Планирование профессиональной карьеры (матрица зрелости руководителя, критерии отбора управляющих для подготовки резерва руководителей). «Карьерная матрица»: как делать карьеру в сетевом бизнесе Типология карьер в виде матрицы

Планирование профессиональной карьеры (матрица зрелости руководителя, критерии отбора управляющих для подготовки резерва руководителей). «Карьерная матрица»: как делать карьеру в сетевом бизнесе Типология карьер в виде матрицы

17.03.2021 Работающим пенсионерам

Размер: px

Начинать показ со страницы:

Транскрипт

1 матрица успешного продвижения карьерный рост как взаимная ответственность сотрудников и организации Аннотация Рассматриваются актуальные проблемы развития человеческих ресурсов на предприятиях, вовлечение персонала в процесс планирования и управления собственной карьерой совместно со специалистами РТР. Автор формулирует концепцию нового подхода к профессиональному развитию как взаимную ответственность работника и организации. Ключевые слова: развитие человеческих ресурсов, карьерный рост, планирование профессионального развития, специалисты по развитию трудовых ресурсов (РТР), культура развития как часть корпоративной культуры, человеческий капитал, управление предприятием, менеджмент Очевидно, что сотрудники полностью несут ответственность за развитие своих собственных карьер. Они решают, оставаться или нет в организации, принимать те или иные должностные назначения, работать с определенной нагрузкой и участвовать в персональном развитии посредством учебных мероприятий и индивидуальных самостоятельных учебных проектов. Невская Лариса Владимировна кандидат экон. наук, профессор кафедры менеджмента и маркетинга, Пермский национальный исследовательский политехнический университет Как планировать карьеру? Специалисты службы развития трудовых ресурсов (РТР) ответственны за предоставление средств и информации, которые могут помочь в принятии карьерных решений. Они должны также помочь менеджерам создать климат и культуру, благоприятные для роста и стимулирующие профессиональное развитие. Сотрудники, в свою очередь, должны воспользоваться этим климатом и получить знания о важных компонентах планирования карьеры. Им необходимо разработать планы реализации карьерных целей, проанализировать потенциальные направления карьеры и определить, обладают ли они навыками, способностями и знаниями, необхо- 82

2 димыми для принятия на соответствующие должности. Так же, как и в планировании карьеры, специалисты РТР ответственны за разработку и предоставление средств для ознакомления с карьерой выбор инструментов анализа карьеры, помощь при переходе с оценок производительности на оценки развития, помощь менеджерам и сотрудникам в разработке планов роста и развития и руководство переориентацией организации на культуру развития. В результате сотрудники, менеджеры и специалисты РТР становятся равными партнерами в деятельности по ознакомлению с карьерой. Планирование карьеры - это личный вклад сотрудника в общий процесс планирования трудовых ресурсов компании. Таким образом, планирование карьеры это процедура определения индивидуальных карьерных задач и разработки мер для их выполнения. Это можно также рассматривать как личный процесс, состоящий из трех критериев: 1) планирование жизни осуществляется для объединения карьеры и жизни; 2) планирование развития используется для улучшения навыков и квалификации сотрудников; 3) планирование производительности используется для повышения производительности и организационной эффективности. Целевая направленность на планирование карьеры необходима для создания успешной карьерной программы. Организация, через службу развития трудовых ресурсов, должна стимулировать сотрудников и помогать им в самостоятельном планировании карьеры. В развитии видится продвижение Можно назвать некоторые причины для использования программ планирования карьеры: желание развивать и продвигать сотрудников внутри организации; нехватка потенциальных талантов; желание способствовать планированию карьеры; ярко выраженный интерес сотрудников; желание повысить продуктивность; приверженность программе компенсирующих действий; озабоченность проблемой текучести кадров; планирование карьеры это личный вклад сотрудника в общий процесс планирования трудовых ресурсов компании 83 трудовые ресурсы

3 задача планирования карьеры заключается в предоставлении сотрудникам необходимых знаний о себе и окружающей реальности успешного ения 84 личный интерес руководителей подразделений; формирование и поддержание положительного имиджа работодателя. Любой из вышеперечисленных пунктов это важная причина для организаций поддерживать и стимулировать усилия по планированию карьеры. Более того, специалисты РТР должны понимать, что любая из них или даже все эти причины могут присутствовать в их организации. Независимо от количества причин для планирования карьеры главная задача специалистов РТР остается неизменной: развитие трудовых ресурсов внутри организации . Это включает в себя профессиональное развитие, а также продвижение по карьерной лестнице с использованием планирования карьеры. Все это, разумеется, предполагает рост и развитие сотрудников в интересах организации. Однако в практике применения программ планирования карьеры могут возникать барьеры: 1) недостаточно четкое распределение ролей в организации в области обязанностей по планированию карьеры; 2) нехватка квалифицированных специалистов РТР, задействованных в планировании карьеры и аналогичных процессах; 3) недооценка руководством организации важности планирования карьеры. Со стороны организации необходимы введение некоей философии планирования карьеры, рассмотрение организационных процедур развития, включая обязанности специалистов РТР и менеджеров, дополнительное обучение и долгосрочная приверженность концепции планирования карьеры. Задача планирования карьеры заключается в предоставлении сотрудникам необходимых знаний о себе и окружающей реальности. Техники планирования карьеры включают в себя консультирование, семинары, материалы для саморазвития, профессиональную информацию и программы оценки. Несмотря на то, что сотрудники полностью ответственны за свои карьеры, организация является их равным партнером в карьерном планировании. Поэтому основная цель мероприятий по планированию карьеры заключатся в том, чтобы стимулировать сотрудников к ответственности в данном деле.

4 Программы основаны на факторах Информирование персонала о перспективных планах, стратегиях компании создает предпосылки для планирования карьеры сотрудников, поскольку дает представление о новых карьерных возможностях, потребностях организации в новых компетенциях. Сегодня многие факторы способствуют введению программ планирования карьеры, поддерживаемых организацией: 1) инновационные процессы в технике, технологии, управлении; 2) талантливые сотрудники, ожидающие возможностей для продвижения по карьерной лестнице; 3) корпоративный рост и развитие, ведущее в результате к потребности в более квалифицированных трудовых ресурсах; 4) глобальная конкурентная среда, требующая все больших знаний от сотрудников; 5) аутсорсинг, сокращение штата и оптимизация размера организации; 6) признание того, что сотрудники это самый ценный актив организации. В результате планирование карьеры вошло в число приоритетных направлений в организациях за последние годы . Специалисты РТР должны внимательно изучить каждый из этих факторов и определить их влияние на организацию. Программы профессионального развития могут быть значительно расширены, если специалисты РТР используют пятиступенчатый подход (табл. 1). Ступени роста Процесс начинается с выявления ориентации сотрудника, в ходе чего основное внимание уделяется индивидуальной карьерной ответственности. Для этого целесообразно провести семинар деловую игру, в ходе которой хорошо выявляются способности участников, интерес к карьерному росту и заинтересованность участников в достижении целей организации. Это позволяет наметить пути достижения сбалансированности личных и корпоративных интересов. Еще один способ добиться большего единства предполагает использование менеджера непосредственного руководителя (как карьерного советника), чтобы выразить и донести идею о том, что професпрограммы профессионального развития могут быть значительно расширены, если специалисты РТР используют пятиступенчатый подход 85 трудовые ресурсы

5 Таблица 1 Пятиступенчатый подход к профессиональному развитию Ступень Действия сотрудников Действия организации 1. Ориентация Ответственность за карьеру Индивидуальная беседа или семинар для новых сотрудников 2. Идентификация своего положения Анализ собственной карьеры Менеджер в роли карьерного советника 3. Как меня рассматривают? Самоанализ Оценка производительности 4. Каковы мои возможности? Ознакомление с организацией. Использование центров карьерных ресурсов 5. Как я буду достигать своей цели? Планирование карьеры Объявление вакансий. Центры карьерных ресурсов. Планирование трудовых ресурсов Менеджер в роли карьерного советника, планирования карьеры успешного ения организационная продуктивность и эффективность не могут быть достигнуты без улучшения навыков, квалификации, талантов и интеллектуальных способностей всех участников организации 86 сиональное развитие это в первую очередь обязанность сотрудника . Вторая ступень называется индивидуальный самоанализ. На этой стадии сотрудник отвечает на вопрос «Кто Я?». Главная цель здесь заключается в ознакомлении с карьерой. Менеджер в роли карьерного советника и использование опросов могут помочь определить интересы, ценности и способности, имеющие отношение к профессиональному развитию. Стадия три это проверка действительности. Сотрудник определяет «Как меня рассматривают?» в организации. Оценки развития это основные меры, которые применяют организации для обеспечения обратной связи с сотрудниками относительно этих вопросов. На следующей стадии необходимо определить возможности, доступные для сотрудника. Сотрудники получают знания об организации и ищут альтернативы внутри или за пределами организации, участвуя в мероприятиях по росту и развитию. На этом этапе специалисты РТР раскрывают потребности организации в планировании ресурсов, чтобы сотрудники могли определить, насколько они подходят своей фирме. Специалисты РТР должны также стимулировать сотрудников к изучению объявленных вакансий. Кроме того, менторы и менеджеры (как карьерные советники) должны также высказать свое мнение относительно карьерных возможностей. Обязанности сотрудников в профессиональном развитии:

6 1. Полностью принимать поддержку в управлении своей карьерой. 2. Определять свои способности, интересы, сильные стороны и желание работать. 3. Стремиться к информированности о состоянии и перспективах развития организации. 4. Формировать широкий взгляд на профессиональное развитие (табл. 1). 5. Активно использовать карьерные возможности. Наконец, сотрудники должны обратить свое внимание на разработку плана действий для достижения карьерных целей. Планирование карьеры это основной вид деятельности на этой конечной стадии. В то же время специалисты РТР должны участвовать в обучении и привлечении менеджеров как советников по карьере для помощи сотрудникам в составлении планов карьеры. Вывод Развитие персонала это процесс, требующий от сотрудников и организации партнерства, которое расширяет знания, навыки, способности и установразвитие персонала это процесс, требующий от сотрудников и организации партнерства, которое расширяет знания, навыки, способности и установки, необходимые для решения текущих и стратегических задач Культура развития как отражение инновационности Для обеспечения успешности совместных усилий сотрудников и организации важную роль играет корпоративная культура, задача менеджмента и коллектива заключается в том, чтобы она формировалась как культура развития. На практике культуры развития не могут быть успешными, если лидеры, менеджеры, руководители и сотрудники не используют коллективно свои способности для достижения стратегических деловых целей и задач. Неправильное обращение с трудовыми ресурсами препятствует получению необходимых результатов. Организационная продуктивность и эффективность не могут быть достигнуты без улучшения навыков, квалификации, талантов и интеллектуальных способностей всех участников организации. Важно организовать кадровую работу таким образом, чтобы обеспечить решение задач инновационного развития предприятий. Проблема карьерного роста сотрудников должна решаться в аспекте формирования инновационных кадров для обеспечения устойчивой конкурентоспособности . 87 трудовые ресурсы

7 ки, необходимые для решения текущих и стратегических задач . Профессиональное развитие это квинтэссенция всего прогресса организации совершенствование способностей сотрудников и в то же время обновление организации и повышение эффективности ее деятельности. Литература 1. Эсаулова И.А. Внутрифирменные рынки труда в современных организациях [Текст]. Пермь: Изд-во Пермского гос. технического ун-та, Jerry W.Gilley, Steven A. Eggland and Ann Maycunich Jilley. Prinsiples of Human Resource Development. Second edition. Cambridge, Perseus Publishing, Printed in the USA. 3. Невская Л.В. Использование менеджеров в качестве консультантов по карьере. Управление персоналом в программах подготовки менеджеров: Сборник материалов международного научно-практического семинара (8 ежегодное совещание) [Текст]. Воронежский государственный университет, Невская Л.В. Развитие и использование инновационного персонала предприятий [Текст] // Вестник университета. М.: Государственный университет управления, 2012, Невская Л.В. Организационные предпосылки формирования инновационных человеческих ресурсов // Креативная экономика, 2012, 4 (64) // кэ Larisa V. Nevskaya Cand. of Econ. Sci., Professor, Chair of Management and Marketing, Perm National Research Polytechnic University Career Progress as Mutual Responsibility of Employees and Organization Abstract Article considers actual problems of human capital assets development on enterprises, implication of personnel to process of planning and management of its career together with LRD specialists. Author formulizes concept of new approach to professional development as mutual responsibility of employee and organization. Keywords: human capital assets development, career growth, professional development planning, labor resources development specialists (LRD), development culture as part of corporate culture, human capital assets, company management, management 88

Невская Лариса Владимировна канд. экон. наук, профессор кафедры менеджмента и маркетинга, Пермский национальный исследовательский политехнический университет [email protected] карьерный рост как взаимная ответственность

Персонал или человеческие ресурсы? организационные предпосылки формирования инновационных человеческих ресурсов Аннотация Рассматриваются актуальные проблемы формирования и использования человеческих ресурсов

ЭКОНОМИКА УДК 005.96:001.895 Л.В. Невская, И.А. Эсаулова СИСТЕМА РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОГО КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ Рассматриваются современные подходы к формированию и развитию кадров предприятий

Управление качеством на предприятии предпосылки создания системы корпоративного управления качеством предприятия Шабурова А.В. кан. экон. наук, доцент кафедры экономики землеустройства и недвижимости Сибирской

УДК 331.108 Попова Т.А., магистрант кафедры «Управление персоналом» РАНХиГС ПИУ им П.А.Столыпина Россия, Саратов ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ. Аннотация. В статье рассматривается

Невская Лариса Владимировна канд. экон. наук, профессор кафедры менеджмента и маркетинга Эсаулова Ирэна Александровна доктор экон. наук, профессор кафедры менеджмента и маркетинга [email protected] Пермский

УДК 378.14 А.В. Селезнева A.V. Selezneva Пермский национальный исследовательский политехнический университет Perm National Research Polytechnic University МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ QUALITY

УДК 331.1 Зорина С.И., доцент Калининградского филиала ФГБОУ ВО СПбГАУ Кошелева В.А., ст. преподаватель Калининградского филиала ФГБОУ ВО СПбГАУ Никитасенко И.А., студент Калининградского филиала ФГБОУ

Хадасевич Н.Р., к.э.н., доцент кафедры «Управление персоналом» Сургутский государственный Университет ХМАО Югры, Россия, Сургут КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ: СУЩНОСТЬ, СОДЕРЖАНИЕ И ЗНАЧЕНИЕ

УДК 331.1 (075.8) СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО КЦ «ДНС-ТЮМЕНЬ» IMPROVING THE SYSTEM OF PERSONNEL ADAPTATION ON THE OOO KC «DNS-TYUMEN» М. Е. Костоусова, студент, Н. А. Александрова,

УДК 331.108.26 Радченко Т.А С-т гр. 38.03-411, СИБГАУ Научный руководитель: доцент Чуракова С.В. г. Красноярск Radchenko TA St-t gr. 38.03-411, SibSAU Supervisor: Associate Professor Churakova S.V. Krasnoyarsk

УДК 331 ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СФЕРЕ УСЛУГ Кузнецов Е.Г. студент направления «Менеджмент» Поволжский государственный университет сервиса, г. Тольятти, Россия Аннотация Статья посвящена особенностям

Приложение 1 Утверждена распоряжением ОАО «Газпром» от «7» ноября 2006 г. 49 Политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций РАЗДЕЛ 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 1. Политика

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «РОССИЙСКИЙ НОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» АНО ВО «Российский новый университет» Факультет экономики, управления и финансов ТЕМАТИКА МАГИСТЕРСКИХ ДИССЕРТАЦИЙ

U-conferences.org Кенжин Ж.Б. / Ж.Б. Кенжин // Urgent Problems of Science and Practice in the XXI Century. Collection of Conference Papers of International Scientific-Practical Conference (09-10.02.2015,

«УТВЕРЖДЕНО» Решением Совета директоров АО «ННЦХ им.а.н.сызганова» Протокол 6-2016 от 23.11.2016г. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА АО «Национальный научный центр хирургии имени А.Н.Сызганова» г. Алматы, 2016 год 1.

УДК 331.08 ТАЛАНТЛИВЫЕ СОТРУДНИКИ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: КАК ИМИ УПРАВЛЯТЬ? Щукина А.А. Студент, Пермский национальный исследовательский политехнический университет, Пермь, Россия Аннотация В статье

ПРИМЕРНАЯ ТЕМАТИКА ДИПЛОМНЫХ РАБОТ ДЛЯ БАКАЛАВРОВ, ОБУЧАЮЩИХСЯ ПО НАПРАВЛЕНИЮ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» НА 2014/15 УЧЕБНЫЙ ГОД 1. Анализ персонала организации как объекта управления. 2. Построение системы

ПРАКТИКУМ Тема 1. Трудовые ресурсы, персонал и трудовой потенциал организации 1. Принципы управления человеком в организации. Их классификация. 2. Понятия «человеческие ресурсы», «человеческий капитал»,

УДК 331.109 Корпоративная культура как фактор повышения производительности и качества труда на предприятии ООО «Вемол» Михалева Марина Александровна, cтудентка «Пермского государственного аграрно-технологического

АНО ВО «Российский новый университет» Факультет Экономики, управления и финансов Кафедра Менеджмент СПИСОК ТЕМ ВЫПУСКНЫХ КВАЛИФИКАЦИОННЫХ РАБОТ Бакалаврских работ по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент»,

Кадровый резерв вашей компании Что такое Кадровый резерв? Кадровый резерв предприятия это группа сотрудников, отобранных в соответствии с требованиями к управленческим или профессиональным компетенциям

УДК 352.075 Роль мотивации и стимулирования в управлении деловой карьеры Ананина К.С Аннотация. В данной статье рассмотрены такие понятия как, роль мотивации и стимулирования трудовой деятельности в управлении

Интеллектуальная самодостаточность анализ возможности формирования креативного класса с использованием ресурсного потенциала организаций сферы сервиса Аннотация Рассмотрены ресурсы организаций сферы сервиса,

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ О.Г. Тихомирова В настоящее время одной из существенных проблем, стоящих перед руководителями предприятий

УДК 331.1(075.8) КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ КАК КЛЮЧЕВАЯ ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА HR strategy as a key operational strategy on enterprises of small business К. С. Васильченко, магистрант

ПЕРЕЧЕНЬ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ И ДОМАШНИХ ЗАДАНИЙ Программой предусматривается выполнение контрольных работ по темам: «Функции системы управления персоналом»; «Оргструктура системы управления персоналом и

Шмелева А.Н. канд. экон. наук, доцент кафедры менеджмента, Пензенский государственный университет, [email protected] операционная эффективность и менеджмент качества концептуальные основы системы оценки

Инновационной деятельностью // Вопросы инновационной экономики. 2011. 3. c.53-57. http://inec.enjournal.net/article/992/ Соколов Константин Олегович кандидат экономических наук, заведующий лабораторией

Департамент образования города Москвы Государственное бюджетное образовательное учреждение среднего профессионального образования города Москвы Педагогический колледж 15 Система менеджмента качества 05-02-2014

УДК 331.108 Лунченкова Н.В., студент магистратуры, кафедры «Управление и предпринимательство» Институт сферы обслуживания и предпринимательства (филиал) ДГТУ Россия, г. Шахты Горностаева Ж.В. к.э.н., профессор,

Министерство образования и науки Российской Федерации федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова» Общеэкономический

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2013. 3. С. 148 152. УДК 331.1 ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ РАБОТНИКОВ: ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД FORMING AND DEVELOPING EMPLOYEES COMPETENCIES:

ВЕСТНИК БЕЛГОРОДСКОГО УНИВЕРСИТЕТА КООПЕРАЦИИ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА УДК 001.895:005.32:331.101.3 Снитко Л.Т., д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой экономики Белгородского университета кооперации, экономики

Автономная некоммерческая организация высшего образования «Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт) УЧЕБНЫЙ ПЛАН дополнительной профессиональной программы профессиональной переподготовки

Князева О.В. аспирантка Саранского кооперативного института [email protected] cтратегия управления персоналом предпосылки внедрения стратегического подхода к управлению персоналом в российских компаниях

ЭЛЕКТРОННЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «APRIORI. CЕРИЯ: ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ» WWW.APRIORI-JOURNAL.RU 1 2015 УДК 331.21 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЗДАНИЯ ОПТИМАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ Мухина

УДК 378.14 А.В. Селезнева A.V. Selezneva Пермский национальный исследовательский политехнический университет Perm National Research Polytechnic University ПРОВЕДЕНИЕ САМООЦЕНКИ ВУЗА ПО МОДЕЛИ КАЧЕСТВА

Утверждено на заседании совета факультета гостинично-ресторанной, туристической и спортивной индустрии протокол 2 от 24 октября 2016 г. Декан ФГРТСИ В.А. Жидких Одобрено и рекомендовано к утверждению на

Поэтика эволюций и революций основные направления преобразований в деятельности организации в рамках стратегии инновационного развития Аннотация В статье рассмотрены вопросы детализации инновационной стратегии

УДК 331.11 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ТОРГОВЫЙ ДОМ ФЛОРИН» Improvement of personnel policy of the organization on the example of LLC TRADE HOUSE FLORIN Е. В. Новоселова,

Управление модернизацией промышленного предприятия на региональном уровне Аннотация В статье авторами предложена новая модель управления модернизацией крупных промышленных предприятий, предусматривающая

Экспресс-оценка системы управления персоналом обоснование и выбор критериев эффективности системы управления персоналом предприятия Аннотация Статья посвящена обоснованию и выбору критериев оценки эффективности

УДК 331.108 Бас А.В. магистрант Астраханский государственный университет Россия, г.астрахань НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ Статья посвящена выделению основных

Ищу человека маркетинг персонала формирование кадрового потенциала предприятия Уровень сервиса на предприятиях индустрии гостеприимства напрямую зависит от уровня профессиональной подготовки персонала,

Миссия выполнима, если она ясна сущность и основные составляющие стратегического планирования Иванов Евгений Александрович аспирант, Московская финансовоюридическая академия, заместитель начальника службы

Консерватория представляет собой динамично развивающийся современный российский вуз, крупнейший центр музыкальной культуры Приволжского федерального округа. Система подготовки творческих и педагогических

Монетарная в системе менеджмента организации 1 Кондрукевич Елена Александровна соискатель ученой степени канд. экон. наук, Оренбургский государственный университет, главный специалист, Департамент по работе

УДК 339.138:339.37 Алябьева М.В., д-р экон. наук, профессор кафедры экономики Белгородского университета кооперации, экономики и права РАЗВИТИЕ КАДРОВОГО МАРКЕТИНГА В ОРГАНИЗАЦИЯХ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ В

УДК 35.08-057.17 Ильченко Светлана Владимировна, кандидат педагогических наук, доцент кафедры документоведения, государственного и муниципального управления НОУ ВПО «Московский институт юриспруденции»,

Стержень и ярусы новая концепция стратегического управления предприятиями в современных условиях Аннотация В статье рассмотрены вопросы стратегического управления промышленными предприятиями. Показана

ТИПОЛОГИЯ И ИЕРАРХИЯ ЗАДАЧ УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНО- КРЕАТИВНЫМИ РЕСУРСАМИ В РАМКАХ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ Чичерин Ю.А. Жугин А.В. Белгородский университет кооперации, экономики и

Выродова Е.Э., Демененко И.А. Обучение персонала как важная составляющая корпоративной культуры // Академия педагогических идей «Новация». Серия: Студенческий научный вестник. 2017. 11 (ноябрь). АРТ 442-эл.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА: СВЕЖИЙ ВЗГЛЯД И НОВЫЕ РЕШЕНИЯ Материалы V юбилейной Всероссийской научно-практической

Программа по поиску и подбору персонала ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРОГРАММЫ: Научиться управлять портфелем заказов, выстраивать эффективные отношения с клиентом. Научиться считать себестоимость процесса поиска и оценки

6 Содержание СОДЕРЖАНИЕ Глава 1. Слияния и поглощения: сущность и проблемы 13 Побудительные мотивы слияний и поглощений 16 Некоторые полезные наблюдения из практики 17 Модель слияния, разработанная Watson

УДК 331.108.26 КЛЮЧЕВЫЕ АСПЕКТЫ ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Газнави Л. В. Студентка кафедры социологии и управления Белгородский государственный технологический университет

УДК 331.108.2 Б.А. ЕГЕМКУЛОВА E-mail: [email protected] СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПОДГОТОВКИ КАДРОВ КАК ОСНОВА КАЧЕСТВЕННЫХ СОТРУДНИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ Бул макала ишканада кадрларды пландаштыруу жана кадрларды даярдоо

УДК 331.1 ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РАЗРАБОТКИ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ 2014 Л. А. Афанасьева 1, К. В. Коптева 2 1 канд.

Внедрение менеджмента качества в деятельность миграционных служб методика внедрения системы менеджмента качества в деятельность миграционных служб Аннотация В статье представлена методика внедрения системы

этом материале мы хотим коротко рассказать о простом и эффективном инструменте, позволяющем хорошо регулировать движение и карьерную мотивированность персонала даже при отсутствии вакансий на руководящие должности.

Для начала определимся с основными понятиями, чтобы основываться на общих установках.

Обычно под карьерой мы понимаем восходящее движение сотрудника по должностной лестнице. При этом сознательное нисходящее развитие (т.н. дауншифтинг) хоть и стало модным в нашу эпоху превалирования развлечений над трудом и здравым смыслом, все же не является социально одобряемым поведением. Во всяком случае, пока.

Однако, основываясь только на восходящих движениях по должностной структуре, мы упускаем другие виды карьер, которые зачастую предоставляют больше возможностей для самореализации, чем привычное и желанное «повышение».

Итак, все виды карьер можно разделить на:

центростремительный: это движение в верхушку администрации, к сосредоточению власти в компании. Сюда же можно отнести типы «общественных» карьер – например, профсоюзного лидера;
вертикальный: это наиболее привычный вид движения вверх по должностной лестнице или по категории;
горизонтальный: это перемещение «вбок» внутри компании – на позиции, примыкающие к части прежних функций, но имеющие до 50% новых задач; зачастую горизонтальное развитие карьеры принято называть карьерным путем. Карьерный путь – это траектория движения сотрудника внутри компании по разным должностным позициям, не обязательно носящая выраженный восходящий характер.

С нашей точки зрения, горизонтальный тип карьеры незаслуженно недооценен. В то время, как потенциал этого вида карьеры весьма высокий, особенно в компаниях со сложившейся организационной структурой, где «вертикальные» должности на замещение возникают не часто, а сотрудников желательно удерживать в силу редкости их профессии или общего дефицита на рынке труда.

Суть этого инструмента состоит в том, чтобы составить таблицу похожести и отличий всех должностей компании и использовать эту информацию для осмысленных карьерных программ. Для этого нужно сравнить должности между собой по требованиям к компетенциям (это лучше всего делать тогда, когда в компании уже есть система сквозных категорий/грейдов, или же стоит ввести эту систему параллельно с построением матриц карьеры), выделив среди них наиболее коррелирующие (совпадение в требованиях к которым составляет 50% и более). Все сотрудники компании, таким образом, на основании оценки выраженности их компетенций могут быть зачислены в условный «кадровый резерв» не только по своей должностной ветке, но и по смежным, примыкающим. Образуется некая внутренняя биржа труда, которая решает, как минимум, три задачи: быстрое пополнение ресурсами подразделений, испытывающих максимальную нагрузку, привязку части программ обучения к перепрофилированию или расширению кругозора сотрудников и мотивирование сотрудников новыми задачами и компетенциями (возможности самовыражения внутри родного предприятия, а не за его пределами). Основные этапы построения карьерных матриц приведены ниже.

Программа (краткая) построения карьерных матриц

Этап 1

Определение возможных путей развития Компании на 1 год (инструменты: SWOT анализ, формализованная стратегия, интервьюирование топ-менеджеров и др.). Результатом данного этапа будет формализация требований к персоналу – в части качества и количества – по разным категориям и специальностям.

Этап 2

Разделение сотрудников компании по нескольким группам (основания для группировки: иерархия, стандартность или уникальность должности, выслуга, массовость должности, общность компетенций и др.). Результат данного этапа будет одной из составляющих целевых трат на персонал, централизации бюджета и осмысленности социальных и развивающих программ .

Этап 3

Выделение ключевых и типичных компетенций по группам для каждого варианта карьерного пути. Результатом данного этапа является как система грейдов как таковая, так и параметры подбора персонала на разные позиции или задачи программ обучения и пр.

Этап 4

Определение зон пересечения различных компетенций. Составление списка примыкающих должностей (т.е. тех, требования к которым похожи более, чем на 50%).

Этап 5

Составление календаря критических точек (в соответствии с сезонностью корректировки принятых планов). Календарь нужен для того, чтобы планирование персонала, требуемого для производственных задач с выраженной сезонностью, было системным, а не хаотичным. Календарь существенно снижает нагрузку на службу подбора (а значит – и затраты, так как не требуется лишний штат рекрутеров) и страхует компанию от повторяющихся рисков недопроизводства или затоваривания склада и т.д.

Этап 6

Систематизация результатов оценки в соответствии с ранжированными категориями.

Этап 7

Выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций и по зонам пересечения .

Этап 8

Составление матрицы карьерного пути.

Ниже приведен самый простой вариант такой матрицы:

На наш взгляд, применение инструмента «матрицы карьеры» позволяет не только осмысленно и целенаправленно взглянуть на имеющийся человеческий ресурс и эффективно распорядиться бюджетом на персонал, но и произвести систематизацию других управленческих задач. А, как известно, правильно сформулированная задача – это половина решения.

Так при внедрении инструмента «матрицы карьеры» в крупнейшем ритейлере весь персонал был разделен на пять групп, с каждой из которых была выстроена своя стратегия работы, включая затраты на развитие и удержание.
Первая группа – наиболее многочисленная – обеспечивала просто полевые продажи и намеренно стимулировалась высокой текучестью при вложениях только в базовое обучение.
Во вторую группу – в которую уже проводились более крупные вложения, в том числе, в удерживающие и развивающие программы – персонал мог перейти только на основании оценки, включающей в себя анализ эффективности работы сотрудника, его стремление остаться в компании (последнее измерялось по количеству внеслужебного времени, которое сотрудник готов был тратить на собственное развитие в интересах компании) и др.
Третья группа формировалась (по результатам оценки) на основе менеджерских и проектных качеств персонала – и вложения в развитие, удерживание и карьерное продвижение были связаны именно с наличием предпосылок к успешному управлению и результат - ориентированности сотрудников.
Четвертая группа состояла из «многозадачников» - основу карьеры которых составляло движение по «карьерной матрице» смежных специализаций. Эта группа относилась к «золотому» резерву компании, поэтому вложения в удерживание и развитие были максимальными.
Пятая группа называлась «минута славы» - в нее включались те сотрудники, для которых, за прорывные производственные достижения, компания делала разные исключения из общих организационных правил. Как таковых финансовых вложений (кроме заработанных этими сотрудниками бонусов) не было, однако попадание в пятую группу высоко ценилось всеми. Это было общекорпоративное признание выдающегося успеха сотрудника, независимо от его должностной позиции и места в служебной иерархии. Но пребывание в пятой группе ограничивалось двумя календарными месяцами, а далее нужно было или подтверждать результат или перемещаться в другую карьерную группу (или из компании наружу).
Эти условия хорошо дисциплинировали как коммерческий персонал, так и топ-менеджеров, поскольку все понимали, что на былых заслугах счастье будет покоиться только два месяца ☺
Такой подход позволил сократить бюджет на персонал на 40% при повышении основных бизнес- показателей.

Марина Вишнякова
Справочник по управлению персоналом

Известный в советские времена лозунг «Кадры решают все» становится все более актуальным и в наши дни. Необходимо работать на опережение и одновременно готовиться к предстоящим сражениям за таланты, при этом особо пристальное внимание следует уделять вопросам, связанным с планированием карьеры и преемственности. Наиболее популярным инструментом для реализации этих целей служат лестницы карьерного роста, о методах построения которых и будет идти речь в данной статье.

Специалисты прогнозировали, что к 2016 году в нашей стране из-за демографического кризиса 90-х на 35% должна сократиться численность выпускников вузов. Как следствие, в течение следующих 10-15 лет произойдет увеличение разрыва между потребностью в кадрах и реальной численностью трудовых ресурсов.

Учитывая воздействие и других внешних факторов (сокращение числа трудоспособного населения, увеличение мобильности персонала, возрастание конкуренции за таланты), ключевым моментом для повышения эффективности службы управления персоналом становится его внутреннее развитие. Одними из основных инструментов для этого будут являться управление карьерой и преемственность.

Цель и задачи построения лестниц карьерного роста

Лестница карьерного роста состоит из ступеней, которые описывают путь карьерных перемещений персонала. Цель ее создания заключается в том, чтобы ротация сотрудников способствовала их профессиональному развитию.

Применяя карьерные лестницы, можно решать следующие задачи:

перемещать работников между подразделениями организации согласно ее потребностям;
повышать эффективность действий по подбору кандидатов за счет оперативного нахождения оптимальных представителей из внутреннего резерва организации;
мотивировать персонал к профессиональному развитию и карьерному росту;
повысить лояльность и способствовать удержанию работников;
на этапе планирования оптимизировать обучение и развитие работников с учетом их карьерных перемещений.

Типовое рабочее место

Построение карьерных лестниц должно включать:

карты карьерных перемещений - графические изображения моделей карьерного роста;
матрицу требований к должности - описание в виде таблиц с перечнем функциональных составляющих, необходимых для ее замещения (знания, компетенции, образование, опыт работы).

Типовое рабочее место состоит из совокупности регулярно повторяющихся, типичных для организации действий, выполняемых в стандартных рабочих условиях, а также результатов, полученных в ходе этих действий.

Для того чтобы выделить типовое рабочее место (ТРМ) и заниматься построением лестниц карьерного роста, необходимо воспользоваться описанием функционала (например, должностными инструкциями). Такое описание должно соответствовать следующим требованиям:

полностью описывать все задачи и функции подразделения применительно к каждой должности;
быть актуальным (на основе экспертной оценки, сделанной начальником подразделения).

Функциональная матрица распределения труда включает в себя описание задач и функций подразделения с указанием ролей типового рабочего места , набора знаний и личных качеств (компетенций) сотрудника, необходимых для их выполнения.

Типовое рабочее место по своей структуре может не совпадать с установленными должностями, а может объединять сразу несколько штатных единиц - как с одинаковым обязанностями, так и с различными.

В том случае, если несколькими должностями предусматривается выполнение одних и тех же функций, следует объединить их в одно типовое рабочее место , а если, наоборот, на одной должности подразумевается исполнение разных функций, их непременно разделяют на разные типовые рабочие места .

Этапы формирования карьерных лестниц заключаются в следующих действиях:

первый этап - организационно-методическая подготовка;
второй этап - заполняются матрицы требований к должности;
третий этап - определение карьерных связей типовых рабочих мест;
четвертый этап - согласование карьерных лестниц.

Первый этап: организационно-методическая подготовка

В рамках данного этапа прежде всего должен быть составлен календарный план работ, где необходимо указать сроки, в течение которых будут получены заполненные функциональные матрицы распределения труда и матрицы предъявляемых к должности требований от каждого руководителя. План необходимо согласовать с вышестоящим руководителем и довести его до сведения каждого сотрудника, принимающего участие в построении карьерных лестниц. Способ контроля над выполнением плана также нужно утвердить с вышестоящим руководителем, определив с ним:

формы отчетов;
сроки, в течение которых будет предоставляться информация;
возможность определенных мер воздействия, в случае если сроки не будут соблюдаться.

Считается наиболее целесообразным начинать заниматься проектом по построению карьерных лестниц через оформление приказа по подразделению с приложением к нему календарного плана.

Второй этап, в ходе которого заполняют функциональные матрицы распределения труда. Проведение семинара

Выделяя типовое рабочее место с подробным описанием задач и функций, менеджер по персоналу проводит семинарские занятия с руководителями подразделений по правильному заполнению функциональных матриц распределения труда (ФМРТ) .

Для успешного проведения семинара требуется тщательная подготовка методических материалов: определенной формы для каждого подразделения, с графическим изображением его структуры; презентаций, показывающих технологии построения лестниц карьерного роста; образцов правильного заполнения анкет функциональных матриц распределения труда .

Представитель HR-службы по завершении занятий высылает руководителям частично заполненные на семинаре формы функциональных матриц распределения труда . В идеале полностью заполнять их должны сами руководители, пользуясь инструкцией и правилами, полученными в ходе методической презентации, и в случае необходимости консультируясь со специалистом кадровой службы. Но как показывает практика, полнота и правильность заполненного ими описания функций и выделения ТРМ, скорее всего, вызовут у эйчара вопросы, и в результате все придется исправлять ему самому.

Действия по согласованию ТРМ и описанию задач и функций.

После того как будут оформлены функциональные матрицы распределения труда , HR-менеджер проводит частичное заполнение матрицы требований к должности, по каждому выделенному ТРМ (задачи и функции, требования к знаниям и личным качествам), и направляет ее на согласование руководителю.

Процедура окончательного заполнения матрицы требований к должности.

Матрица, прошедшая согласование, должна быть направлена руководителям для окончательного заполнения. В ней необходимо указать четкие требования к образованию (например, наличие того или иного аттестата) и опыту работы (например, определенный срок работы на конкретной должности). При этом следует иметь в виду, что данные требования являются критичными для ТРМ, т. е. в случае несоответствия им назначение на должность невозможно.

Третий этап: определение карьерных связей

После того как матрицу заполнят все руководители, необходимо вместе с ними определить карьерные связи между ТРМ, а именно:

возможность вертикального роста (вероятность перехода на ТРМ более высокого уровня);
возможность перемещения по горизонтали (на какое ТРМ того же уровня можно перейти в другое подразделение);
возможность перемещения по диагонали (на какое ТРМ вышестоящего уровня можно перейти в смежное подразделение).

Для того чтобы установить наличие карьерных связей, руководителей следует опросить по следующим пунктам:

На какое другое ТРМ возможен переход с рассматриваемого ТРМ?
В чем сходство данных ТРМ (функции, необходимые знания)?
В чем различия между данными ТРМ (функции, необходимые знания)?
При каких условиях возможен переход с одного ТРМ на другое (обязательное обучение, определенный опыт работы, прохождение стажировки, другое)?
Бывали ли в практике организации случаи подобных переходов?

Благодаря этому становится возможным определить ТРМ-доноров (с которых работников переводят на другие позиции) и целевые типовые рабочие места (на которые производят перемещение по должности).

Для каждой карьерной связи экспертным путем устанавливают минимальный срок работы на предыдущей должности.

При формировании карьерных лестниц наличие связей между типовыми рабочими местами можно определить с помощью двух следующих методов:

на основе экспертных оценок руководителей подразделений (основной метод);
на основе результатов перекрестного функционального анализа (дополнительный).

HR-специалист на основании собранных данных сразу после окончания совещания создает карту карьерных перемещений, а если у него возникли затруднения, приступает к проведению перекрестного функционального анализа.

Перекрестный функциональный анализ изучает совпадения функционалов ТРМ, на основании чего можно определить наличие карьерных связей.

Карьерная связь - установленная схожесть функционалов ТРМ, профессиональных знаний и личных качеств, которая позволяет осуществить перевод работника с одной должности на другую, делая подготовку к переходу минимальной.

Сопоставление выполняемых функций с необходимыми компетенциями при перекрестном функциональном анализе делает возможным обнаружение неочевидных карьерных связей.

Не выходя из рамок анализа, можно предпринять следующие действия:

на основании ключевых слов заняться поиском сходных задач / функций;
предпринять шаги по вычислению коэффициентов функционального сходства между ТРМ;
определиться с выявлением карьерных связей.

На основе полученной матрицы межфункциональных связей для каждой пары ТРМ определяется число совпадающих и пересекающихся функций, которое используется для вычисления коэффициента функционального сходства:

где KAB - коэффициент сходства ТРМ A с ТРМ B;

NA - число функций ТРМ A;

XAB - число аналогичных (пересекающихся) функций для ТРМ A и ТРМ B.

Коэффициенты всех пар ТРМ образуют матрицу функционального сходства, в которой по вертикали и по горизонтали указываются подразделения и относящиеся к ним должности, а на их пересечении указан коэффициент функционального сходства.

На основе матрицы функционального сходства для каждого ТРМ формируется список сходных ТРМ, которые расположены в порядке убывания функционального сходства. Задачи и функции рассматриваемого ТРМ последовательно сопоставляются с задачами и функциями сходных ТРМ из списка. В результате экспертного сравнения задач и функций двух ТРМ принимается решение о наличии между ними карьерной связи и ее направленности.

Возможность перемещения с одного ТРМ на другое определяется по следующим основаниям:

наличие аналогичных по содержанию функций;
функции одного ТРМ управляются, организуются либо контролируются функциями другого;
наличие функций, требующих аналогичных компетенций, знаний и навыков.

Четвертый этап: согласование карьерных лестниц

Вышестоящий руководитель получает для согласования подготовленные материалы. При проведении перекрестного функционального анализа ему передается перечень расхождений между карьерными связями, которые были выделены экспертно, а также в результате усилий аналитического характера.

Занимаясь проверкой корректности карьерных перемещений, вышестоящий руководитель по мере необходимости делает соответствующие поправки. В итоге следует передача прошедших согласование лестниц карьерного роста всем подразделениям компании, заинтересованным в этом.

Лестницы карьерного роста дают работнику возможность наглядно представить перспективу своей карьеры и надлежащим образом заняться ее построением. Для руководителя подразделения это служит средством управления кадровым потенциалом и его скрытыми резервами. А для организации в целом внедрение технологии лестниц карьеры делает возможным выявление потенциальных лидеров и, благодаря оптимальному использованию внутренних ресурсов, преодоление дефицита кадрового персонала.

Вложенные файлы

Должностная инструкция директора производства (бланк).doc
Должностная инструкция директора магазина розничных продаж (бланк).doc
Оценочный лист кандидата при проведении структурированного собеседования (бланк).doc

Доступно только подписчикам

Должностная инструкция директора производства (образец).doc
Должностная инструкция директора магазина розничных продаж (образец).doc
Оценочный лист кандидата при проведении структурированного собеседования (образец).doc

Продолжаем публикацию серии материалов по развитию карьеры, основанной на систематизации нескольких сотен историй менеджеров разных уровней иерархии из различных отраслей, профессий и компаний. Электронная версия материалов по развитию карьеры скоро будет доступна в Электронной системе кадровика (блок «управление персоналом», рубрика «управление карьерой»).

Рассмотрим простой и эффективный инструмент, позволяющий рационально регулировать движение и карьерную мотивацию персонала даже в отсутствие вакансий на руководящие должности.

Для начала следует определиться с основными понятиями, чтобы основываться на общих установках. Обычно под карьерой понимается восходящее движение сотрудника по должностной лестнице. При этом сознательное нисходящее движение (так называемый дауншиф-тинг), хотя и стало модным в нашу эпоху превалирования развлечений над трудом и здравым смыслом, все же не является социально одобряемым поведением, во всяком случае, пока.

Основываясь только на восходящих движениях в рамках должностной структуры, люди упускают из внимания другие виды карьеры, которые зачастую способны предоставить больше возможностей для самореализации, нежели привычное и желанное повышение.

Итак, карьера может быть: центростремительной, вертикальной и горизонтальной.

Центростремительная карьера - это движение к верхушке администрации, сосредоточению власти в компании. Сюда же можно отнести типы общественной карьеры, например профсоюзного лидера.

Вертикальная карьера - наиболее привычный вид движения вверх по должностной лестнице или категории.

Горизонтальная карьера - это перемещение вбок внутри компа-нии, на позиции, которые по части функционала примыкают к прежней должности, но имеют до 50% новых задач. Зачастую горизонтальное развитие карьеры называют карьерным путем. Карьерный путь - это траектория движения сотрудника внутри компании по разным должностным позициям, не обязательно носящая выраженный восходящий характер. С точки зрения автора, горизонтальный тип карьеры незаслуженно недооценен, в то время как его потенциал весьма высок, особенно в компаниях со сложившейся организационной структурой, где возможности вертикального перемещения возникают нечасто, а сотрудников желательно удерживать в силу редкости их профессии или общего дефицита на рынке труда.

Для развития горизонтальной карьеры рекомендуется применять инструмент, который можно назвать карьерной матрицей. Суть состоит в том, чтобы составить таблицу сходства и различия всех должностей компании и использовать такую информацию для осмысленных карьерных программ. Для этого нужно сравнить должности между собой по требованиям к компетенциям (лучше всего, когда в компании уже есть система сквозных категорий / грейдов) или ввести данную систему параллельно с построением матриц карьеры, выделив среди них наиболее коррелирующие (совпадение в требованиях к которым составляет 50% и более). Все сотрудники компании на основании оценки выражен-

ности их компетенций могут быть зачислены в условный кадровый резерв не только по своей должностной ветке, но и по смежным, примыкающим веткам.

Так образуется некая внутренняя биржа труда, которая решает как минимум три задачи:

быстрое пополнение ресурсами подразделений, испытывающих максимальную нагрузку;
привязку части программ обучения к перепрофилированию или расширению кругозора сотрудников;
мотивирование сотрудников новыми задачами и компетенциями (возможностями самовыражения внутри родного предприятия, а не за его пределами). Основные этапы построения карьерных матриц приведены далее.

Краткая программа построения карьерных матриц

Этап 1. Определение возможных путей развития компании на один

год (инструменты: SWOT-анализ, формализованная стратегия, интервьюирование топ-менеджеров и пр.). Результатом данного этапа будет формализация требований к персоналу в части качества и количества по разным категориям и специальностям.

Этап 2. Разделение сотрудников компании на группы (основания для группировки: иерархия, стандартность или уникальность должности, выслуга, массовость должности, общность компетенций и др.). Результатами данного этапа будут одна из составляющих целевых трат на персонал, централизация бюджета и осмысленность социальных и развивающих про-грамм1.

Этап 3. Выделение ключевых и типичных компетенций по группам для каждого варианта карьерного пути. Результатами данного этапа являются система грейдов как таковая и параметры подбора персонала на разные позиции или задачи программ обучения и пр.

Этап 4. Определение зон пересечения различных компетенций. Составление списка примыкающих должностей (то есть тех, требования к которым схожи более, чем на 50%).

Этап 5. Составление календаря критических точек (в соответствии с сезонностью корректировки принятых планов). Календарь нужен для того, чтобы планирование персонала, требуемого для производственных задач с выраженной сезонностью, было системным, а не хаотичным. Календарь существенно снижает нагрузку на службу подбора (а значит - и затраты, так как не требуется лишний штат рекрутеров) и страхует компанию от повторяющихся рисков недопроизводства или затоваривания склада и т. д.

Этап 6. Систематизация результатов оценки в соответствии с ранжированными категориями.

Этап 7. Выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций и по зонам пересечения (см. пример в сноске).

Этап 8. Составление матрицы карьерного пути. Самый простой вариант такой матрицы приведен в таблице.

Применение инструмента «матрица карьеры» позволяет не только осмысленно взглянуть на имеющийся человеческий ресурс и эффективно распорядиться бюджетом, выделенным на персонал, но и систематизировать другие управленческие задачи. А как известно, правильная формулировка задачи есть залог ее успешного решения.