Чтобы вам было проще - объединил информацию по ним в одну таблицу. Включил в виды сертификации то, что достаточно распространено в России, и может помочь вам в вашей карьере.Если говорить в целом, то есть 3 направления сертификации:

• управление проектами - общий подход к управлению проектами. Наиболее известная сертификация - Project Management Professional (PMP )
• ж изненный цикл программного средства (Application Lifetime Management, ALM) - включает такие подходы к созданию ПО как RUP и MSF
• отдельные программные средства для управления проектом

Вид обучения	Описание	Требования к опыту управления проектами	Язык	Примерные затраты на сертификацию	Сроки	Где посмотреть информацию
PMP и PMI-АСР		3 года управления проектами	Английский / Русский	От 20000р до 60000р	1.5 – 3 месяца	pmi.org pmi.ru
PRINCE2	Международная сертификация по управлению проектами	нет	Английский	От 12000р (PRINCE2 Foundation)	1,5 - 3 месяца	---
PME	Российский аналог PMP	нет	Русский	От 7000р. Если проходили обучение в pmexpert – от 3000р	1.5 – 3 месяца	pmexpert.ru
IPMA A/B/C/D	Европейская сертификация по управлению проектами	IPMA C – 3 года управления	Русский	IMPA C – стоимость экзамена 25 000р	1-3 месяца	sovnet.ru
MCTS 70-632, 70-633, 70-634	Сертификация Microsoft по использованию MS Project/Server	Нет	Английский	От 1700р.	1 – 2 месяца	microsoft.com
ITIL	Сертификация по управлению услугами IT	Нет	Английский	Базовая ступень ITIL Foundation – 6600р	1-2 месяца	itexpert.ru
CompTIA Project+	Управление проектами	Нет	Английский	От 9000р	1.5-3 месяца	certification. comptia.org
MCP 70-301	Microsoft Solution Framework	Нет	Английский	От 1700р	1.5-3 месяца	microsoft.com

Если у вас возникли вопросы по тому как пройти ту или иную сертификацию, пишите в комментах. Могу проконсультировать по получению PMP/PME и MCTS. И та и другая сертификация проводятся через Prometric . Сдать PMP можно по крайней мере в Москве и Санкт-Петербурге. MCTS 70-632 в Москве, Санкт-Петербурге, Архангельске, Бийске, Брянске, Екатеринбурге, Иркутске и ещё ряде городов (полная информация на сайте Prometric).

В России представлены три классические, наиболее популярные сертификации: PMI, IPMA, PRINCE2.

Эти системы похожи, но направлены на решение разных задач и имеют разную целевую аудиторию.

Сертификация PMI

Сертификация PMI представляет процессную школу в управлении проектами.

В процессной школе основное внимание уделяется стандартизации процессов. Представители этой школы считают, что для получения качественного результата достаточно построить качественный процесс. Соответствующие стандарты описывают процессы, инструменты и техники, которые в этих процессах применяются.

Наиболее известной организацией, представляющей процессную школу, является Институт управления проектами (Project Management Institute – PMI). Институт выпускает свой стандарт Project Management Body Of Knowledge (PMBOK)® – Свод знаний по управлению проектами.

В книге описываются процессы, которые менеджер проекта должен применять, чтобы держать под контролем проект. Для каждого процесса описаны:

• вводные данные,
• результаты,
• инструменты,
• техники,
• методы.

После успешного прохождения сертификации кандидат получает звание Project Management Professional (PMP)® – профессионал управления проектами.

Для получения сертификата PMP нужно не только подтвердить, что вы знаете и понимаете содержание PMBOK®, но и подтвердить наличие определенного опыта в управлении проектами.

Экзамен проходит в форме компьютерного тестирования и длится 4 часа. Из 200 вопросов в зачет идут 175, проходной балл составляет 61%, стоимость экзамена – 555 $.

Сертификат PMP действует в течение 5 лет, по окончании этого срока его можно продлить. Продлевать сертификат необходимо каждые три года, для продления необходимо получить 60 PDU (Professional Development Units – единиц профессионального развития). Учет и начисление PDU осуществляется в личном кабинете специалиста на сайте PMI. Получить PDU можно за участие в образовательных мероприятиях и профессиональных конференциях, за волонтерскую деятельность.

Наличие сертификата PMP говорит о том, что его обладателю можно доверить серьезный, масштабный, дорогой проект. Подобно тому как мы, выбирая, например, стоматолога, стремимся оценить его профессиональную квалификацию – и для этого проверяем наличие у него профессиональных сертификатов и дипломов о специальном медицинском образовании, также и собственник бизнеса стремится убедиться в том, что доверяет свой проект и свои деньги настоящему профессионалу. И эту уверенность ему дает наличие у кандидата на роль менеджера проекта сертификата PMP.

На сегодняшний день в мире насчитывается более 700 000 PMP.

Пример вопроса из сертификации PMI:

Сертификация IPMA

Другое широко известное направление в управлении проектами – это компетентностная школа.

Основное внимание здесь уделяется компетенциям менеджеров проектов. Соответствующие стандарты описывают качества, знания и навыки людей, работающих в управлении проектами.

Главной организацией, представляющей компетентностную школу в мире, является Международная ассоциация управления проектами IPMA (International Project Management Association).

IPMA широко представлена по всему миру через сеть национальных ассоциаций – на сегодняшний день их насчитывается более 60.

Представители этой школы считают, что стандартизировать нужно не процессы, а человека. Если специалист обладает определенным набором элементов компетентности, то, независимо оттого, выстроены или нет процессы в организации, его можно бросать на любой проект – наличие ключевых компетенций позволит ему сориентироваться, собрать команду, выбрать инструменты и успешно завершить проект.

Такой подход нашел отражение в разработанном IPMA стандарте PM ICB – Project Management International Competence Baseline. ICB содержит требования к компетентности специалистов в области управления проектами.

В настоящее время каждая из национальных ассоциаций разрабатывает свой адаптированный к местным условиям, но основанный на ICB национальный стандарт. В России IPMA представляет некоммерческая организация СОВНЕТ, которая разработала и поддерживает НТК – Национальные требования к компетентности в области управления проектами.

Сертификация IPMA включает четыре уровня:

• Уровень A. Сертифицированный директор проектов. Уровень топ-менеджера организации, который держит под контролем весь портфель проектов компании. На сегодняшний день в России насчитывается всего 150 специалистов этого уровня.
• Уровень B. Сертифицированный старший руководитель проектов. Уровень куратора проекта – руководителя, одновременно контролирующего ряд проектов. Это специалист, который ставит контрольные точки, запрашивает информацию, организует работу на проектах.
• Уровень C. Сертифицированный руководитель проектов. Наличие сертификата уровня C подтверждает, что специалисту можно доверить самостоятельное управление проектом. Для того, чтобы получить сертификат уровня C, кандидат должен подтвердить практический опыт работы на проектах.
• Уровень D. Сертифицированный специалист. Это сертификат базового уровня, наличие которого подтверждает, что специалист обладает всеми необходимыми компетенциями для работы в качестве участника команды проекта. При прохождении сертификации на уровень D не требуется подтверждать наличие практического опыта работы на проектах.

На рисунке ниже представлена структура и стоимость прохождения экзамена для разных уровней сертификации IPMA.

Экзаменационная сессия длится три дня:

• В первый день проводится письменное тестирование. Тест включает закрытые и открытые вопросы: отвечая на закрытые вопросы, кандидат выбирает один из предложенных вариантов; отвечая на открытый вопрос, пишет эссе объемом в одну страницу. Причем, даже отвечая на закрытые вопросы, кандидат может оставлять комментарии к ответу. Ответы оценивает не компьютер, а асессор, и в спорных ситуациях он может учитывать то, что написано в комментариях, и снимать с кандидата штрафные баллы.
• Во второй день сертификационной сессии проводится деловая игра (для уровней C, B и A). Из кандидатов формируются команды, каждая из команд получает кейс и разрабатывает ключевые управленческие документы для этого кейса. Во время игры асессоры наблюдают за кандидатами: кто как общается, как команда распределила работы, как команда определила лидера, и т.д., и делают соответствующие выводы. По завершении игры команда делает презентацию, выполняется формальная оценка выполненной работы и асессоры выносят свой вердикт.
• В третий день оценочной сессии проводятся личные собеседования: сначала кандидат представляет свой опыт на примере одного из своих проектов, асессоры задают вопросы, и выносят окончательное решение.

Пример закрытого вопроса из сертификации IPMA

Разработка концепции управления предметной̆ областью проекта не включает в себя:

1. Анализ проблемы и потребности в проекте;
2. Анализ причин вызывающих отклонения в предметной̆ области проекта;
3. Уточнение основных характеристик проекта;
4. Все вышеперечисленное;
5. A и B;
6. A и C;
7. B и C;
8. Ни один из вариантов.

Пример открытого вопроса из сертификации IPMA

Как связаны объем работы, её скорость и количество ресурса?

Сертификат IPMA действует в течение 5 лет, для его продления необходимо сдавать экзамен. Всего в мире насчитывается около 500 000 обладателей таких сертификатов.

Сертификация PRINCE2®

Существует еще одна популярная международная система сертификации менеджеров проектов, которая не относится ни к одной из вышеперечисленных школ – PRINCE2®.

Это метод, который был разработан в конце1980-х гг. в правительстве Великобритании как способ управления проектами информатизации. Со временем этот метод перешел на новый качественный уровень и стал универсальным, применимым для проектов любого типа. Метод используется на правительственном уровне практически во всех странах Евросоюза для реализации важных масштабных проектов.

В качестве примера можно привести недавно реализованный проект реконструкции морского порта в г. Роттердам (Нидерланды). PRINCE2® – это официальный метод реализации всех проектов ООН, очень похожий метод используется в Еврокомиссии.

Руководство Managing successful projects with PRINCE2® – это инструкция к действию, которая описывает три вещи:

• Принципы управления проектами
• Инструменты управления проектами
• Последовательность действий при управлении проектами

На сегодняшний день этот метод является наиболее популярным в сфере управления проектами благодаря своей практичности и возможности адаптации для крупных и небольших проектов.

Всего в мире насчитывается более 1 500 000 сертифицированных специалистов по PRINCE2®.

Система сертификации включает три уровня:

• PRINCE2® Foundation. Сертификат этого уровня подтверждает, что специалист знает содержание руководства по PRINCE2® и правильно понимает все профессиональные термины. Экзамен длится 1 час, включает 75 вопросов, для получения сертификата необходимо правильно ответить на 50% вопросов. Стоимость сертификации составляет 12 000 рублей.
• PRINCE2® Practitioner. Сертификат этого уровня подтверждает, что специалист знает содержание руководства и умеет адаптировать метод к своему проекту. Данный экзамен сложнее, поскольку проверяет не знание книги, а умение применить знания в конкретной ситуации. Кандидат получает кейс и отвечает на 80 вопросов по этому кейсу. Чтобы получить сертификат, он должен правильно ответить на 55% вопросов за 2,5 часа. Стоимость сертификации составляет 16 000 рублей.
• PRINCE2® Professional. Самый «продвинутый» уровень сертификации, пока недоступный в России. Сертификат этого уровня подтверждает, что специалист не только знает и умеет применять метод на практике, но и способен внедрить метод в той или иной организации. Чтобы получить сертификат, кандидат должен пройти трехдневную экзаменационную сессию в асессмент-центре, в том числе личное собеседование с асессорами.

Пример вопроса из сертификации PRINCE2® Practitioner

В конце стадии инициации менеджер проекта обновил план проекта, чтобы показать, как и когда будут измерены и зафиксированы все ожидаемые выгоды от рекламного календаря.

Является ли это надлежащим применением PRINCE2® в этом проекте?

1. Нет, потому что все изменения в плане проекта должны быть утверждены управляющим советом проекта.
2. Нет, потому что большая часть ожидаемых выгод будет достигнута после того, как проект будет закрыт.
3. Да, поскольку очень важно определить способ измерения каждой выгоды, чтобы можно было внести измеримые улучшения.
4. Да, поскольку ожидаемые выгоды от рекламного календаря можно измерить на протяжении жизненного цикла проекта.

Первая российская национальная сертификация ПМ СТАНДАРТ

Сертификация ПМ СТАНДАРТ – первая национальная система сертификации в области управления проектами, задуманная как сертификация по российским ГОСТам:

• ГОСТ Р ИСО 10006-2005 «Руководство по менеджменту качества при проектировании»
• ГОСТ Р 54869 – 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»
• ГОСТ Р 54871 – 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»
• ГОСТ Р 54870 – 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»
• ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному менеджменту»

На сегодняшний день доступен базовый уровень сертификации.

Готовятся к выпуску еще 5 уровней. Сертификация для руководителей проектов будет доступна уже в конце марта 2017 г.

Стоимость сертификации базового уровня – 7 000 рублей, что выгодно отличает ее от других представленных на российском рынке систем.

Тестирование проводится в региональных центрах сертификации с помощью специально разработанной информационной системы сертификации.

Экзамен базового уровня длится 90 минут, включает 60 закрытых и 2 открытых вопроса. Закрытые вопросы могут включать несколько правильных вариантов ответа и предусматривают возможность оставлять комментарии.

Ответы проверяют и компьютер, и асессор, который может добавлять баллы в спорной ситуации.

Чтобы получить сертификат, кандидат должен правильно ответить на 70% вопросов. Сертификат действует 5 лет, для продления необходимо пересдать экзамен.

На день публикации материала (9 месяцев с момента старта), уже сертифицировано более 400 человек, в том числе руководители и сотрудники проектных офисов ряда органов государственных власти и госкомпаний.

Поскольку сертификация ПМ СТАНДАРТ в рамках организации позволяет внедрить единый язык проектного управления, основным интересантом проведения этой сертификации является организация, в отличие от трех вышеописанных систем, где основным интересантом является кандидат.

Пример закрытого вопроса сертификации ПМ СТАНДАРТ БАЗОВЫЙ

Какие из приведенных утверждений являются верными?

(Укажите несколько вариантов ответа)

1. Ограничения оказывают влияние на принимаемые управленческие решения по проекту Ограничения и требования взаимосвязаны между собой.
2. При сокращении сроков проекта необходимо либо увеличить затраты, либо уменьшить объем требуемых результатов, либо и то, и другое
3. Успех проекта зависит, в том числе, от того, будет ли достигнуто согласие и одинаковое понимание ограничений ключевыми Заинтересованными сторонами
4. На проекте существует только четыре ограничения: содержание проекта, качество результатов, график и затраты

Во второй статье из серии публикаций о системе Управления проектами (англ. Project Management) рассмотрим основные характеристики и особенности национальных и международных стандартов и их применение при разработке корпоративной методологии управления проектами.

Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами всего мира. Число стандартов, определяющих те или иные аспекты управления проектами, насчитывается несколько десятков, однако большинство российских и зарубежных компаний при выборе основы, для формирования корпоративной методологии управления проектами, останавливают свой выбор на следующих стандартах:

• РМВОК ® (ANSI PMI РМВОК® Guide) (Project Management Body Of Knowledge). Разработчик - PMI, США;
• ICB (International Competence Baseline) /NCB (National Competence Baseline). Разработчик - IPMA, Швейцария;
• Prince2 (Projects In Controlled Environments). Разработчик - ССТА, Великобритания;
• P2M (Project and Program Management for Enterprise Innovation). Разработчик - PMAJ, Япония.
• Стандарты International Standartization Jrganization (ISO).

Стандарты Института управления проектами PMI (США)

PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами и продвигая их во всем мире, реализовывает простую в понимании, и весьма действенную процессную методологию управления проектами. Ключевые стандарты PMI сгруппированы по трем категориям:

1. базовые стандарты;
2. практические и рамочные стандарты;
3. расширения к стандартам PMI.

В соответствии с данной группировкой стандарты PMI представлены в Табл. 1. PMBоK - является базовым стандартом PMI по управлению проектами и признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. В четвертом издании данного стандарта управление проектами описано на основе процессного подхода и модели жизненного цикла проекта. . В стандарте описаны 5 групп процессов и 9 областей знаний представленных в Табл. 2

Таблица 1. Стандарты PMI

Таблица 2. PMBoK - процессы и области знаний

PMBoK так определяет понятие проект - это временное действие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов;

PMBoK - преимущества:

• комплексный подход к управлению проектом;
• ориентирован на процесс;
• описание знаний, необходимых для управления жизненным циклом проекта через процессы;
• определение для процесса всех ресурсов, инструментов и результатов.

PMBoK - недостатки:

• сложность управления небольшими проектами;
• необходима адаптация к области применения;
• отсутствуют методологические рекомендации.

Базируяcь на сформировавшихся тенденциях в развитии практик управления проектами, с начала 2000-х годов PMI создает системы стандартов, охватывающих управление проектами не только на уровне отдельных проектов, но и на уровне программ и портфелей проектов, включая такие области управления проектами как управление рисками, расписанием, конфигурацией, а так же методики WBS и EVM.

OPM3 - стандарт, выпущенный PMI (Американским Институтом Управления проектами) в 2003 году, помогает оценивать и развивать зрелость организации в области управления проектами, программами и портфелями проектов.

Основное назначение OPM3:

1. Обеcпечить стандарт для корпоративного управления проектами, определяющий основные элементы корпоративной системы управления проектами на всех уровнях управления от отдельного проекта до портфеля проектов;
2. Обеспечить инструмент, позволяющий компании определить собственную зрелость в управлении проектами, и выработать направление развития корпоративной системы управления проектами.

Стандарт OPM3 состоит из свода знаний, а также базы данных и инструментария, представленного в электронном виде. Доступ пользователей к базе данных и инструментарию обеспечивается через Интернет. Инструментальная составляющая стандарта состоит из трех взаимосвязанных элементов:

• ЗНАНИЕ (Knowledge) представляет базу лучших практик по управлению проектами (около 600 практик, относящихся к разным объектам управления: портфель проектов, программа и проект, и к разной степени зрелости описания процессов);
• ОЦЕНКА (Assessment) является инструментом, помогающим пользователям, ответив на опросный лист (более 150 вопросов), самостоятельно оценить текущую зрелость управления проектами в организации, определить основные области компетенций и cуществующих практик;
• УЛУЧШЕНИЕ (Improvement) помогает компаниям выбрать стратегию и определить последовательность развития системы управления проектами при условии, если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости.

Недостатки:

• Нет перевода на русский язык.
• Необходимо обучение персонала.
• Необходимы сертифицированные «оценщики».

Стандарт PRINCE2

Британский стандарт PRINCE2 (Projectsin Controlled Environment) создан в 1989 году для управления британскими государственными проектами в области информационных технологий. К настоящему времени этот стандарт стал всемирно признанным.

PRINCE2 позиционируется как стандарт с процессным подходом легко масштабируемым к управлению любых типов проектов.

Выделяются шесть основных последовательных дискретных процессов (см. Рис.1), соответствующих частям жизненного цикла проекта, и два процесса, обеспечивающих эти шесть основных - планирование и руководство. Последние имеют сквозной характер и продолжаются в течение всего проекта.
Стандарт описывает три методики:

• планирование, основанное на продукте;
• обзоры качества;
• управление изменениями.

В 2009 году пятое издание РRINCE2 было разделено на две книги: «Управление успешными проектами на основе PRINСE2 и «Pуководство успешными проектами на основе PRINCE2». Первая книга адресована руководителям проектных комитетов и спонсоров проекта (с учетом требований к квалификации спонсора), а вторая — руководителям, непосредственно управляющим проектами .

Рис.1. Группа процессов PRINCE2

Специфика PRINCE2 являются:

• гибкость применения в зависимости от сложности проекта.
• продуктно-ориентированный подход к планированию проекта;
• организационная структура команды управления проектом;
• обоснование проекта с точки зрения бизнеса;
• разделение проекта на стадии (управляемые и контролируемые);

PRINCE2 отмечает, что проект описывается рядом характеристик:

• проект - это активность по созданию ценного конечного продукта для выполнения определенной миссии компании;
• при успешном завершении проекта формируется инновация в существующем продукте либо новый продукт или услуга;
• проект характеризуется временной природой с определенными датами начала и окончания;
• на проект влияют факторы неопределенности.

PRINCE2 - преимущества

• структурированный подход к управлению проектами, в рамках четко определенной структуры.
• разделение процессов на управляемые этапы, дает возможность эффективного управления ресурсами.
• процессы, их взаимодействие, методики, расписаны очень подробно, что позволяет найти почти все необходимое для создания конкретного корпоративного стандарта.
• легко масштабируем к управлению любых типов проектов.

PRINCE2 - недостатки - отсутствие какого-либо регламентирования со стороны методологии подходов к процессам, вынесенным за рамки стандарта: управление контрактами поставок, участниками проекта и прочими.

Тем не менее, PRINCE2 широко используется не только правительством, но и частными компаниями частного. География распространения: Великобритания, Бельгия, Австралия, Новая Зеландия, ЮАР, Нидерланды, Гонконг, Сингапур, Польша, Хорватия.Существует и развивается система сертификации профессиональных специалистов по данному стандарту.

Стандарты ICB (IPMA) и НТК (СОВНЕТ)

Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB - IPMA CompetenceBaseline, Version 3.0. Данный стандарт описывает требования к компетенциям менеджера проекта, а так же членов проектных команд в рамках управления проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA:

• уровень А — Сертифицированный директор проектов;
• уровень B — Сертифицированный старший менеджер проектов;
• уровень С — Сертифицированный менеджер проектов;
• уровень D — Сертифицированный специалист по управлению проектами.

В качестве основы, для разработки стандарта, использовались национальные стандарты следующих стран:

• Body of Knowledge of APM (Великобритания, Ирландия);
• Criteresd`analyse, AFITER (Франция).
• Beurteilungsstuktur, VZPM (Швейцария);
• PM - Kanon, PM - ZERT/GPM (Германия).

В третьем издании стандарта ICB 3.0 от 2006 года было выделено 46 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов, все они были разделены на три группы:

• технические — 20 элементов, относящихся к содержанию деятельности по управлению проектами:
• поведенческие - 15 элементов, относящихся к взаимоотношениям отдельных субъектов и групп лиц в процессе управления проектами;
• контекстуальные — 10 элементов, определяющих взаимодействие управления проектами, а так же организационного, делового, политического, социального окружения проекта.

Ассоциации, входящие в состав IPMA, отвечают за разработку собственных национальных требований к компетенциям специалистов, которые в последствие утверждаются IPMA. В России так же разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов — «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами».

В стандарте РМ ICB отмечается, что ключевая компетенция для достижения успеха проектов в организации - эффективное руководство программами и портфелями проектов.

Характерной особенностью модели ICB является ее достаточно высокая открытость к внешним организациям, которая позво¬ляет национальным ассоциациям вносить в нее собственные специфи¬ческие элементы.

Стандарт Р2М (PMAJ)

Стандарт Р2М был разработан профессором Ш.Охарой и с 2005 года имеет статус стандарта Японской ассоциации управления проектами. Основной идеей стандарта является рассмотрение инновационных проектов и программ в контексте организационного окружения, в рамках родительской организации, в которой данные проекты и программы выполняются.

Структура процессов управления проектом (программой) отличается от принятой в американских стандартах и содержит, например, такие процессы как управление стратегией проекта, ценностью проекта, организацией проекта, ИТ проекта. Понятие портфеля проектов употребляется в контексте управления стратегией проекта Результаты сравнительного анализа стандартов управления портфелями проектов приведены в таблице 4.

Концепция управления портфелем проектов предполагает обязательное рассмотрение как минимум трех основных элементов: понятие портфеля проектов и управления им, офис управления портфелем, зрелость организации в области управления портфелем проектов.

Проект в Р2М

Стандарт P2M, рассматривает проект с точки зрения создания новой ценности, которую он принесет его заказчику. Проект в Р2М - это обязательство менеджера создать ценность как продукт в соответствии со стратегическими целями компании.

Р2М - преимущества - главное преимущество стандарта по отношению к другим состоит в том, что Р2М делает ударение на выработку инновации как подхода к управлению, как самой программой, так и в управлении ожиданиями заинтересованных лиц.

Стандарт ISO 21 500

Процесс создания ISO 21 500 («Руководство по управлению проектами») был инициирован Британским институтом стандартов (British Standards Institution — BSI, — ред.), который представляет Великобританию в ISO, и разработан проектным комитетом ISO/PC 236 «Управление проектами».

ISO 21 500 - первыйстандарт International Organization for Standardization по управлению проектами. Базовой моделью стандарта является стандарт PMBoK. Он предназначен для согласования с сопутствующими международными стандартами, такими как ISO 10006-003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению качеством в проектах», ISO 10 007-2003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению конфигурациями», ISO 31 000-2009 «Управление рисками. Принципы и руководство», а также со специализированными отраслевыми стандартами (авиакосмической промышленности, ИТ). В Таблице 3, представлены наименования и назначения стандартов ISO

Таблица 3. Назначение стандартов ISO

Проект согласно ISO 21 500

Проект по ISO - это уникальный набор процессов, предпринятых для достижения цели и состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определенным заранее требованиям, в том числе ограничениям по срокам, ресурсам и бюджету проекта.

ISO 21 500 и PMBoK

По сравнению с PMBoK, в стандарте ISO 21 500 есть одно принципиальное отличие - наличие отдельного процесса «Заинтересованные лица и изменения», которые в связи с этим были произведены.

В ISO 21 500 39 процесса, в РMBoK - 42. 31 процесс из ISO 21500 имеет прямой аналог в РMBоK.

Три процесса из РMBоK не вошли в ISO 21 500:

• проверить границы;
• создать план по человеческим ресурсам;
• планируйте менеджмент рисков.

В ISO 21 500 есть 4 новых процесса:

• обобщение опыта, полученного в результате работы над проектом;
• уточнить организацию проекта;
• контролировать ресурсы;
• управление взаимосвязями.

Все перечисленные стандарты сводятся в единую систему стандартом ОРМЗ (Organizational Project Management Maturity Model), разработанным PMI, который, как говорилось выше, позволяет определять и оптимизировать зрелость организации в области управления проектами. Результаты сравнительного анализа существующих стандартов в области управления проектами, приведены в таблицах 5,6,7.

Таблица 4. Сравнительный анализ стандартов по управлению проектами

Таблица 5. Сравнительный анализ стандартов по компетенциям в управлении проектами

Таблица 6. Сравнительный анализ стандартов по управлению программами

Корпоративная методология управления проектами

Для большинства российских проектно-ориентированных компаний, важнейшей задачей является разработка корпоративной методологии управления проектами, определяющей основные понятия, принципы, механизмы и процессы функционирования корпоративной системы управления. Корпоративная методология управления проектами являются одним из трех ключевых элементов системы управления компании:

• Методология УП (стандарты, регламенты, методики, инструменты);
• Организационная структура УП (проектный комитет, проектный офис, команды проектов);
• Инфраструктура УП (информационные и коммуникационные системы, справочники и классификаторы).

Очевидно, что при разработке основных решений корпоративной методологии управления следует опираться на существующий опыт, сконцентрированный в профессиональных стандартах управления проектами, разработанных международным сообществом ученых и практиков.

Основными сравнительными критериями, влияющими на выбор стандарта в качестве основы методологии управления проектами, как правило, являются:

• Используемый в управлении подход
• Состав предметных областей управления
• Наличие шаблонов управленческих документов
• Наличие перевода на русский язык
• Географический охват
• Специализация по отрасли распространения.

Так же, при формировании методологической базы и выборе подхода управления проектами, необходимо учитывать существующую в компании методику управления проектами, характеризующимися такими параметрами как:

• доля проектов в бизнесе,
• характер реализуемых проектов,
• уровень зрелости существующей системы управления проектами
• уровень подготовки и менталитет сотрудников компании
• наличие и уровень информационных технологий.

Анализ существующих стандартов показал, что с одной стороны - каждый из представленных стандартов имеет ряд неоспоримых преимуществ и может быть взят за основу при формировании корпоративной системы управления проектами. С другой стороны - ни один из представленных и отдельно взятых стандартов не может полностью удовлетворить комплекс предъявляемым требованиям.

В связи с вышесказанным, в качестве основы для формирования методологии корпоративной системы управления проектами, необходимо использовать комбинированный подход с использованием ключевых, по отношению к бизнесу Компании, преимуществ существующих стандартов. В качестве драйверов, при формирования корпоративной методологии управления проектами, как правило выбираются следующие стандарты:

• PMBoK - как обучающий стандарт, с целью формирования основных принципов управления на уровне проекта, обучения персонала и формирования общей терминологии в Компании.
• P2M - как стандарт обеспечивающий системный подход в управлении инжиниринговых проектов Компании, с учетом ее стратегических целей и ценностных ориентиров проекта.
• PRINCE2 - как стандарт обеспечивающий управление и контроль на высшем уровне Компании.

Как правило, методологическая основа корпоративной системы управления проектами закладывается в основополагающем документе - Корпоративной политике управления проектами. Данный документ представляет собой описание общих, достаточных и обязательных к соблюдению принципов, правил и терминологии в сфере управления проектами Компании. Обычно, настоящий документ определяет:

Роль и место проектов в деятельности Группы компаний, а именно:

1. описание проектов Группы компаний, как формы организации определенных видов деятельности Группы компаний;
2. принципы классификации проектов;
3. принципы формирования проектов.

Организационные основы управления проектами, а именно:

1. ролевые функции участников проекта;
2. организационные структуры проекта;
3. органы и подразделения Группы компаний, обеспечивающие поддержку реализации проектов.

Финансовые основы управления проектами, а именно:

1. принципы формирования бюджета проекта;
2. принципы проектной мотивации.

Проектные процедуры, в частности:

1. процессы управления проектами;
2. жизненные циклы проектов различных видов;
3. процессы управления проектами, включая порядок документирования проекта и механизмы контроля выполнения плана и бюджета проекта.

В заключение, хотелось бы еще раз отметить, что существующие на сегодняшний день стандарты и методики управления проектами, безусловно отражают в себе мировой опыт в управлении проектами, накопленный за десятилетия практической деятельности. Тем ни менее, слепое масштабирование данных стандартов «под копирку» в существующий бизнес, далеко не всегда является «формулой успеха» компании. Для того чтобы понять что менять в компании, до какой степени «улучшать», какие задачи являются приоритетными и к чему конкретно все это приведет - необходимо оценить существующий уровень проектной зрелости компании. Именно оценке уровня зрелости проектного управления и ценностно-ориентированному управлению проектами будет посвящена следующая статья данного цикла.

Список литературы:

• Моррис П.У.Г., Клилэнд Д. И., Лундин Р. А, и др., Управление проектами. под ред. Пинто Дж. К. - СПб.: Питер, 2004
• Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие. - М, ИНФРА-М: Вузовский учебник, 2011.
• Аньшин В.М., Ильина О.Н. Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях Москва: ИНФРА-М, 2010.
• Алешин А. В., Васильева С. С., Ильин Н. И., Полковников А. В., Попова Е. В. Управление проектами: фундаментальный курс / Под общ.ред.: О. Н. Ильина, В. М. Аньшин. М.: Издательский дом НИУ ВШЭ, 2013.
• Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика, М.:, МФПУ "Синергия", 2012.

На сегодняшний день различными организациями и инициативными группами разработано достаточно большое количество стандартов, имеющих отношение к проектному менеджменту. Некоторые наиболее известные стандарты международного и национального уровня представлены на рис. 3.1. По основным областям применения стандарты могут быть разделены на следующие группы:

1) применимые к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов) и регламентирующие соответствующие процессы управления;

2) применимые к субъектам управления (менеджеры проектов, участники команд УП) и определяющие требования к знаниям и квалификации соответствующих специалистов и процессу оценки квалификации;

3) применимые к системе УП и организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы менеджмента.

На рис. 3.1 представлены наиболее популярные стандарты в области проектного менеджмента, включая следующие:

ISO 10006. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов ;

PMBOK Guide. А Guide to the Project Management Body of Knowledge. Руководство к своду знаний по управлению проектами, PMI ;

Рис. 3.1. Наиболее известные стандарты в области проектного менеджмента

PMBOK Guide Government Extension. Руководство к своду знаний по управлению проектами для правительственных организаций, PMI ;

WBS. Руководство по разработке иерархической структуры работ проекта, PMI ;

Earned Value. Руководство по применению методики освоенного объема, PMI ;

PRINCE2. Стандарт управления проектами, OGC (Office of Government Commerce), Великобритания ;

The Standard for Portfolio Management, PMI. Стандарт управления портфелем проектов, PMI ;

The Standard for Program Management, PMI. Стандарт управления программой, PMI ;

Managing Successful Programmes, OGC UK. Стандарт управления программой, OGC (Office of Government Commerce), Великобритания ;

P2M Japan. Стандарт управления проектами и программами в организации, Япония ;

OPM3. Модель зрелости организации в области проектного менеджмента, PMI ;

IPMA Competence Baseline (ICB). Международные требования к компетенции менеджеров проектов, IPMA ;

НТК Россия. Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами, СОВНЕТ ;

PMCDF PMI. Структура развития компетенций в проектном менеджменте (Project Management Competence Development Framework), PMI ;

GPBSPM. Общий стандарт оценки проектного персонала на основе опыта (Global Performance Based Standards for Project Management Personnel), GPBSPM Initiative.

Разработчиками стандартов в основном являются профессиональные организации или группы специалистов международного или национального уровня (см. п. 1.7).

Основной стандарт, разработанный IPMA, - ICB (IPMA Competence Baseline, 3-я версия выпущена в 2006 г.). Этот стандарт определяет требования к квалификации специалистов в области УП и является основой для международной сертификации. В соответствии с правилами и требованиями IPMA в России разработаны национальные требования к компетенции менеджера проекта и программа сертификации специалистов по управлению проектами. Специалисты, прошедшие сертификацию по этой системе, получают сертификаты международного образца, которые признаются во всем мире.

Другая авторитетная организация в области проектного менеджмента - Институт управления проектами, США (PMI) с индивидуальной системой членства: насчитывается более 200 тыс. человек в 125 странах мира. PMI имеет наиболее активную и широкую стратегию в области разработки стандартов.

Кроме того, разработано множество национальных стандартов УП, представленных национальными ассоциациями менеджеров проектов: АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея) и др.

Рассмотрим основные стандарты по группам.

3.1.1. Группа стандартов, применимых к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов)

Наиболее проработанными по структуре и содержанию и распространенными являются стандарты, регламентирующие процессы управления отдельными проектами. В данной группе стандартов можно выделить:

ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов;

PMI. А Guide to the Project Management Body of Knowledge. (РМВОК Guide). Руководство к своду знаний по управлению проектами. Третье издание.

ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов.

Данный международный стандарт сам по себе не является руководством по УП. В нем приведены руководящие указания по качеству процессов УП.

В стандарте приводятся основные принципы и практические методики, которые влияют на качество разработки и реализации проектов. В нем процессы по проекту сгруппированы в две категории: процессы УП и процессы, связанные с продуктом проекта (т.е. такие, как проектирование, производство, проверка). Руководящие указания по качеству процессов, относящихся к продукту проекта, рассматриваются в стандарте ISO 9004-1.

Стандарт применим к проектам различной степени сложности, небольшим или большим, краткосрочным или долгосрочным, выполняемым в различных окружающих условиях безотносительно к виду продукта или процесса. Представленные рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

В стандарте разделяются понятия процессов управления и фаз реализации проекта. Проект может быть разделен на различные взаимозависимые процессы и фазы в качестве средств планирования и контроля за реализацией целей и оценкой связанных с этим рисков.

Фазы делят жизненный цикл проекта на управляемые стадии, такие как разработка концепции и проектной документации, реализация, сдача в эксплуатацию.

Процессы проекта - это процессы, необходимые для управления им, а также для реализации продукта проекта.

Процессы сгруппированы в соответствии с принципом родственности (например, все процессы, связанные с управлением по временным параметрам, включены в одну группу). Всего в стандарте выделено 11 групп процессов:

Стратегические (определение направления проекта);

Относящиеся к ресурсам и персоналу;

Касающиеся взаимосвязей;

Касающиеся области применения;

Касающиеся времени;

Связанные с затратами;

Связанные с передачей информации;

Касающиеся рисков;

Связанные с закупками.

Отдельно рассматриваются процессы, касающиеся измерений и анализа и постоянного совершенствования. В стандарте содержится описание каждого процесса, а также руководящие указания по менеджменту качества конкретного процесса.

В основе руководящих указаний по менеджменту качества при проектировании, содержащихся в данном международном стандарте, лежат восемь принципов менеджмента качества (см. ISO 9000:2000, 0.2):

1) ориентация на потребителя;

2) лидерство руководителя;

3) вовлечение работников;

4) процессный подход;

5) системный подход к менеджменту;

6) постоянное улучшение;

7) принятие решений, основанное на фактах;

8) взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Эти общие принципы образуют основу системы менеджмента качества для организации - инициатора и организации - исполнителя проекта.

РМВОК Guide. Руководство к своду знаний по управлению проектами. Институт управления проектами, США.

PMBOK Guide является американским национальным стандартом УП и широко используется в мире. В основу стандарта положена процессная модель описания деятельности по УП.

В качестве основных целей разработки Руководства называют унификацию терминологического пространства и использование данного документа в качестве базового справочного пособия для сертификации профессионалов по управлению проектами (РМР).

В Руководстве определяются:

Структура УП (часть 1). В данной части содержатся основные сведения об УП, определены основные термины и общий обзор глав Руководства. Особое внимание уделяется понятиям жизненного цикла проекта, организационным структурам и окружению проектов;

Стандарт УП (часть 2) включает описание пяти групп управленческих процессов: 1) инициация, 2) планирование, 3) организация исполнения, 4) контроль и 5) завершение. В рамках данных групп процессов описываются 44 базовых управленческих процесса и взаимосвязи между ними;

Области знаний по УП (часть 3) состоят из девяти областей знаний: управление 1) интеграцией, 2) содержанием, 3) сроками,

4)стоимостью, 5) качеством, 6) человеческими ресурсами, 7)коммуникациями, 8) рисками, 9) поставками проекта. В данной части приводится детальное описание для каждого из 44 управленческих процессов, включая общее описание процесса, входной и выходной информации, а также перечисление рекомендуемых методов и инструментов.

В PMBОK Guide включено описание перечисленных ниже управленческих процессов.

Управление интеграцией проекта - наиболее важная из областей знаний, включающая в рамках групп процессов различные элементы УП. К этой области относятся следующие процессы:

Разработка устава проекта;

Разработка предварительного описания содержания проекта;

Разработка плана УП;

Руководство и управление исполнением проекта;

Мониторинг и управление работами проекта;

Общее управление изменениями;

Закрытие проекта.

Управление содержанием проекта играет скорее вспомогательную роль ввиду того, что план проекта детализирован здесь по составу работ в объеме, необходимом и достаточном для успешного выполнения проекта. В данную область входят следующие процессы:

Планирование содержания;

Определение содержания;

Создание иерархической структуры работ (ИСР);

Подтверждение содержания;

Управление содержанием.

Управление сроками проекта включает процессы управления по временным параметрам для формирования календарного плана проекта в целях соблюдения сроков:

Определение состава операций;

Определение взаимосвязей операций;

Оценку ресурсов операций;

Оценку длительности операций;

Разработку календарного плана;

Управление календарным планом.

Управление стоимостью проекта нацелено на успешное освоение его бюджета, последовательно реализующее процессы планирования, разработки и контроля затрат. Включает следующие процессы: - стоимостную оценку;

Разработку бюджета расходов;

Управление стоимостью.

Управление рисками проекта охватывает идентификацию рисков, разработку карт рисков и составление плана реагирования на них, а также содержит следующие процессы управления:

Планирование управления рисками;

Идентификацию рисков;

Качественный анализ рисков;

Количественный анализ рисков;

Планирование реагирования на риски;

Мониторинг и управление рисками.

Управление качеством направлено на удовлетворение требований по качеству как продукта, так и проекта. Учитывает требования Международной организации по стандартизации (1БО), а также авторские и общие модели. Область включает следующие процессы:

Планирование качества;

Процесс обеспечения качества;

Процесс контроля качества.

Управление человеческими ресурсами в практике УП играет одну из ключевых ролей, и от того, насколько профессионально будут реализованы перечисленные ниже процессы, зависит полнота достижения целей и в целом обеспечен успех проекта:

Планирование человеческих ресурсов;

Набор команды проекта;

Развитие команды проекта;

Управление командой проекта.

Управление коммуникациями проекта состоит в своевременном и достоверном сборе, распределении, хранении и использования инфор-

Рис. 3.2. Структура процессов РМВОК Guide

мации для всех участников, входящих в команду в соответствии с их ролями в проекте. Выделяются следующие процессы:

Планирование коммуникаций;

Распространение информации;

Отчетность по исполнению;

Управление участниками проекта.

Управление поставками проекта описывает процессы приобретения и получения продуктов, услуг и результатов, а также процессы управления контрактами. В данную область знаний входят следующие процессы:

Планирование покупок и приобретений;

Планирование контрактов;

Запрос информации у продавцов;

Выбор продавцов;

Администрирование контрактов;

Закрытие контрактов.

Одним из направлений развития стандарта PMBOK Guide стала его адаптация к отраслевой специфике. В настоящее время выпущены расширения стандарта для правительственных и строительных проектов (Government Extension to the PMBOK Guide, Construction Extension to the PMBOK Guide).

Кроме того, PMI разрабатывает стандарты, связанные с отдельными методиками УП. На сегодняшний день выпущены стандарты, регламентирующие методы разработки иерархической структуры работ проекта и контроля по методу освоенного объема (Practice Standard for Work Breakdown Structures, Practice Standard for Earned Value Management).

Еще один интересный стандарт, регламентирующий управление отдельными проектами, разработан в Государственном департаменте коммерции в Великобритании - PRINCE2 (Projects in Controlled Environments). Данный стандарт регламентирует также процессы управления и параметры контроля на уровне отдельного проекта. В стандарте хорошо прописана связь управленческих процессов с требованиями к структуре и характеристиками создаваемого в рамках проекта продукта. Стандарт широко используется в государственном и частном секторе в Великобритании и все чаще применяется на международном уровне.

Относительно новая область стандартизации - процессы управления такими объектами, как программа и портфель проектов.

Пионерами в данной области являются стандарты, выпущенные в Великобритании Государственным департаментом коммерции. На протяжении уже почти десяти лет эти стандарты используются в правительственных программах, а также для сертификации менеджеров программ.

Однако стандартов международного уровня в данной области до последнего времени не существовало. На роль общепризнанных могут претендовать стандарты, выпущенные PMI в 2006 г.: The Standard for Program Management и The Standard for Portfolio Management. Данные стандарты также построены по процессному принципу.

The Standard for Portfolio Management. Стандарт управления портфелем проектов. Институт управления проектами, США.

Основные цели разработки стандарта - формулирование понятийного пространства управления портфелем проектов, определение типовых процессов и их результатов без привязки к отраслевым особенностям бизнеса, а также описание ключевых ролей управления портфелем, зон ответственности и полномочий. Важное значение придается стратегии организации, возможности отслеживания достижения целей через процессы интегрированного управления портфелями проектов, программами и отдельными проектами. Раскрывается взаимосвязь с функциональными областями управления: финансами, маркетингом, корпоративными коммуникациями, управлением персоналом.

Связь управления портфелем с управлением программами и проектами устанавливается через реализацию следующих функций менеджера портфеля:

Выравнивание компонентов в соответствии со стратегией;

Обеспечение сбалансированности и устойчивости компонентов как частей портфеля, основанных на ключевых индикаторах;

Оценка стоимости и взаимосвязей компонентов портфеля;

Определение доступности ресурсов и расстановка приоритетов;

Включение и исключение портфельных компонентов.

Система управления портфелем для эффективной поддержки выполнения представленных функций предусматривает вовлечение в управление следующих ключевых ролей и подразделений: наблюдательного совета управления портфелем, клиентов, спонсоров, исполнительных директоров, управления операционной деятельностью, менеджеров программ, офиса управления программами и проектами, менеджеров проектов, функциональных менеджеров, финансовых менеджеров, участников команды проекта.

При идентификации ключевой роли стандарта - менеджера портфеля - выявлены следующие дополнительные функции, определяющие отличительные признаки портфельного управления:

Расстановка приоритетов и выравнивание компонентов управления портфелем в соответствии со стратегическими целями;

Обеспечение ключевых акционеров своевременными результатами оценки, ранней идентификации воздействий на выполнение работ;

Измерение стоимости организации с помощью инвестиционных инструментов, таких как ROI, NPV, PP.

Процессы управления портфелем представлены двумя группами:

1) группа процессов формирования портфеля включает процессы управления им, обеспечивающие достижение сбалансированности портфеля проектов со стратегическими целями организации. Группа включает следующие процессы: идентификация проектов, категоризация, оценка, отбор, расстановка приоритетов, балансировка портфеля, авторизация;

2) группа процессов мониторинга и контроля основана на индикаторах деятельности, с помощью которых периодически выравниваются компоненты портфеля относительно стратегических целей. Включает процессы сбора периодической отчетности, анализа состояния портфеля проектов и управления изменениями.

3.1.2. Группа стандартов, определяющих требования к квалификации участников управления проектами (менеджеры проектов, участники команд управления проектами)

Среди стандартов, определяющих требования к компетенции менеджера проекта, можно выделить Международные требования к компетенции специалистов по УП (ICB), разработанные Международной ассоциацией управления проектами IPMA (Швейцария), и Руководство по развитию компетенций менеджера проекта (Project Manager Competency Development Framework), разработанное PMI на базе структуры и процессов PMBOK Guide.

В настоящее время международной инициативной группой профессионалов в области проектного менеджмента завершается разработка еще одного стандарта оценки квалификации менеджеров проектов на основании достигнутых результатов - Global Performance Based Standards for Project Management Personnel.

Международные требования к компетенции менеджеров проектов. IPMA Competence Baseline. Международные требования к компетенции менеджеров проектов, а также основанный на них российский национальный стандарт, выпущенный Российской ассоциацией УП СОВНЕТ, определяют требования к знаниям и квалификации специалистов, а также к процессу их сертификации по четырем уровням квалификации в области проектного менеджмента:

1) специалист по проектному менеджменту;

2) менеджер проекта;

3) ведущий менеджер проекта;

4) директор программы.

Международные требования к компетенции специалистов по УП (ICB) содержат три группы взаимосвязанных элементов знаний, включающие:

1) 20 технических элементов знаний, относящихся к содержанию проектного менеджмента;

2) 15 поведенческих элементов знаний, относящихся к межличностным отношениям между индивидуумами и группами, участвующими в проектах, программах и портфелях;

3) 11 контекстуальных элементов знаний, относящихся к вопросу взаимодействия проектной команды в контексте проекта и организаций, инициировавших и участвующих в проекте.

В разделы требований входят перечисленные ниже элементы знаний и компетенций.

Элементы технической компетенции:

Успешность УП;

Заинтересованные стороны;

Требования и задачи проекта;

Проектный риск и возможности;

Качество;

Проектная организация;

Работа команды;

Разрешение проблем;

Структура проекта;

Замысел и итоговый продукт проекта;

Время и фазы проекта;

Ресурсы;

Затраты и финансы;

Закупки и контракты;

Изменения;

Контроль и отчетность;

Информация и документация;

Коммуникация;

Старт проекта;

Закрытие проекта.

Элементы поведенческой компетенции:

Лидерство;

Участие и мотивация;

Самоконтроль;

Уверенность в себе;

Разрядка;

Открытость;

Творчество;

Ориентация на результат;

Продуктивность;

Согласование;

Переговоры;

Конфликты и кризисы;

Надежность;

Понимание ценностей;

Элементы контекстуальной компетенции:

Проектно-ориентированное управление;

Программно-ориентированное управление;

Портфельно-ориентированное управление;

Осуществление проектов, программ и портфелей (ППП);

Постоянная организация;

Предпринимательская деятельность;

Системы, продукты и технология;

Управление персоналом;

Здоровье, безопасность, охрана труда и окружающая среда;

Финансы;

Юридические аспекты.

3.1.3. Стандарты, применимые к системе управления проектами организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы проектного менеджмента

В последнее время ведутся разработка и совершенствование стандартов, направленных на комплексное представление о системе УП в масштабах всей организации.

Пионером в этой области является стандарт, разработанный Ассоциацией инновационного развития и управления проектами Японии, - P2M (Program and Project Management for Innovation of Enterprises).

Наибольшую же популярность в мире сегодня приобретает стандарт OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model), разработанный PMI.

P2M. Program and Project Management for Innovation of Enterprises. P2M - один из наиболее авторитетных современных стандартов в области управления проектами и программами, рекомендованный специалистами в качестве международного. Его положениями руководствуются в управленческой практике множество национальных и интернациональных корпораций.

Исходная идея концепции стандарта P2M заключается в представлении проектов и программ в качестве основополагающих элементов стратегического управления организацией.

Стандарт включает как разделы, детально описывающие общие концепции и терминологию управления проектами и программами, так и одиннадцать основных сегментов (областей) управления.

В разделе, посвященном управлению программами, приводятся определения и система взаимосвязей основных понятий. Процессы управления программами включают управление интеграцией проектов в программе, направленное на их оптимизацию. Базовый аппарат управления программами состоит:

Из методологии управления отдельными проектами;

Интегрального менеджмента (интеграция проектов и программ друг с другом и с окружением);

Управления по сегментам;

Общей методологии управления программами (разработка миссии, определение ценности, формирование команды исполнителей, участников и заинтересованных сторон программы, разработка системы показателей для отслеживания хода выполнения программы, создание ее архитектуры и платформы).

УП по сегментам включает следующие области управления:

Стратегическое;

Финансами;

Системами;

Организационной структурой;

Достижением целей и показателей;

Ресурсами;

Рисками;

Информационными технологиями;

Взаимоотношениями участников проекта;

Коммуникациями;

А также управление проектом, направленное на совершенствование.

OPM3® Organizational Project Management Maturity Model. В конце 2003 г. PMI выпустил модель зрелости организационного управления проектами OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), которая изначально позиционировалась как международный стандарт в данной области.

По определению PMI, организационное УП - это систематичное управление проектами, программами и портфелями проектов, направленное на достижение стратегических целей компании. Это использование знаний, навыков, инструментов и техник в проектной деятельности организации для достижения стратегических целей через реализацию проектов.

Понятие «зрелость организационного УП» описывает способ - ность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы максимально эффективно поддерживать достижение стратегических целей компании.

Основное назначение OPM 3:

Обеспечивать стандарт для корпоративного УП, определяющий основные элементы корпоративной системы УП на всех уровнях - от стратегии и портфеля проектов до отдельных проектов;

Служить инструментом, позволяющим любой организации определить собственную зрелость в УП, а также выработать направление и конкретные шаги развития корпоративной системы УП.

Стандарт OPM3 состоит из свода знаний (в привычном формате книги), а также базы данных и инструментария в электронном виде. Доступ к базе данных и инструментарию в настоящее время обеспечивается через Интернет (в первых версиях система поставлялась на CD).

Свод знаний, поставляемый в виде книги, включает описание ключевых концепций и структуры стандарта, структуры модели, положенной в основу стандарта, и процедуры использования модели.

Инструментальная составляющая стандарта состоит из трех взаимосвязанных элементов:

1) элемент знание (Knowledge) представляет базу лучших практик по УП (около 600 практик, относящихся к разным объектам управления: портфель проектов, программа и проект, и к разной степени зрелости описания процессов);

2) элемент оценка (Assessment) - инструмент, помогающий пользователям, ответив на опросный лист (более 150 вопросов), самостоятельно оценить текущую зрелость УП в организации, определить основные области компетенций и существующих практик;

3) если организация принимает решение развивать практики УП и переходить на новые, более высокие, уровни зрелости по УП, то в дело вступает элемент улучшение (Improvement), который помогает компаниям выбрать стратегию и определить последовательность развития системы УП.

База лучших практик структурирована по трем доменам (объектам управления) - портфель проектов, программа, проект - и четырем уровням формализации процессов (процессы стандартизированы, измеряемы, управляемы, оптимизируемы). Кроме того, лучшие практики в основном соответствуют одному из процессов управления проектами (в соответствии с PMBOK): инициация, планирование, организация исполнения, контроль, завершение.

Новый стандарт PMI предусматривает комплексный подход к описанию системы УП в организации на разных уровнях управления - от отдельного проекта и программы до портфеля проектов. Была предложена удобная и наглядная структура описания элементов системы в виде иерархии взаимосвязанных элементов (лучшие практики, способности, результаты и показатели). Уже сегодня стандарт занял свое место в профессиональном УП, хотя для массового его использования потребуется серьезное пополнение базы знаний.

Вопрос соответствия деятельности каким-то общепринятым нормам возникает всегда, когда появляется задача оптимизации такой практики. Это в полной мере следует потребностям бизнеса, который активно применяет методы управления проектами. В признании своего профессионального опыта в сообществе коллег и перед потенциальным работодателем заинтересован и руководитель проекта. Он мотивирован интересом к монетизации своих знаний и навыков, а также намерением подтвердить свой статус как профессионала-PM. Поэтому нам важно составить некий обзор стандартов рассматриваемой предметной области.

Виды стандартов управления проектами

Исторически под стандартами принято понимать образцы, эталоны объектов для сопоставления их с другими подобными явлениями. Стандарт также понимается как документ, позволяющий установить в отношении объекта стандартизации комплекс специальных правил, норм и требований. Он отличается от эталона тем, что последний является пределом близости к идеальному образцу рассматриваемого объекта, а стандарт предписывает выполнение норм, которые обеспечивают приближение к заданному эталонному состоянию.

Проектная практика в мире насчитывает уже более пяти десятилетий. Такого рода процедур выполнены миллионы, многие, в том числе уникальные решения, были воспроизведены тысячи тысяч раз. И, естественно, по чисто человеческой природе возникла потребность накопленный опыт выполнения разнообразных проектов каким-то образом обобщить, систематизировать и сделать его менее уникальным. Так начались процессы унификации опыта и знаний. Стали появляться методологии управления проектами как специализированные формальные описания отдельной области менеджмента.

Первоначальными задачами систематизации и стандартизации было как-то определиться с общей терминологией и понятиями, затем возникла необходимость получить и обобщить требования к содержанию работ, к качеству выполняемых процессов. Потребовалось сформировать функциональные блоки технологии управления проектами. Параллельно была осознана необходимость выяснить, какими профессиональными и личностными качествами должен обладать проектный руководитель для успеха в своей деятельности.

Исходя из этого, стали возникать институты сначала национального масштаба, затем и международного, которые занялись сбором, аккумулированием и структурированием опыта результативной реализации проектов. Лучшие практики были подвергнуты анализу и синтезу, ориентируясь на два управленческих компонента: объектного типа (отдельные проекты, компании в целом) и субъектного (с позиции квалификационных требований к проект-менеджерам). Стандарты управления проектами по мере развития стали представлять собою методологические решения, которые позволяют в современных версиях:

• четко понимать терминологический базис управления проектами, предмет этой деятельности, роли участников;
• обеспечить развитие специалистов и руководителей, практикующих проектный вид деятельности, но самое главное, повышать результативность и эффективность новых проектов;
• в ходе сертификации не только присваивать и подтверждать квалификацию профессионалов, но и оценивать практики проектного управления.

Ниже представлена классификационная таблица видов стандартов в области проектного управления, применяемых в мире. Они делятся на четыре группы по уровням охвата.

1. Международные стандарты.
2. Национальные стандарты.
3. Отраслевые решения.
4. Корпоративные стандарты.

(нажмите для увеличения)

Институт PMI и его стандарты

60-е годы двадцатого века для США и всего Мира принято считать прорывными в развитии проектной технологии управления. Революция в аэрокосмической отрасли, новые оборонные стратегии, связанные с наступлением атомной эпохи, новейшие технологии строительства и логистики. План управления проектом Polaris, логистические проекты под военную кампанию во Вьетнаме, соревнование с СССР за лидерство в Лунной программе. Все это породило массу исследований в области построения универсальной модели управления в проектной области.

В 1969 году в штате Джорджия США при Технологическом институте была создана некоммерческая организация PMI (Project Management Institute), которая за чуть менее полувековую историю создала группу стандартов, получивших общемировое признание. В настоящее время методология управления проектами PMI объединяет около 3 млн. профессиональных РМ со всего мира. Штаб-квартира института находится сейчас в Пенсильвании. Более 60% членов PMI находится в Северной Америке, остальные 40% достаточно равномерно распределены по Евразии, Южной Америке и Тихоокеанскому региону.

Методы управления проектами как система обобщенного опыта реализации успешных проектов в результате регулярно проводимых исследований находит свое отражение в основном стандарте PMI ANSI PMBoK Guide (Свод знаний по управлению проектами, упрощенно именуемом PMBOK). Руководство является национальным американским стандартом в сфере PM. Тем не менее, границы его применения значительно шире американского континента. Он находится в активном международном использовании и признан большинством компаний в мире. Лучшие практики, самый передовой опыт и глубокое теоретическое обобщение регулярно ложатся в основу новых версий стандарта.

Модель взаимодействия процессов управления проектом. Источник: Руководство PMBOK, Издание 5
(нажмите для увеличения)

Руководство PMBOK основано на теории управления проектами, которая строится на ключевых аспектах процессной модели управления и учитывает основные фазы их жизненного цикла. Кроме того, она задействует выделяемые десять функциональных областей знаний относительно основных управленческих зон воздействия на объект. План управления проектом как область для методологической проработки занимает в стандарте весомое место. Ниже вашему вниманию представлен пример изометрической модели структурных элементов проектного управления. Настоящий пример взят непосредственно из Руководства PMBOK версии 5, в котором рассмотрен вариант предиктивного жизненного цикла строительного проекта. «Предиктивный» означает, что план управления проектом определяет весь его ход событий.

Структурная модель управления строительным проектом по методологии PMI. Источник: Руководство PMBOK 5
(нажмите для увеличения)

Прежде чем возникло Руководство PMBOK как национальный стандарт ANSI в США, прошло два десятилетия с момента учреждения PMI. За 70-е и 80-е годы институт PMI провел гигантскую работу по обобщению накопленного опыта в проектной сфере. Первое издание стандарта появилось в 1986 году, которое за 10 лет претерпело ряд доработок. Всего по сегодняшний день выпущено пять изданий Руководства к Своду знаний PMBOK.

1. 1986-1996 гг. – первое издание.
2. 2000 г. – второе издание.
3. 2003 г. – третья версия Руководства вышла в свет.
4. 2008 г. – четвертое издание.
5. 2013 г. – пятая, действующая по настоящее время, версия.
6. 2017 г. – ожидается шестое издание стандарта.

Отличие ISO 21500:2012 от PMBOK

В мире идет ожесточенная конкурентная борьба за место на «Олимпе проектной технологии управления». Рынок сертификационных и консалтинговых услуг в области методологии управления проектами постоянно развивается, он перспективен. И та корпорация, которая пользуется большим авторитетом, признанием в профессиональном сообществе на государственном уровне, в национальном масштабе, на международном уровне, занимает большую долю этого рынка. Такая команда получает основные преференции, она готовит и сертифицирует большее число специалистов в области управления проектами, и, следовательно, авторитетна уже за счет своих последователей.

ISO (ИСО) – это старейшая и самая мощная международная организация по стандартизации, охватывающая 21 тысячу международных стандартов практически во всех сферах бизнеса и технологии. Как лидер стандартизации мирового уровня ИСО способна интегрировать любой свой новый стандарт в общую систему стандартов ISO. В этом состоит ее ключевое преимущество перед другими системам стандартов в принципе. Действуя в активном сотрудничестве с высшей бюрократией практически всех государств, организация обеспечивает себе безупречный канал продвижения. Это является основной причиной того, что изданный ISO 21500:2012 «Руководство по управлению проектами» имеет все шансы на успех и перспективное лидерство.

Следует заметить, что еще в 2003 году ИСО издало свой первый стандарт в сфере управления качеством проекта ISO 10006:2003. В стандарте были сформулированы основные руководящие принципы по обеспечению надлежащего качества исполнения проектов. Документ должен был получить широкое распространение, но этого не произошло. В сентябре 2012 года, в сотрудничестве с Институтом PMI, ИСО издало во многом повторяющий PMBOK стандарт ISO 21500:2012. Считается, что изданный документ, сохраняя системность и полноту продукта PMI, обладает большим соответствием прикладным потребностям в профессиональной сфере. Стандарт призван:

• описать оптимальные способы реализации проекта независимо от его специфики;
• дать ясную картину для всех участников проекта с позиции действенных механизмов и принципов;
• заложить основу для улучшения проектной практики в субъекте деятельности;
• стать объединяющим базисом для стандартов в области проектного управления на национальном и корпоративном уровнях.

Как было замечено, стандарты ISO 21500:2012 и Руководство PMBOK очень близки по содержанию. В чем же тогда состоит их отличие друг от друга? В конце 2012 года польский ученый, эксперт в сфере проектного управления Станислав Гашик опубликовал детальный анализ этих двух стандартов на предмет соответствия. Ниже приводится сравнительная таблица, выполненная на основе работы Гашика, она начинается с сопоставления понятий проекта, которые приводятся и в ISO и в PMBOK.

(нажмите для увеличения)

Направление стандартизации ICB IPMA

В 1965 году в Швейцарии была учреждена IPMA (Международная ассоциация управления проектами), ее начальной целью являлся обмен опытом проект-менеджеров из разных стран. В 1998 году была утверждена концепция системы сертификации профессионалов в проектной области. Под эту систему должен был возникнуть стандарт, на основе которого можно было бы устанавливать уровень компетентности специалистов для их сертификации. На основании обобщения накопленного опыта, с учетом национальных требований к компетентности, действующих в ряде Европейских стран, был создан стандарт ICB (International Competence Baseline). Тогда же утвердилась четырехуровневая модель сертификации профессионалов.

ICB IPMA построен не на технологии управления проектом, а направлен на структурирование знаний, опыта, мастерства лидеров-PM. Главное назначение IPMA состоит в том, чтобы установить международные общепринятые требования к компетенции специалистов по проектному управлению. В настоящий момент действует редакция 3.0 стандарта, по которой вся системная компетентность делится на 46 элементов, собираемых в три большие группы.

1. Техническая компетентность.
2. Поведенческая компетентность.
3. Консенсуальная компетентность, выражающаяся в умении PM строить эффективные коммуникации со всеми заинтересованными сторонами.

Диаграмма компетентности ICB IPMA «Глаз»

У стандарта IPMA имеется схематический символ в форме «глаза», в котором расположены обозначенные выше группы компетентности РМ. Руководство стандарта не имеет конкретных описаний методик, технологии, процессов и инструментов управления. ICB IPMA содержит методологию подхода к знаниям, умениям, поведению, коммуникациям. Она позволяет, двигаясь поэлементно, выяснить, насколько профессионал подготовлен к проектной деятельности, и что нужно еще развивать.

Мы с вами видим, что по своей направленности стандарты управления проектами ANSI PMBOK Guide и ICB IPMA отличаются диаметрально, поэтому разнятся и подходы к сертификации. PMI осуществляет сертификацию на звание Project Management Professional (PMP). Требования к сертификации одинаковы во всем мире. В России действуют два сертификационных центра в Москве и Санкт-Петербурге. Сертификация проходит через три этапа, включая предварительную квалификацию, экзамен и собеседование. Экзамен в нашей стране может быть сдан по желанию заявителя на английском или русском языке.

Основываясь на четком функционировании системы управления проектом, американский подход ориентирован на распространении единого комплекса понятий и правил. Знания РМ оцениваются с позиции владения этими правилами, готовности специалиста быть частью предлагаемой методологии. Сертификация IPMA в большей мере ориентирована на личностные и деловые качества кандидата на сертификат, чем на четкое следование букве стандарта.

Особенности стандарта PRINCE 2

Еще одним национальным стандартом, который получил международное признание и активно применяется многими компаниями, является Британский стандарт PRINCE 2 (Торговая марка Офиса правительственной коммерции, OGC). Этот стандарт не может конкурировать на уровне PMBOK, поскольку является частной методикой для специфических видов проектов. PRINCE 2 предлагает вполне надежный, глубоко проработанный метод с пошаговыми инструкциями, строго выполняя которые, можно существенно повысить качество проектной реализации. С учетом имеющихся ограничений сфера применения английского стандарта достаточно обширна.

1. IT-проекты по разработке и внедрению новых информационных технологий и продуктов.
2. Разработка и вывод на рынок новых продуктов.
3. Жилищная сфера.
4. Инженерные нововведения.
5. Общественный сектор проектной деятельности.

Обоснование, план управления проектом, организация, качество, риски и т.д. выделяются в методологии PRINCE 2 в отдельные процедурные сектора. Процессная доктрина управления и структурированный подход выгодно характеризуют метод стандарта среди других подобных решений. Также выделяются и другие особенности PRINCE 2 за счет системного представления процессной модели управления, эшелонированной декомпозиции процессов с пошаговыми инструкциями. Большое внимание уделяется идентификации владельцев процессов и системе проектного документооборота. Структурная модель стандарта показана далее в форме разбитого на секторы цилиндра.

Структура методологической системы PRINCE 2

Менеджер проекта, применяющий PRINCE 2, должен соблюдать ряд принципов, держать в фокусе внимания определенный набор тем и следовать процессной технологии, детально описанной в методологии. Принципы стандарта выработаны из Best practice мирового опыта. Темы как специально сформулированные аспекты проекта, требуют того, чтобы постоянно и параллельно быть отслеженными на всем протяжении проектной реализации. При выполнении процессов команда регулярно настраивается на проектную среду, генерирует управленческие продукты, сопровождаемые документацией.

Состав принципов, тем и процессов метода PRINCE 2

Выше показаны основные элементы структуры PRINCE 2, они составляют 7 принципов, 7 тем и 7 процессов. Предметно структурированный подход метода позволяет добиваться лучших результатов при решении проектных задач, и в этом основное достоинство настоящего стандарта. К его недостаткам можно отнести отсутствие проработки управления контрактных поставок, управления заинтересованными сторонами и ряда других процессов, подробно описанных в PMBOK. Предполагается, что при решении данных вопросов менеджер проекта должен ориентироваться на собственный опыт и знания.

Практика выбора и совместного применения стандартов

В нашем повествовании мы практически не коснулись российских национальных стандартов в области проектного управления. Стоит заметить, что Российской ассоциации управления проектами (СОВНЕТ) и национальным требованиям к компетентности специалистов (НТК) на нашем сайте уже был посвящен . В целом в России многие компании, инициируя инвестиции, создавая план управления проектом и реализуя уникальные задачи развития, часто используют те же PMBOK, IBC IPMA, PRINCE 2. Это связано с тем, что в международных стандартах (а PRINCE 2 также используется в международной практике) присутствует системность первоисточника, и доверие к ним выше.

В качестве адаптированных реплик международных стандартов в России принят ряд ГОСТов, касающихся вопросов управления проектами и их качества:

• ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326–2002;
• ГОСТ Р ИСО 10006–2005;
• ГОСТ Р 52806–2007;
• ГОСТ Р 52807–2007;
• ГОСТ Р 53892-2010;
• ГОСТ Р 54 869-2011;
• ГОСТ Р 54 870-2011;
• ГОСТ Р 54 871-2011;
• ГОСТ Р ИСО 21500-2014.

Стандарты управления проектами разрабатываются также и на уровне компании. В отдельной статье мы намерены рассмотреть пример такого стандарта. Зададимся вопросом, каким вспомогательным ресурсом в форме международного стандарта можно воспользоваться при проектировании стандарта управления проектами на уровне предприятия? Среди распространенных методик выделяются PMBOK, ISO 21500, ICB IPMA, PRINCE 2. IPMA исключим из этой обоймы, поскольку он нацелен в большей степени на квалификационные требования к PM. Для ответа на данный вопрос неплохо подходят рекомендации компании AXELOS, управляющей Британским «Портфелем Best practice» (включая ITIL и PRINCE 2).

Пирамида задействованных компонент в стандартах.

К каким выводам пришли исследователи, при анализе самых популярных стандартов?

1. Организация, руководители проектов которой используют PRINCE 2, так или иначе нуждаются дополнительно в более обширной методологии, такой, как, например, PMBOK Guide.
2. В то же время применение Руководства PMBOK требует локализованного метода под национальную и отраслевую специфику, тот же PRINCE 2 или иной специализированный стандарт.
3. ISO 21500:2012 или аналогичный ему ГОСТ Р ИСО 21500-2014 устанавливает более лаконичные требования, в соответствии с которыми проще разработать адаптированный корпоративный стандарт. При этом ни PMBOK, ни PRINCE 2 ИСО не противоречат.
4. Для применения PRINCE 2 и PMBOK Guide на корпоративном уровне эти стандарты нуждаются в процедуре адаптации к реальным условиям и сложившейся культуре управления.

В настоящей статье мы разобрали общую совокупность стандартов, присутствующих на современной рыночной площадке как на международном уровне, так и на национальном. Естественно, что тон задает американский PMI, европейский PM ICB IPMA и активно действующая организация ISO. К сожалению, ГОСТ Р пока развивается в «фарватере» копирования западных образцов с несущественной адаптацией под особенности отечественной школы управления. Остается надеяться, что и в России со временем возникнут сильные решения, но для этого требуется практический прецедент непревзойденной проектной практики, инвестиции в науку и мощное методологическое обобщение.

ГК «Проектная ПРАКТИКА» выпустила новую версию национального стандарта по управлению проектами Российской Ассоциации Управления Проектами СОВНЕТ – «Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов (NCB – SOVNET National Competence Baseline Version 3.0)»
Издание представляет основы профессиональных знаний, национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами и систему оценки их компетентности (NCB – National Competence Baseline SOVNET Version 3.0), и является нормативным документом Российской национальной сертификационной программы по управлению проектами.

В книге с учетом российской специфики в систематизированном виде изложены основы профессиональных знаний, требования и система оценки компетентности специалистов по управлению проектами. Приведены базовые положения сертификационной программы Международной Ассоциации Управления Проектами IPMA и методологические принципы формирования на ее основе Национальной сертификационной программы. В структурированной форме по трем направлениям оценки компетентности: контекстуальному - объектам управления, техническому - процессам управления и поведенческому - субъектам управления, приведены ключевые определения, основы знаний, предлагаемые шаги процессов управления проектами, программами и портфелями проектов, темы для исследований, критерии оценки по уровням компетенции, связи с другими модулями и глоссарий терминов.
Авторский коллектив стандарта включает известных российских исследователей в области управления проектами и практикующих руководителей проектов, что стало гарантией теоретической обоснованности и практической полезности стандарта.
Книга предназначена для асессоров, кандидатов на сертификацию, научных работников, преподавателей, студентов вузов, магистрантов, аспирантов и докторантов по управлению проектами. Она может быть полезна практикам по управлению проектами, тренерам и предпринимателям, осуществляющим проекты и программы во всех сферах деятельности бизнеса, общества и государства.