Как стать руководителем? Наверняка этот вопрос интересовал и интересует большинство сотрудников, находящихся у кого-то в подчинении. Он вполне закономерен, поскольку «плох тот солдат, который не мечтает стать генералом». Сегодня на прилавках книжных магазинов можно найти массу литературы, посвященной тому, как «выбиться в начальники».

Вместе с тем парадоксален тот факт, что универсального рецепта на тему того, как стать руководителем, не существует. Вопрос заключается в другом: будете вы боссом или нет – зависит только от вас…

Сегодня очень часто можно слышать: «Я не могу стать начальником, поскольку у меня нет нужных связей». Действительно ли «деловые знакомства и связи» ключевые слова? Отнюдь. Даже если какого-нибудь богатого отпрыска посадить в кресло начальника, он может в считанные дни обанкротить фирму. Почему? Да просто потому, что он никогда этим раньше не занимался. Здесь важны и определенные навыки, умения, опыт, качества и психологический настрой. И важно не только научиться управлять, но еще и делать это хорошо. Прежде чем ответить на вопрос, как стать руководителем, определимся с тем, что вообще означает понятие: «управлять».

Что такое «управлять»

Руководить – это значит уметь организовывать, планировать, контролировать и мотивировать людей. Также сюда относится способность грамотно ставить задачи и распоряжаться подчиненными.

Умение подбирать кадры и принимать решения в трудные минуты – это тоже одна из граней правильного руководства.

Руководитель, пользующийся авторитетом у подчиненных: кто он?

А как стать хорошим руководителем? Необходимо отметить, что успешный руководитель практически всегда умеет добиваться поставленной цели. Примечателен тот факт, что у сотрудников и боссов нередко она противоположная. Например, начальник хочет, чтобы работник трудился эффективнее даже при небольшом окладе, а последний мечтает о том, чтобы ему повысили заработную плату, причем проявлять повышенную активность в труде он не хочет. Если вы хотите узнать, как стать хорошим руководителем, то должны уяснить для себя одну простую истину: «Добренький начальник (что называется «свой человек»), в котором души не чают его сотрудники, – плохой управленец».

Можно ли любить человека, если он заставляет работать? Навряд ли. Хороший управленец – человек твердых убеждений, который будет гнуть свою линию в любых обстоятельствах. Конечно же, такой босс может стать для некоторых сотрудников неугодным, но интересы компании должны быть всегда на первом месте.

Идеальный начальник

Рассматривая вопрос о том, как стать руководителем, следует отметить, что последний должен уметь налаживать контакт со своими подчиненными. Сотрудники должны уважительно относиться к своему боссу. В процессе управленческой работы будут возникать как негативные, так и позитивные моменты, и для поддержания благоприятного климата в трудовом коллективе важно использовать не только кнут, но и пряник. Не скупитесь на похвалу для своих сотрудников и поощряйте их за труд, если они этого заслуживают. За ошибки и огрехи в работе следует наказывать, но предварительно нужно побеседовать с провинившимся и довести до него мысль о том, что в будущем подобных эксцессов в работе быть не должно.

Вдохновляйте коллектив

Не имеете понятия о том, как стать успешным руководителем? Вы должны уяснить, что начальство – это движущая сила трудового коллектива, и от того, насколько он будет качественно мотивирован, зависит успех предприятия.

Например, в ближайшее время необходимо реализовать важный проект. Пригласите подчиненных в кабинет и объясните им, какую значимость он имеет для компании. Обязательно выслушайте точку зрения сотрудников о том, как они видят его реализацию. Опять же, психологически настройте подчиненных на эту работу и пообещайте по ее результатам наградить денежными премиями отличившихся.

Личный пример

Существует еще один ключевой момент в вопросе, как стать эффективным руководителем. Вы должны стать образцом для подражания. В первую очередь, это касается внешнего вида. Деловой костюм, элитный парфюм, вычищенная до блеска обувь, кожаный портфель – вот образ современного бизнесмена. Приезжайте на работу вовремя. Будьте хозяином своего слова: если что-то пообещали – выполните. Учтите, подчиненные обращают на это внимание, и от этого будет зависеть ваш авторитет в трудовом коллективе.

Поддерживайте сотрудников в трудные минуты

Запомните, что ваши подчиненные – это, прежде всего, люди, и у каждого из них могут случаться трудные периоды в жизни. Поддержите их психологически, выдайте определенную денежную сумму, дайте несколько дней отдыха. Но делайте это для тех, кто действительно попал в сложное положение, а не пытается манипулировать вами.

Может ли быть грамотным управленцем женщина?

Многих представительниц слабого пола заботит вопрос о том, как стать руководителем женщине. Реально ли это? Принято считать, что функции руководства могут исполнять исключительно мужчины, а роль женщин – это поддерживать и оберегать семейный очаг.

Так или иначе, но идеи феминизма сегодня достаточно популярны в обществе, и дамы доказали, что могут быть успешными бизнес-леди. Но как ими стать? Опять же, универсального ответа на этот вопрос не существует, но деловая женщина должна обладать определенными качествами, умениями и опытом. Целеустремленность, желание работать 24 часа в сутки, высокий уровень профессионализма, ответственность, умение выстраивать отношения с подчиненными, поддерживать трудовую дисциплину, харизма, вера в победу – вот главные слагаемые успеха предприимчивой женщины. И, конечно же, каждая бизнес-вумен должна уметь соответствующим образом одеваться и правильно подбирать аксессуары к деловому костюму. Однако не следует забывать, что наряд в офис должен быть не только строгим, но и красивым.

Женщине-руководителю не следует заводить служебные романы с подчиненными. В ряде случаев мужчины-фавориты становятся в компании «серыми кардиналами», которые постепенно начинают негласно управлять делами. Естественно, такие начальники могут впоследствии сильно навредить интересам фирмы, и не исключено, что все придется начинать с нуля. Необходимо разделять работу и личные отношения.

Что важно помнить, когда велик шанс стать главой отдела

Огромное количество менеджеров ломает голову над тем, как стать руководителем отдела. Естественно, доказать вышестоящему руководству, что ты достоин этой должности – задача не из легких. Как правило, повышение получают инициативные, ответственные, исполнительные и коммуникабельные сотрудники, которые умеют быстро находить общий язык со своими коллегами. Но и после того, как вам доверили возглавлять целый отдел, вы должны сработаться с вашими подчиненными, иначе можно опять перейти в статус рядового сотрудника.

Во-первых, вы должны всегда находить время для своих подопечных и с каждым беседовать лично, обсуждая ту или иную проблему. Во-вторых, не следует в оскорбительной форме указывать им на совершенные ошибки и огрехи в работе. Обязательно советуйтесь со своими подчиненными, как, по их мнению, нужно поступить в конкретной ситуации. Только таким способом вы завоюете у них авторитет.

Качества руководителя-лидера

Как стать первоклассным руководителем? Конечно же, ко всему вышеперечисленному следует воспитать в себе лидерские качества. А кто такой лидер?

В широком понимании это человек, который умеет повести за собой толпы людей. Ну а начальники из них – самые лучшие, поскольку они умеют организовать работу таким образом, что у их подчиненных «глаза горят» от того, чем они профессионально занимаются. Как стать руководителем-лидером? Нужно научиться ставить перед собой цели и достигать их, быть уверенным в себе, уметь приспосабливаться к ситуации, быть интеллектуалом. Такой человек никогда не унывает и не падает духом, он стойко переносит все неурядицы и неудачи. Лидер – настолько энергичная натура, что он заражает своей увлеченностью окружающих.

Руководитель-лидер не просто помогает своим работникам достигать определенной цели, но и беспокоится о том, чтобы при этом каждый сотрудник мог раскрыть свой потенциал для достижения общего результата.

Если вы уже являетесь начальником, но при этом хотите стать лидером, хотя таковым себя не считаете, то нижеприведенные рекомендации будут вам полезны.

Во-первых, детально проанализируйте ваш стиль управления. Вы должны определить, в чем сильные стороны вашего руководства, а какие из них нуждаются в корректировке. Существуют даже специальные тесты, которые помогают выяснить, насколько вы хороший начальник. Во-вторых, подумайте над тем, какие качества, присущие вам, используются для управления, насколько они уместны вообще. Все очень просто. Если что-то мешает или носит неэффективный характер, то необходимо это исключить. В-третьих, лидер должен регулярно ставить перед своими подопечными новые задачи, ибо только так можно оценивать масштаб творческого потенциала. В-четвертых, вы должны быть примером для подражания для своих сотрудников. У них должно появиться жгучее желание походить на вас – это показатель того, что вы настоящий лидер-управленец.

Заключение

Так или иначе, но большинство людей хочет управлять, а не подчиняться кому-то. Руководить может каждый, а вот грамотно руководить – это целая наука, которую порой постигаешь долгие годы. Как уже подчеркивалось, для эффективного управления мало быть профессионалом своего дела, нужны еще и определенные качества. Помните, что именно в кресле начальника вам будет труднее всего доказать то, что вы самый лучший, поскольку на ваше место метят очень многие.

Prosto производительность труда иногда падает даже у самых эффективных сотрудников на предприятии. А те члены коллектива, которые и в "хорошие времена" показывают не очень высокую производительность - в периоды турбулентности и кризиса могут стать чуть ли не бесполезными для компании. Что же делать, чтобы продуктивность персонала росла или хотя бы просто не падала, - спрашивал у специалистов сайт

Владислав Кононов, партнер АVM Group

1. Показывайте пример. Чего может ожидать от своих сотрудников руководитель, который постоянно опаздывает на работу, не успевает со своими задачами, не отвечает на письма подчиненных и совершенно забывает о назначенных встречах? Ровно того же. Будьте пунктуальны, точны, оперативны. Берите на себя столько задач, сколько на самом деле можете осилить. Распоряжайтесь временем правильно. Всегда будьте лучше, чем могут от вас ожидать. Руководитель для персонала - как родители для детей. Можно говорить и советовать своим сотрудникам все, что угодно. Но в конечном итоге в большинстве случаев они все равно будут смотреть на вас и повторять вашу модель поведения.
2. Признавайте компетентность подчиненных. Внедрите хорошую традицию - не бояться спрашивать мнения близ сидящего. Начните консультироваться с коллективом по тому или иному вопросу - пусть даже пустяковому. Такой подход придаст каждому члену вашей команды уверенность в своей компетентности - а мысль о том, что его советы важны для руководителя, непременно станет позитивной направляющей при выполнении следующих задач.
3. Мотивируйте. Хороший сотрудник - мотивированный сотрудник. Не новым будет утверждение, что мотивация сотрудников очень влияет на продуктивность и результативность персонала. В развитых компаниях система мотивации обычно хорошо продумана. Но при этом стоит помнить о том, что к мотивационным системам сотрудники очень быстро привыкают - и со временем совсем перестают воспринимать мотивационные техники как стимул. Поэтому важно определить временной период, на протяжении которого будет действовать та или иная мотивационная программа. Следует также помнить и о том, что при создании программ мотивации важно учитывать индивидуальность каждого отдельного сотрудника - поскольку то, что мотивирует одного, может, если не демотивировать, то, по меньшей мере, оставить равнодушным другого. И если мы говорим о мотивации персонала, то тут, прежде всего, важно определить, какие потребности для ваших сотрудников являются первоочередными - а уже исходя из полученных результатов, разрабатывать программы, которые смогут в долгосрочной перспективе повышать настроение сотрудников и стимулировать коллектив работать лучше и продуктивнее.

Оксана Диптан, бизнес-консультант, руководитель компании «Deeptan Consulting»

• Продвигайте своих сотрудников. Если у вас в компании появляются новые должности или подразделения - не спешите привлекать соискателей извне, возможно, это как раз отличный повод разнообразить деятельность уже проверенных временем сотрудников. Решившись на такой шаг, вы вполне можете не просто не прогадать с выбором кандидатов, но еще и помочь сотрудникам раскрыть скрытый потенциал, который, возможно, на прежней должности и вовсе не использовался.
• Позвольте своим сотрудникам говорить. И слушайте их. Если вы, будучи руководителем, видите, что возникла острая необходимость в повышении производительности сотрудников, не бойтесь хотя бы ненадолго отвлечься от своих дел и поинтересоваться ходом работы как коллектива в целом, так и каждого его члена в отдельности. Коммуникация в этом случае - просто незаменимый инструмент. Узнавайте у сотрудников, какие рабочие моменты их беспокоят, ведите достаточно откровенные разговоры о том, что получается у тех или иных работников лучше всего. Вам, как руководителю, нужно понимание процесса «изнутри». А вашим подчиненным нужен фидбек от руководителя. Налаженная коммуникация - это хороший способ «быть на одной волне» с коллективом и вовремя пресекать ненужные настрои.

• Не забывайте веселиться. Слово «веселье», конечно, редко ассоциируется со словом «работа». Но оно и не совсем ему противоположно. Если вы хотите иметь не просто совокупность сотрудников, а настоящую команду, сплоченную и эффективную в своих действиях, то вы должны понимать, что веселье - это тот самый инструмент, который поможет вам без лишних затрат собрать коллектив в единое целое.
• Позвольте сотрудникам почувствовать, что то, что они делают - не просто работа. Каждый человек хочет верить, что его работа преследует какую-то высокую цель. Однако иногда эта цель теряется за каждодневными рутинными операциями. Ваша задача как руководителя - доносить до подчиненных значимость проделанной ими работы. Покажите сотрудникам все преимущества того, чем они занимаются. И возможно от того, что вы сделаете акцент на важности работы того или иного сотрудника, повысится не только его производительность - но также его личная заинтересованность в дальнейшем развитии именно в этой сфере деятельности.

Доверять или все-таки проверять: Обзор программ учета рабочего времени сотрудников

11.00, рабочий день в разгаре…. захожу в Facebook - 42 друга онлайн - все работники банков, производственных предприятий, госслужб. В рабочее время самая активная переписка, куча постов… Вопрос: куда смотрит начальство?

Проблема неэффективного использования рабочего времени актуальна для каждого работодателя.По данным исследования, проведенного порталом HeadHunter.ua , более 80% украинцев во время работы отвлекаются на приватную почту, переписку с друзьями в ICQ, Skype, играют в онлайн-игры или «зависают» в соцсетях. В среднем, на эти цели офисные работники тратят около часа рабочего времени на день.

Поэтому очень важно контролировать сотрудников и вести учет их рабочего времени.Один из способов такого контроля - шпионские программы. Этот вопрос я и постараюсь изучить более детально в данном блоге.

Итак, для начала хотелось бы определить, что такое программы-шпионы.

Шпионкские программы - это специальное ПО, предназначенное для сбора, хранения и анализа статистики работы пользователей компьютеров под управлением операционной системы Windows. Эти прогрaммы рaботaют нa компьютере скрытно, никaк не проявляя своего присутствия и дaже тщaтельно его скрывaя: вы не нaйдёте их ни нa диске, ни в списке зaпущенных процессов.

Установка такого программного обеспечения с практической точки зрения будет иметь такие преимущества для работодателя :

• повышение дисциплины и производительности труда (когда работники знают, что их контролируют, они меньше отвлекаются на личные дела);
• возможность точного планирования (программы разрешают оптимизировать нагрузку сотрудников, рассчитать время, необходимое для исполнения конкретной задачи);
• предотвращение утечки конфиденциальной информации.

Законно ли слежение за компьютерами сотрудников: мнение эксперта!

Необходимо отметить, что установка мониторинга за сотрудниками может вызвать бурю негодований со стороны самих работников. Не раз выдвигаются претензии о незаконности использования таких программ. Что делать в этой ситуации? Законно ли установка таких утилитов на предприятии? Для более детального изучения этого вопроса я обратилась к знакомому юристу за консультацией. Ниже приведен отрывок из состоявшегося интервью.

• Законно ли слежение за компьютерами сотрудников?

В общем, слежение за компьютерами сотрудников работодателем является незаконным. Согласно ст. 31 Коституции Украины «кожному гарантується таємниця листування, телефонних розмов, телеграфної та іншої кореспонденції. Винятки можуть бути встановлені лише судом у випадках, передбачених законом, з метою запобігти злочинові чи з"ясувати істину під час розслідування кримінальної справи, якщо іншими способами одержати інформацію неможливо».

Согласно ч.2 ст.32 Конституции Украины «…не допускається збирання, зберігання, використання та поширення конфіденційної інформації про особу без її згоди , крім випадків, визначених законом, і лише в інтересах національної безпеки, економічного добробуту та прав людини».

• Не будет ли контроль email корреспонденции с использованием программ-шпионов нарушением права человека на тайну переписки?

Для того, чтобы такое вмешательство не нарушало конституционное право, оно должно быть осуществлено с соблюдением следующих условий: во-первых, по решению суда, во-вторых, оно должно быть предусмотрено законом, в-третьих, оно должно быть направлено на достижение четко определенной законом цели.

Согласно ст.187 Кримминально-процессуального кодекса Украины «арешт на кореспонденцію і зняття інформації з каналів зв"язку можуть бути застосовані лише за наявності достатніх підстав вважати, що у листах, телеграфній та іншій кореспонденції підозрюваного чи обвинуваченого іншим особам або інших осіб підозрюваному чи обвинуваченому, а також в інформації, якою вони обмінюються за допомогою засобів зв"язку, містяться дані про вчинений злочин або документи і предмети, що мають доказове значення, і якщо іншими способами отримати ці дані неможливо».

Лицо, виновное в совершении действий, нарушающих гарантированное статьей 31 Конституции право, подлежит уголовной ответственности по ст.163 Уголовного кодекса Украины (наказывается штрафом от пятидесяти до ста НМДГ или исправительными работами на срок до двух лет, или ограничением свободы до трех лет).

• Могут ли выявленные с помощью программ-шпионов факты нарушения сотрудником рабочей дисциплины выступать доказательством его вины в суде?

Если речь идет лишь о нарушении рабочей дисциплины, то такие факты не будут выступать доказательством в суде. Согласно ч.3 ст.62 Конституции Украины «обвинувачення не може ґрунтуватися на доказах, одержаних незаконним шляхом, а також на припущеннях. Всі сумніви щодо доведеності вини особи тлумачаться на її користь». По закону полученную с помощью программ-шпионов информацию можно использовать только для улучшения качества работы подчинённого. Например, указать на его ошибки, неправомерное поведение.

То есть, из ответов эксперта можно сделать выводы, что все же установка мониторинга за работой сотрудников с помощью рассматриваемых утилитов не является противозаконным действием при условии представления в известность самих «подконтрольных».

Для законности использования программ-шпионов необходимо прописать следующие пункты в трудовом договоре:

• разглашение сведений, представляющих коммерческую и иную тайну, является должностным преступлением;
• работникам запрещается использование служебных средств связи (телефонной, факсимильной, радио, интернета (электронной почты) и проч.), а также множительной и иной оргтехники в личных целях;
• работник согласен с тем, что администрация будет осуществлять регулярный контроль за соблюдением вышеперечисленных пунктов всеми доступными средствами.

Соответствующими пунктами желательно дополнить также Правила внутреннего трудового распорядка и Коллективный договор.

Как выбрать наиболее подходящего «шпиона»

Разобравшись с законностью данного вопроса, перейдем к более детальному рассмотрение программ-шпионов на рынке. Желающие попробовать утилиту контроля за активностью сотрудников могут заметить, что выбор таких программ достаточно большой. В своем исследовании для более детального изучения была сформирована следующая выборка из 10 наиболее распространенных и популярных софтов:

Из таблицы видно, что ко всем изучаемым программам системные требования практически одинаковые. Данные программы, в принципе, подойдут под любые офисные компьютеры.

Все программы отличаются функциональностью и удобством работы.Проведенный сравнительный анализ функциональных возможностей изучаемых программ представлен в таблице ниже:

Из таблицы видно, что все изучаемые программы обладают основными функциями по контролю активности сотрудников за компьютером, и каждая из них, в принципе, подойдет для использования на среднем предприятии.

При практическом использовании программ-шпионов возникает ряд вопросов:

• Где и в какой форме будут храниться данные?
• Есть ли у программы возможность создания отчетов по мониторингу хотя бы с минимальным анализом собранной информации?
• Кто будет осуществлять сам контроль - руководитель компании, администратор или несколько лиц одновременно?

При выборе необходимой программы для учета рабочего времени сотрудников руководитель компании должен руководствоваться ответами на данные вопросы.

На основе информации из таблицы можно сделать выводы, что не все программы одинаково удобны в использовании. Более глубокий анализ данных с предоставлением графических материалов, который позволяют осуществлять программы MaxaptQuickEye 2.8.8, LanAgentEnterprise 4.1 и Yaware 1.4.9.171, разрешает руководителю компании быстро и в наочной форме увидеть основных «штрафников» и сконцентрировать свое внимание на мониторинге именно их, тем самым сэкономив свое время.

Выбор той или иной программы для работодателя во многом зависит и от финансового аспекта. Стоимость изучаемых программ-шпионов приведена в таблице ниже:

Необходимо отметить, что цена лицензии на большинство программ зависит от количества компьютеров на предприятии. Только WideStepSecuritySoftware (разработчик EliteKeylogger) предлагает большим предприятиям корпоративную лицензию на неограниченное количество компьютеров. ВYaware предусмотрена также система скидок в зависимости от срока, на который устанавливается мониторинг, а у AtomParkSoftware - скидки для организаций определенного профиля (например, для научно-исследовательских и образовательных учреждений скидка на лицензии StaffCop составляет 40%).Возможны также акционные предложения от компаний-разработчиков на их софты. Например,MC-SoftSoftware предлагает акционную летнюю скидку 20% на лицензию NeoSpyPro за «лайк» Вконтакте.

На все изучаемые программы лицензии бессрочные; все обновления в рамках текущей версии в течение года бесплатны.

Купить лицензию или заказать пробную версию программ можно на официальных сайтах компаний-разработчиков. Конечно, при желании, можно найти и бесплатные полные версии программ с необходимыми «кряками» в Интернете, но при этом необходимо предупредить о возможности неполной функциональной работы программ, плюс затрагивается тот же вопрос законности установки и использования таких программ.

Заключение: так все же - кнут или, может быть, пряник?

Из всего выше написанного можно сделать выводы, что, несомненно, использование программ-шпионов имеет ряд плюсов. Больше всего такие утилиты востребованы в организациях, где существуют серьезные требования к действиям сотрудников нaрaботе или где высок риск хищения информации. Но при использовании программ-шпионов очень важно «не переборщить» с контролем, чтобы не потерять лояльность сотрудников и атмосферу доверия в компании.

Напоследок хотелось бы отметить, что для повышения производительности персонала необязательно использовать программы-шпионы. По моему мнению, если Ваши сотрудники «линяют» от работы, нужно искать другие пути решения этой проблемы, например, мотивация. Создайте правильную систему мотивации на предприятии, чтобы сотрудники сами были заинтересованы в использовании рабочего времени только для работы. И тогда Вам не нужны будут никакие шпионские программы!

Бизнес-книги о том, как преодолевать разобщенность сотрудников и боязнь новых начинаний

Prosto в рабочем процессе есть две вещи, которые принято считать неподвластными умственно-волевым усилиям: первое - любовь к своему делу, вдохновенный труд; второе - страхи, связанные с бизнес-движением в неизведанное. Тем не менее, есть люди, которые уверены, что можно вполне "технично" вызывать к жизни первое и устранять второе. О книгах, излагающих детальные схемы такой деятельности, рассказывает сайт

Рецензия на книги:

Ричард Шеридан. Работа мечты: как построить компанию, которую любят. - Москва: Манн, Иванов и Фербер , 2014, - 304 с.

Скотт Стейнберг. Кризис - это возможность: 10 стратегий, которые позволят вам процветать в эпоху перемен. - Москва: Манн, Иванов и Фербер , 2015, - 304 с.

Книга Ричарда Шеридана «Работа мечты» (в оригинале «Joy, Inc.», то есть «ООО «Радость») значительно отличается от большинства американских бизнес-пособий. Во-первых, это очень личностный трактат: он почти полностью посвящен удачным принципам работы одной единственной компании - собственной софтмейкерской фирмы Шеридана Menlo Innovations , в которой на момент написания книги в 2013 году работало около 60 сотрудников.

И это - весьма положительное свойство изложения текста. Кейс «менлониан» (самоназвание сотрудников Menlo) рассматривается автором всеохватывающе, с мельчайшими деталями, во временном развитии. Возможные минусы и тупики на подобном пути не упускаются, а обсуждаются. К тому же весь сюжет расцвечен приватными отступлениями, показывающими ход мышления автора на том или ином этапе и источники некоторых его тимбилдинговых находок.

Во-вторых, в основу принципов Шеридана положена столь неделовая бизнес-ценность, как радость от работы, удовольствие от деятельности. Это та самая joy, упоминающаяся каждые несколько абзацев книги и выведенная в ее английский заголовок, однако в русской версии замененная «мечтой».

Кстати, не совсем верным будет считать темой книги лишь тимбилдинг, сплочение коллектива - поскольку Шеридан ставит первичной целью именно эмоциональное состояние каждого сотрудника. Он верит, что достижение положительного настроя всеми сотрудниками и сцементирует команду, и даст серьезное улучшение результатов работы.

«Радость - явление более глубокое, значимое и содержательное. Счастье - кратковременное состояние. Вы можете чувствовать радость, не будучи при этом счастливым каждое мгновение. В Menlo мы веселимся, много смеемся, здесь практически всегда ощутима энергия - но мы не всегда счастливы. Мы бываем скептичны, а иногда и откровенно сердиты», - разделяет понятия Ричард Шеридан.

Другими словами, автор говорит о длящемся процессе удовлетворенности - о фундаментально положительном отношении не только к успешным результатам, а и вообще к рабочему процессу. Да чего там долго объяснять: попросту во влюбленности в свое дело каждого сотрудника видит Шеридан свою цель (подзаголовок книги так и указывает: «How we built a workplace people love»).

Притом в отличие от обычных восточнославянских людей, которые в этом месте сказали бы: «ну, любовь к работе нельзя выстроить; это вопрос душевный, духовный, тонкий и непредсказуемый;», - мичиганский предприниматель-директор отвечает примерно так: «конечно, насильно мил не будешь - но есть почти неотразимые способы влюбления молодых людей в рабочий процесс». Эти способы он и излагает, и иллюстрирует примером своей компании, и предлагает применять всем остальным директорам.

Так, сразу заметно, что Шеридан огромное внимание уделяет организации свободного единого и гибкого пространства офиса, ориентированного на живые контакты между сотрудниками - вплоть до мгновенной перегруппировки столов, если в ближайший день общий проект выполняет группа программистов, сидевшая ранее не рядом друг с другом.

Еще один его принцип - работа над проектами в парах, дающая некий взаимоконтроль. Забавные страницы посвящены ритуальным традициям и артефактам компании (юморным, полушуточным, по большей части), служащим ряду полезных психологических целей.

Особый подход у Шеридана и к найму новых сотрудников, и к масштабированию бизнеса как такового. В частности, одна из его установок базируется на том, что не стоит читать резюме соискателя раньше, чем встречаетесь с ним. Все личное, душевное, сердечное для него важнее умственного, разумного, рационального. В целом весь «менлонианский» подход является до категоричности эмоционально-ориентированнным - скажем так, панпсихическим, антирационалистическим.

Но как ни странно, ничего хаотичного и безалаберного в позициях автора нет - наоборот, он предлагает немалое количество четких пунктов, которые надо исполнять. Он намекает, что можно и не строго исполнять каждый из, условно скажем, ста пунктов - достаточно приблизительно исполнить любые 60-80 из них, чтобы нужный уровень рабочего вдохновения был достигнут (но ведь исполнять 60 пунктов - это уже никак не хаос).

Продолжая нашу метафору, книга Шеридана выглядит как правила дорожного движения, соблюдение которых устраняет препятствия, могущие помешать возникновению влюбленности каждого сотрудника в его дело. И эти правила, что удивительно, вполне определенные, четко очерченные, осязаемые.

Наконец,трудно не заметить, что автор десятилетиями руководит программистской компанией и дизайнерски-программистским коллективом - у Шеридана стопроцентное мышление веб-разработчика и софтмейкера. И отмеченный «планировочный по пунктам» стиль речи, с вложенными циклами второстепенных мыслей на ту или иную тему - как раз одна из характерных черт такого мышления.

Более того, можно уточнить: Ричард Шеридан мыслит как разработчик-создатель социальной сети или поисково-сервисного интернет-гиганта (и похоже, что настоящие разработчики Цукерберг, Дуров, Брин строили свои первые инновационные офисы примерно по тем же принципам). По сути, он подмечает инструментарий интернет-групп по интересам, постигает подходы и ценности современных людей по их свободной активности в Сети - и внедряет эти же социально-сетевые «якоря» в реальную жизнь, в оффлайновый HR.

Он предлагает строить команду и бизнес-процесссы в абсолютно-уравнивающей горизонтальной архитектуре (автор активно настаивает на полном равенстве всех сотрудников фирмы), так сказать, в виде аккаунтной по духу небольшой гибкой соцсети, свободно собирающейся в меньшие небольшие подгруппки, узлы.

А аккаунты в большой компьютерной Сети, как известно, все мы развиваем только тогда и в те сообщества, когда и где находим радостную заинтересованность, удовлетворение от найденного. Вот отчего Шеридан и написал книгу по «командному маркетингу»: о том, что может направить вал рабочих ощущений свободно действующих сотрудников в сторону радости от продолжения процесса, в поддержание влюбленной заинтересованности в дело.

А что больше всего мешает радости? Конечно, страхи. Вторая рассматриваемая нами в этой рецензии книга Скотта Стейнберга (может, правильно звучит Штейнберг или Штайнберг), получившая в российской версии крутейшее для 2015 года маркетинговое имя «Кризис - это возможность» (смешно, но в оригинале заголовка и всей книги ни слова о кризисе не было) от начала до конца посвящена рабочим страхам и их преодолению.

На трехстах страницах Стейнберг не только уловил и описал необыкновенную массу разновидностей страхов сотрудников, как рядовых, так и ведущих - но и предложил еще большую массу детальных пошаговых рецептов их мягкой нейтрализации.

Разумеется, наибольшее количество опасений появляется у сотрудников компании, внедряющей инновации, активно расширящейся, убеждающей партнеров в необходимости купить новый тип продукта или услуги - в общем, что-то серьезно меняющей в себе или в ближайшем окружении, а то и в мире - отчего оригинал книги и назывался «Make change work for you».

Стратегии Скотта Стейнберга, в отличие от Ричарда Шеридана, вполне рационалистичны и логичны. Но, как и в первой книге нашей рецензии, изложены они, во-первых, вполне «программно», с хорошим планировочным чутьем. А во-вторых, и у этого автора есть такая же абсолютная убежденность в том, что неуловимая душевная субстанция (у Шеридана это любовь к работе; у Стейнберга - страхи в работе) может управляться при помощи широкого полновесного набора правил, тренингов, установок и упражнений - которые оба автора и предлагают читателям.

Бизнес-книги о деловом обучении сотрудников и самообучении для разных типов личности

Prosto в любой компании при попытке обучения сотрудников рано или поздно возникают сложности, связанные с разным восприятием мира разными людьми. О книге, показывающей и рассказывающей, как мотивировать к работе юных девушек (Сью Хэдфилд. Что тебя останавливает?), а также о другой книге, описывающей особенности восприятия визуальных изображений разными людьми (Джули Дирксен. Искусство обучать: как сделать любое обучение нескучным и эффективным) - рассказывает сайт

Рецензия на книги:

Сью Хэдфилд. Что тебя останавливает? - Москва: Манн, Иванов и Фербер , 2013, - 240 с.

Джули Дирксен. Искусство обучать: как сделать любое обучение нескучным и эффективным. - Москва: Манн, Иванов и Фербер , 2013, - 276 с.

О рецензиях на книги некогда писатель Михаил Веллер произвел шуточную, но справедливую формулу, достойную высекания на мраморе: «Книжная критика - это когда критик рассказывает о книге, как совсем по-другому он бы ее написал, если бы умел писать».

Этот афоризм неизменно вспоминается при прочтении некоторых современных западных деловых книг, содержащих информации, идеи, интонации, которыми мы не владели - однако изложенных в настолько непривычном для Восточной Европы стиле, что исподволь возникает подсознательное желание увидеть все это же, но пересказанное стандартным для соотечественников языком.

Впрочем, в подавляющем большинстве случаев этот наш «когнитивный диссонанс» есть недостаток не западных авторов, а как раз восточноевропейского читателя, редко стремящегося освоить новые для себя стили подачи материала - даже если очевидно, что в серьезном цивилизованном мире именно такими стилями и пишется весь нонфикшн, который в итоге двигает цивилизацию вперед (по крайней мере, в сфере развития отношений между людьми и отношения людей к любой деятельности).

Это вступление намекает, что обе описанные ниже книги хороши и полезны - но если вы не учились на Западе, логика выстраивания текста в них может показаться весьма необычной. Но не спешите разочаровываться: разумнее будет «въехать» в предлагаемый авторами способ подачи материала, если вы принадлежите к тем целевым аудиториям, которые мы назовем ниже.

Для каждой из этих книг биографические моменты их авторов весьма важны, поскольку они несомненно отразились на том самом необычном способе подачи материала. И потенциальные целевые аудитории авторами выбраны в соответствии с собственными (авторов книг) профессиональными навыками. К слову, о целевых аудиториях издатель русских переводов обеих книг лукаво не сказал ни слова.

Итак, Сью Хэдфилд - австралийская учительница английского языка в общеобразовательных школах (в том числе, в сугубо девичьих школах) с двадцатилетним стажем. После чего она сменила профессию: перешла к коучингу для детей и взрослых по укреплению уверенности в себе - работая в этом качестве преимущественно в Британии, но также и в США.

И этим все сказано - ее книга «Сhange one thing» («Преодолей всего лишь одно», в русском переводе вышла под названием «Что тебя останавливает? ») есть стопроцентное пособие от опытной школьной учительницы. Смелость автора в переизложении давно изложенной информации - а книга посвящена борьбе с прокрастинацией и самостимуляции к работе, о чем в 2010-х годах пишется едва ли не каждое третье деловое и психологическое издание - думается, связана с окраинным положением ее родной Австралии относительно главных «мейнстримных» англоязычных мегаполисов. Небось чикагской или манчестерской учительнице не хватило бы внутренней пробивной силы написать очередную книгу на популярную тему, о которой недавно написали почти все мэтры и гуру практической психологии.

И можно догадываться, что именно преподавание для девушек и стремление говорить понятным для молодых девиц языком неуловимо развернуло архитектуру текста и верстку книги Сью Хэдфилд в сторону женских журналов и женских блогов.

Тут и непривычно огромное число вставных блоков в рамочках - как говорят в газетных редакциях, «подвалов», «балконов» и «выносов» - занимающих на многих разворотах 7/8 площади (кстати, в учебниках и энциклопедиях для подростков «выносов» тоже всегда множество). Тут и приводимая в тех же рамочках масса тестовых вопросов и дополнительных советов - а также бесконечные списки звездных людей разных типов и судеб, что обычно свойственно девичьим журналам.

Тут и практически непрерывное диалогическое обращение к читателю, при том оформленное в русском переводе как гламурное обращение на «ты».

Наконец, в издании присутствует игра в единое цветовое блог-оформление - все многочисленные элементы архитектуры книги даны в голубом цвете, а многие рамочки выполнены дискретно расставленными голубыми кружочками с неким солнышком в углу. На этом фоне разве что удивляет, что издательство русского перевода поместило на обложку рисунок, изображающий не девушку, а парня.

Тем не менее, книга Сью Хэдфилд «Что тебя останавливает?» не примитивна, написана не для детей и не «для чайников». Это, хороший самоподзаводный учебник для девушек-подростков, студенток, начинающих работниц или предпринимательниц - излагающий современное понимание прокрастинации, лени, уныния (как не отклонения, а человеческой нормы, нуждающейся не в жесткой хирургии, а в мягкой терапии). И это книга, предлагающая множество шагов спокойной борьбы со всем этим - без насилия над тем или иным собственным типом личности.

Кроме того, книга хороша для HRoв и коучей, работающих с молодыми людьми легкомысленного склада ума или, наоборот, крайне неуверенных в себе- это редкий учебник, всерьез показывающий как неденежно мотивировать и как говорить о сложном, например, с барышнями, тонко уклоняющимися от ответственности и рабочего напряжения.

Вторая автор - Джули Дирксен - преподает в Миннеаполисском (штат Миннесота) Колледже Искусств и Дизайна на кафедре визуализации, а специализируется на e-learning, то есть интерактивных программах обучения при помощи компьютера; кстати, у ее твиттера характерный алиас -

Тест "Способны ли вы быть "жестким" руководителем?"

Иногда полезно быть жестким руководителем. Здесь однако необходима трезвая оценка особенностей стиля своего руководства и своего характера. Чтобы помочь вам в такой самооценке, американскими специалистами по управлению был разработан несложный, но полезный тест. В его основе тезис о том, что каждый руководитель располагает двумя видами психических ресурсов: Д-ресурсами и В-ресурсами.

Д-ресурсы (от слова «действовать») тратятся нами на то, чтобы воздействовать на окружающих, навязывая им свои желания, свое видение проблем, свое стремление к быстрейшему их разрешению.

Д-утверждения В-утверждения

Всего Д-баллов:

Всего В-баллов:

В-ресурсы (от слова «воспринимать») служат для того, чтобы уяснить чувства, желания и стремления подчиненных и других людей, с которыми приходится сталкиваться по делам службы.

Прочтите приведенные пары утверждений и оцените их справедливость для вас лично. Чем ближе вам одно из утверждений каждой пары, тем более высокую оценку вы должны ему выставить, но при этом сумма оценок по каждой из пар должна быть равна 10 (например, Д-утверждение - 7 баллов, В-утверждение - 3 балла).

Чтобы сопоставить ваши оценки с результатами тестирования других менеджеров, умножьте суммы Д-баллов и В-баллов на 3. Средние значения получаемых таким образом оценок составили для группы из 1200 американских руководителей: для Д-утверждений - 54, а для В-утверждений - 66.

Если ваши оценки по одному из видов утверждений выше этих средних оценок, это можно расценить как свидетельство вашей большой склонности либо к «жесткому стилю» руководства (в случае более высокой суммы по Д-утверждениям), либо к повышенной податливости к воздействиям извне (в случае более высокой суммы по В-утверждениям).

Стоит добавить, что когда из общей группы американские исследователи выделили руководителей, признанных их начальством перспективными, то оказалось, что для них характерна более высокая, чем в среднем, сумма оценок по Д-утверждениям - около 60 баллов. Это уже достоверное статистическое подтверждение того, что «жесткий стиль» руководства приносит лучшие результаты, чем стремление быть хорошим для всех.

Авторитет - это человек, играющий определенную социальную роль, с ним связаны соответствующие ожидания окружающих. Но авторитет - это и психологическое состояние личности, которое складывается из осознания своих возможностей и компетенции, понимания того, что ожидают от нее окружающие, из осознания своих прав, значения собственной деятельности. Рост авторитета нередко рассматривается руководителем как собственная победа, а его потеря - как личная трагедия.

«Комплекс угрожаемого авторитета» можно считать своебразной болезнью. Есть ли от нее лекарство? Чтобы лечить болезнь, ее надо распознать. К сожалению, поставить себе самому диагноз «комплекс угрожаемого авторитета» - дело весьма трудное. Характер этого «недуга» таков, что он плохо поддается самодиагнозу, а те, кто со стороны его обнаруживают, либо не реагируют, либо используют его для достижения собственных корыстных целей. Но определенные признаки «комплекса угрожаемого авторитета» можно у себя подметить. Для руководителей, которые хотели бы убедиться, не поражены ли они этим «заболеванием», предлагаем короткий тест. Однако предупреждаем, что считать его абсолютно безошибочным нельзя.

Подумайте и отметьте ту букву, которая соответствует ответу, наиболее близкому вашим убеждениям.

1. Могу сказать о себе, что я выполняю свои обязанности настолько хорошо, насколько это возможно:

2. До сих пор мне удавалось точно предвидеть важные для моего предприятия события:

А - всегда; Б - обычно; В - иногда; Г - почти никогда.

3. Причиной неудач, которые иногда бывают в моей работе, является плохое отношение ко мне или некомпетентность некоторых моих подчиненных:

А - всегда; Б - обычно; В - иногда; Г - почти никогда.

4. Я признаю право на критику, но должен отметить, что большинство моих критиков не имеет морального права выдвигать против меня обвинения:

А - признаю полностью; Б - согласен частично; В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен.

5. Многим сотрудникам безразличны мои неудачи:

А - совершенно верно, Б - частично верно; В - скорее неверно;

Г - совершенно неверно.

6. Люди, которые хотят меня поучать, должны сами сначала многому научиться:

7. Согласие с мнением подчиненных является признаком слабости руководителя:

А - согласен полностью; Б - согласен частично; В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен.

8. Я трезво и объективно оцениваю себя самого:

9. Я ценю справедливую критику, но должен сказать, что те, кто критиковал мои решения, проявили злую волю и пренебрежение:

А - всегда; Б - в общем; В - иногда; Г - почти никогда.

10. Я могу безошибочно оценить отношение моих подчиненных ко мне:

А - всегда; Б - в общем; В - иногда; Г - почти никогда.

11. Не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает авторитет руководителя:

А - согласен полностью; Б - согласен частично; В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен.

13. Истинно компетентный человек может полагаться исключительно на свое мнение:

А - всегда; Б-в общем; В - иногда; Г - почти никогда.

14. Меня нервирует нелояльность людей, которые публично выступают против моих распоряжений:

А - всегда; Б-в общем; В - иногда; Г - почти никогда.

15. Я ценю прямоту и самостоятельность моих подчиненных, но считаю, что они должны выполнять мои приказы без дискуссий:

А - согласен полностью; Б - согласен частично; В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен.

Результат

Если у вас явно преобладают ответы «А», будьте осторожны: «комплекс угрожаемого авторитета» может стать вашей «болезнью».

Если у вас явно преобладают ответы «Б», то можно признать, что вы очень осторожны, но нельзя исключить у вас предрасположенности к данной «болезни».

Если у вас явно преобладают ответы «В», то вы занимаете по отношению к своим подчиненным слишком оборонительную позицию.

Если у вас явно преобладают ответы «Г», то скорее всего вы не подходите для роли «авторитета».

Если ни один из типов ответов не получил явного преимущества, этот тест не может описать вас достаточно точно.

Лечить «комплекс угрожаемого авторитета» крайне трудно, поэтому наиболее эффективными являются профилактические меры, которые должен принять сам руководитель. Чтобы избежать этой «болезни», ему необходимо создать в коллективе климат здорового критицизма, основанного на деловом, принципиальном анализе ситуаций, возникающих в организации.

Все мы, занимая не самые ключевые позиции в компании или организации, как правило, проявляем недовольство теми или иными качествами и особенностями поведения нашего начальства. И, разумеется, каждый из нас уверяет себя, что вот, мол, окажись я на их месте, уж я-то был бы хорошим боссом, в котором сотрудники Однако по достижении желаемой позиции нас охватывает страх, и мы не переставая задаем себе вопрос о том, руководителем. Предлагаем сегодня разобраться в том, что собой должен представлять настоящий лидер, и какими качествами он должен обладать.

руководителем и повести людей за собой?

Специалисты выделяют несколько основных навыков, обладая которыми, человек сможет добиться успеха в должности начальника. Как правило, в крупных организациях на ключевые позиции стараются продвигать людей, уже обладающих большинством необходимых способностей. Недостающие же навыки придется развивать в процессе работы. Предлагаем подробнее остановиться на каждом из них.

Мотивация сотрудников

Хороший руководитель - это, прежде всего, человек, знающий четкие ответы на следующие вопросы. Для чего вашей организации нужны именно эти работники? Что держит их в вашей компании и не дает уйти к конкурентам? Что заставляет сотрудников оставаться в вашей организации даже после тяжелых моментов? Талантливый начальник, безусловно, понимает, что причиной здесь служат вовсе не деньги. Точнее, не только они. Существует масса и других причин, в которых вам как руководителю необходимо разобраться. Поэтому для того, чтобы быть хорошим, классным руководителем, надо следовать рекомендациям:

Помните, что прежде всего нами движут наши ценности и уважение к себе. Так, если вы проявляете уважение к каждому вашему сотруднику вне зависимости от занимаемой им должности, можете быть уверены, что коллектив ответит вам со 100% отдачей.

Насколько это возможно, побеседуйте с вашими работниками по душам. Постарайтесь выяснить, насколько им нравится их ежедневная работа, получают ли они удовлетворение от нее. Эта информация поможет вам в дальнейшем.

Предложите своим сотрудникам некоторые важные для них льготы. Так, если ваши работники озабочены собственным здоровьем и физической формой, то предоставьте им возможность посещать тренажерный зал. Если же приоритетом для них является семья, то позвольте им утром отводить детей в школу, а в обед забирать их. Поверьте, люди оценят вашу заботу о них, что исключительно положительным образом скажется как на микроклимате в коллективе, так и на производительности и эффективности труда.

Установка целей

Если вы задаетесь вопросом о том, как стать хорошим руководителем отдела продаж или другого департамента или даже организации, то имейте в виду, что очень важным аспектом является умение начальника четко обозначить Так, каждый сотрудник должен ясно понимать, чего от него ожидает босс. Обладая конкретными целями, человеку будет проще сосредоточиться на текущей работе. Поэтому четко донесите до каждого из подчиненных свои ожидания и крайние сроки выполнения заданий, а также объясните, что вы затем будете делать с полученными результатами и для чего они вам нужны.

Оценка работы

Несмотря на то что подавляющее большинство людей относится к критике отрицательно, она является неотъемлемым элементом хорошо налаженного рабочего процесса. Однако приложите все усилия для того, чтобы объяснить своим сотрудникам: беседа с небольшой оценкой результатов их труда - это ни в коем случае не повод придраться к их работе. Заранее установите график подобных обсуждений, чтобы сотрудники могли спланировать свое время.

Делегирование ответственности

Данный пункт является одним из важнейших при разговоре на тему о том, как стать лучшим руководителем. Так, разумеется, если вы стали начальником, значит, свою работу вы выполняете хорошо. Однако это вовсе не означает, что вы все должны делать самостоятельно. Одна из - научить и других сотрудников хорошо работать. Начинать нужно с малого. В первое время давайте подчиненным такие задания, которые в случае некорректного выполнения можно будет легко исправить. Постепенно обучайте своих сотрудников и расширяйте их возможности. При этом учитывайте их сильные и слабые стороны и переходите к более сложным и ответственным задачам. Это поможет вашим работникам не только вырасти в профессиональном плане, но и увеличит их ценность для компании.

Общение

Качества хорошего руководителя немыслимы без коммуникабельности и открытости для своих подчиненных. Так, дайте понять и периодически напоминайте сотрудникам о том, что в случае возникновения у них каких-либо вопросов или трудностей они всегда могут обратиться напрямую к вам. Общение, выстроенное подобным образом, поможет вам оперативно узнавать о проблемах и, соответственно, быстро решать их.

Помимо этого, проявляйте искренний интерес к своим подчиненным. Не стоит общаться с ними, используя исключительно деловой тон. Спросите сотрудников об их самочувствии, о том, как они провели вчерашний вечер, за кого болели во время последнего футбольного матча и т.п. Расскажите немного о себе. Другими словами, установите с ними связь. Поверьте, люди ценят внимание к себе и обязательно ответят вам лояльностью. Однако не стоит перегибать палку. Так, не расспрашивайте подчиненных о чересчур личных вещах, таких как семейная жизнь, религиозные взгляды и т.п.

Учитесь на ошибках

Прежде всего, позвольте ошибаться вашим сотрудникам. Разумеется, не стоит сквозь пальцы смотреть на подобные явления, однако и, что называется, давать взбучку подчиненным по каждому пустяку тоже не следует. В противном случае люди будут бояться прийти к вам со своей проблемой или даже попытаются скрыть факт ошибки, что может самым негативным образом сказаться на результатах работы вашей организации в целом. Поэтому помните, что все мы люди, и имеем право ошибаться.

Еще одним немаловажным принципом, помогающим ответить на вопрос «как стать лучшим руководителем», является способность признавать собственные промахи. Так, если что-то пошло не так, как вы ожидали, не стесняйтесь и обсудите с коллективом произошедшее, стараясь выяснить, как следовало бы поступить для достижения результата. Такой подход покажет сотрудникам, что вы тоже можете ошибаться, а также научит исправлять собственные огрехи.

Используйте эгалитаризм

Если вы всерьез задумываетесь на тему того, как стать лучшим руководителем, то уделите большое внимание этому пункту. Ведь большинство из нас на самом деле не настолько эгалитарны, как нам кажется. Довольно часто мы выделяем фаворитов и любимчиков на подсознательном уровне, не отдавая себе в этом отчета. В итоге все мы знаем, что нередка ситуация, когда босс признает по большей части заслуги тех людей, которые постоянно напоминают ему о себе и всячески выражают свою преданность и лояльность. При этом вклад сотрудников, скромно и кропотливо выполняющих свою работу, зачастую оказывается недооцененным. Поэтому возьмите себя в руки и постарайтесь воздавать людям должное не в связи с их отношением к вам, а по результатам их труда.

Кроме этого, всегда следуйте правилу, что абсолютно ко всем своим подчиненным нужно относиться хорошо. Поверьте, это исключительно положительным образом скажется как на микроклимате в коллективе, так и на результатах работы.

Может ли представительница прекрасного пола быть отличным боссом?

Этот вопрос в последнее время является весьма актуальным. Поэтому если вы размышляете на тему того, как стать хорошим руководителем женщине, то примите во внимание, что здесь нет какого-то особого секрета. Однако практика показывает, что именно дамы зачастую являются более эффективными начальниками, нежели представители сильной половины человечества. Это довольно легко объяснить. Ведь женщине на протяжении всей ее жизни приходится одновременно концентрироваться на большем числе задач и целей, нежели мужчине. Соответственно, это отражается и на ее способностях к руководству.

Дополнительные качества хорошего руководителя

Всегда помните о том, что двигаться вперед нас заставляет уважение, понимание и признание наших заслуг. В связи с этим всегда будьте максимально лояльны по отношению к своим подчиненным. Так, хороший руководитель всегда знает своих сотрудников по именам, а также находится в курсе их дел. Всегда поддерживайте своих работников, протягивая им руку помощи в трудные минуты. Пусть ваши двери всегда будут открыты. Кроме того, качества хорошего руководителя немыслимы без честности и ответственности перед подчиненными. Не стоит утаивать от них состояние дел или же ваши планы. Поверьте, все люди ценят оказываемое им доверие.

Игорь Владимирович Липсиц, доктор экономических наук, ординарный профессор и заведующий кафедрой маркетинга Государственного университета - Высшая школа экономики.

Казалось бы, за последние два десятилетия активная пропаганда демократичных методов управления должна была уже привести к полному исчезновению этого типа руководителей. Однако на самом деле этого не случилось, потому что в понятие «жесткий руководитель» нередко вкладывается самый разный смысл. Если понимать под ним догматического самодержца, который никого не слушает и держит своих подчиненных «на коротком поводке», то здесь все правильно: такой стиль управления ныне признан неэффективным и таких шефов постепенно становится все меньше. Если же мы считаем жестким руководителя, который имеет заранее разработанный четкий план действий и умеет вопреки любым препятствиям его реализовать, то вопрос о перспективности жесткого стиля руководства можно будет поставить совсем в иной плоскости.

Нам могут возразить: разве подобный подход к своим служебным обязанностям не должен быть присущ любому хорошему руководителю? Увы, мы часто сталкиваемся с руководителями, страдающими «управленческой трусостью». Они склонны слишком легко уступать обстоятельствам и смиряться с ними, жертвуя при этом своими принципами, особенно если соблюдение этих принципов могло бы повредить их популярности в глазах подчиненных или вышестоящего начальства.

Какие же черты присущи жесткому руководителю? На наш взгляд, основных таких черт девять.

Жесткий, но не жестокий. Ему присуще состояние твердой нацеленности на достижение поставленной задачи, но при этом он не игнорирует чувств окружающих и не стремится подавить в себе жалость, симпатию и даже сострадание. Короче говоря, стремясь к цели, он не намерен «идти по трупам».

Бескомпромиссный, но справедливый. Хотя ему нередко приходится игнорировать чьи-то мнения и интересы и принимать бесповоротные решения, хороший руководитель никогда не забывает о своем долге быть справедливым по отношению к подчиненным. Твердость, смягченная стремлением быть справедливым, - это именно тот стиль, который, как свидетельствуют многочисленные социологические опросы, вызывает наибольшее уважение рядовых работников. В то время как жестокий руководитель нередко склонен выделять среди подчиненных фаворитов, помогающих ему подавлять недовольство остальных, жесткий, но справедливый избегает окружать себя такими людьми, стремясь воздать каждому по заслугам.

Решительный, но гибкий. Твердая нацеленность на достижение намеченного результата не означает, что жесткий руководитель стремится к нему с прямолинейностью носорога. Он осознает возможность и целесообразность альтернативных путей к цели и потому внимательно анализирует любую новую информацию о непрерывно меняющейся ситуации. Сбор информации он никогда не рассматривает как удобный предлог уклониться от принятия решения.

Целеустремленный, но не самоуверенный. Жесткому руководителю чужда нерешительность. Но иногда он считает, что знает о своем деле все. Подобная самоуверенность опасна и, как правило, необоснованна - нередко рядовой сотрудник и особенно новый работник могут заметить аспекты проблемы, ускользнувшие от начальника.

Новатор, но меркантильный. Наиболее подходящий девиз деятельности жесткого руководителя - «не все сущее разумно и, к сожалению, не все разумное суще». Этот девиз очень помогает руководителю, поскольку он постоянно сталкивается с подчиненными двух разновидностей: одни говорят, что достичь намеченной цели можно только, если все изменить, другие же уверяют, что, напротив, менять ничего не нужно - все организовано и налажено наилучшим образом и со временем задача решится сама собой. В этих условиях руководителю приходится решать двоякую задачу. С одной стороны, внедрять все полезное и новое, на что у него хватит сил и ресурсов, а с другой - ограничивать масштабы внедрения новшества, чтобы сохранить устойчивый режим работы своих подчиненных, поскольку освоение новшества всегда требует времени и его может не хватить на решение основной задачи.

Оптимист, но в то же время реалист. Вряд ли нужно доказывать, что рядовые работники могут успешно трудиться только если верят в возможность достижения поставленных перед ними целей. Этот оптимизм должен вдохнуть в них именно руководитель. Даже самый жесткий шеф не сможет добиться успеха, если станет воздействовать на подчиненных только административными рычагами и не сумеет заинтересовать их самим процессом решения поставленных задач.Но оптимизм принесет пользу делу, если будет опираться на реальную оценку всей имеющейся у руководителя информации, которой он, кстати, не считает излишним делиться с подчиненными. Беспочвенный оптимизм лишь расслабляет коллектив и в конечном счете грозит руководству подрывом авторитета.

Наблюдательный, но не разборчивый. Руководитель не может позволить себе «заблудиться в трех соснах», ему необходимо четко представлять ситуацию. Для этого ему приходится постоянно пропускать через себя массу информации. Вопрос о том, как справиться с информационными потоками сложен и требует особого рассмотрения.

Властный, но не подавляющий. Легко быть великаном, когда вокруг тебя карлики. Быть лидером в коллективе квалифицированных сотрудников куда труднее. Но только с такими подчиненными можно решать любые сложные задачи и не бояться, что они вас подведут, стоит вам только на мгновение расслабиться. Вот почему разумный жесткий руководитель никогда не стремится окружить себя пешками, которые хороши лишь тем, что их легко переставлять с клетки на клетку. Он постоянно помнит, что должен воспитывать в подчиненных сознание собственной значимости и ценности. По этой причине он не прячет интереса к словам подчиненных, поощряет их дельные предложения и делегирует им ответственность за выполнение отдельных самостоятельных задач.

Энергичный, но не фанатик. Даже у самого энергичного руководителя запасы нервных и физических сил не безграничны, поэтому жесткий руководитель обязан столь же жестко держать в норме и свое здоровье, периодически планируя перерывы для «подзарядки аккумуляторов». Кстати, ему не стоит рассчитывать на однократное восстановление сил во время ежегодного отпуска - лучше каждый месяц хотя бы один выходной отводить на залечивание шрамов от повседневных стрессов.

Таков в общих чертах портрет идеального жесткого руководителя, который столь необходим в условиях современного производства. Но идеал потому и называется идеалом, что встречается в реальной жизни крайне редко и полезен в первую очередь тем, что дает ориентиры для самосовершенствования.Первый шаг на этом пути - трезвая оценка особенностей собственного стиля руководства и характера.

Допустим, что вы решили развить в себе способность в большей мере воздействовать на окружающих, и в первую очередь на своих подчиненных. Есть ли какие-нибудь рекомендации, как этого можно добиться? Да. Целесообразно сосредоточить свои усилия на решении следующих задач.

1. Научитесь излагать информацию кратко и ясно. Трудно рассчитывать на то, что вам удастся повлиять на своих подчиненных и изменить ситуацию в свою пользу, если вы привыкли говорить в манере «вокруг да около» и не умеете предельно ясно изложить своим подчиненным, что они, собственно, должны сделать.Постарайтесь сосредотачиваться на том, все ли, что вы говорите, относится к делу и излагается кратко и ясно.

Чтобы проиллюстрировать этот тезис, можно рассмотреть примеры формулировок одной и той же идеи.

«На нашем совещании главное - дать возможность всем изложить свои идеи. Я, как и остальное руководство нашей организации, чрезвычайно ценю ваши предложения. Я знаю, что вам было нелегко выкроить время для участия в нынешнем заседании и что все вы очень заняты. Я знаю, что рядовые работники и руководство с нетерпением ожидают нашего совместного решения, и надеюсь, что вы со всей серьезностью отнесетесь к стоящей перед нами проблеме» - туманно и напыщенно.

«Время не позволяет нам тратить свои силы на несколько совещаний. Нам необходимы ваши конкретные предложения по данному вопросу» - коротко и ясно.

2. Учитесь предельно однозначно идентифицировать свои цели и желания в ситуациях, в которые вы попадаете. Главное - дать собеседнику понять, чего вы, собственно, хотите, и сделать это коротко и ясно.

Снова для ясности рассмотрим две возможные формулировки одной и той же идеи.

«И я уверен, что вы полностью отдаете себе отчет в том, что принятие хороших решений требует от нас всей нашей энергии и знаний. В этой связи я хотел бы подчеркнуть, что высоко ценю ваши идеи». Заявление совершенно не выражает ни желаний говорящего, ни его призыва к собеседнику активно включиться в решение возникших проблем.

«Ваше участие в совещании имеет большое значение, а потому я просил бы вас обязательно приехать к самому началу». Это заявление предельно ясно.

3. Вырабатывайте привычку всегда четко излагать выгоды, которые принесет реализация предлагаемого вами решения. Покажем на примере.

«Я хотел бы, чтобы вы уделяли больше времени консультированию своих подчиненных».

«Я уверен, что если вы будете уделять больше времени консультированию ваших подчиненных, они лучше уяснят себе свои задачи и ваше подразделение станет работать еще лучше».

Вторая формулировка более убедительна и обладает большей силой воздействия, поскольку подчеркивает выгоды, которые ваше предложение сулит собеседнику.

4. Не бойтесь прямо сказать о негативных последствиях, которыми чревато для подчиненных несоблюдение избранного вами курса. Еще ниодному руководителю не удавалось успешно управлять коллективом лишь с помощью «пряника» - похвал и премий. И хотя не стоит «щелкать кнутом» над головами подчиненных постоянно, показать им кончик этого кнута в трудной ситуации или в случае провала порученного им задания порою очень полезно. Произносить тирады типа: «Мы уже несколько раз беседовали с вами о необходимости улучшить работу вашего отдела, но сегодня я хотел бы прямо сказать вам, что, пока вы не добьетесь реального улучшения, вам нечего рассчитывать на повышение или прибавку к зарплате» или «Если вам не удастся в ближайшее время добиться перелома в работе вашего отдела, я буду вынужден перевести вас на менее ответственную должность», конечно, не слишком приятно, но никто и не говорит, что работа руководителя - это синекура.