Критерий пятый. Согласованность целей и ценностей.

«Все проекты внутри МПЛ должны отвечать интересам МПЛ, соответствовать ее целям, ценностям и миссии. То, что несопоставимо, противоречит миссии и ценностям МПЛ, либо идет вразрез с текущими потребностями и задачами сообщества, — реализуется за пределами МПЛ».

Сообщество, в отличие от формальной организации и стихийной тусовки, — это объединение людей, для которых, с одной стороны, сообщество обладает высокой значимостью, с другой — каждый участник ощущает свою уникальность для остальных, собственную ценность, вклад, принадлежность и место среди других. Участники в сообществе объединяются для реализации общих идей, ценностей и целей. Для этого необходима определенная степень согласованности между участниками, которые в отличие от организации и тусовки, находятся в отношениях естественной иерархии (в соответствии с опытом и вкладом в сообщество) и в то же время обладают равной ценностью и равной ответственностью за свою часть жизнедеятельности сообщества.

Профессиональное сообщество МПЛ12 создается с целью объединения специалистов, для которых не только МПЛ имеет высокую ценность, как площадка с особой атмосферой и возможностями для профессионального роста. Но и сознают и реализуют свою высокую ценность для сообщества, готовы вносить вклад в его развитие, в соответствии с текущими потребностями, целями и ценностями сообщества, а также готовы к сотрудничеству, согласованию своих усилий, преодолению конфликтов.

По-моему, это очевидная история, не особо нуждающаяся в разъяснении. И тем не менее, вопросы возникают.

Могу ли я делать свой проект на территории МПЛ? — не только можно, но и нужно! Смотри предыдущий критерий — вклад.

Могу ли я делать проект на территории МПЛ, не вступая в сообщество? — возможно, только давай подумаем, как будет согласовываться твоя деятельность с сообществом, насколько оно для нас полезно, соответствуют нашим целям и задачам.

Кто определяет, полезно или нет, обозначает потребности сообщества? — тут тоже все просто: у кого больше вклад в жизнь сообщества — у того больше и влияния на выборы и решения.

А если я считаю, что ваша деятельность должна развиваться как-то по-другому? — хорошо, предлагай, что ты готов сделать, как участник профсообщества, чтобы было по-другому.

Но я не хочу вступать в сообщество! Я готов делиться мыслями, что вам нужно поменять. — хорошо, когда в этом будет необходимость, мы воспользуемся твоим экспертным мнением… Разумеется, по запросу.

…Лично для меня, когда я выступаю поручителем, появился очень четкий критерий: кого я приглашаю в сообщество сама, а кому я предлагаю найти что-то другое для себя. Этот критерий — настрой соискателя: нужда, критика или перевес «брать», когда в первую очередь рассматривается, «почему сообщество мне необходимо, что я получу/не получу от сообщества, каким ОНО ДОЛЖНО быть, чтобы оно устраивало меня» — или поддерживать и делиться, когда из человека исходит посыл «Что есть у меня, чем я могу быть полезен коллегам, что Я СДЕЛАЮ, чтобы профсообщество меня устраивало во всех отношениях». Я обеими руками ЗА то, чтобы человек был там и с теми, где и с кем ему комфортно, с людьми, что называется, из одной с ним коробочки. Ключевой вопрос: кто, предполагается, обеспечит этот комфорт? Я для нас всех, в своей зоне ответственности, — или кто-то для меня? А может, у нас в принципе категорический несовпадос и несварение друг от друга — зачем тогда себя насиловать???

Иногда бывает, что человеку просто не надо спешить и еще какое-то время побыть в позиции ученической, клиентской, детской. Добрать, дополучить, дозреть. Потому что у профессионала — нагрузка, ответственность, критерии. Потому что определенный вес можно взять только после соответствующих тренировок.

Иногда необходимо убедиться в том, что нам по пути, когда не очень знаешь, как человек работает, буквально не видел его в деле. Тогда — хорошо бы увидеть. В том числе и для того, чтобы согласовать наши ожидания друг от друга. Я думаю, хорошее решение — это испытательный срок и ассистирование ведущим, например. Или начать делать то, что было заявлено как вклад, и уже потом принять окончательное решение о приеме-вступлении в сообщество…

А иногда — человеку категорически необходимо сделать что-то абсолютно свое, по своим критериям, ценностям, видению. Чтобы его проекты стали реальностью и не зависели от оценки профессионалов с по-иному отформатированным мышлением. И это тоже хорошо. Пусть расцветают все цветы и в мире будет большее разнообразие!

» . Известно, что он без специальных усилий способен приводить организации к росту эффективности решения корпоративных задач, сотрудников – к динамичному профессиональному развитию, а потребителей – к необъяснимой приверженности конечному продукту. Так что же представляет собой этот таинственный феномен? Если очень просто, то согласованные цели – это набор разных задач, которые решают разные люди для достижения одной (главной) цели.

Когда согласованные цели особенно нужны?

Когда есть какая-то важная, значимая цель, которую невозможно достичь в одиночку, и разные люди, группы или целые организации объединяют свои усилия для ее реализации.

Когда есть целый набор первостепенных задач, без решения которых невозможно успешно продвинуться к намеченной цели, и разные специалисты или профессиональные сообщества объединяют свои усилия для их совместного решения.

В том и другом случае образуется некоторое деловое сообщество, внутри которого принимаются следующие условные обозначения целей:

• генеральная цель организации (главная, общая) - ради достижения которой объединились многие;
• корпоративные цели – набор конкретных задач, решение которых необходимо для качественного достижения генеральной цели;
• профессиональная цель отдельного специалиста - качественное решение конкретной задачи, необходимой для успешного достижения генеральной цели.

Можно видеть, что в таком деловом сообществе все цели (главные, подчиненные, корпоративные, индивидуальные) оказываются:

1. разными (не совпадают – отличаются друг от друга);
2. взаимосвязанными (все отдельные задачи и профессиональные цели отдельных специалистов работают на повышение эффективности достижения главной цели всего делового сообщества);
3. взаимозависимыми (от качества решения каждой отдельной задачи зависит качество достижения генеральной цели).

Деловое сообщество, в котором консолидированная работа различных людей над решением разных задач приводит к одному общему (главному, центральному, генеральному) результату, будем называть «командой».

Примеры генеральных целей деловых сообществ

Пример 1:
…увеличение объемов поставок грузовых автомобилей, расширение дилерской сети во всех регионах России…
Пример 2:
…обеспечение российского рынка купли-продажи готового бизнеса современным и эффективным брокерским обслуживанием…
Пример 3:
…повседневная безукоризненная уборка жилых и офисных помещений в городе N…
Пример 4:
…надежное и качественное решение логистических задач клиентов…

Чем четче обозначена генеральная цель конкретного делового сообщества, тем легче понять:

• какие задачи перед ним стоят (что необходимо сделать, чтобы достичь заявленного результата);
• какие специалисты могут оказаться для него наиболее ценными сотрудниками и кто может стать ценным деловым партнером;
• эффективна ли его работа (соответствуют ли заявленные и полученные им результаты);
• кто является потребителем его конечного продукта (кто нуждается в качественном результате, над достижением которого работает данное профессиональное сообщество).

Примеры профессиональных целей специалистов

Пример 1:
…обучение работе в программах 1С; настройка, обновление, консультирование по предметной части…
Пример 2:
…обеспечение качественного звучания на концертах…
Пример 3:
…создание, оптимизация, поддержка и продвижение сайтов…
Пример 4:
…установка стационарных офисных перегородок…
Пример 5:
…увеличение клиентской базы компании – производителя медицинского оборудования…

(Другие варианты профессиональных целей можете ).

Внимательно присмотритесь к примерам и сами увидите главное. Чем четче обозначена профессиональная цель конкретного специалиста, тем легче понять :

• в решении какой именно задачи он скорее всего окажется наиболее полезен (какой деловой задаче соответствует его профессиональная цель);
• для какой команды он может оказаться ценным партнером (где есть реальная задача, которая соответствует профессиональной цели данного специалиста и насколько специалист заинтересован в том, чтобы плоды его труда работали на заявленную этой командой генеральную цель).

Согласованные цели: в чем секрет эффективной работы

Итак, согласованные цели могут:

• консолидировать усилия многих людей ради достижения одной цели;
• привлекать внимание нужных специалистов к работе конкретной команды и привлекать внимание нужной команды к работе конкретных специалистов;
• приводить к повышению эффективности работы делового сообщества;
  привлекать внимание заинтересованных лиц (потребителей) к конкретному деловому сообществу содержанием и качеством продукта его труда.

Остается выяснить, каким образом согласованные цели повышают динамику профессионального развития специалистов.

Представьте, что вы лично заинтересованы в том, чтобы в своей работе получить какой-то результат, однако в данный момент ваши профессиональные знания, умения, навыки и т.д. недостаточны для того, чтобы качественно выполнить необходимую для этого работу. А результат нужен именно этот, лично вам и, что называется «позарез». Что будете делать?

Скорее всего, как и многие другие в такой ситуации, начнете активно добирать недостающий ресурс – искать нужную информацию, того, кто может дать дельный совет, научить выполнять необходимые операции и т.п.

Ничего подобного не будет делать только тот, кому безразлично содержание его работы и качество получаемых результатов. Безразличие человека к своей работе возникает, если настоящая цель его профессиональной деятельности не соответствует той задаче, решение которой «приписано» занимаемому им рабочему месту – не согласована с ней.

Это не значит, что несогласованная цель обязательно «плохая». Она просто «из другой оперы». Например, если Красную шапочку, для которой важно отнести пирожки своей бабушке, поставить на место Элли в сказку о волшебнике изумрудного города, то можно всерьез озадачиться вопросом - как скоро вернется домой Тотошка,… если вообще вернется… Но разве Красная шапочка злой и коварный герой? Да нет, просто ее мало волнует, что там с Тотошкой происходит - у нее бабушка болеет…

А давайте сделаем так, как принято сегодня во многих организациях – изменим мотивировку Красной шапочки. Расскажем ей о героических буднях окружающих ее персонажей, о значении морали, скрытой в незнакомой для нее сказке, или пригрозим, что если она не будет качественно справляться с ролью Элли, то мудрый Гудвин лишит ее и сердца, и мозгов, и она никогда больше не увидит свою бабушку. Но мы-то с вами прекрасно понимаем, что как бы не суетилась воодушевленная или перепуганная Красная шапочка, никогда ей не справиться с ролью Элли лучше самой Элли. Точно так же вряд ли кто-то справится с ролью Красной шапочки лучше самой Красной шапочки.

К сожалению, в реальной жизни определенности бывает меньше, чем в сказках. Сегодня не каждый специалист может четко обозначить свою профессиональную цель и в соответствии с ней найти свою «родную» организацию или свое «родное» рабочее место. Гораздо чаще он оказывается «в не своей тарелке», испытывая «непонятно откуда возникающую» внутреннюю неудовлетворенность, «необъяснимую» неприязнь со стороны коллег и т.п. Точно так же не каждая организация может четко оформить свои настоящие корпоративные цели и задачи, лишаясь возможности отыскать действительно ценных для себя сотрудников. Поэтому зачастую руководству достается участь режиссера, у которого актеры делают «все что угодно, только не то, что нужно», а потребители оказываются недовольны качеством конечного продукта и неопределенностью происходящего.

Как сказал один мудрый человек, «истина до такой степени проста, что за нее даже обидно». На самом деле тайна согласованных целей никогда не была тайной. Пусть не всегда осознанно, но многие специалисты достигли профессионального успеха, благодаря своей склонности ко всему настоящему, реальному, натуральному. Знаете, в чем состоит самый большой «секрет» при согласовании целей? Не поверите - в том, чтобы сбить наносное, добраться до настоящего и очень коротко изложить найденное. Попробуйте четко обозначить свою настоящую профессиональную цель. Вы удивитесь как много полезного она вам подскажет. Согласуйте профессиональные и корпоративные цели и вы удивитесь темпам и качеству своего профессионального развития.

О том, что является профессиональной целью и что ею не является, можно узнать .

Как согласовать индивидуальную профессиональную цель с целями организации, читайте .

Попробуйте. У вас получится. Удачи!

Цели организации

Цели – это конкретные состояния отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Четко намеченная цель является тем важным ориентиром, по которому следует оценивать достигнутые результаты и на котором следует фокусировать свое внимание. Цель всегда есть прогнозирование, предвосхищение будущего, ориентация на достижение новых, ещё не познанных высот развития. Великий итальянский мыслитель Никколо Макиавелли говорил: «Следует замахиваться на большее, чтобы достичь меньшего». В то же время система целей должна учитывать реальные возможности организации и человека. Критерий «трудно, но достижимо» важен здесь, как нигде в других звеньях управленческого процесса. Цели должны быть мобилизующими, но в то же время реальными. Они должны нацеливать на конечный результат, но не требовать от сотрудников постоянной работы в условиях нехватки времени, недостатка опыта, знаний или ресурсов. Если мы намечаем практически недостижимые цели, и организацию и человека может ожидать глубокое разочарование. То, что можно сделать в экстремальной ситуации, никогда не будет нормой повседневной жизни. Искусство формулирования цели и есть искусство управления. Неправильно поставленная цель может принести много вреда, она способна стать причиной банкротства и гибели организации.

Цели классифицируют по различным признакам. Приведем лишь некоторые из них:

а) по степени охвата:

общие цели отражают концепцию развития фирмы в целом;

частные (специфические) цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам и направлениям деятельности фирмы и её подразделений;

б) по направлению действия:

внешние цели направлены на достижение определенных результатов организации по отношению к окружающей среде (повышение имиджа фирмы, укрепление её конкурентной позиции, увеличение объема продаж, повышение социальной ответственности и т.п.);

внутренние цели имеют отношение к внутренней деятельности фирмы (повышение производительности труда, экономия ресурсов, улучшение микроклимата в коллективе и т.д.);

в) по масштабу деятельности:

стратегические цели направлены на достижение ключевых результатов деятельности фирмы, и рассчитаны, как правило, на долгосрочную или среднесрочную перспективу (например: расширение сегмента рынка; существенное повышение уровня обслуживания покупателей; снижение уровня хозяйственных рисков; рост суммы собственного капитала и т.п.);

тактические цели разрабатываются на основе стратегических целей, детализируют ключевые результаты и основные направления развития предприятия на краткосрочную (среднесрочную) перспективу;

операционные цели – более конкретные цели различных аспектов функциональной деятельности фирмы или её подразделений;

г) по степени обязательности:

необходимые (обязательные) цели – определяют основную деятельность организации и должны быть обязательно достигнуты (по мнению руководителя);

желательные цели – важны с точки зрения повышения эффективности функционирования организации (их отсрочка или некоторые отклонения не должны привести к катастрофическим последствиям);

возможные цели – их выполнение можно отсрочить и заняться ими в «свободное время»;

д) по степени реализации:

конечные цели , которые, возможно, нельзя достигнуть за планируемый промежуток времени, но нужно и возможно достичь в будущем за более продолжительный период;

промежуточные цели – все цели, последовательное достижение которых обеспечивает достижение конечной цели;

е) по срокам исполнения:

долгосрочные цели , для достижения которых потребуется более 5 лет;

среднесрочные цели – от 1 до 5 лет;

краткосрочные цели – до 1 года;

ж) по видам деятельности: финансовые, управленческие, инновационные производственные, коммерческие ;

з) по структуре:

экономические , выраженные в показателях финансово-хозяйственной деятельности фирмы;

неэкономические , например, социальные цели, направленные на улучшение условий труда персонала и т.д.

Цели становятся инструментом стратегического управления, когда они:

во-первых, определены и сформулированы;

во-вторых, известны работникам;

в-третьих, приняты к исполнению.

Формулирование целей – процесс достаточно сложный. Точная формулировка целей определяет судьбу организации, ее успех или неудачу. Поэтому к формулировке целей предъявляются определенные требования :

достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Легко достижимые цели обладают слабой мотивацией. Попытки слабого в техническом отношении предприятия производить продукцию на уровне мировых стандартов качества могут закончиться уходом талантливых и здравомыслящих инженеров и управляющих. Возможна и обратная ситуация;

цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы. В противном случае произойдет их неправильная интерпретация исполнителями и будет реализована совершенно другая цель;

конкретность и измеримость. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели (пример неконкретной цели – «увеличить эффективность производства»; а вот увеличить эффективность производства на 10% - это уже понятнее и конкретнее);

иметь сроки исполнения. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что она отсутствует;

быть гибкими и иметь пространство для корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия;

формулируемы и формализуемы. Это усиливает воздействие целей и повышает обязательство по отношению к ним. Устная постановка целей не оставляет следов и легко забывается. Записанная документально и исчисляемая цель позволяет точнее ориентироваться в ее использовании и результативности;

взаимоувязаны. Следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допускать взаимоисключения целей.

Многие организации эффективно используют лозунговые и плакатные варианты записи целей. В этом случае цель выражается предельно кратко, например, в компании IBM – это «думать». Этикетки и плакаты с этим словом можно встретить в любом уголке компании;

совместимость целей групп и организации в целом (непротиворечивость целей). Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями.

Можно выделить 8 ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

положение на рынке (завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка, укрепление конкурентного статуса фирмы и т.д.);

2) инновации (организация производства новых товаров, освоение новых рынков, применение новых технологий или способов организации труда и т.д.);

3) производительность. Более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство или реализацию продукции по более низкой себестоимости;

4) ресурсы (расширение или сокращение ресурсной базы, обеспечение ее стабильности, снижение зависимости предприятия от одного источника сырья или поставок);

5) прибыльность (рентабельность, достижение определенного уровня прибыли);

6) управленческие аспекты (организация эффективного менеджмента, оптимизация организационной структуры фирмы, формирование соответствующей корпоративной культуры, привлечение к работе выдающихся менеджеров);

7) персонал (сохранение рабочих мест, обеспечение приемлемого уровня оплаты труда, улучшение условий и мотивации труда, повышение уровня квалификации);

8) социальная ответственность (забота об экологии, имидже фирмы и т.д.).

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в определенное время. Они точно определяют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться.

Известный американский профессор Стенли Янг пишет об определении целей следующее: «Чем точнее сформулированы и определены цели организации, тем легче выбирать средства их достижения. В этом случае цели являются также основным критерием для выбора лучшего из альтернативных средств их достижения. Если же цели организации не определены или неясны, то линия поведения организации будет не ясной. Более того, если цели не были точно определены, в организации могут разгореться споры, и если спорящие имеют ввиду разные цели, то им очень трудно придти к единому мнению о средствах. Если задачи организации не ясны, ее члены, вероятно, заменят цели организации своими собственными средствами» .

Процесс установления целей в различных организациях имеет свои особенности. Существует три варианта установления целей: централизованный (сверху вниз), децентрализованный (снизу вверх) и компромиссный.

Наибольшее распространение получил централизованный способ установления целей, который предполагает проведение четырех этапов:

1. Прогнозирование тенденций изменения среды организации. Руководство должно предвидеть то, в каком состоянии окажется среда организации, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их;

2. Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей, какую систему критериев при этом использовать. Кроме того, при установлении целей необходимо учитывать наличие ресурсов, которыми располагает организация;

3. Построение иерархии целей. В любой крупной организации, имеющей несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения; цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом;

4. Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до сведения каждого работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установление целей должно иметь статус закона для всех членов организации. Однако это не означает неизменность целей в последующей деятельности предприятия. Цели могут корректироваться всякий раз, когда того требуют обстоятельства.

Существенное значение имеет процедура согласования целей. Одной из форм такого согласования является договоренность в целях нахождения общей основы, устраняющей разногласия заинтересованных сторон.

На практике существует два типа процессов договоренности: согласование целей по горизонтали и согласование целей по вертикали.

Согласование целей по горизонтали – это достижение договоренностей по организационным целям между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки.

Существует три подхода к решению данной проблемы:

руководитель может использовать эффективные механизмы горизонтальных связей (сквозные проекты, производственные программы, советы), где представители различных подразделений будут организационно связаны одной целью;

руководитель может действовать методом «переключения внимания», направляя ресурсы и свое внимание на наиболее важные для организации участки работы.

Согласование целей по вертикали – достижение договоренности по целям организации между тремя уровнями: ее руководителем или собственником; институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т.п.) и работниками.

В практике управления важно также найти действенный метод конкретизации и взаимной увязки целей. Эффективным способом решения этой задачи можно считать построение так называемого «дерева целей».

Дерево целей – это графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем. При этом сложные и комплексные цели расчленяются в соответствии с выбранными критериями на ряд менее сложных целей, которые также разделяются на более простые цели (подцели) и задачи (подзадачи).

Дерево целей строится поэтапно (рис.6.8), сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню.

Первый уровень – уровень системы, последующие уровни – уровни подсистем. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой.

Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися ресурсами, а также установить приоритет целей.

Дерево целей должно удовлетворять двум основным требованиям: полноты и непротиворечивости целей. Каждая цель должна раскрывать содержание только одной цели более высокого уровня. На дереве целей не должно быть циклов, означающих противоречивость целей.

1). Дерево целей строится сверху вниз, начиная с формулирования основной цели, пусть даже в самых общих выражениях;

2). Цели одного уровня не должны входить друг в друга, а могут только частично пересекаться. Разделение пересекающихся целей на низших уровнях, как правило, приводит к выделению в их ветвях практически одинаковых более мелких целей;

3). Цели одного уровня по своей значимости должны быть достаточно однородными, т.е. играть равные роли в достижении целей более высоких уровней;

4). Цели верхнего уровня, разделяемые на более мелкие цели на низших уровнях, должны перекодироваться в язык соответствующего класса подсистем и элементов с трансформацией понятий и их знаковых обозначений;

5). Число уровней разделения генеральной цели определяется требуемой точностью решения задач. Однако дробить цели управления можно лишь в той степени, пока они остаются в рамках общественных и экономических категорий;

6). Дерево целей по всем своим ветвям должно быть доведено до уровня, который считается низшим в своей ветви.

При построении дерева целей нужно постараться избежать одного весьма типичного сбоя – незаметного перехода целей к анализу критериев их отбора.

Таким образом, дерево целей предназначено для того, чтобы связать цели со средствами их достижения (самый низкий уровень целей фактически раскрывает набор средств достижения генеральной цели) и выявить взаимосвязи, существующими между подцелями и более мелкими целями различных ветвей дерева на каждом его уровне.

При постановке целей необходимо оценить их достижимость, то есть выработать стратегию достижения этих целей.

Бывает так, что в процессе построения дерева цели и определения стратегии достижения выясняется, что персональная формулировка цели неверна и что цель заключается в другом. В этом случае необходимо пересмотреть цель и стратегию ее достижения.

На характер и содержание целей деятельности предприятий накладывают свой отпечаток особенности и характер внешних условий, в которых им приходится действовать. Так, в современных условиях в России неопределенность экономической ситуации, высокий риск ведут к тому, что выживание превращается в главный мотив поведения фирмы.

Важность этапа формулирования целей в менеджменте трудно переоценить, так как, не зная, куда идти, трудно определить маршрут следования или выработать четкий план действий (стратегии).

Вряд ли жизнь без целей можно считать полноценной. У каждого человека должно быть то, ради чего хочется просыпаться каждое утро и действовать. Но не всех целей легко достичь. И как правило, самые сложные жизненные установки приносят немалую прибыль, доход, самоудовлетворённость и т. д. (в зависимости от того, какой характер они несут). Чтобы чего-либо достичь, нужна мотивация и грамотная формулировка установки. И всё это наталкивает на желание рассмотреть примеры целей по СМАРТ.

Определение

Итак, SMART - это аббревиатура, широко применимая в сфере проектного управления и менеджмента для постановки задач. Так обозначается своеобразная методика грамотного установления целей. Каждая буква определяет собой слово, являющееся характерным для неё.

• S - это Specific, что переводится, как «конкретный».
• М - Measurable, то есть «измеримый».
• А - это Attainable, что переводится, как «достижимый».
• R и Т - Relevant и Time-bound («актуальный» и «ограниченный по времени»).

То есть если дословно перевести аббревиатуру на русский язык, то получится далеко не СМАРТ, а КИДАО. Но такое обозначение, естественно, никто не использует.

Стоит отметить, что хоть изначально SMART касался менеджмента и бизнес-сферы, сейчас он широко применим и в обычной жизни. Ведь целеполагание является основой полноценной, продуктивной и не зря существующей жизни человека. И зачастую все его личные переживания, проблемы и недовольства связаны с тем, что он не может добиться того, чего хочет. Или, говоря простыми словами, достичь своей цели, потому что не знает, с чего начать и как действовать. Что ж, стоит рассмотреть примеры целей по СМАРТ и сам принцип методики.

Конкретизация

Итак, это - первый пункт, главный в методике СМАРТ. Цель должна быть максимально конкретной. Допустим, человек мечтает о собственном жилье. Мало думать: «Хочу свой личный уголок». Нужно решить - дом это будет или квартира? Какое количество квадратных метров и комнат? Через какой конкретно временной промежуток планируется покупка? Сколько денег для этого потребуется? Надо буквально разложить всё по полочкам, и даже подыскать приблизительный вариант. И зафиксировать это на бумаге. Например, так: «1-комнатная квартира, 20 кв. м, стоимостью 1 200 000 рублей, ориентировочная дата покупки - 03.10.2018».

Разница очевидна. Во втором случае человек будет конкретнее представлять, к чему он стремится. И ему будет легче задействовать своё подсознание и направить его вместе со своими ресурсами на достижение цели.

Измеримость

Допустим, девушка хочет стать привлекательней. Это очень размытое представление цели. Нужна измеримость по критериям! Например, такая: «Хочу стать привлекательней. Первое - записаться в тренажёрный зал и похудеть на 5 килограмм за 2 месяца занятий. Второе - сделать чистку лица. Третье - обновить гардероб двумя комплектами одежды. Четвертое - сходить на маникюр. Пятое - сделать стрижку и покрасить волосы».

Так цель стать привлекательней стала более измеримой и, соответственно, легко достижимой, потому что определены показатели, при помощи которых можно ориентироваться на конечный результат. В зависимости от сфер жизни они отличаются, но в целом смысл одинаковый.

Достижимость

Перечисляя критерии необходимо отдельным вниманием затронуть и данный аспект. С достижимостью у многих возникают проблемы. Амбиции - это хорошо, но люди забывают о том, что нужно быть реалистами. Если женщина с тремя детьми, никогда не занимавшаяся спортом, в возрасте 35 лет решила переплюнуть то, мягко говоря, она - большая оптимистка.

Ещё проблемы нередко кроются во времени. Если девушка за месяц хочет похудеть на 20 килограмм, то у неё тоже проблемы с реализмом. Вот год - это уже ближе к действительности. Ещё одна ошибка заключается в постановке слишком большого количества целей на краткий временной промежуток. Хотеть за три месяца и английский выучить, и мышцы накачать, и права категории «С» получить, а ещё бизнес построить - это хорошо, но нереально.

Лучше ставить одну цель, но немного завышенную. Допустим, человек знает, что за следующие три месяца он сможет заработать 150 000 рублей, но ему хочется больше, а именно - 200 000 рублей. Что ж, тогда стоит подсознательно стремиться к отметке в 220 000 руб. И тогда желанные 200 000 будут достигнуты - это человек с удивлением отметит по завершении своей SMART-цели.

Релевантность

Данный критерий тоже нельзя обойти стороной, приводя примеры целей по СМАРТ. Но для начала - пару слов о том, что представляет собой релевантность в данном контексте. По сути - это синоним такого слова, как «адекватность» и «соответствие». Допустим, женщина поставила себе цель - стать матерью-героиней. Но в то же время она горит желанием построить крупный бизнес. Нерелевантность налицо - придётся выбирать что-то одно, поскольку как одна, так и другая деятельность забирает буквально по 28 часов в сутки (и это не опечатка).

Или, допустим, если человек решил вставать каждое утро в 6:00 и бегать, но в то же время ему хочется дважды в неделю посещать вечеринки и веселиться там до утра - то тут тоже придется определиться. Ведь одно будет мешать другому, и наоборот.

Определённость по времени

Это - ещё один нюанс, соблюдение которого подразумевает по СМАРТ. Допустим, человек мечтает о дорогом автомобиле. Во-первых, следуя всем вышеупомянутым критериям, он прописывает всё «по полочкам» (марка, модель, год выпуска, комплектация и т. д.). Во-вторых - определяет для себя временные рамки, за которые он должен накопить на автомобиль. Более того, он должен указать примерную дату (как в случае с квартирой, о чём говорилось в начале) и сумму, которую он обязан ежемесячно откладывать на желанное приобретение.

То же самое касается и других сфер. Примеры целей по СМАРТ можно встретить везде. Допустим, человек хочет написать книгу. «Когда-нибудь начну!» - так он мыслит. Это неправильно. Нужно обозначить для себя дату начала работы над письменным трудом и установить рамки, в которые, по идее, надо уложиться.

И вообще, лучше каждую, даже самую маленькую цель, рассчитывать по времени. Так делают многие успешные люди. Более того, даже существует определенная методика, подразумевающая постановку (на 1-3 месяца), среднесрочных (90 дней - 12 месяцев) и долгосрочных (на год и больше). Логичный и удобный метод. Например, заработать на дорогой телефон от Apple можно за 3 месяца - это краткосрочная цель. До разговорного свободного уровня «подтянуть» владение немецким языком - долгосрочная, на это уйдёт год.

Полное соответствие

Что ж, в качестве примеров стоит привести цели по принципу СМАРТ, которые соответствуют всем вышеперечисленным критериям.

Всем нравится отдыхать. И если хочется провести свой отпуск незабываемо, нужно поставить себе такую цель: «Через год, 25.12.2018, полететь на остров Найфару, остановиться в гостевом доме на собственном пляже на 10 дней. Отложить на отдых 150 000 рублей с зарплаты за 12 последующих месяцев». Здесь есть всё - конкретика, измеримость, достижимость с релевантностью и временные рамки.

Вот ещё один пример, более простой: «Выучить в совершенстве за 3 месяца правила употребления неправильных глаголов в немецком языке, занимаясь ежедневно по 1,5 часа, за исключением субботы и воскресенья».

Или вот ещё: «За февраль и март написать выпускную квалификационную работу, ежедневно набирая по три страницы грамотного (не чернового) текста, за исключением выходных (субботы и воскресенья)».

Принцип иерархии

Стоит затронуть вниманием ещё такое понятие, как по СМАРТ. Пример также будет приведён.

По сути, это структурированный перечень всех установок, которых нужно достичь. Но в нём есть одна особенность. А именно - цели низкого уровня в «дереве» служат для достижения более серьёзных. Работает данный принцип просто.

Допустим, главная цель, возглавляющая «дерево», - это 150 000 рублей, скопленных за год. Основой, «корнем» будет являться экономия. Покупая более бюджетные продукты, отказывая себе в ежедневном кофе, покупаемом по дороге на работу с утра, получится сохранить больше средств в кошельке. Следующая «вспомогательная» цель заключается в улучшении своей продуктивности. Больше выполняемой работы - выше зарплата. И так далее. Принцип понятен: дерево нужно составить из нескольких небольших целей, выполнение каждой из которых поможет приблизиться к основной.

Напоследок

И наконец, пару слов о таком нюансе, как формулировка цели по СМАРТ. Образец есть выше (даже не один), и, глядя на него, можно понять, что самое главное - это конкретизация и краткость. Не нужно расписывать всё бесконечное количество страниц (если, конечно, хочется не бизнес-план составить). Цель нужно сформулировать кратко и ёмко - это главный принцип.