой стратегии предшествует детальный экономический анализ функционирования предприятия, включающий:

Анализ хозяйственной деятельности предприятия;

Определение финансовых возможностей предприятия.

Основные компоненты финансовой стратегии предприятия (рис. 3):

1. Структура предпринимательства. В соответствии со стратегическими целями, которые выражаются в конкретных числовых показателях, и выработанной базовой стратегией развития предприятия его экономические службы разрабатывают основные принципы финансовой стратегии:

Увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализацию их структуры;

Основные направления распределения прибыли;

Обеспечение ликвидности предприятия.

Особое внимание уделяется определению источников финансирования, в том числе заемным возможностям (например, может быть обоснована специальная политика получения займов).

2. Структура накопления и потребления. Данный компонент финансовой стратегии заключается в оптимизации соотношения между фондами потребления и накопления, обеспечивающего реализацию базовой стратегии.

3. Стратегия задолженности. Она определяет основные элементы кредитного плана: источник получения кредита, сумму кредита и график его возвращения.

Важность данного компонента финансовой стратегии предприятия обусловливается тем, что кредитоспособность предприятия один из основных свойств стабильного существования на рынке. Именно по этой причине способы и методы получения кредитов и их погашения выделяются в специальную стратегию задолженности.

4. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Данный компонент финансовой стратегии предполагает такое управление финансированием функциональных стратегий и крупных программ, которое не укладывается в годовой период. Чаще всего данная стратегия включает в себя решения по капитальным вложениям:

На социальные программы;

На улучшение и восстановление существующих активов (основных производственных фондов);

На новое строительство, приобретение и поглощение, НИОКР и т. д.

В результате реализации всех компонентов финансовой стратегии предприятия разрабатывается долгосрочный финансовый план, который рассматривается в качестве синтезирующего документа, балансирующего все функциональные стратегии, крупные программы и обеспечивающего достижение выработанных ранее стратегических целей развития предприятия.

Рис. 3.

В процессе разработки финансовой стратегии предприятия необходимо руководствоваться тремя основными принципами:

Простота;

Постоянство;

Защищенность.

Инновационная стратегия

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции.

Необходимо отметить, что сущность современного этапа развития как национальной экономики в целом, так и отдельных предприятий отражает такая категория, как инновационное развитие, которая достаточно широко в последние годы освещалась в отечественной и зарубежной литературе.

Вместе с тем инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала.

Следовательно, можно сказать, что инновационная стратегия пред- приятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия.

Анализ современной инновационной проблематики дает возможность выделить следующие основные виды инноваций:

Инновация продукции (услуг);

Инновация технологических процессов или технологическая инновация;

Организационная инновация;

Социальная инновация.

В общем виде инновационную стратегию предприятия (стратегию инновационной деятельности) можно охарактеризовать как определенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) существуют строго индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности предприятия включает как конкретные стратегии, так и различные аспекты производства и реализации нововведения. Кроме того, следует давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления инновационной деятельности на предприятии.

Программы инновационной деятельности на предприятии предусматривают конкретизацию общих стратегических положений инновационной деятельности предприятия, т. е. другими словами, разработку программ тактических мероприятий по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии предприятия.

При этом в программе должны быть даны ответы на следующие основные вопросы:

1. Что необходимо осуществить?

2. Когда необходимо конкретное осуществление?

3. Кто конкретно должен заниматься данным инновационным мероприятием?

4. Какие ожидаются затраты?

Защитная инновационная стратегия предприятия направлена на сохранение позиций на рынке и поддержание жизненного цикла вы- пускаемой продукции.

В свою очередь, в рамках данной стратегии следует выделять две стратегические альтернативы:

Технологические решения для поддержания жизненного цикла выпускаемой продукции;

Обоснование и разработка системы мероприятий для долгосрочного и краткосрочного ведения конкурентной борьбы.

Отмеченные альтернативы являются одновременно и взаимоисключающими, и взаимодополняющими, поскольку способствуют преемственности и стабильности протекания производственного процесса на предприятии.

Наступательная инновационная стратегия направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме проникновения на рынок или диверсификации.

Стратегия производства

Стратегия производства (производственная стратегия) предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс - наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными.

Следует отметить, что стратегию производства предприятия в качестве самостоятельного вида функциональной стратегии упускают из виду даже западные специалисты по стратегическому планированию и управлению. Вместе с тем именно производственная деятельность является основной функцией предприятия, здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль. В процессе разработки стратегии производства происходит процесс обмена информацией между руководителями функциональных подразделений, обеспечивающих реализацию базовой стратегии и координацию функциональных программ действий.

Основные элементы стратегии производства:

1. Планирование производства и контроль.

Участие производственных подразделений в процессе обоснования и разработки стратегии предприятия является пассивным, поскольку планы производства относятся скорее к тактическим решениям, чем к стратегическим. Однако руководство производственных подразделений принимает участие в выработке следующих принципиальных решений:

Определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его реконструкции;

Определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов;

Проведение экспертизы деятельности других подразделений пред- приятия для обеспечения производственного процесса.

2. Повышение производительности труда.

Данное направление деятельности предприятия может предполагать:

Проведение анализа факторов производительности труда и выявление «узких мест»;

Повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления предприятием;

Разработку программы мероприятий по повышению производительности труда.

3. Человеческий фактор на производстве.

Необходимо отметить, что человеческий фактор оказывает решающее воздействие на уровень производительности труда. Этот фактор можно рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, необходимо создание определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства; во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы.

Социальная стратегия

Современное предприятие функционирует в обстановке постоянно возрастающих требований общественных групп. В этой связи актуальность приобретает проблема, каким образом предприятие должно реагировать на претензии и учитывать их в своей хозяйственной деятельности, ориентированной на получение прибыли.

Общественные претензии к предприятию можно обосновать двояким образом.

Во-первых, люди прямо или косвенно, в той или иной форме подвержены воздействию хозяйственного поведения предприятия. Однако при этом на первый план они обычно ставят его отрицательное влияние.

Во-вторых, встает вопрос, какие предприятия с общественной точки зрения вносят полезный вклад в жизнь общества и в хозяйственную деятельность. Вопрос возникает в связи с тем, что вышестоящая общественная система как целое и отдельные подсистемы (группы) не только испытывают влияние хозяйственной деятельности предприятий, но и предоставляют факторы производства, необходимые для осуществления.

Доверительное отношение общества и предприятия становится основным мотивом и оценочным критерием его поведения. При разумной, нацеленной на перспективу политике предприятия такое отношение может распространяться на следующие основные элементы:

1) разработки предприятия;

2) деловых партнеров (кредиторов, поставщиков, покупателей и т. п.);

3) общественные группы, которые прямо или косвенно связаны с предприятием;

4) будущие поколения людей.

В общем случае социальная стратегия предприятия связана с обо- снованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе.

Реализация таких программ мероприятий способствует повышению производительности труда работников предприятия и, следовательно, влияет непосредственно на протекание производственного процесса.

Выделение социальной стратегии в качестве самостоятельной функциональной стратегии - необходимость, вытекающая из реалий сегодняшнего дня.

В современных условиях в нашей стране ни федеральные, ни региональные органы власти пока не могут обеспечить населению страны необходимый и достаточный набор товаров и услуг для его нормальной жизнедеятельности. В таких условиях отечественные предприятия вынуждены уделять большое внимание решению социальных задач, компенсируя тем самым недоработки в данной сфере со стороны государства.

Новый подход к управлению персоналом решает два типа задач:

Изучение поведения человека на предприятии;

Разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей каждого отдельного работника.

Конечный результат такой деятельности должен заключаться в улучшении производственной деятельности каждого работника предприятия.

Именно в соответствии с этим подходом в последние годы объективные потребности инновационного развития в промышленно развитых странах вызвали к жизни новую концепцию отношения к кадрам и их подготовке, в основе которой лежит становление и развитие творческой личности как главного ресурса экономики. Расходы на подготовку кадров внутри предприятия начинают рассматривать не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания предприятия.

Представляется, что эта стратегия должна рассматриваться как непрерывный процесс, включающий следующие элементы.

1. Планирование кадровых потребностей предприятия, в процессе которого необходимо учитывать как количественные (сколько необходимо персонала), так и качественные его характеристики.

2. Стратегия формирования персонала предприятия, которая должна предусматривать проведение интенсивных исследований на рынке труда для того, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения.

Причем, каждое предприятие должно внимательно следить за своим имиджем на рынке рабочей силы. Именно имидж превращается в решающий фактор привлекательности предприятия, определяющим его шансы привлечения новых кадров. Следует отметить, что эти шансы значительно выше у предприятий с достаточно хорошо налаженной системой стимулирования персонала.

3. Стратегия развития персонала предприятия, которая должна заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям, которые к нему предъявляются.

Для этого персоналу предприятия должны быть созданы необходимые условия. Прежде всего, это касается обеспечения условий для развития персонала на рабочих местах.

4. Стратегия использования и сохранения персонала, которая должна предусматривать конкретное закрепление сотрудников на предприятии и стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышения производительности

5. Мотивационный механизм. В общем случае мотивационный механизм на предприятии может включать реализацию следующих последовательных процедур:

Обоснование и выбор управленческим работником целей и задач мотивационной деятельности на предприятии;

Выбор конкретной модели мотивационного механизма на основе анализа и оценки внутренних факторов мотивации и внешних стимулов экономического поведения работников предприятия.

6. Стратегия сокращения персонала предприятия, которая предполагает разработку тщательно дифференцированного инструментария сокращения штатов.

Таким образом, в зависимости от целей организации, которые стоят перед ней, выбирают ту или иную стратегию.

Функциональные стратегии предприятия - это целостная концепция работы и развития функциональной структуры на предприятии, организации, учреждения. Соответственно, функциональные стратегии предприятия реализовывают некие функции. То есть, это стратегия (как теоретический базис) воплощенная в практику. Естественно, следует уточнить, что в зависимости от правильности и целесообразности выбора стратегического пути работы и развития компании. Делаются выводы и принимаются решения по поводу изменения той самой функциональной стратегии предприятия или продолжения воплощения ее в жизнь. Важно учесть, что функциональные стратегии выделяют так называемые «наступательные» и «оборонительные». Первая разновидность напрямую связана с:

• завоеванием новых рынков сбыта;
• новых торговых просторов (если речь идет о торговле);
• поиск новых партнеров;
• создание отдельных самостоятельных структу, отделов, подразделений, расширением бизнеса.

Наступательную стратегию не стоит путать с маркетинговой стратегией. Их тактики очень похожи. Маркетинговая стратегия должна быть нацелена на главную миссию увеличения объемов продаж. Но она недолжна, противоречить производственной, корпоративной, деловой и другим функциональным стратегиям предприятия. Инвестиционные стратегии, так же как и маркетинговые могут иметь взаимосвязь с финансовыми стратегиями предприятия. Большинство причин для использования оборонительной функциональной стратегии предприятия заключаются в конкуренции. Как побороть конкурента? Сразу оборона, а потом - нападение. Практически военная тактика в управлении предприятием. На современном этапе законы рынка диктуют свою военную стратегию: будешь жить со всеми в мире - тебе не достичь успеха.

Стратегические тактики функционального предприятия

На поле борьбы с конкурентами можно классифицировать некоторые наступательные стратегии. Среди них такие, как наступательное движение на конкурента (сильная сторона конкурента или слабая сторона), мелкие нападения («партизанское нападение»), профилактические действия. Сильные стороны конкурента могут предполагать «победы» над немного ослабевшими конкурентами, то есть, некий захват процентной доли рынка таких конкурентов. Далее, предприятию следует работать над перехватом слабо контролируемых участков рынка более сильных конкурентов. Пусть эти попытки не всегда могут стать успешными, но достаточно «неплохо» пошатнут позиции уверенного в себе сильного конкурента. Методы разнообразны, например:

• с помощью снижения цен (в отличии от конкурентов);
• проведения акционных мер;
• расширения клиентуры;
• искусственного снижения некоторых цен или же предложениями бонусного и послегарантийного обслуживания;
• использованием рекламы;
• предоставления клиенту большего ассортимента (а значит - свободы выбора), чем у конкурента;
• повышения качества продукции или подчеркиванием новизны или уникальности именно вашего товара из ряда предложений на рынке.

Примеры стратегий, которые может использовать предприятие

При использовании любого из методов или способов функциональных стратегий следует не забывать, что его выбор должен базироваться на прочном фундаменте отдельно предприятия, которое его применяет. На примере слабых сторон конкурентов можно использовать развивать свое предприятие на тех участках, где влияние конкурентов почти не существенно. Еще одним более конкретным примером может стать работа с ассортиментом конкурента. Если вы найдете ту группу товаров, которых нет у вашего конкурента или же они не имеют такого высокого качества, как у вас. В подобной ситуации можно заняться и поиском аналога товару или альтернативы более высокого качества. По началу применения этой методики рекомендуется искусственно урезать цены или сделать упор на рекламу именно этого продукта под девизом: «А у других такого нет!» Эффективным себя зарекомендовал метод выпуска новинки, которая даже не сможет появиться у конкурента или не появится в ближайшее время. Это даст возможность создать новую нишу на рынке: может, это избавит вас от конкурентов. Такая работа должна вестись систематически, иначе - результатов не будет. Важно помнить, что рынок изменчив и прогресс не стоит на месте. Необходимо всегда быть в курсе происходящих событий.