Классификация конкурентных стратегий по М. Портеру. Стратегии М. Портера Базовые стратегии по портеру

08.06.2022 Обязательное страхование

Автором метода стратегического выбора, основанного на концепции соперничества, является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, предложивший набор типовых стратегий, в основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию.

Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.

Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели - конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую при-

быль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, одержали победу над зарубежными конкурентами именно таким образом. Они выпускают сравнимые товары с очень низкими издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу и современные технологию и оборудование, купленные за рубежом или изготовленные по лицензии.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используя дифференциацию, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Вторая составляющая стратегического выбора - это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные разновидности продукции, многочисленные каналы ее распространения и сбыта и несколько типов покупателей. В основном выбор в этой составляющей таков: либо конкурировать по «широкому фронту», либо нацелиться на какой-нибудь один сектор рынка. Например, в автомобилестроении ведущие американские и японские фирмы выпускают целую гамму машин разного класса, в то время как фирмы БМВ и «Даймлер-Бенц» (Германия) в первую очередь выпускают мощные, скоростные и дорогие машины высокого класса и спортивные машины, а корейские фирмы «Хендэ» и «Дэу» сосредоточились на машинах малого и сверхмалого класса.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, М. Портер объединяет в понятии типовых стратегий, которые показаны на рис. 4.3.

Например, в судостроении японские фирмы избрали стратегию дифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных судов по высоким ценам. Корейские судостроительные фирмы выбрали стратегию лидерства за счет издержек и предлагают разнообразные типы судов хорошего качества, однако себестоимость корейских судов ниже, чем японских. Стратегия преуспевающих скандинавских судоверфей - сфокусированная дифференциация. Они выпускают специализированные типы судов, такие как ледоколы или круизные лайнеры, при изготовлении которых применяются специализирован-

4.3. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

ные технологии. Эти суда продаются по весьма высокой цене, чтобы оправдать расходы на рабочую силу, которая в скандинавских странах ценится дорого. Наконец, китайские судостроители, которые недавно стали активно конкурировать на мировом рынке, предлагают сравнительно простые и стандартные суда с еще меньшими издержками и по более низким ценам, чем корейские (стратегия - сосредоточение на уровне издержек).

Пример конкурентных стратегий в автомобильной промышленности приводит Дж. Томпсон .

Так, например, компания Toyota известна во всем мире низкой стоимостью своих автомобилей при сохранении определенного, достаточно высокого уровня их качества.

Рис.4.4. Модель конкурентных стратегий М. Портера относительно мировой автоиндустрии (ситуация на конец 80-х - начало 90-х годов)

В свою очередь, General Motors, конкурируя с Toyota в тех же сегментах рынка, сделала упор на дифференциацию своей продукции по разнообразию расцветок и наличию спецификаций. Так, в 1988 году на рынке Великобритании предлагалось 105 моделей автомобиля Vauxhalls по цене от £ 4800 до 20 500.

Фирма Hyundai известна во всем мире производством малых автомобилей по низкой стоимости (Pony 1,3 и Pony 1,6).

Стратегия БМВ и «Мерседеса» рассчитана на производство высококачественных автомобилей для определенного, обеспеченного слоя населения. При этом различие вида дополнительных спецификаций позволяет добиться эксклюзивности продаваемого автомобиля под конкретный заказ покупателя, а высокий имидж самих фирм позволяет занимать устойчивую долю рынка.

Таким образом, в основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию.

Схема получения прибыли фирмой в зависимости от выбранной типовой стратегии может быть представлена следующим образом (рис. 4.5).

Если говорить о стратегии лидерства по издержкам, то существует много способов снижения себестоимости с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества. Однако некоторые способы снижения себестоимости связаны с движением по кривой опыта, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии.

На рис. 4.6 приводится пример кривой опыта. Более низкий уровень себестоимости достигается по мере увеличения объемов произ-

Рис. 4.5. Типовые стратегии и прибыльность

Рис. 4.6. Кривая опыта

водства, т. е. многократное изготовление одного и того же вида продукции приведет к нахождению более эффективного метода его производства.

Философия экономии на масштабах производства основана на так называемой кривой опыта. Она была предложена в 1926 году, когда при помощи эмпирического анализа обнаружилось, что затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается. В соответствии с этой теорией особое значение придается увеличению доли компании на рынке, поскольку это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат. Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следовательно, большей конкурентоспособности предприятия на рынке.

В свою очередь, передача производственных навыков и распределение сфер деятельности позволяет диверсифицирующемуся предприятию получать от совместной деятельности более высокую прибыль, чем ту, которую получили бы независимо действующие производства. В данном случае экономия на масштабах производства возникает тогда, когда появляется возможность сократить издержки управления разрозненными производствами за счет централизованного управления, а также снизить издержки в любом звене производственного процесса за счет существующих внутренних взаимосвязей. Хотя данное стратегическое соответствие может возникать в любом звене производственного процесса, чаще всего оно рассматривается в основных трех аспектах.

На рис. 4.7 показана экономия на масштабах производства в промышленности.

Затраты на единицу продукции

Рис. 4.7. Экономия на масштабах производства

Если объем производства на этой кривой соответствует точке X, то по себестоимости выпускаемой продукции вы уступаете фирме, чье положение соответствует на графике точке Y.

Основная идея этих двух эффектов состоит в том, что они подразумевают, что объем реализации является важной предпосылкой к достижению низкой себестоимости продукции. Этот путь к достижению лучших результатов подразумевает захват и удержание большой доли рынка. Вследствие этого, когда в борьбе участвуют несколько фирм, конкуренция за обладание рынком может в значительной степени подорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены снижаются фирмами, стремящимися к достижению определенных объемов реализации (рис. 4.8).

Рис. 4.8. Снижение себестоимости и снижение цены

Каким образом низкая себестоимость дает фирме конкурентные преимущества, если продукция ее в основном такая же, как и у других производителей в данной отрасли? Низкая себестоимость может позволить фирме:

Во-первых, проводить при необходимости ценовую конкуренцию;

Во-вторых, аккумулировать прибыль, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли.

Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе создает конкурентные преимущества, а те возможности, которые она предоставляет для улучшения конкурентоспособности продукции.

Существует несколько видов рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам.

Во-первых, чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей. В частности, во многих отраслях требования потребителей стали более современными и индивидуализированными. Производитель с низкими издержками, который занимается производством стандартного, нефирменного продукта, может в один прекрасный день обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами, которые подстраивают и совершенствуют свою продукцию в соответствии с требованиями времени.

Во-вторых, если отрасль действительно является отраслью по производству товаров широкого потребления, то риск от стратегии низких издержек значительно выше. Это происходит по той причине, что в этом случае может быть только один лидер по издержкам, и если фирмы ведут исключительно ценовую конкуренцию, то второе и третье места по издержкам дают лишь незначительные преимущества.

В-третьих, многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы. Конкуренты, например, могут приобрести завод с наиболее эффективным масштабом производства, и по мере перехода отрасли в стадию зрелости эффект кривой опыта будет сведен на нет, так как большинство фирм уже получило в свое распоряжение все преимущества накопленного опыта. Но, вероятно, наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, существующей в данной отрасли, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты.

Если говорить о стратегии дифференциации, то она означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, и если издержки контролируются фирмой, то надбавка к цене приведет к большой прибыльности.

Центральным моментом в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Фирме необходимо знать, что ценится покупателями, предоставлять именно требуемый набор качеств и, соответственно, назначать цену. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями в качестве заменителя ее продукции. Фирма создает, таким образом, группу постоянных покупателей, почти что мини монополию.

Успешно проводимая стратегия дифференциации снижает остроту конкуренции, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели, с малой чувствительностью к цене, скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара. Более того, приверженность покупателей играет роль своего рода барьера для выхода на данный рынок новых производителей и замены данного продукта другими подобными товарами.

Однако стратегия дифференциации не является безрисковой стратегией.

Во-первых, если основа дифференциации, т. е. то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть легко скопирована, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли скорее всего превратится в ценовую.

Во-вторых, фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент.

В-третьих, если стратегия основывается на процессе постоянного совершенствования продукта (с целью всегда идти на шаг впереди своих конкурентов), то фирма рискует просто оказаться в невыгодном положении, так как будет нести максимальные расходы на исследования и новые разработки, в то время как конкуренты будут использовать результаты ее деятельности в своих интересах.

В-четвертых, если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.

Термин «дифференциация» широко используется как в области стратегического планирования, так и в области маркетинга. Однако он может быть использован и в более узком смысле при определении позиции фирмы в отрасли. В большинстве отраслей компании не предлагают товары, совершенно одинаковые с конкурентами. Например, они могут отличаться по стилю, по используемой дистрибьюторской сети, по уровню послепродажного обслуживания. Если подобные отличия ведут к тому, что компания может назначать более высокую цену, чем существующая в отрасли средняя цена, то можно считать, что фирма дифференцируется, если использовать терминологию М. Портера. Однако в большинстве случаев подобные отличия дают нам только представление о положении в отрасли определенной фирмы.

Ввиду того, что существует незначительное число отраслей, производящих товар в «чистом виде», большинство фирм в отрасли неизбежно вынуждены предлагать что-либо слегка отличающееся от других, чтобы оставаться в этой игре. Такие фирмы, следовательно, не будут дифференциаторами, если они не смогут устанавливать более высокую цену.

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими Возможности приспособиться к специфическим потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.

Причем широкую дифференциацию и сфокусированную дифференциацию часто путают. Разница между ними состоит главным образом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах (например, IBM в области производства компьютеров), в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Кроме того, еще какие-то фирмы вступят в этот сегмент, превзойдя данную фирму в фокусировке, и переманят покупателей, или по каким-то причинам (например, изменятся вкусы, произойдут демографические изменения) сегмент сократится.

Однако существует определенная привлекательность в идее сосредоточения сил на узком целевом сегменте рынка и возможности приспосабливать свой товар к нуждам конкретных потребителей. Если фирма правильно это поймет, то может значительно от этого выиграть. Но если фирма когда-то была производителем большого количества разных товаров для широкого круга потребителей и решила непременно сосредоточить свои усилия на сегменте с высоким уровнем дохода, используя стратегию сфокусированной дифференциации, то в будущем это может привести к неблагоприятным последствиям.

Если фирма обнаружила возможность получать прибыль от реализации какого-то товара по более высокой цене определенным потребителям, то можно быть уверенным в том, что другие фирмы тоже смогли рассмотреть этот вариант. Прежде чем фирма осознает это, чувствительные к ценам потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец возможности фирмы устанавливать более высокую цену. Помимо ценового давления существует и другая проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос фирмой интереса с широкого рынка на ограниченный его сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. В свою очередь, это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукта, если фирма не сократила накладные расходы, которые должны соответствовать более низкому объему выпуска продукции и определяются более узкой потребительской базой. Таким образом, фирма может закончить свою деятельность, используя давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т. е. использовать все конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегиями - быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией - рискует застрять на полпути. Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно или если и все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того, как конкуренция становится более интенсивной, фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными с рынка.

Следование той или иной типовой стратегии делает необходимым, чтобы у фирмы были определенные ограничения (барьеры), которые затрудняли бы имитацию (копирование) конкурентами выбранных ею стратегий. Поскольку эти барьеры не являются непреодолимыми, постольку фирме обычно требуется предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.

При всей отчетливости и разнонаправленности типовых стратегий М. Портера у них, тем не менее, есть и общие элементы: обе стратегии требуют от предпринимателей большого внимания как к качеству продукции, так и к контролю за издержками. Поэтому очень важно рассмотреть эти две стратегии не как взаимоисключающие альтернативы, а как ориентации (рис. 4.9).

Рис. 4.9. Дифференциация и эффективность

Из рис. 4.9 видно, что фирма, находящаяся в позиции А на графике, несомненно, стремилась бы проводить стратегию, направленную на дифференциацию, обслуживая определенный сегмент рынка, предлагая товар с уникальным сочетанием свойств, и получала бы возможность устанавливать более высокую цену.

Фирма, находящаяся в позиции В, придерживается стратегии «чисто эффективной». Усилия направлены на снижение себестоимости на всех стадиях работы. Основная прибыль получается за счет низкой себестоимости при средних для отрасли ценах.

Фирма в позиции С не придерживается ни той, ни другой стратегии. По выражению М. Портера, эта фирма «застряла на полпути». Недостаток дифференциации означает невозможность поднять цену выше средней по отрасли, а эффективность приводит к повышению себестоимости.

Фирма в позиции D находится в выгодном положении, так как имеет преимущества и в той, и в другой стратегии. Способность фирмы к дифференциации ведет к возможности назначить более высокую цену, и в то же время эффективность предоставляет преимущества, связанные с себестоимостью. Вместе с тем фирме достаточно сложно использовать преимущества одновременно двух стратегий. Это объясняет тем, что обычно дифференциация приводит к необходимости усовершенствовать продукцию, что ведет, в свою очередь, к увеличению затрат. И наоборот, достижение самой низкой себестоимости в отрасли обычно связано с тем, что фирме требуется отступить от дифференциации вследствие стандартизации продукции. Но чаще всего значительные трудности возникают из-за несовместимости, а то и противоречивости требований к организации производства, которые подразумевает каждая из стратегий.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фирме).

1. Стратегия «лидера». Фирма-«лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

Расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использования, увеличение разового применения товара, что обычно целесообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара;

Оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

Наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

Стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2. Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, т. е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.

3. Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности.

Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.

Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые предприятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприятия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей деятельностью фирмы.

4. Стратегия специалиста, «Специалист» ориентируется преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка. Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то что фирма-«специалист» определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара (в широком смысле) в целом она одновременно должна реализовать стратегию «следующего за лидером».

С середины 90-х годов прошлого века популярной концепцией разработки стратегий становится теория «ключевых компетенций корпорации» Г. Хамела и К. К. Прохолада. Основные идеи данного направления в области стратегического менеджмента были опубликованы в известной на западе книге данных авторов «Конкурируя за будущее», вышедшей в 1994 году и переведенной на русский язык.

Менеджеры, проповедующие данную теорию, видят дальше, чем традиционные администраторы бизнеса. Они силой воображения создают еще не существующие товары, услуги и даже отрасли, а затем претворяют свои мечты в жизнь. Таким образом они создают новое рыночное пространство, в котором они могут господствовать в конкурентной борьбе, так как это рыночное пространство было изобретено ими самими.

Для этого, как полагают Г. Хамел и К. К. Прохолад, управляющие должны воспринимать свою компанию не как совокупность предприятий, а как сочетание ключевых базисных компонентов, т. е. сочетание навыков, умений и технологий, позволяющих предоставлять блага потребителям. Идти не от рынка к продукту, выпускаемому компанией, а от продукта к рынку, пусть даже совершенно новому - вот суть теории ключевых компетенций. Г. Хамел и К. К. Прахалад пишут: «Диверсифицированные компании подобны дереву, ствол и самые большие ветви которого - стержневые продукты, другие ветки - подразделения, а листья, цветы и плоды - конечные товары. Обеспечивающую питание, поддержку и устойчивость дерева корневую систему образуют ключевые компетенции. Анализируя выпускаемые конкурентные товары, не упускайте из виду стоящие за ними силы. Да, крона - украшение деревьев, но не следует забывать о корнях».

Ключевые компоненты - «форма существования», результат коллективного опыта организации в целом, особенно, если дело касается коор-

Рис. 4.10. Компетенции как корни конкурентоспособности

динации действий по производству широкой номенклатуры продукции и интеграции разнообразных технологических направлений.

Таким образом, компаниям мешает прогнозировать свое будущее в конкурентной борьбе именно то, что руководство смотрит вперед сквозь узкую призму существующих и обслуживаемых ими рынков. Но на любую компанию, по мнению Г. Хамела и К. К. Прахалада, можно взглянуть с различных точек зрения, например на компанию Honda.

Рассматривают ли управляющие Honda свою компанию только как производителя мотоциклов или как компанию, обладающую уникальными возможностями в конструировании и производстве двигателей и электропоездов? Точка зрения, выраженная в первой части каждого из этих вопросов, ограничена и ведет к тому, что будущие продукты и услуги представляются очень похожими на те, которые производили и поставляли в прошлом. Например, мнение «Honda производит лишь мотоциклы» приводит к выводу, что этой компании следует сосредоточиться на выпуске более современных мотоциклов.

Вторая точка зрения раскрепощает и наводит на мысль о широкой номенклатуре будущих продуктов и услуг, т. е. побуждает компанию разрабатывать, производить и продавать в дополнение к мотоциклам автомобили, газонокосилки, мини тракторы, двигатели для морских судов и генераторы.

Сразу же после опубликования концепция Г. Хамела и К. К. Прахалада подверглась критике. Основной «тезис против» очень напоминал критику стратегического планирования в начале семидесятых годов прошлого века: главное не разработать систему ключевых компетенций и даже иметь их, а главное - их реализовать. Примеры Microsoft, воспользовавшейся разработкой фирмы Apple, General Motors, «стратегическая архитектура» которой привела к снижению доли рынка с 46 до 35%, подтверждали данное положение. Ключевые компетенции - это только часть успеха в конкурентной борьбе. Нужны более весомые аргументы. В 1995 году их предложили М. Трейси и Ф. Вирсема в своей книге «The Discipline of Market Leaders» («Дисциплина рыночного лидера»), объемом всего в 208 страниц. Они представили три ценностные дисциплины, или способа, доставки потребителю той или иной ценности - производственное совершенство, лидерство по продукту и близость к потребителю. Компании, которые желают получить конкурентное преимущество и доминировать на рынке, должны выбрать только одну из этих дисциплин и добиваться в ней совершенства.

1. Производственное совершенство. Примером компаний, обладающих такой ценностной дисциплиной, являются AT&T, McDonald"s, General Electric. Они доставляют своим потребителям такое сочетание качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто не может сравниться. Эти компании не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадиционных отношений со своими потребителями. Они гарантируют низкую цену или безусловное, по первому требованию, обслуживание.

Основные акценты при этом делаются на оптимизацию и рационализацию производственных процессов, жесткое управление, развитие близких и беспрепятственных отношений с поставщиками, нетерпимость к потерям и вознаграждение эффективности, предоставление стандартных базовых услуг без споров с потребителем и по его первому требованию.

2. Лидерство по продукту. Примером компаний, обладающих такой ценностной дисциплиной, являются Microsoft, Motorola, Reebok, Revlon. Компании данного типа сосредотачивают свои усилия на предложении товаров и услуг, которые раздвигают существующие границы эффективности и качества, привносят в свою продукцию принципиально новые потребительские свойства. Основные акценты при этом делаются на изобретения, развитие продуктов и эксплуатацию рынков, децентрализованное управление, исключительный творческий потенциал и быстроту коммерционализации идей, быстроту принятия решений и соответствующую организацию производственных процессов.

Если в первом случае при производственном совершенстве ключом к успеху служит умелое сплетение уникальных знаний, применение технологий и жесткое управление, то в данном случае это преодоление постоянной напряженности, обеспечение оптимального баланса между модернизацией старой продукции и разработкой продукта нового поколения.

3. Близость к потребителю. Примером таких компаний, обладающих данной ценностной дисциплиной, являются IBM, Cannon, Airbone Express. Они доставляют ценность посредством близости к потребителю, поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю, постоянно адаптируя свои товары и услуги к запросам потребителя за разумную цену. Основные акценты при этом делаются на развитие долгосрочных отношений с потребителями, адаптацию продуктов и услуг к требованиям клиентов, делегирование ответственности работникам, непосредственно работающим с клиентами. Ключом к успеху таких компаний является сочетание квалификации работников, применение современных методов реализации широкой сети мощностей по предоставлению продуктов и услуг.

Так же, как М. Портер со своими конкурентными стратегиями, М. Трейси и Ф. Вирсема жестко утверждают, что для успешной конкурентной борьбы компания должна выбрать одну из ценностных дисциплин, а не распылять силы и средства, вызывать напряжение, неразбериху и гибель. Однако сам выбор является одним из центральных моментов концепции и разделяется, по мнению авторов, на три раунда.

Раунд 1. Понимание статус-кво

В ходе этого раунда высшее руководство должно выяснить, каково нынешнее положение фирмы, т. е. определить его с позиций реалий внешней деловой среды и ресурсного потенциала компании.

Раунд 2. Обсуждение реалистичных вариантов действий

В этом раунде высшее руководство переходит от анализа текущего положения к обсуждению вариантов действий в будущем. Менеджеры выявляют возможности (по каждому из вариантов) ценностных дисциплин и оценивают приблизительные затраты для их реализации.

Раунд 3. Разработка конкретных проектов и принятие решений

На этом этапе высшее руководство передает свои схемы специальным командам, которые воплощают основные идеи в конкретные проекты, а высшему руководству предоставляется право принятия окончательного решения - выбор конкретной ценностной дисциплины, которая обеспечит фирме доминирование на рынке при помощи соответствующих конкурентных преимуществ.

Взгляды М. Трейси и Ф. Вирсема оказались теми зернами, которые легли на благодатную почву, поскольку возвращали предпринимателей к традиционному, понятному им представлению конкуренции как битвы «лоб в лоб» по принципу «мой выигрыш - твой проигрыш». Однако современные тенденции мировой экономики оказались более сложными и многогранными. Именно поэтому ни концепция Г. Хамела и К. К. Прахалада, ни взгляды М. Трейси и Ф. Вирсема не смогли дать универсальные рецепты на все случаи жизни.

Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей

Рис. 3. Четырехклеточная матрица Портера иллюстрирует выбор стратегии. Квадрант 1, например, занят некрупными европейскими фирмами - производителями легковых автомобилей, достигшими лидерства в снижении издержек путем расширения производства и снижения затрат на производство единицы продукции. «Вольво» можно было бы разместить в квадранте 2, а «БМВ», изготавливающую роскошные машины для узкого круга потребителей, нечувствительных к цене, - в квадранте 3В

книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица». Для этого имеются три базовые стратегии:

лидерство в снижении издержек;
дифференциация;
фокусирование (особое внимание). Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Третий вариант стратегии, предложенный Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.

Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по «кривой опыта». Производитель продукции должен находить и использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары массового спроса и когда компания располагает сильными распределительными цепочками.

Далее Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и терять при этом свое лидерство.

Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Из вышесказанного следует, что параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек.

Существуют два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

По Портеру, любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ.

Фирмы, застревающие на полпути.

Приведенный ниже отрывок взят из «Стратегии конкуренции» М. Портера.

«Три основные стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Один из отрицательных выводов, которые можно сделать из предшествующих рассуждений, состоит в том, что фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, фирма, застрявшая на полпути», оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Ее доля на рынке оказывается недостаточной, она испытывает нехватку инвестиций, ей приходится идти либо на снижение издержек или дифференциацию продукции в масштабе всей отрасли, чтобы избежать конкуренции затрат, либо на снижение издержек и дифференциацию продукции, но уже в пределах более ограниченной сферы.

Фирме, застрявшей «на полпути», почти гарантируется низкая норма прибыли. Либо она теряет многочисленных потребителей, требующих установления низких цен, либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от фирм, предлагающих низкую цену. Она также теряет возможность вести высокодоходный бизнес, т. е. лишается сливок, оставляя их фирмам, которые смогли сфокусировать свои усилия на получении высоких доходов или добились дифференциации. Фирме, застрявшей «на полпути», вероятно, свойственны невысокий уровень корпоративной культуры и противоречивость организационного устройства и системы стимулирования.

Фирме, застрявшей «на полпути», следует принять фундаментальное стратегическое решение. Она должна: или сделать шаги к достижению лидерства в снижении издержек, или, по крайней мере, выйти на средний уровень, что обычно влечет за собой активные инвестиции в модернизацию и, возможно, необходимость затрат на завоевание большей доли рынка, или выбрать определенную цель, т. е. сосредоточить усилия на каком-либо аспекте, либо достичь некоторой уникальности (дифференциации). Последние две альтернативы вполне вероятно могут вызвать сокращение доли компании на рынке и даже объем продаж».

Риск, связанный с лидерством в снижении издержек

Фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение, испытывает постоянное давление. Это означает, что лидер должен делать инвестиции в современное оборудование, безжалостно заменять устаревшие средства, противостоять искушению расширить ассортимент и внимательно следить за техническими новинками. Снижение издержек никоим образом не следует автоматически за расширением объема производства, без постоянной бдительности, невозможно также пользоваться преимуществами экономии на масштабах.

Необходимо иметь в виду следующие опасные моменты:

1) технологические достижения, которые сводят на: нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау;

2) новые конкуренты и Ваши последователи, которые. достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование;

3) неспособность уловить необходимость смены про-< дукции или рынка в результате погруженности в проблемы снижения издержек;

4) инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высокий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия конкурентов или другие преимущества дифференциации.

Риск, связанный с дифференциацией

Дифференциация сопряжена с некоторыми опасностями. Среди них:

1) разрыв в издержках компании, дифференцирующей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может предложить своим покупателям;

2) потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности;

3) имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости.

Первое обстоятельство настолько важно, что заслуживает особого комментария.

Компания может дифференцировать свою продукцию, но дифференциация может лишь превзойти разницу в цене. Итак, если дифференцированная компания слишком отстает в снижении издержек в связи с изменениями в технологии или по простой невнимательности, компания с низкими издержками может перейти в сильную атакующую позицию. Так, фирма «Кавасаки» и другие японские производители мотоциклов смогли атаковать производителей дифференцированной продукции, таких как «Харли Дэвидсон» и «Трайумф», существенно снизив цены.

Риск фокусирования

Со стратегией фокусирования также связаны различного рода опасности:

1) усиление различий в издержках между компаниями, выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигнутой путем фокусирования;

2) различия между видами продукции и услуг, требуемыми стратегической целевой группой и рынком в целом, могут сократиться;

3) конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начинании.

Многие бизнесмены-практики считают теории Портера слишком общими для того, чтобы с их помощью объяснять реальные жизненные ситуации. Тем не менее несомненно, что соотношение между потребительской оценкой качества товара и ценой является центральным вопросом. Это и получило отражение в концепции общих стратегий, выдвинутой Портером.

Проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда обстоятельств. Так, выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие. Если оно обладает устаревшим оборудованием, недостаточно квалифицированными менеджерами, работниками, не располагает перспективными техническими новинками, но зато в нем не слишком высокая заработная плата и велики прочие затраты на производство, то наиболее подходящей в данном случае является стратегия — «ориентация на издержки».

Если сырье и материалы обходятся очень дорого, но на предприятии есть хорошее оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то возможно применение стратегии обеспечения конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей высокую цену.

Все виды конкурентных преимуществ компании в зависимости от сложности их достижения можно разделить на две группы:

преимущества низкого порядка;
преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с реальной возможностью использования сравнительно дешевых ресурсов:

рабочей силы;
материалов (сырья), комплектующих изделий;
различных видов энергии и т.д.

Низкий порядок конкурентных преимуществ обычно связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать (или перекупить) главные конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка — это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.

К преимуществам высокого порядка принято относить: наличие уникальной продукции; использование самых передовых технологий; высокий уровень менеджмента; прекрасную репутацию предприятия.

Если достигнуто, например, за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для преодоления такого преимущества конкурентам необходимо или разработать аналогичную продукцию, или предложить что-то лучшее, или заполучить секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время предприятие, вышедшее на рынок с принципиально новым товаром, оказывается в лидирующем положении и недосягаемо для конкурентов. Это справедливо и применительно и к уникальным технологиям, и к «ноу-хау», и к высококлассным специалистам. Их трудно воспроизвести достаточно быстро.

Еще одно очень важное преимущество на рынке — репутация (имидж) фирмы. Данное конкурентное преимущество достигается с весьма большим трудом, за достаточно длительный период и требует больших трат денег на его поддержание.

Итак, можно констатировать, что достаточно надежными конкурентными стратегиями являются те, которые основываются на таких стратегических преимуществах, как уникальность товара (услуг, работ) и лидерство по его качеству.

М. Портер выделяет основные конкурентные стратегии:

Стратегия лидерства по издержкам. Ее смысл — стремиться стать производителем с низкими издержками производства для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли.

Еe смысл — стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.

Ее смысл — сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Классификация конкурентных стратегий по Л.Г Раменскому

Согласно так называемому биологическому подходу, предложенному российским ученым Л.Г. Раменским, различают стратегии обеспечения конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную, коммутантную, эксплерентную (табл. 1).

Виолентная стратегия предполагает и поставку на рынок продукции приемлемого для потребителей качества при низких издержках производства, что позволяет производителям устанавливать невысокие цены в расчете на значительный объем спроса. Виолентная стратегия характерна для крупных компаний, доминирующих на рынке и опережающих конкурентов за счет низких издержек производства (и, следовательно, низкой цены) и высокой производительности труда, что возможно при организации массового (крупносерийного) производства товаров, ориентированных на среднестатистического покупателя. Виолентную стратегию способны проводить крупные организации с устойчивой репутацией, постепенно овладевшие значительными сегментами рынка.

Характеристики видов конкуренции по Л.Г Раменскому

Характеристики стратегии	Стратегии
Характеристики стратегии	виолентная	патиентная	коммутантная	эксплерентная
Ориентация на потребности	массовые стандартные	относительно ограниченные, специфические	локальные ограниченные	инновационные
Тип производства	массовое, крупносерийное	специализированное, серийное	универсальное, мелкосерийное	экспериментальное
Размер компании		крупные, средние, мелкие		средние, мелкие
Уровень конкуренции
Устойчивость компании в рыночной среде
Относительная доля расходов на НИОКР			отсутствует или малая	высокая, преобладающая
Факторы преимущества в конкуренции	высокая производительность, низкие удельные затраты	выгоды от дифференциации продукта	гибкость	опережение в нововведениях
Динамика развития	высокая, средняя
Тип нововведения	улучшающий	приспособительный	отсутствует	прорывной, кардинальный
Ассортимент				отсутствует

Патентная стратегия заключается в обслуживании узких сегментов рынка со специфическими потребностями на основе организации специализированного производства продукции, имеющей уникальные характеристики, рассчитана на завоевание и удержание относительно узких рыночных ниш, в пределах которых реализуются эксклюзивные товары специального предназначения и весьма высокого качества. Производители и продавцы таких товаров реализуют их на рынке по высоким пенам в расчете на состоятельных покупателей, что дает возможность при небольших объемах продаж получать значительную прибыль. Конкурентоспособность достигается изысканностью товара, удовлетворяющего тонким вкусам и запросам, показателями качества, превосходящими качество аналогичных товаров конкурентов.

Коммутантная стратегия призвана удовлетворять не редкие, а быстро изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей втова- pax и услугах. Коммутантная стратегия нацелена на приспособление к условиям ограниченного спроса местного рынка, удовлетворение быстро меняющихся потребностей, имитации новинок. Поэтому коммутантная стратегия характеризуется прежде всего высокой гибкостью, что предъявляет особые требования к перестройке производства на выпуск периодически обновляемой продукции. Обычно такой стратегии придерживаются неспециализированные организации с достаточно универсальными технологиями и ограниченными объемами производства, когда при осуществлении данной стратегии не ставится задача достижения высокого качества и продажи по высоким ценам.

Эксплерентная стратегия ориентирована на радикальные нововведения и выход на рынок с новым продуктом. Эксплерентная стратегия опирается на достижение конкурентных преимуществ организации посредством осуществления конструктивных и технологических инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске и поставке на рынок принципиально новых видов продукции, за счет вложения капитала в многообещающие, но рискованные инновационные проекты. Такие проекты в случае успешной реализации позволяют не только превзойти соперников по качеству представленной на рынке продукции, но и создавать новые рынки, где в течение определенного времени они могут не опасаться конкуренции, поскольку являются единственными производителями уникального продукта. Реализация такой стратегии требует наличия значительного начального капитала, научно-производственного потенциала, персонала высокой квалификации. Внедрение новшеств — одно из радикальных средств получения конкурентных преимуществ, способствующее монополизации рынка. Открытия, изобретения и другие новшества позволяют создать новый рынок с перспективой быстрого роста и большими возможностями для компании. Абсолютное большинство современных лидеров рынка появились именно вследствие разработки и использования инноваций, приводящих к революционным изменениям рыночной ситуации. Примером могут служить лидеры в авиационной, автомобильной, электротехнической промышленности, а также в области компьютерной техники, разработки программного обеспечения, которые возникли из небольших пионерных предприятий, инновации которых в свое время буквально «взорвали» существующие рынки.

Главным достоинством стратегии внедрения новшеств является блокирование входа в отрасль конкурентов (на определенное время) и гарантированное получение высокой прибыли. Отсутствие товаров-заменителей и высокий потенциальный спрос на инновации создают благоприятные рыночные условия для компании-новатора.

Однако, как свидетельствует опыт, по причине больших рисков, вызванных неготовностью рынка воспринимать новшества, и в ряде случаев техническим и технологическим несовершенством и отсутствием опыта тиражирования и других причин, 80% этих компаний терпят банкротство. Но перспективы стать лидером в отрасли, на рынке и связанные с этим экономические преимущества создают стимул развития инновационной деятельности.

Реализующие эксплерентную стратегию, имеют, как правило, высококвалифицированный персонал, проектную управленческую структуру, венчурную организацию бизнеса на начальных этапах процесса нововведения.

Предпосылки применения такой стратегии: отсутствие аналогов (продукции, технологии и др.); наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества.

Преимущества эксплерентной стратегии:

блокирование входа в отрасль в течение действия прав на новшество;
возможность больших объемов продаж и получения сверхприбылей. Риски эксплерентной стратегии:
большая неопределенность коммерциализации новшества;
опасность имитации, быстрого освоения аналогичной продукции конкурентами;
неготовность рынка воспринимать новшество;
отсутствие каналов распределения новинок;
конструкторская, технологическая и другая недоработка новшества.

Модуль 3
Формирование стратегии организации

Тема 6
Эталонные стратеги организаций

6.1. Типология стратегий по Портеру

М. Портер в начале 80-х гг. ХХ в. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерство в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциация (производство уникальной продукции); фокусирование (сосредоточение на определенной группе покупателей).

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой – на направлении приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придание товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий (рис. 1.18):

Стратегия лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

Стратегия дифференциации;

Стратегия фокусирования на издержках;

Фокусирование на дифференциации.

По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей надлежит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.

Рис. 1.18. Схема генерической (родовой) стратегии

Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепций дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли.

Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий.

И непонятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.

6.2. Типология стратегий по Томпсону и Стрикленду

Спустя десятилетие А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий – пять вариантов подходов к стратегии конкуренции:

Стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

Стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое число покупателей);

Стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

6.3. Стратегии развития бизнеса по Котлеру

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии роста бизнеса по Котлеру (рис. 1.19):

Стратегия концентрированного роста: усиления позиции на рынке (рост за счет победы над конкурентами); развития рынка (вслед за освоением рынка областного центра, осуществляется освоение рынка малых городов и поселков); развития продукта, когда, например, вслед за выпуском йогурта, организация начинает выпускать йогурт с малиной, йогурт с черникой и т.д., что позволяет удовлетворять в большей степени вкусы потребителей и тем самым обеспечивать рост бизнеса;

Стратегия интегрированного роста: «обратной вертикальной интеграции» и «вперед идущей» вертикальной интеграции. В первом случае организация приобретает долю в имуществе поставщика, чтобы и в его бизнесе навести порядок, обеспечивающий снижение издержек, рост качества и объема ритмично выпускаемой продукции и т.п. Инвестиции обеспечивают прирост бизнеса как за счет деятельности поставщика, так и за счет появления новых конкурентных преимуществ у продукции самой организации в силу отмеченных улучшений поставок. Во втором случае интеграция с оптовыми покупателями или создание собственной дилерской сети позволяет обеспечивать рост как за счет объемов дополнительного вида деятельности, так и за счет повышения чувствительности к изменениям ситуации на рынке товаров самой организации;

Стратегия диверсифицированного роста: центрированной диверсификации (как расширение номенклатуры выпускаемой продукции, например, автомобилей); горизонтальной диверсификации (как частичный переход в смежную с основным видом деятельности отрасль: например, выпуская автомобили, осваиваем выпуск химической промышленности – моющих средств для автомобилей); конгломеративной диверсификации, когда ключевая компетентность позволяет на ее базе организовать выпуск продукции различных отраслей (например, компетенции в производстве микропроцессоров позволяют выпускать швейные машинки, холодильники, автомобили и другие технически сложные в управлении изделия);

Стратегия сокращения: ликвидации в случае банкротства или состояния близкого к банкротству; сбора урожая, когда продается «раскрученный» бизнес для инвестирования вырученных средств в быстрорастущий сегмент рынка; сокращения расходов (например, в период экономического спада).

Рис. 1.19. Сочетание стратегий роста

стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;

стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностями стратегии роста являются вертикальная и горизонтальная интеграция; последняя, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций);

стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностями отмеченной стратегии являются: стратегия разворота – отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения – продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации – распродажа активов).

6.4. Типология, основанная на компетентном/ресурсном подходе

Самое удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и Г. Хэмелом: стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков.

Стержневая компетенция должна:

Обеспечивать компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;

Повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;

Иметь такие свойства, которые не могут быть воспроизведены конкурентами.

Стержневые компетенции и отличительные способности компании помогают понять, как организация может достигнуть качества, обеспечивающего ей превосходные результаты деятельности, и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

6.5. Типология стратегий, основанная на модели «продукт – рынок» И. Ансоффа

Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная на рис. 1.20. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Возможны четыре широкие альтернативы:

проникновение на рынок – увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;

освоение рынка - внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

разработка продукта - разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

диверсификация - разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

Проникновение на рынок. Основной целью этой стратегии является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций или на создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурентов. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы получить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

Рис. 1.20. Матрица Ансоффа

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. Если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки.

Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, она может изучить возможности новых направлений для своего развития.

Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

Интернационализация и глобализация – яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т.п.

Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

Разработка продукта означает создание новых товаров для существующих рынков. Цели данного направления, как и предыдущих, – привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребовать создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).

Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже есть опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

Диверсификация – это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков.

6.6. Анализ «GAP»

Методы анализа «GAP» разработаны в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний (рис. 1.21).

Рис. 1.21. Разрыв между тенденцией и целью (пример)

1) предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет;

2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих подразделений;

3) установление разрыва между целями и прогнозами;

4) определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого подразделения и прогноз результатов;

5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого подразделения и прогноз результатов;

6) рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого подразделения;

7) согласование целей стратегии каждого подразделения с перспективами бизнес-портфеля в целом;

8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого подразделения;

9) уточнение профиля возможных приобретений новых подразделений;

10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на другие подразделения;

11) пересмотр целей и стратегии существующих подразделений для создания этих ресурсов.

Таким образом, анализ «GAP» можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью.

6.7. Матрица БКГ

Достаточно часто используется метод фирмы Boston Consulting Group – Бостонской консультативной группы (БКГ), по которому компания классифицирует все свои виды бизнеса согласно матрице «рост/доля» (рис. 1.22).

Рис. 1.22. Матрица Бостонской консультативной группы

Вертикальная ось – темпы роста рынка – определяет меру привлекательности рынка; горизонтальная ось – относительная доля рынка – отражает прочность положения компании на рынке. При делении матрицы «рост/доля» на секторы можно выделить четыре типа состояния бизнеса.

Матрицу БКГ заполняют следующим образом: сначала расчетным и (или) экспертным путем определяют своеобразный «водораздел» – точку, соответствующую значению среднего темпа роста рынка и среднему уровню его доли, а также расчерчивают указанные четыре сектора.

Затем предварительно рассчитанные координаты (значения темпов роста и доли рынка) по каждому бизнесу заносят в матрицу в виде кружочков, размер которых прямо пропорционален объемам продаж рассматриваемого бизнеса.

Тема 7
Подходы к разработке стратегии организации

7.1. Конфигуратор методов разработки стратегий

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к тому, что стратегия представляет собой сочетание теоретического анализа и интуиции разработчиков, коими в первую очередь должны являться те субъекты, которые будут детализировать и реализовывать стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий – процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует ,но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы{35, с. 74 – 136} к формированию стратегий, основные положения которых приведены в табл. 1.11.

Таблица 1.11

Подходы к разработке стратегий в ХХ в.

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

7.2. Традиционные методы разработки стратегий

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

Определить возможности и угрозы;

Построить матрицу SWOT-анализа;

Выбрать товары и рынки, на которых они будут продаваться;

Построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и выявить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

Определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечивает наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

Составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

Разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

Определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

Оценка коллективных умений(совокупной системной компетенции) работников организации;

Фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

Обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

Разработка стратегии лидерства.

7.3. Общая схема разработки стратегии

Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели, заключается в формировании самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

Моделью, иллюстрирующей процедуру формирования стратегии, является планирование своей жизни человеком преклонного возраста для самого себя, как бы находящегося в прошлом (в юности): какую цель следовало бы поставить себе и какими путями к ней идти, чтобы, находясь в настоящем, получить результат, соответствующий идеальной картине возможных успехов с точки зрения самого человека. Однако после того, как сформулированы видение, миссия и цели, переходить к разработке стратегии преждевременно. Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и от ее реального состояния. Поэтому необходимо проделать значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда, по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.

Общая схема разработки стратегии изображена на рис. 1.23.

Рис. 1.23. Общая схема разработки стратегии

Чтобы представить ситуацию в целом по организации, известный шведский специалист в области управления и организационного развития Б. Карлоф рекомендует анализировать логику отрасли и саму организацию , а также портфель корпоративных бумаг. Нечто подобное предлагает и О.С. Виханский: учитывать как внешние, так и внутренние факторы функционирования организации, а также портфель выпускаемой продукции. Но не увязнуть в деталях и мелочах, а увидеть главное и целиком всю картину позволяет системное представление об организации. Агрегат такой системы, как организация, в данном случае может быть представлен подсистемами, составленными на разных языках описания – конфигуратором . Конфигуратор организации, состоящий из четырех описаний, выглядит следующим образом:

идеологическая основа организации (видение, миссия, цели и стратегии);

эффективность на рынке (потребности рынка и степени удовлетворения их организацией, доли организации на рынке и тенденции их изменения, способности организации в создании новых направлений деятельности, потребительская оценка потенциала организации);

внутренняя эффективность использования ресурсов – труда, собственности и капитала;

стратегическое управление организацией (способность руководства наметить стратегический курс и организовать внедрение необходимых изменений).

При анализе стратегии организации трудно себе представить, чтобы всегда можно было обнаружить какую-либо публично предъявленную стратегию. Однако попытаться выделить факторы, характеризующие деятельность организации, необходимо для того, чтобы затем выдвинуть гипотезу о содержании возможно действующей стратегии. При этом необходимо провести анализ как внутренних, так и внешних для организации параметров.

В качестве критериев выбора стратегии целесообразно использовать сильные стороны организации и внешние возможности, цели организации и все виды ресурсов, а также решение главных проблем организации.

Подводя итог рассмотрению вопроса о моделировании процесса разработки стратегии управления организацией, приведем рис. 1.24, из которого следует, что разработка стратегии осуществляется последовательным приближением к ответу на вопрос: что принесет организации успех в будущем?

Рис. 1.24. Факторы, определяющие стратегию организации

Вначале необходимо «увидеть» свою организацию в будущем, причем образ организации, с одной стороны, создается как ее идеальный образ, но, с другой стороны, этот образ должен соответствовать именно той организации, для которой разрабатывается стратегия, поскольку не из любого исходного состояния организации можно достичь желаемого лучшего будущего. Этот образ необходимо наполнить содержанием того, что организация желает предложить обществу и самой себе – своим работникам, т.е. содержанием той миссии, которую организация хотела бы выполнять в будущем.

Определение конкретного результата, который может проявиться, прорасти из образа будущего и миссии, обеспечивает формулирование целей организации, для достижения которых разрабатывается стратегия.

Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации. Схема формирования стратегии изображена на рис. 1.25.

Рис. 1.25. Схема формирования стратегии

Самой простой моделью описания организации, как это следует из теории систем, является модель «черного ящика» , в которой известны только параметры на входе в систему и на выходе из нее. Параметры на выходе из системы – это рассмотренные нами цели, а параметры на входе – описания действительного состояния организации и ее окружения. То, что находится внутри «черного ящика» (содержание самой стратегии), требует отдельного рассмотрения.

Даже если у организации нет документа, который называется «Стратегия развития…», то все равно в каком-либо направлении идет развитие самой организации, и важно идентифицировать такую «скрытую» стратегию развития.

«Чтобы компания могла приносить стабильный растущий доход, ей необходимо достичь лидерства в одной из трех областей: в продукте, в цене, или узкой рыночной нише» — так считал Майкл Портер, представляя всему миру свою теорию эффективной конкуренции. В статье мы рассмотрим базовые конкурентные стратегии предприятия по Портеру и предложим план действий для компании, которая пока не определила стратегическое направление развития бизнеса. Каждый вид рассмотренных нами конкурентных стратегий активно используется в маркетинге по всему миру. Представленная классификация стратегий конкуренции очень удобна и подойдет для компании любого размера.

Ведущим профессионалом в области стратегии конкуренции является Майкл Портер. На протяжении всей своей профессиональной деятельности он занимался систематизацией всех моделей конкуренции и разработкой четких правил ведения конкурентной борьбы на рынке. Ниже на рисунке представлена современная классификация конкурентных стратегий по Портеру.

Разберемся в понятии и сущности конкурентной стратегии для бизнеса. Стратегия конкуренции представляет собой список действий, который осуществляет компания для получения более высокой прибыли, чем конкуренты. Благодаря эффективной конкурентной стратегии компания привлекает потребителей более быстро, несет более низкие затраты на привлечение и удержание клиентов, получает более высокую норму рентабельности (маржинальности) с продаж.

Портер выделял 4 вида базовых конкурентных стратегий в отрасли. Выбор типа конкурентной стратегии зависит от возможностей, ресурсов и амбиций компании на рынке.

Рис.1 Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера

В основу матрицы конкурентных стратегий Портера заложено 2 параметра: размер рынка и тип конкурентного преимущества. Типы рынка может быть широким (крупный сегмент, целая товарная категория, целая отрасль) или узким (небольшая рыночная ниша, аккумулирующая потребности очень узкой или специфичной целевой аудитории). Тип конкурентного преимущества может быть двух вариантов: низкая стоимость товара (или высокая рентабельность продукции) или широкое разнообразие ассортимента. На основании такой матрицы Майкл Портер выделяет 3 основных стратегий конкурентного поведения компании в отрасли: лидерство в издержках, дифференциация и специализация:

Конкурентная или дифференциация означает создание уникального товара в отрасли;
Конкурентная или ценовое лидерство означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат;
Конкурентная или лидерство в нише означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей;

Не бывает «серединных» стратегий

Фирма, которая не выбирает четкое направления для конкурентной стратегии — «застревает посередине», работает не эффективно и функционирует в крайне неблагоприятной конкурентной ситуации. Компания без четкой стратегии конкуренции теряет долю рынка, неэффективно управляет инвестициями и получает низкую норму прибыли. Такая компания теряет покупателей, заинтересованных в низкой цене, так не способна предложить им приемлемую цену без потери прибыли; и с другой стороны она не может получить покупателей, заинтересованных в специфичных свойствах продукта, так как не концентрирует усилия на развитии дифференциации или специализации.

План действий

Если ваша компания до сих пор не определилась с вектором конкурентной стратегии, то пора переосмыслить ключевые цели и задачи бизнеса, оценить ресурсы и возможности компании и пройти 3 последовательных шага: