8.1. Концептуальные сроки в проектировании организации.

8.2. Сущность, основные принципы и этапы проектирования организации.

8.3. Факторы, влияющие на формирование структуры управления организации

8.4. Методы проектирования структуры управления организации.

8.5. Типы структур управления организаций.

8.6. Оценка эффективности организации.

8.7. Кризис парадигмы традиционного менеджмента. Перспективы развития организационных образований.

Ключевые термины и понятия: структура, общая структура организации, производственная структура организации, структура управления организации, связь, звено управления, уровень управления, проектирование организации, бюрократические (механистические) и адаптивные (органические) структуры управления, централизация, децентрализация, распределение труда.

Концептуальные сроки в проектировании организации

Определение понятийного аппарата в сфере проектирования организации считаем целесообразным начать с такой дефиниции как структура.

В широком смысле структура - это упорядоченность организационных систем и единиц, состоящих из совокупности различных подсистем и элементов (территориальная, производственная, отраслевая структура, структура управления и т.п.) и взаимоотношений между ними .

В узком умнеют структура организации (предприятия, учреждения) - это:

Внутреннее устройство, характеризующий состав подразделений и систему связей, подчиненности и взаимодействия между ними;

Состав и соотношение его внутренних звеньев (цехов, участков, отделов, лабораторий и других подразделений), составляют единый объект.

В практике хозяйствования выделяют:

Общую структуру;

Производственную структуру;

Структуру управления.

В общей структуре организации принято понимать комплекс производственных и обслуживающих подразделений, а также аппарат управления организацией (рис. 8.1.). Общая структура организации характеризуется взаимосвязями и соотношениями между этими подразделениями по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способностью.

Основу деятельности каждого предприятия составляют производственные процессы, выполняемые в соответствующих подразделениях. Именно состав этих подразделений и характеризует производственную структуру предприятия.

В отличие от общего, производственная структура предприятия является формой организации производственного процесса, она выражается в размере предприятия, количества и составе цехов и служб, их планировании, а также в масштабах планирования производственных участков и рабочих мест внутри цехов.

К производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготавливается, проходит контрольную проверку и испытания основная продукция, выпускаемая предприятием. комплектующие изделия, приобретенные на стороне материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации, различные виды энергии для технологических целей и др. К подразделений, обслуживающих работников, относятся жилищно-коммунальные хозяйства, их службы, столовые, буфеты, детские сады и ясли, санатории, пансионаты, дома отдыха, профилактории, медсанчасти, добровольные спортивные общества, отделы технического обучения и учебные заведения, занимающиеся повышением производственной квалификации, культурного уровня рабочих, инженерно-технических работников и служащих. Различают следующие виды цехов и участков: основные; вспомогательные; обслуживающие; побочные.

Рис. 8.1. Общая структура производственного предприятия

Со своей стороны структура управления организации (аппарат управления) - это состав, взаимосвязь и подчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементами управления и надежность функционирования системы в целом

В научной и учебной литературе выделяют еще несколько видов структуры организации (предприятия, учреждения). В частности, по содержанию и функциональному назначению структуры делятся следующим образом:

1. Технологические структуры совокупность связей технологического процесса изготовления продукции.

2. Экономические структуры совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации.

3. Социально-психологические структуры совокупность связей, устанавливают социальный статус членов организации; психологические отношения между людьми и тому подобное.

Учитывая объект и предмет изучения учебной дисциплины "Теория организации", наше внимание будет приковано больше к структуре управления организации.

Заметим, что структура управления организации по горизонтали разделяют на отдельные звенья, а по вертикали на степени или уровни управления. Схематично формальную (а) и неформальную (б) структуру управления организации представлено на рис. 8.2.

Звена управления составляют организационно обособленные структурные подразделения (отделы, службы, группы), каждый из которых выполняет определенную совокупность задач в соответствии с требованиями функционального разделения труда и его кооперации при разработке, принятии и реализации решений.

Звеном управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления.

На одном уровне могут находиться несколько звеньев управления. С западного менеджмента в наш профессиональный лексикон пришло понятие "департаментализация", что означает процесс организационного обособления выполнения отдельных работ, выделение особых подразделений, процесс распределения компании на отдельные блоки (отделения, отделы, сектора) с четко определенными задачами и обязанностями.

Звена управления взаимосвязаны прямыми и обратными связями по горизонтали и вертикали.

Уровень управления это совокупность управленческих звеньев, которые находятся на соответствующем иерархическом уровне управления и отражают последовательность их подразделений снизу доверху.

Рис. 8.2. Схема формальной и неформальной структуры управления организации

Совокупность звеньев управления (структурных подразделений), объединенных по признаку сходства выполняемых функций, образует службу управления (экономическую, коммерческую, инженерную и т.д.). Принято выделять три уровня управления, а именно:

Самый высокий уровень управления - институциональный (ректор, директор и его заместители; президент и вице-президенты и др.);

Средний уровень управления управленческий (начальник отдела, декан и др.);

Самый низкий уровень управления технический (начальник участка, старший мастер, заведующий кафедрой и т.д.). Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, отношениям, коммуникациям. По содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы:

Связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих в отдельных составляющих ее элементов;

Отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации и определяют "этажность" ее строения;

Соотношение, устанавливают пропорциональность строения организации и обеспечивают взаимное соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы.

По ориентации связи разделяются на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи это связи кооперации и координации равноправных звеньев управления. Они носят характер согласования, их основное назначение способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений, находящихся на одном уровне при решении возникающих при этом проблем.

Вертикальные связи это связи руководства и подчинения, это субординационные, иерархические связи. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Вертикальные связи могут носить линейный или функциональный характер.

Линейные связи это связи подчинения по всему кругу вопросов. Это отношения, которые предусматривают, что руководитель реализует властные полномочия и осуществляет прямое и единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления.

Функциональные связи это связи подчинения в рамках реализации определенной функции управления. В зависимости от принятых в организации принципов управления и вида организационной структуры они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер.

Инвариантные связи - это связи, которые могут оставаться практически неизменными при любых условиях, что обусловлено сущностными характеристиками системы, ее целевой ориентацией и функциональным назначением, спецификой реализации связей в данной организации.

Вариативные связи - это связи, которые при изменении ситуации меняют свои характеристики. Вариативность связей может проявляться в изменении их содержательной насыщенности, а также в переходе связей с одних классификационных групп в другие.

Можно также рассматривать следующие основные типы связей в организации, на основе которых может быть построено множество структур (рис. 8.3.) .

Итак, как мы видим из рисунка 8.3., Взаимозависимость работ в организации формирует четыре типа связей, итоговые, последовательные, связанные и групповые (двусторонние).

Рис. 8.3. Основные типы связей в организации

При итоговой взаимозависимости работ и соответствующих связях в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело. Так, центры обслуживания компьютерной фирмы, как правило, не очень связаны друг с другом. Но сумма выполненных ими работ дает фирме заметные результаты.

Последовательная взаимозависимость работ возникает тогда, когда одно подразделение должно закончить свою работу раньше, чем она поступит в другое подразделение (механический цех должен направить детали в цех сборки).

Связана взаимозависимость необходима тогда, когда конечный результат работы одного подразделения является началом работы другого и наоборот. Без этого не обойтись при разработке новой продукции (производственные подразделения и отделы НИОКР поэтапно принимают в этом участие) .

Групповая взаимозависимость является самой сложной из имеющихся. Она необходима, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности и для ее выполнения требуются постоянные консультации, совещания всех участников.

Наличие большого количества связанных и групповых взаимозависимостей в работе требует от организации (предприятия, учреждения) большие усилия для интеграции работы ее подразделений, осложнения общей структуры вплоть до перехода к целевым или проектных групп.

Современные информационные технологии существенно изменили строение многих успешных организаций, позволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. Особенно это касается организаций, где преобладают последовательная и связана взаимозависимость работ, требующих обмена большим количеством информации. Информационные технологии создают возможности для внедрения гибких производственных систем, которые способствуют объединению в рамках одного производственного процесса всех типов производств мелкосерийного, массового, экспериментального.

Подчеркнем тот факт, что все структуры управления различных организаций (предприятий, учреждений), независимо от сферы, целей и масштабов функционирования, существующих и необходимых связей и зависимостей между подразделениями имеют определенные общие черты , присущие им всем. В частности:

Регламентирование деятельности предприятия;

Распределение задач, которые должны быть выполнены для воплощения различных функций;

установление иерархии персонала, причем каждому работнику поручается только отдельная функция;

Возложение ответственности и предоставления прав и ресурсов, необходимых для выполнения функции;

Установление координации различных отделов и функциональных уровней в рамках организационной модели или проекта;

Организация системы информации как средства обеспечения координации;

Формирование системы стимулирования.

В итоге отметим, что структура организации является важным инструментам управления, поскольку:

Обеспечивает сочетание его составляющих, устойчивое существование и стабильное функционирование организации;

Отражает пространственно-временное расположение элементов организации: отделов, секторов, уровней управления, линейных подразделений;

Фиксируется в графических схемах, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях организации, должностных инструкциях отдельных исполнителей;

С помощью соответствующей структуры осуществляется переход от стратегических планов к координированным действиям сотрудников по их выполнению;

Позволяет работникам осознать свое место в организации, благодаря чему они совместно работают над достижением ее целей.

Проектирование организации - это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных, таких как:

1. Разделение труда и специализация. Разделение труда происходит по двум направлениям: вертикальному (уровни управления) и горизонтальному (специализация с выделением наиболее критических областей деятельности, например, маркетинг, финансы и т.п.).
2. Деппртамезация - группировка схожих работ по результатам деятельности (продукт, потребители, рынки) или вокруг ресурсов (технология, вид производства (массовое, опытное), тип оборудования и т. п.).
3. Коммуникации (связи) и механизм координации.
4. Масштаб управляемости и контроля - отвечает на вопрос о количестве людей и работ, которые могут быть эффективно объединены под единым руководством.
5. Распределение прав и ответственности.
6. Централизация и децентрализация отражает концентрацию нрав принятия решений. Централизация предполагает концентрацию прав на верхнем уровне руководства, децентрализация - делегирование полномочий по иерархической лестнице вниз.
7. Дифференциация и интеграция.

Дифференциация отражает степень различия (обособления) подразделений, интеграция - степень сотрудничества.

Факторы, влияющие па выбор организационной структуры:

1) внешняя среда характеризуется сложностью, динамизмом и неопределенностью внешнего по отношению к конкретному предприятию окружения. Повышение сложности, динамизм и неопределенность среды требует от организации высокой гибкости для обеспечения адаптивности. Пример предприятия, функционирующего в ситуации низкой неопределенности - производство цемента, соли; в ситуации высокой неопределенности - производство ЭВМ;

2) технология работы в организации. Основными переменными являются: степень стандартизации знаний и навыков выполнения работ, неопределенность в поступлении работы и ее выполнения, взаимозависимость работ в организации. Наиболее простые схемы будут у подразделений, которые характеризуются высокой стандартизацией работ и определенностью поступления работы в конкретное место выполнения. Например, отдел охраны, ОТК и т. п. Наиболее сложные структурные схемы будут у подразделений, характеризующихся высокой неопределенностью относительно того, как выполнять работу, а также неопределенностью в отношении поступления работы. Например, отдел НИОКР, исследования рынка и др.

Чем выше взаимозависимость работ в организации, тем больших усилий потребуется по интеграции ее элементов. Это потребует усложнения структуры, вплоть до перехода к матричным элементам. Использование современных информационных технологий позволяет эффективно решать проблемы взаимозависимости задач;

3) идеология управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности, принципы, стиль руководства могут существенно повлиять на развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней управления и т. д. Приверженность централизации приводит к установлению многоуровневой иерархии, демократический стиль управления способствует децентрализации управления и делегированию полномочий подчиненным;

4) стадия жизненного цикла организации. По мере роста организации от малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, должны пересматриваться проблемы разделения труда и кооперации.

На стадии становления (небольшая организация производит один вид продукции) - это линейная или линейно-функциональная структура.

На стадии роста происходит усиление процесса специализации функций, появляются новые подразделения, которым делегируется принятие оперативных решений, одновременно усиливается контроль за их деятельностью.

На стадии зрелости, по мере увеличения объемов и разнообразия продукции, средние и крупные организации начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные СБП, возникают дивизиональные структуры, которые в дальнейшем, при росте неопределенности среды, будут искать возможности перехода к гибким структурам.

Скорость перехода от одного вида структуры управления к другому во многом определяется темпами роста отрасли;

5) стратегия сегментирования, а также критерии сегментирования потребителей влияют на выбор принципа департамезации;

6) территориальное размещение производства. Выход на зарубежные рынки и размещение подразделений предприятия за рубежом делает структуру организации более громоздкой и потребует при проектировании учета факторов глобализации и интернационализации;

7) поведение работников. На производственное поведение работников влияют структура потребностей, уровень квалификации, профессионализма, компетентности, мотивация.

Созданная организационная структура предприятия должна соответствовать следующим принципам:

• отражать цели и задачи организации в соответствии с позицией на кривой жизненного цикла;
• соответствовать функциональному разделению задач и объему полномочий сотрудников (определяются стратегией, политикой, процедурами, правилами);
• соблюдение оптимальности числа звеньев в системе управления (масштаб управляемости);

соответствие социально-культурной среде, как внутренней (организационная культура), так и внешней (ценностная ориентация общества).

Проектирование организации можно определить как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов:

– внешняя среда, то есть всё то, что окружает организацию;

– технология работы в организации;

– стратегический выбор руководства организации в отношении её целей;

– поведение работников.

Данные факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение.

Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институты непосредственного соприкосновения.

Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов.

Выявление этих институтов является первым шагом в проектировании организации, так как помогает определить в первом приближении основные

функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды.

Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации: остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны.

Роль технологии в проектировании организации общепризнанна. В данном контексте под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, то есть создание подразделений.

Технология работ характеризуется такими переменными, как:

– неопределённость в знании относительно того, как делать работу,

– неопределённость в поступлении работ и месте её выполнения,

– взаимозависимость работ, которая имеет четыре типа связи между работниками в организации: складывающаяся, последовательная, связанная, групповая.

При складывающейся взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Так, центры обслуживания компьютерной фирмы обычно не очень сильно связаны друг с другом. Зато сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты. Последовательная взаимозависимость работ появляется в организации тогда, когда одно

подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое или другие подразделения.

Поставка обработанных деталей из механических цехов в цех сборки машиностроительного завода может быть в данном случае типичным примером такой взаимозависимости работ.

Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость в работе часто возникает между производственными подразделениями и отделом НИОКР в процессе разработки новой продукции

Групповая взаимозависимость является самой сложной из существующих, так как состоит как бы из многих связанных взаимозависимостей. Работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлеченные отделы.

Групповая взаимозависимость требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад и других организационных образований с участием представителей многих отделов.

Проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой.

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации. Можно рассмотреть три возможные области стратегического выбора. Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизацию и децентрализацию. Так, например,

приверженность высшего руководства централизации при проектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобных им подразделений.

Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах. Так, предприятие, производящее машины, оборудование и товары народного потребления, одновременно не может сужать свою структуру только до обслуживания промышленных потребителей. Игнорирование данного факта в условиях российской действительности большинством оборонных и машиностроительных предприятий нередко делает их противниками проведения конверсии.

Переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектирования и изменения основ своей деятельности. Структурная и властная схемы такой организации, образно говоря, должны быть перевернуты «с ног на голову».

Третье в стратегическом выборе – это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании сцелью размещения производства или продажи продукции зарамки национальных границ потребует учета припроектировании ее организационной структуры, учета фактораинтернационализации и глобализации в бизнесе. Естественно, это делает структуру организации более громоздкой и сложной.

14. Технология проектирования структур управления.

Проектирование организации – постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов:

Внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию;

Технология работы в организации;

Стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

Поведение работников.

Внешняя среда

Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение

Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Выявление этих институтов является первым шагом в проектировании организации, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды.

Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Обе переменные, рассматриваемые в диапазоне высокой и низкой степени неопределенности, дают четыре комбинации.

Технология работы

под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, т.е. создание подразделений. Применительно к описанию и анализу отношений между технологией работы и проектированием организации используются те же переменные: неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения, неопределенность в знании относительно того, как делать работу , взаимозависимость работ в организации. Обе переменные, рассматриваемые в диапазоне высокой и низкой степени неопределенности, дают четыре комбинации. Третья переменная, характеризуемая взаимозависимостью работ , имеет четыре типа связи между работами в организации: складывающаяся, последовательная, связанная, групповая.

При складывающейс я взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации.

Последовательная взаимозависимость работ появляется в организации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое или другие подразделения.

Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот.

Групповая взаимозависимость является самой сложной из существующих, так как состоит как бы из многих связанных взаимозависимостей. Работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлеченные отделы. Групповая взаимозависимость требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности. Современные информационные технологии существенным образом изменили построение многих преуспевающих организаций, позволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. В первую очередь это относится к Последовательной и связанной взаимозависимостям работ, требующим большого обмена информацией между исполнителями.

6.1. Влияние внешней среды на проектирование организации

Многие специалисты считают, что процесс проектирования организаций связан с учетом изменений следующих групп ситуационных факторов:

Внешняя среда организаций;

Технология работы в организации;

Стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

Поведение работников.

Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: прямого и косвенного воздействия (подробно этот вопрос освещен в главе 2).

Руководители должны постоянно анализировать текущее и, желательно, прогнозировать будущее состояние факторов косвенного воздействия на организацию и требования,которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации субъекты, относящиеся к факторам внешней среды прямого воздействия на организацию.

Субъекты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются физическими или юридическими лицами. Для конкретной организации они играют роль посредников между факторами косвенного воздействия и подразделениями организации, формируя спрос на ту или иную функцию организации. Поэтому выявление конкретных составляющих внешней среды прямого воздействия является первым шагом в проектировании организации. Он помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые должны осуществлять прямой контакт с тем или иным субъектом внешней среды прямого воздействия.

Следующим шагом является оценка характеристик этих субъектов и их относительной важности для организации. Основными характеристиками внешней среды, влияющими на проектирование организаций, являются их:

Сложность, которая определяется тем, как много факторов существенны для организации и насколько эти факторы схожи между собой;

Динамизмвнешней среды, характеризующийся тем, как быстро меняются факторы, влияющие на работу организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны. Учитывая меняющиеся требования внешней среды, например, со стороны потребителей, средств массовой информации и других субъектов, предприятия вынуждены создавать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых прекратились контакты с субъектами внешней среды.

Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации, позволяет выявить четыре типаситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду деятельности (рисунок 6.1).

Рисунок 6.1. - Основные типы ситуаций в зависимости от состояния факторов внешней среды прямого воздействия на организацию

Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (квадрат 1 на рис. 6.1), является наиболее благоприятной для руководства организации.

В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет преподносить большие «сюрпризы», и работники будут следовать принятым в организации процедурам. От руководителей организации не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта для того, чтобы успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации.

Ситуация, характеризуемая умеренной неопределенностью (квадрат 2 на рис. 6.1), является более напряженной для руководства организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решения. Повышенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях. Чтобы эффективно управлять, руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта. Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело со многими несхожими между собой субъектами внешней среды: группы по охране окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и прочие. Однако это взаимодействие происходит в рамках достаточно стабильных отношений и не подвержено частым и серьезным изменениям.

Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью (квадрат 3 на рис. 6.1), требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схо­жесть факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим под­спорьем руководителю в данной ситуации является система элек­тронной обработки данных об изменениях, происходящих во внешней среде.

Ситуация, характеризуемая высокой неопределенностью (квадрат 4 на рис.6.1) представляет собой наибольшую трудность для управления организацией, так как внешняя среда насыщена неопределенными ситуациями. Эффективное взаимодействие организации и ее частей с субъектами внешнего окружения требует от руководителей высокого уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции.

Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего специфического подхода к проектированию организации и ее частей. Очевидно, что производство электронной техники высокого качества возможно только в рамках сложно устроенных организаций. С другой стороны, такая сложность вряд ли понадобиться организации, занимающейся солеваренным производством.

6.2 Влияние технологии на проектирование организации

Роль технологии в проектировании организации общепризнанна. В данном случае под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для переработки объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, то есть создание подразделений. Уровень знания о действиях по преобразованию объекта работы и использование соответствующей технологии во многом определяют эффективность организации. Развитие технологий в последние годы происходит очень быстрыми темпами. Это усилило внимание руководителей к взаимосвязи между структурой организации и технологией работы.

Рассматривая влияние технологии работы на проектирование организации, специалисты выделяют три фактора:

Неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения;

Неопределенность в знании относительно того, как делать работу;

Взаимозависимость работ в организации.

На рисунке 6.2. показана возможная взаимосвязь между двумя первыми факторами. Оба фактора, рассматриваемые в диапазоне высокой и низкой степени неопределенности, дают четыре комбинации.

Рисунок 6.2. - Влияние технологии на проектирование организации

Ошибочно предполагать, что каждое подразделение организации постоянно находится в одном и том же квадрате матрицы. В результате изменения условий и при перепроектировании организации возможен «переход» отдела или службы из одного квадрата в другой. Так, например, сильный износ оборудования может сместить ремонтный цех в квадрат 1. Важно также иметь в виду, что не совсем верно размещать подразделение в одном единственном квадрате. Например, бухгалтерия, скорее всего, должна размещаться в центре матрицы. Рассматриваемая матрица в ходе проектирования организации помогает сформировать подразделения с учетом схожести технологических характеристик. Сама же структура подразделения должна при этом соответствовать его положению на поле матрицы. Наиболее простые структуры должны быть у подразделений, которые попадают в квадрат 1, а наиболее сложные - у тех, которые будут находиться в квадрате 4.

Рисунок 6.3. - Типы взаимозависимости работ в организационном проектировании

При складывающейся взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Так, центры сервисного обслуживания потребителей обычно не очень сильно связаны друг с другом. Зато сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты.

Последовательная взаимозависимость работ появляется в организации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое или другие подразделения. Поставка обработанных деталей из механических цехов в цех сборки является типичным примером такой взаимозависимости работ.

Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость работ часто возникает между производственными подразделениями и отделом НИОКР в процессе разработки новой продукции.

Групповая взаимозависимость является самой сложной из возможных, так как состоит как бы из многих связанных взаимозависимостей. Работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками нескольких отделов. Групповая взаимозависимость требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад и других организационных образований с участием представителей многих отделов.

Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе требует от организации больших усилий по интеграции ее частей, усложнения ее общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например к созданию целевых групп.

Современные информационные технологии существенным образом изменили построение многих организаций, позволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. В первую очередь, это относится к использованию последовательной и связанной взаимозависимостей работ, требующих большого обмена информацией между исполнителями.

6.3. Влияние стратегии деятельности фирмы на проектирование организации

Проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной руководством фирмы. Со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.

Рисунок 6.4. - Взаимосвязь между стратегией и организационным дизайном

на рисунке 6.4.

Выбор высшим руководством стратегии деятельности и развития оказывает непосредственное воздействие на многие решения по проектированию организации.

Можно рассмотреть три возможные области стратегического выбора. Первая касается идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной структуры, централизацию и децентрализацию. Например, приверженность высшего руководства централизации при проектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобных им подразделений.

Вторая область стратегического выбора связана с охватом сегментов рынка и определяет круг потенциальных потребителейорганизации. Если у организации потребителями являются физические и юридические лица, то это должно найти отражение при проектировании всех ее элементов. Предприятие, производящее одновременно товары народного потребления и производственного назначения, не может сужать свою структуру только до обслуживания юридических лиц, приобретающих товары для собственного производства.

Переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектирования и изменения основ своей деятельности. Структурная и властная схемы такой организации, образно говоря, должны быть перевернуты «с ног на голову» (рисунок 6.5).

Рисунок 6.5 -Влияние ориентации на потребителя на проектирование организации

Третья область стратегического выбора - это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи товаров на новые географические сегменты рынка, в том числе за рубеж, необходимо учитывать при проектировании организации. Естественно, это делает структуру организации более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт транснациональных корпораций. Однако, возникающее в данном случае дублирование структурных подразделений на разных уровнях и усложнение связей между ними являются необходимыми и, если организация хочет сохранить себя как единое целое.

6.4. Функциональный и структурный подходы при проектировании организации

При проектировании организации функции и структура управления находятся в диалектическом единстве. При создании новой организации функции выступают основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности).

При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой является структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципиально не меняется и в организации сохраняются ключевые подразделения и должности. Взаимодействие функций и структуры организации показано в таблице 6.1.

Таблица 6.1. -Взаимодействие функций и структуры

При создании новых организаций в основном в форме ООО или АО, их собственники (учредители) после регистрации сталкиваются с проблемой как создать эффективное управление. Можно идти от здравого смысла и опыта аналогичных организаций, а можно - по пути создания оригинальных приемов и методов управления, используя существующие методики.

Первый вариант самый дешевый и быстрый. Уже на следующий день можно создать подразделения, аппарат управления и наделить их правами, полномочиями и ответственностью. В ряде случаев такой механизм создания новых предприятий хорошо работает. Но в условиях рынка выживает только тот, кто все делает не просто хорошо, а лучше, чем другие (проще, эффективнее, надежнее). Поэтому для них рекомендуется второй вариант, который предусматривает профессиональный подход, заключающийся в реализации пяти этапов:

1.Формирование временной группы по созданию организации.

2.Составление набора необходимых функций управления и производства.

3.Распределение этого набора по четырем группам (активизирующие, тормозящие, нейтральные и потенциальные) и их анализ. Активизирующие направлены на реализацию текущих программ собственника, тормозящие - это дань старым подходам и традициям, которые, кстати, играют важную позитивную роль; потенциальные направлены на реализацию стратегических программ собственника и, наконец, нейтральные - это функции, влияние которых на процесс производства и управления минимален, они важны с социальной стороны производства.

4.Создание функциональной структуры управления.

5.Создание организационной структуры управления на базе функциональной.

Профессиональный подход к совершенствованию действующих организаций заключается в реализации следующих восьми этапов:

1. Создание группы развития организации на конкурсной основе.

2. Составление набора необходимых функций управления и производства.

3. Проверка набора функций управления по методике функционально-стоимостного анализа.

4. Распределение этого набора по четырем группам и его анализ.

5. Составление функциональной структуры управления.

6. Сравнение этой структуры с существующей.

7. Внесение корректив в набор функций.

8. Внесение корректив в структуру управления организацией.

Контрольные вопросы:

1. Влияние внешней среды на проектирование организации.

2. Влияние технологии на проектирование организации.

3. Влияние стратегии деятельности на проектирование организации.

4. Функциональный и структурный подходы при проектировании