ИЗУЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОВ И КЛИЕНТОВ.
СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВЕННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ.
Скриптунова Е.A, Свиркова Е.
"Менеджмент сегодня", № 2, 2003.

Кто ваши конкуренты и как получить достоверную информацию о них? Какие методы лучше использовать для этого? Как и зачем изучать клиентов? Возможно ли изучать клиентов и конкурентов собственными силами? Кто должен собирать и систематизировать данные? Что делать с полученной информацией? Что такое стандарты качественного обслуживания клиентов? Зачем они нужны, как их разрабатывать и как ими пользоваться? На эти и многие другие вопросы вы найдете ответы в этой статье.

Сегодня в современной деловой среде появилась новая, весьма обнадеживающая тенденция - предприятия постепенно стали использовать все более тонкие инструменты управления. Стало важным не просто продать как можно больше, но и сделать это осмысленно, ориентируясь не только на сегодняшний день, но и на перспективу. Одним из таких, новых пока для нашего бизнеса, инструментов, является маркетинговый анализ.
Маркетинговый анализ предшествует разработке маркетинговой стратегии (ассортиментной политике, политике ценообразования, системе продвижения и стимулирования сбыта, системе продаж, системе обслуживания клиентов) и используется для взвешенного принятия управленческих решений. Для начала необходимо понять, что представляет собой рынок, какова ситуация и как она развивается. Какие конкуренты действуют на рынке, в чем их особенности, сильные и слабые стороны. Далее точно определить, кто может быть потребителем выпускаемой предприятием продукции или представляемой услуги, в чем он заинтересован, чего ждет, какого образа жизни придерживается. Можно ли предполагаемых клиентов разделить на группы, и чем они будут отличаться? На многие из этих вопросов можно ответить, проведя тщательное изучение конкурентов и клиентов компании.
Построить в организации систему изучения клиентов и конкурентов достаточно просто. Многие мероприятия этой системы можно совместить с повседневной деятельностью сотрудников, они не требуют больших затрат, а действуют очень эффективно.

Изучаем конкурентов.
Прежде чем начинать изучать конкурентов необходимо выделить параметры анализа и точно определить, как вы будете использовать полученную информацию. Это очень важный этап в изучении конкурентов, он избавит от трат времени на получение информации не представляющей практической ценности.

Пример
Маркетолог, работающей в компании, считал, что основная задача маркетинга - это проведение маркетинговых исследований. В итоге он сумел убедить руководство провести целый ряд исследований: изучение конкурентов, опрос потребителей, фокус-группы, аудит розницы. Компании эти исследования обошлись в очень приличную сумму порядка $50 тыс. Исследования проводились около полугода, все это время не принималось никаких решений по корректировке стратегии развития компании. После того, как были получены все отчеты, никто в компании не знал, что с ними делать и как использовать полученные результаты. В отчетах содержалось много разноплановой информации, таблиц, диаграмм, но как все это использовать на практике было непонятно. В итоге, все отчеты заняли почетное место на полке, а компания продолжила текущую работу, все решения по прежнему принимались интуитивно.

Первый шаг в изучении конкурентов - это составить их перечень. Важно помнить, что конкурент - это организация, предлагающая аналогичные (по характеристикам, качеству, удовлетворяемым потребностям) вашим товары/услуги для тех же сегментов рынка.
Довольно часто предприятия допускают две ошибки при составления такого перечня. В одном случае, список получает очень маленьким, либо организация вообще уверена в том, что у нее нет конкурентов. Такая ошибка приводит к потере бдительности, сотрудники почивают на лаврах и не успеют заметить, когда конкуренты (которые есть в любом случае, независимо от того рассматривают их в таком качестве или нет) обходят их и завоевывают лидирующие позиции. В другом случае, перечень конкурентов получается настолько большим, что не представляется возможности изучить все компании попавшие в него. В таком случае, тоже никакого анализа не проводится, т.к. это представляется абсолютно нереальным. Поэтому стоит стремиться к тому, чтобы список ваших конкурентов насчитывал 5 - 15 конкурентов (в зависимости от отрасли и специфики производимой продукции или услуги).

После того, как составлен список конкурентов, необходимо решить, для каких целей нужна информация о конкурентах.
Наиболее распространены следующие цели анализа конкурентов:
- выявление незаполненных ниш и их использование
- использование находок конкурентов, передового опыта
- выявление и использование своих конкурентных преимуществ
- выявление своих слабых сторон относительно конкурентов, работа по их устранению
- корректировка своей ценовой и ассортиментной политики с учетом ситуации, сложившейся на рынке
- грамотное построение презентации для клиентов с акцентом на свои сильные стороны и отличия от конкурентов.
На основе целей анализа выделяются параметры анализа. А так как одна из основных целей маркетингового анализа - разработка маркетинговой стратегии, то важно сравнить свой комплекс маркетинга с комплексом маркетинга конкурентов.
Поэтому практически стандартными параметрами анализа являются следующие:
- цены конкурентов
- ассортимент конкурентов
- способы продвижения (виды рекламы, стимулирования сбыта, использование связей с общественностью)
- каналы сбыта (прямые продажи, продажи через дистрибьюторов, продажи через розничные сети и т.д.)
Кроме этих параметров каждое предприятие может выделить и более специфические параметры под свою специфику и специфику отрасли.

Например, компания в сфере недвижимости в качестве параметров анализа конкурентов выделила следующие:
- Объем продаж (в натуральном и стоимостном выражении) совокупный по рынку недвижимости и отдельно по каждому из основных конкурентов
- Затраты на рекламу (рекламные бюджеты) основных конкурентов
- Структура бюджета по конкурентам (процентное соотношение в стоимостном выражении затрат на разные виды продвижения)
- Места в Рейтингах (в том числе Интернетовских) основных конкурентов по данному рынку с указанием методики данного рейтинга
- Цены основных конкурентов по каждому сегменту - прайс-листы
- Система скидок конкурентов
- Процентное соотношение у каждого конкурента по услугам, предоставляемым в каждом сегменте (Например, 50% - загородная недвижимость, 30% - аренда нежилых, остальное - недорогие новостройки) (в натуральном и стоимостном выражении)
- Планы компаний на данном рынке (в том числе инвестиционные)
- Кадровые перестановки
- Офисные площади компаний-конкурентов (размер, расположение)
- Соотношение потребителей физических и юридических лиц по каждому сегменту (у каждого конкурента)
- Образцы рекламной и информационной продукции и способы ее распространения

Следующий шаг в изучении конкурентов - определиться, какие методы в большей мере подходят для получения информации по каждому параметру.
Рассмотрим основные методы изучения конкурентов.

1. Сбор информации из открытых источников: сайты, СМИ (журналы, газеты, и др.), реклама.
Получение информации из открытых источников целесообразно начинать с изучения сайтов конкурентов. Изучение сайтов - один из наиболее простых и дешевых способов исследования конкурентов. Особый интерес представляют новости, открытые вакансии, основные клиенты. Эти разделы показывают текущее состояние дел у конкурента. Также можно проанализировать параметры самого сайта (без относительно содержания): место расположения сайта (платный или бесплатный хостинг), информативность, соответствие языка информации уровню целевой аудитории (понятность информации), дизайн, частота обновления информации, удобство пользования сайтом, наличие дополнительных материалов (например, тематических статей).
Далее можно перейти к анализу публикаций в СМИ. Особое внимание имеет смысл обратить на рейтинги, интервью конкурентов, обзорные статьи по отрасли, опубликованные данные исследований. Параметры анализа в данном случае: издание, где идет упоминание ваших конкурентов; высказывания конкурентов; оценки работы фирм-конкурентов другими участниками рынка.
Анализ сайтов и СМИ можно проводить собственными силами. Для этого каждый сотрудник, работающий с прессой или интернет, должен знать на какую информацию важно обращать внимание, что и каким образом фиксировать, кому передавать собранную информацию. Удобно создать специальный рубрикатор, который будет соответствовать параметрам анализа конкурентов и фиксировать информацию в соответствии с ним. Желательно, чтобы в обязанности одного из сотрудников (например, маркетолога или менеджера по продажам) входил регулярный сбор информации с других сотрудников, ее систематизация. В таком случае, при необходимости принять определенные решения, вся необходимая информация уже будет собрана.
Не требует больших затрат и изучение рекламы конкурентов (объявлений, рекламных плакатов, банеров и др.). Такой анализ в упрощенной виде также можно провести собственными силами.
Параметры анализа рекламы конкурентов могут быть следующие - рекламные слоганы (на что делают упор), на кого рассчитана реклама, где опубликована, периодичность публикации. Такой анализ можно проводить как разовые акции, например, в течение 1 недели каждый квартал, а можно поставить на постоянную основу. Если это разовая акция, то к ней можно привлечь всех сотрудников. Их задача будет состоять в том, чтобы записывать информацию об увиденной рекламе (под дороге на работу, в метро на улице, по телевизору). Форма отчета может быть следующей:

Использование открытых источников для изучения конкурентов является самым простым и малозатратным методом, им могут воспользоваться практически все компании. Основная сложность - это поставить сбор и анализ информации на регулярную основу. Но для этого требуется, прежде всего, хорошо отлаженная система управления, при которой деятельность не только планируется, но и регулярно контролируется, а также используются соответствующие мотиваторы.

2. Пробные покупки, переговоры
Другим, достаточно эффективным методом изучения конкурентов является наблюдение в процессе покупки или переговоров. Суть метода заключается в том, что специально обученные агенты играют роль "покупателей", оценивая в процессе совершения покупки (переговоров) конкурентов: их систему работы с клиентами, уровень обслуживания, общий имидж. В процессе пробной покупки с помощью специальных вопросов может быть собрано большое количество дополнительной информации. Если провести пробную покупку еще и в самой организации, то появляется хорошая возможность оценить собственные конкурентные преимущества, а также слабые стороны относительно конкурентов.
При использовании данного метода необходима тщательная подготовка. В ходе подготовительных работ необходимо: определить критерии оценки, количество покупок и точек, время совершения покупки, описать параметры оценок, подготовить бланки для заполнения "покупателями", провести инструктаж "покупателей", определить какие вопросы нужно задавать, на что обратить особое внимание, в какой форме предоставлять отчет.

Например, при изучении конкурентов компания по продаже пластиковых окон выделила следующие показатели оценки пробной покупки в офисе продаж:
1. Общая характеристика места продаж.
· Как долго и насколько удобно добираться до офиса,
· Внешний вид здания и окрестностей,
· Оформлено ли здание (офис) рекламой, есть ли заметная вывеска
· Впечатления от здания внутри (от входа до офиса), как выглядит офис,
· Есть ли витрины с продукцией, как оформлены, стойки с прайсами, рекламными буклетами, как выглядят
2. Обслуживание, работа с клиентами.
· Какова реакция на приход нового человека (кто отреагировал, как, как быстро)
· Какие вопросы задавал менеджер
· Какую рекламную продукцию предложил взять
· Провел ли презентацию продукции, фирмы
· Доброжелательность менеджера
· Заинтересованность менеджера

Особо при пробной покупке следует обратить внимание то, чтобы покупатель остался инкогнито - для этого тщательно подготавливается легенда (кто покупатель, откуда узнал о фирме, что хочет купить).
Пробные покупки можно осуществлять как собственными силами, так и с привлечением сторонних специалистов. Но, если компания небольшая и большинство сотрудников друг друга знают, в качестве покупателей могут быть задействованы только сторонние специалисты.
Информация, получаемая при использовании данного метода особенно ценна при совершенствовании системы обслуживания клиентов. Также, показатели, по которым проходит оценка обслуживания, могут положены в основу системы мотивации и обучения персонала.

3. Исследование конкурентов на выставке
Этот способ аналогичен пробной покупке, только наблюдение и переговоры осуществляются на выставке.
В ходе наблюдения стоит обратить внимание, насколько активно работают ваши конкуренты с клиентами.

Например, довольно часто на выставках можно увидеть картину скучающего менеджера, уныло смотрящего в пол, или же настолько погруженного в свои дела или общение с коллегами, что клиентам даже неудобно подходить к стенду и "отвлекать" человека.

При проведении наблюдения на выставке показатели оценки могут быть следующими:
1. Общая характеристика стенда:
· Наличие посторонних предметов на переговорных столах (например, недопустимо наличие еды, крошек и мусора)
· Размер выставочного стенда
· Оформление стенда
· Рекламная продукция, качество, количество (прайс-листы, каталоги, буклеты, календари)
· Наличие переговорных столиков
2. Работа персонала с клиентами на выставке
· Много ли клиентов подходят к стенду
· Внимательны ли к клиентам работники стенда
· Активность переговоров
· Организованы ли дополнительные мероприятия по привлечению внимания
· Стиль одежды, манеры сотрудников
· Участие в круглых столах
Агенту, который будет вести переговоры на выставке или же собирать рекламные материалы следует иметь при себе визитки (под легенду). Обмен визитками позволяет выстроить более доверительную беседу, а некоторые фирмы дают свои рекламные материалы только в обмен на визитные карточки.
При посещении выставок можно и не пользоваться специальной легендой, а знакомиться с конкурентами от своего имени. Возможно, такое знакомство приведет к взаимовыгодному сотрудничеству.

4. Опрос клиентов о конкурентах
Наверняка каждый руководитель время от времени задается вопросом: кто лучше его фирма или конкуренты, в чем фирма уступает конкурентам, а в чем превосходит. Лучше всего на этот вопрос могут ответить клиенты компании. Больше шансов получить информацию от клиентов, с которыми установились хорошие отношения, от клиентов, когда-то отказавшихся от фирм-конкурентов в вашу пользу, а также у клиентов, которые закупают продукцию и ваших конкурентов (например, региональные дистрибьюторы продуктов питания), т. к. они имеют деловые контакты с вашими конкурентами и могут сравнивать.
При проведении опроса клиентов, нужно быть готовыми к тому, что не все клиенты согласятся принять в нем участие. Однако, можно сформировать условия, которые повысят процент откликов. К таким условиям относятся: краткость анкеты (желательно 1-2 страницы), содержание анкеты (понятность, наличие у респондента необходимой информации), мотивация (нужно подумать чем можно заинтересовать клиентов). Существует закономерность - чем более лоялен клиент, с тем большей охотой он примет участие в опросе. Хотя лояльность и формируется достаточно долго, затраты на это всегда окупаются.
Поэтому при проведении опроса следует обратить внимание на следующие моменты:
- Необходимо обосновать цель исследования, указать как вы будете использовать полученные данные.
- Продумать мотивацию клиентов - подготовить подарки, призы, скидки на заказ и т.д.
- Тщательно продумать анкету, формулировки вопросов, удобство заполнения
- Предоставить для заполнение необходимое время. Здесь важен один момент: время на заполнение анкеты должно быть не слишком малым, но и не слишком большим. Если вы попросите заполнить анкету сегодня же или до завтра, то скорее всего получите отказ, ведь клиент не планировал этого дела и вряд ли найдет на это время. Если же вы попросите заполнить анкету в течение 2-3 недель, клиент скорее всего отложит это дело в "долгий" ящик как несрочное и скорее всего забудет о нем. Поэтому наиболее оптимальный срок - это неделя.

Пример. Компания по производству продуктов питания предложила своим клиентам отвеить на следующие вопросы:
1. Какой процент от закупок относительно общего объема продаж занимают различные марки в предлагаемом Вами ассортименте?
2. Как Вы считаете, рекламная поддержка какой марки более эффективна?
3. Система расчетов, скидок и бонусов каких компаний Вы считаете удачными? (Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале).
4. Доставка каких компаний Вас устраивает? Почему? (Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале).

Клиентам можно предложить, например, такую оценочную форму:

У компаний, получивших по 5 и 4 баллов по разным направлениям, есть чему поучиться, поэтому можно продолжить исследование уже конкретных участков, допустим системы доставки, воспользовавшись другими методами.
Опрос является хорошим, но достаточно затратным методом изучения конкурентов. Поэтому принимая решение о проведении опроса нужно взвесить все "за" и "против", и проверить нет ли возможности получить необходимую информацию другими способами.

5. Использование подбора персонала
В качестве вспомогательного метода анализа конкурентов можно использовать подбор персонала. Любая компания время от времени подбирает новых сотрудников. Довольно часто на собеседования приходят специалисты из компаний конкурентов. В ходе беседы можно узнать о конкурентах интересную информацию, получить взгляд изнутри. Даже, если кандидат лоялен к бывшему работодателю и не разглашает конфиденциальную информацию, все равно многое в его ответах и поведении может представлять интерес. Даже, если кандидат вам не подошел, информация полученная от него может быть полезной.

Например, директору по продажам можно задать следующие вопросы:
· Какие функции вы выполняли?
· С какими группами клиентов вы работали?
· Какие задачи перед вами ставило руководство, какие были решены успешно?
· Что вы считаете своими достижениями на прошлых местах работы?
· На сколько вам удалось увеличить объем продаж?
· Какую систему мотивации вы считаете оптимальной для отдела продаж?

Для того, чтобы пользоваться этим методом, необходимо провести инструктаж со специалистом по подбору персонала: определить какую информацию он должен уточнять у кандидатов.

6. Опрос собственных сотрудников
Опрос собственных сотрудников как метод изучения конкурентов достаточно прост и дешев. Особое значение он приобретает, когда в компании не принято фиксировать и систематизировать информацию, когда все данные находятся "в головах" персонала. Довольно часто сотрудники, которые в процессе работы сталкиваются с конкурентами, получают отзывы клиентов, где они высказывают мнения, замечания, сравнивая вас с конкурентам, никому не передают такую информацию.
Если в компании сложилась такая ситуация, то можно провести опрос персонала и перевести данные из голов на бумагу. А в дальнейшем ввести систему регулярного учета такой информации, заполнения карточки конкурентов. В такие карточки вносится вся информация о конкурентах, независимо от метода получения информации.

Например, компания по продаже продуктов питания ввела такую карточку конкурентов.

Изучаем клиентов
Исследование конкурентов дает много информации для разработки маркетинговой стратегии. Но это только часть необходимой информации. Не менее важно как можно больше знать о своих клиентах.
Прежде всего, необходимо понять, кто является вашим целевым клиентом, каковы его потребности, чего он хочет и чего ему не хватает. Если вы работаете с разными группами (сегментами) клиентов, то необходимо четко знать разницу между ними. Кроме того, нужно изучить мотивы покупок, покупательские привычки, стереотипы и ожидания ваших клиентов, понять какой информации они доверяют. Чем лучше вы будете понимать своих клиентов, тем более клиентоориентированными сможете стать.
Результаты анализа клиентов имеют очень широкую сферу применения:
- Для разработки рекламно-информационных материалов, которые будут работать - то есть действительно заинтересуют потребителя (это функция продвижения товара/услуги)
- Где целесообразнее размещать рекламу - на основе того, что читают (смотрят), каким изданиям доверяют целевые группы,
- Для разработки и корректировки ассортимента продукции (в тех направлениях, где был выявлен неудовлетворенный спрос)
- Для оказания сервисных дополнительных услуг - позволяет сохранять клиентов, делать их постоянными и т.д.

Рассмотрим основные способы изучения клиентов.

1. Опрос клиентов.
Самый простой способ узнать, чего хочет клиент, что он думает о вашей компании -просто спросить его об этом. Мы уже говорили выше про опрос клиентов с целью изучения конкурентов, теперь поговорим об опросе с целью изучения самих клиентов.
Могут опрашиваться и реальные клиенты, и потенциальные.
Обычно опрос клиентов фирмы имеет следующие цели:
- узнать мнение клиентов об организации в целом, ее имидже (почему выбрали Вашу компанию),
- оценить удовлетворенность клиентов качеством, обслуживанием, условиями работы
- выявить мнение о фирменном стиле,
- определить потребность в новых товарах и услугах (этот вопрос можно задавать и потенциальным клиентам)
- понять требования клиентов к упаковке продукции

На разработку анкеты, выбор формы и места проведения исследования повлияют цели исследования; специфика компании (что продает и производит); особенности групп клиентов, которые планируют опросить: фирмы-клиенты или конечные потребители продукта (продуктов питания, ТНП); потенциальные или реальные клиенты.
При проведении опроса следует обратить внимание на следующие моменты:
· Вхождение в контакт с потенциальными клиентами-фирмами осложняется тем, что надо специально искать и просить разговора с определенным должностным лицом, компетентным в данном вопросе.
· Опрос непосредственно в местах продажи может дать много полезной информации и о реальных и о потенциальных клиентах - понравилось ли обслуживание, почему совершил/не совершил покупку, придет ли еще раз.
· Анкета для потенциальных клиентов не должна быть очень большой (максимум на 10 -15 минут)
К плюсам проведения исследования можно отнести то, что информации можно получить много и разной, а также в ходе опроса компания лишний раз напомнить о себе, возможно наладить контакты или поддержать сложившиеся отношения. Правда, для любого исследования необходима детальная подготовка, оно довольно затратно и по времени, и по деньгам.

2. Фокус-группа
В качестве метода анализа клиентов часто используется фокус-группа. Ее суть состоит в том, что специально подобранные участники (из целевой аудитории компании) обсуждают предложенную тему в течение 2-4 часов. Обсуждение проводит модератор по специальной технологии. Фокус-группа позволяет получить качественную информацию о клиентах и чаще всего используется для формирования какой-либо гипотезы о клиенте - мотивы, ожидания, потребности. Также, на фокус-группе можно протестировать, например, новую упаковку товара или рекламный ролик, выявить как воспринимается упаковка или ролик, какие вызывает чувства, что нравиться, а что нет участникам и почему.
Затем данные обрабатываются и анализируются. Для получения достоверной информации необходимо проводить несколько фокус-групп по одному вопросу.
Сложности могут возникнуть в подборе группы на элитные марки, люди этой категории, как правило, сильно заняты и обычные мотиваторы (деньги, подарки) для них незначимы. Этот метод достаточно дорогостоящий и трудоемкий. Если группа будет подобранна некорректно (не тот возраст или доход участников, они уже участвовали в подобных мероприятиях, по профессии маркетологи и др. особенности), результаты не будут отражать реальное положение дел.
Грамотно провести фокус-группы могут только специалисты, поэтому данный метод достаточно затратен.

3. Анализ клиентской базы
Для анализа клиентов можно использовать и статистические методы. Для этого необходимо вести базу данных клиентов и учитывать в ней всю информацию о клиентах: объемы закупок, их периодичность, закупаемый ассортимент, прибыль, приносимая каждым клиентом и т.д.
Проанализировав базу данных клиентов можно получить такую закономерность (закон Паретто) - 20% клиентов приносят 80% прибыли, и 80% - 20% прибыли. После подобного анализа проводится "оптимизация клиентской базы", т.е. устанавливаются такие условия работы (минимальная партия закупки, периодичность, система скидок), при которых прибыль компании может быть максимальной.
Анализ клиентской базы позволяет составить потрет целевого клиента компании и сосредоточить усилия на привлечении клиентов именно из целевого сегмента.
Анализ клиентской базы можно проводить как своими силами, так и с привлечением сторонних специалистов. Эта работа практически не требует финансовых затрат. Она достаточно трудоемка вначале, когда необходимо создать базу данных и привести в порядок разрозненные сведения о клиентах. Когда база создана, поддерживать ее в актуальном состоянии и регулярно анализировать уже не представляет большого труда.

4. Опрос собственных сотрудников
Также как при анализе конкурентов, необходимо постоянно учитывать сведения и о клиентах. В качестве форм учета таких данных могут быть карточки клиентов, ведение базы данных, заполнение форм высказываний клиентов и др.
На многих предприятиях ведутся базы данных клиентов, там хранится вся необходимая информация для оформления заказа. Также немаловажна для практического использования следующая информация:
- вопросы, задаваемые клиентами, возражения - используются в обучении: стандарты ответов на вопросы и возражения, что во многом облегчает работу менеджеров по работе с клиентами.
- причины ухода клиентов - это слабые места фирмы, куда необходимо направить силы в первую очередь
- информация об источниках, откуда клиент узнал о фирме - какие каналы привлечения клиентов наиболее эффективны.
Причем сбор такой информации не представляет никакой сложности: важно только не забыть записать мнение клиента или задать вопрос.

5. Получение обратной связи от клиентов
Получение обратной связи от клиентов может проходить постоянно, это обычный инструмент общения, поддержания отношений. Важно, чтобы в процессе обслуживания клиентов менеджеры выясняли интересующие вопросы, например, что клиент думает о фирме, что нравится, что не нравится, каково его мнение по поводу новых услуг/товаров. Выяснение этих моментов в процессе продажи и обслуживания клиентов естественно и закономерно. И опять-таки не требует каких-либо дополнительных мероприятий, кроме как введение обязательного требования в обслуживании клиентов.

Стандарты качественного обслуживания клиентов
Мы видим, что для обеспечения регулярного изучения конкурентов и клиентов в организации необходимо ввести ряд правил и норм, которые регламентируют этот процесс. В качестве такого регламентирующего документа можно использовать "Стандарты качественного обслуживания клиентов". В данном документе закрепляются действия, которые должны выполнять сотрудники при взаимодействии с клиентами, в том числе и учитывать данные о клиентах и конкурентах.
Цель стандартов качественного обслуживания (далее Стандартов): во первых, обеспечить эффективную работу, результативное взаимодействие с клиентом; а во вторых, сформировать и поддерживать желаемый имидж. В стандартах устанавливают действия, обязательные для исполнения, а также предупреждаются нежелательные действия при обслуживании клиентов.
Для разработки Стандартов понадобится следующая информация о конкурентах (если она есть) и клиентах:
- уровень сервиса в компаниях-конкурентах
- условия работы компаний-конкурентов
- потребности клиентов
- чем клиенты довольны, чем нет
- причины ухода клиентов
- вопросы и возражения клиентов
Разработка стандартов качественного обслуживания клиентов состоит из четырех этапов.

Первый этап - определение ситуаций взаимодействия с клиентом, которые надо стандартизировать. Например, разрешение конфликтной ситуации, звонок клиенту по телефону, деловые переговоры, работа с документами, работа на выставке, разговор с клиентом о конкурентах и другие. Бывает полезным выяснить мнение сотрудников компании, понять, что вызывает у них трудности, где им нужна помощь.
Второй этап - установление в ситуациях, которые были определены на первом этапе:
1) Норм (например, кол-во рекламных материалов, необходимых для первых переговоров; допустимое время ожидания клиента в очереди; допустимое сроки доставки товара или время оформления документов).
2) Требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудников

Пример:
При проведении презентации сотрудник должен знать и уметь презентировать:
· Историю компании (год основания, миссия и цели ее деятельности и т.д.).
· Основные данные о предприятии (перечень услуг, цены, систему скидок, преимущества применяемых технологий, наличие сертификатов и т.д.).
· Выгоды для клиента (соотношение "цена-качество" в сравнении с конкурентами, условия работы, удовлетворяющие потребностям данного клиента, дипломы и сертификаты, отзывы других клиентов, перечень наиболее известных клиентов).
· Перспективы развития предприятия (какие планируются изменения в перечне услуг, а также в качестве и условиях обслуживания).
3) Правил, например, правила оформления бумаг: деловая переписка, договорные документы. А также правила делового этикета и описание последовательности действий в разных ситуациях.

Например, пункт, касающийся последовательности действий при конфликтных ситуациях, может выглядеть так:
При конфликтных ситуациях сотрудник должен:
· внимательно выслушать клиента
· выяснить причину недовольства клиента
· признать справедливость чувств клиента, выразить сочувствие
· извиниться за причиненные неудобства или ситуацию, которой клиент недоволен
· объяснить причину случившегося (если это возможно) и найти способ (или несколько способов) выхода из ситуации
· договориться, как в таких случаях вы будете поступать в будущем
· клиент, обратившись в компанию для решения какой-либо проблемы, не должен обращаться повторно с тем же вопросом; необходимо периодически связываться с ним и информировать о результатах работы до окончательного решения проблемы.

При создании Стандартов часто используют опрос сотрудников. Он решает задачу информирования персонала о будущих стандартах и привлечение к созданию стандартов. Здесь обращение к опыту сотрудников может сработать и как мотивирующий фактор.
Один из способов опроса - анкетирование. В анкете перечисляются типовые ситуации, а сотруднику предлагается описать возможную последовательность и содержание действий.

Например, вопросы, касающихся работы с телефоном:
В результате обсуждения имиджа организации и сотрудников, были выработаны позиции, которые необходимо стандартизировать. Ниже приведен список этих позиций. Предложите свой вариант ответа. Результаты будут обобщены и использованы для разработки Стандартов.
- В какое время рабочего дня целесообразно делать звонки в организации, когда этого лучше не делать?
- Если звонят в нашу компанию, как узнать имя звонящего?
- Что говорить в том случае, если сотрудник, которого просят к телефону, отсутствует?
- Что нужно говорить при приеме и отправке факса?
- Если необходимо переадресовать звонок?
- Через какое время необходимо подходить к телефону?
- Что говорить, если сотрудник, которому звонят, в данный момент занят?
- Предложите свой вариант текстовки для объяснения клиенту или посетителю, как до нас добраться?

Третий этап - Разработка проекта стандартов.
Четвертый этап - Обсуждение с сотрудниками проекта Стандартов, внесение предложений, корректировок. Документальное утверждение итогового варианта.

Далее важно проинформировать весь персонал о введении стандартов и провести обучение, где подробно разъяснить все пункту и добиться понимания.
К сожалению, введение Стандартов и обучение им не достаточно для того, чтобы регламент работал вообще и работал как надо. Поэтому необходимо регулярно контролировать исполнение стандартов, а также повторять обучение не реже чем раз в год. Также важно ввести изучение стандартов в программу адаптации для новичков.

Мы рассмотрели два важных и аспекта в жизни организации - проведение маркетингового анализа в части изучения конкурентов и клиентов и регламентацию работы организации на примере Стандартов качественного обслуживания клиентов.
Эти инструменты до сих пор используются относительно редко, но те предприятия, которые осознали их ценность и внедрили в свою деятельность, довольно быстро начинают получать ощутимые результаты: это и упрочение своих позиций на рынке, и увеличение количества лояльных клиентов, и повышение удовлетворенности сотрудников, и повышение не только объема продаж, но и прибыли.

Изучение конкурентов, степени жесткости конкуренции - это выявление основных фирм - конкурентов на рынке в целом, по отдельным сегментам и регионам, непосредственно или косвенным образом конкурирующих с вашим предприятием, определение их сильных и слабых сторон (в организации производства и управления), собственных сравнительных преимуществ в конкурентной борьбе (по цене, качеству, техническому уровню продукта, его дизайну, удобству в использовании и т.п.). Все это объединяется в понятие SWOT - анализа. Его инструментарий лежит в основе как собственно исследования конкурентов, систематизации полученных результатов, так и разработки плана действий по улучшению положения предприятия на рынке. И делать, все это важно хотя бы потому, что анализ конкурентов позволяет, прежде всего, лучше уяснить систему нужд и запросов, желаний и предпочтений потенциальных потребителей.

Главный вопрос, на который нужно найти ответ, почему потребители отдадут предпочтение именно вашему продукту, приобретают изделия и услуги под вашей товарной маркой? Кроме этого предстоит выяснить, на какие особенности продукта потребители на данном сегменте рынка обращают внимание в первую очередь? Какие факторы конкурентоспособности сегодня являются критическими (наиболее важными)? Какие изменения в продукте, в методах его продвижения, в других компонентах маркетинга, в управлении и организации производства, технике и технологии следует осуществить, в какой последовательности и в какие сроки?

Конкурентоспособность продукта определяется как возможность его успешной продажи на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени. Конкурентоспособность предприятия или фирмы - это способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.

Анализ деятельности предприятий с производством мирового класса, проведенный профессором Гарвардской школы бизнеса М.Портером, показывает, что сегодня на положение компании на рынке и эффективность ее операций (норму и массу прибыли, доходность на вложенный капитал, общие активы и другие оценочные показатели) наибольшее влияние оказывают пять групп факторов, взаимодействие которых составляет процесс повышения конкурентоспособности предприятия или фирмы:

• · Борьба с существующими конкурентами;
• · Угрозы со стороны новых конкурентов;
• · Возможности проведения торгов с поставщиками;
• · Возможности потребителей сделать свой выбор и осуществить торги с ними;
• · Угрозы со стороны альтернативных изделий и услуг (продуктов - аналогов).

SWOT - анализ применительно к исследованию конкурентов включает следующие элементы:

• 1. выявление изменений структуры потребительских предпочтений (открывающихся на рынке возможностей);
• 2. оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию этих возможностей (угроз);
• 3. определение целей и стратегий вашей фирмы по реагированию на проявляющиеся возможности и угрозы;
• 4. изучение сильных и слабых сторон конкурентов и вашей фирмы по наиболее важным аспектам хозяйственной деятельности (организация производства, управления, сбыта и т.п.), сбор соответствующей информации;
• 5. систематизация результатов обработки информации и определение «узких» мест в вашем бизнесе, на которых предстоит сконцентрировать усилия;
• 6. составить план действий (мероприятий, увязанных по ресурсам, срокам реализации и ответственным исполнителям) по «расшивке узких мест».

Исследование М. Портера показало, что традиционно существовали три основных стратегии бизнеса, позволяющие добиться конкурентных преимуществ:

• 1. стремиться стать производителем с низкими издержками производства, выпускающим продукцию с наименьшей себестоимостью в данной отрасли или сфере сбыта.
• 2. стремиться к дифференциации изделий и услуг, чтобы более оперативно и лучше, чем конкуренты, удовлетворять нужды и запросы потребителей, что обычно предполагает более высокий уровень цен.
• 3. сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, рассчитывая на удовлетворение нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Сегодня добиваться конкурентных преимуществ на рынке, можно только решая одновременно как минимум три задачи:

• · повышать качество и потребительские свойства продукта;
• · снижать издержки и сохранять максимально приемлемый уровень цен;
• · ориентировать свою продукцию на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.

Для достижения этого результата сегодня необходима стратегия, сочетающая гибкое производство, быстрый ответ на возможный вызов конкурентов, постоянно возрастающая инновационная активность и расширение ассортимента продукции.

Предприятию или фирме предстоит постоянно отслеживать уже имеющихся конкурентов, их возможные действия на рынке, собирать и обрабатывать информацию об их товарах и услугах, ценах, нововведениях и т.п. Далее необходимо выявить новых потенциальных конкурентов, собирая данные относительно их подготовки к выходу на ваши сегменты рынка. Важным фактором конкурентоспособности является работа с поставщиками сырья, материалов, комплектующих. Каковы тенденции спроса на их продукцию, ценовые пропорции, можно ли добиться снижения цен на поставляемые вам материалы и комплектующие, на каких условиях? Можно ли стимулировать поставщиков повысить качество своих комплектующих? Изменить условия поставки и т.п. После этого предстоит изучить профиль потребителя с учетом типа конкуренции на рынке, структуры предложения товара и действий конкурентов. Наконец, необходимо быть в курсе современных тенденций НТП, чтобы знать, какие технологии, нововведения могут существенно повлиять на потенциальную емкость рынка вашего продукта.

Чтобы принять в расчет факторы конкурентоспособности на практике, предприятию необходимо:

выявить всех своих конкурентов (прямых и косвенных, уже существующих и тех, кто может появиться в будущем);

определить, каких стратегий придерживаются конкуренты, действующие на тех же сегментах, что и вы? На каких других сегментах рынка сбыта по тому же региону;

уточнить те цели, которые преследуют ваши конкуренты;

проанализировать все сильные и слабые стороны конкурентов;

попытаться оценить, какова будет их возможная реакция на ваши действия по повышению вашей конкурентоспособности.

При анализе сильных и слабых сторон своего предприятия и конкурентов необходимо получить ответы на следующие вопросы:

какие планы существуют у конкурентов в отношении доли рынка, повышения рентабельности производства и увеличения объемов продаж?

Какой рыночной стратегии придерживаются ваши конкуренты в настоящее время? С помощью каких средств они обеспечивают ее реализацию?

Какие действия можно ожидать от них в будущем?

Для систематизации этих данных SWOT - анализа может пригодиться таблица для проведения сравнительного анализа вашего предприятия и конкурентов.

Другим средством изучения конкурентов в маркетинге традиционно считается концепция «4Р», которая представляет собой сравнительный анализ вашего предприятия и предприятия - конкурентов по следующим факторам (продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта - «4Р» - это по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке).

Данные, необходимые для оценки конкурентоспособности вашего предприятия, лучше всего систематизировать в виде таблицы, чтобы можно было в наглядной форме определить сильные и слабые стороны вашей фирмы и ваших конкурентов по основным факторам.

Данные, необходимые для анализа, должны собираться и обрабатываться службой исследования рынка во взаимодействии со службами сбыта, технологической подготовки производства. Представители этих структурных подразделений могут составлять экспертную группу. На основе их мнения могут выставляться бальные оценки по отдельным параметрам.

В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма балов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Важность проведения такого анализа, определение того, какие именно параметры данного анализа могут быть привлекательными для потребителя и насколько ваши конкуренты уже позаботились об этом, подтверждаются множеством примеров из реальной хозяйственной практики.

В середине 70-х гг. американская компания «Ксерокс» испытала мощнейших натиск японских конкурентов, в результате которого доля «Ксерокс» на рынке США уменьшилась с 88% в середине 70-х годов до менее 40% в первой половине 80-х гг. В чем же причины ослабления позиции компании на рынке и где кроются корни успеха японских фирм?

Японские компании, анализируя рынок, обнаружили значительный по емкости сегмент, который явно игнорировался «Ксерокс»: рынок небольших по размерам копировальных аппаратов. Дело в том, что подавляющую часть продукции «Ксерокс», выпускаемую в то время, составляли мощные копировальные машину, с множеством дополнительных технических усовершенствований, позволяющих повысить быстродействие, качество копирования, изменить размеры копии в сравнении с оригиналом и т.п. Но именно поэтому они были дорогие и громоздкими. Между тем начавшийся бум малого бизнеса и общее развитие средств коммуникаций в стране предъявляли растущий спрос на множительное оборудование. Поскольку большинство вновь возникающих предприятий и фирм были небольшими, им просто не по карману была роскошная продукция «Ксерокс». К тому же применение мощных аппаратов в небольших по размеру офисах вещь сама по себе неэффективная. Эти общие тенденции и уловили службы маркетинга японских фирм в процессе анализа сильных и слабых сторон американского конкурента. В ходе опроса и обследований выяснилось, что миллионы клерков в фирмах США делают ксерокопии в специальных множительных центрах, за плату в местных магазинах канцелярских товаров, поскольку их фирмам не выгодно приобретать в собственность изделия «Ксерокс».

Таким образом, японские фирмы выявили возможность, не вступая в конкуренцию с американским гигантом на основных для него сегментах рынка (оборудование для крупных офисов, множительных центров), потеснить его на рынке в целом за счет использования наиболее быстрорастущих сегментов. С самого начала они создавали такие изделия, которые были ориентированы на потребителей малого бизнеса, на их специфические нужды и запросы, и смогли продвигать свою продукцию на рынке быстро и при меньших финансовых затратах. Изучение конкурентов позволило японским фирмам: избежать финансовых потерь, сберечь время, силы и средства, которые неизбежно пришлось бы дополнительно потратить в ходе фронтальной конкурентной борьбы с «Ксерокс» (создание образцов изделий близкого технического уровня, реклама, формирование сбытовой сети), а также первоначально продавать продукцию близкого или лучшего качества по более низкой цене (неизменная плата предприятия - аутсайдера за внедрение на новый для себя рынок). Они просто обошли лидера отрасли, что называется «с фланга», сконцентрировав усилия на том участке, где у него были слабые позиции. Это, собственно, и обеспечило успех.

В зависимости от конкретных целей в стремлении «обойти конкурента» можно использовать различные приемы, среди которых следует выделить следующие:

Добиваться любых, даже незначительных новшеств, улучшений в продукте при наличии равного положения с конкурентами.

Провести резкое, но кратковременное или региональное снижение цен на весь ассортимент продуктов, выбросив (если есть возможность) на рынок остродефицитное изделие. Одновременно о снижении должны быть проинформированы как можно больше потребителей, даже те из них, кто не сможет купить продукты по чисто техническим причинам. Все это укрепит имидж фирмы.

Тщательно хранить коммерческую тайну и никоим образом не афишировать свои успехи (хорошее финансовое положение) и планы на будущее.

Ни в коем случае не пренебрегать переманиванием у конкурентов высококвалифицированных кадров

Уметь определять, быстро и эффективно использовать в конкуренции свои преимущества, включая любую возможность чем-то выгодно выделиться среди конкурентов на одном и том же рынке, обеспечить потребителям уникальный вид услуги и всемерно подчеркивать высокую квалификацию своих работников.

Помнить, что в условиях конкуренции темпы роста объемов продаж - самый важный показатель, главный критерий эффективности хозяйственной деятельности. Если динамика объемов продаж у вас хуже, чем у конкурентов более или менее продолжительное время - у вас все шансы «вылететь» из бизнеса.

Постоянно искать пути усовершенствования всех элементов производства и управления (качество продукции, технологии, приобретение более качественного сырья, материалов, комплектующих, надежность систем управления), стремиться на каждом участке производства или управления постоянно делать хотя бы незначительные улучшения, стать хотя бы чуточку лучше, чем ранее.

Формула конкурентоспособности = Качество + Цена + Обслуживание.

Сокращать сроки: обслуживания, доставки продукта, превращать в коммерчески успешные изделия достижения науки и техники.

Неверно было бы думать, что укрепления конкурентоспособности своей продукции можно добиться просто за счет быстрой реакции на изменение запросов потребителей или намерений основных конкурентов. В современных условиях изменения в технике и технологии производства, улучшения в выпускаемых изделиях происходят не под давлением внешней среды (в виде требований маркетинга или при появлении новых инженерных разработок), а постоянно (прогнозируя, прежде всего будущие потребности и варианты действий конкурентов по их удовлетворению).

На предприятиях ведущих компаний мира на всех уровнях управления идет поиск путей совершенствования действующего производства, имеющейся технологии, уже выпускаемой продукции вместо ожидания появления крупных технологических прорывов или изменений в системе потребительских предпочтений.

Японские производители и другие промышленные фирмы с производством мирового класса вопреки ожиданиям не бросаются сразу что-либо менять в продукте или технологии в случае поступления, каких то жалоб от потребителей (что довольно часто происходит на многих предприятиях, считающих себя маркетингово ориентированными). В то же время именно японские фирмы успевают в конечном итоге счете быстрее реагировать на изменения потребительского спроса и перестроить свое производство. Парадокса в этом нет. Дело в том, что стремление немедленно внести улучшение в продукт, изменить какой-то элемент, чем-то не понравившийся потребителю, может нарушить гармонию на производстве и в результате негативно отразиться на качестве. Поэтому японские фирмы не стремятся вносить изменения в выпускаемые изделия и технологии до тех пор, пока не обеспечена взаимоувязка всех стадий производственного процесса, не достигнута сбалансированность по всем функциям (от разработки до сбыта). Зато когда верное решение найдено, необходимые изменения в продукт или технологию вносятся гораздо быстрее.

Обычно ведущие японские фирмы как бы замораживают на 2-3 недели процесс внесения необходимых изменений в производство до тех пор, пока не выполнены все перечисленные выше задачи. Зато им не приходится впоследствии по несколько месяцев решать проблемы (как правило, с ущербом и качеству, и производительности), проявившееся в результате внесения немедленных изменений в технологию или организацию производства.

Отдельно стоит вопрос о сборе информации о конкурентах. Для большинства наших предприятий сегодня данная проблема является актуальной. Систематическая работа в этой области практически не проводится. В ниже приведенной таблице представлены некоторые мероприятия по формированию информационно - статистической базы по оценке конкурентоспособности предприятия или фирмы, рекомендуемые наукой управления. В условиях РФ эти методы должны быть обязательно дополнены сбором и обработкой косвенных данных о конкурентах, например, получение информации об уровне расходов на рекламу путем отслеживания частоты появления рекламных сообщений в специализированных изданиях и сопоставление этих показателей с расценками на эту рекламу.

Естественно, что результаты, полученные при изучении конкурентов (в разрезе потребителей и продуктов), должны рассматриваться и оцениваться в комплексе. Только в этом случае руководство предприятия сможет правильно выбрать именно тот сегмент рынка, где предприятие наилучшим образом использует свои сравнительные преимущества. Таким образом, руководство предприятия и сможет выработать оптимальную рыночную стратегию и наметить верный курс своих действий на рынке.

Таблица 1.

Метод формирования информационно - статистической базы по оценке конкурентоспособности предприятия или фирмы

Как же разработать эффективный план действий по повышению своей конкурентоспособности? Его разработка должна начинаться с составления функциональных карт. Сущность этого метода состоит в сочетании концепции «4Р» с сегментацией рынка. На основании сопоставления экспертных (бальных) оценок по отдельным факторам конкурентоспособности с их значимостью для потребителей на основных сегментах рынка можно, во-первых, уточнить, какой из сегментов рынка может быть выбран в качестве целевого; во-вторых, определить какие приоритеты могут быть установлены при разработке плана действий по повышению своей конкурентоспособности (что, например, делать в первую очередь: повысить ремонтопригодность изделия или его надежность); в-третьих, определить, что нужно улучшить в параметрах продукта, чтобы лучше конкурентов приспособить его к требованиям, предъявляемым потребителями на данном сегменте рынка? Так, если вы определили, что продукция вашего предприятия способна конкурировать по цене, то надо позаботиться о выравнивании всех остальных параметров по имеющимся стандартам. Конечно, лучше всего было бы найти и выделить для потребителя (прежде всего с помощью рекламы) еще какие-нибудь параметры вашего изделия, выгодно характеризующие его в сравнении с имеющимися аналогами. Соответственно, произведя более существенные изменения в конструкции и или качестве продукции, позволяющей рассматривать ее как изделие, пригодное для реализации более требовательным потребителям, следует определить, как затраты на эти улучшения, так и возможное увеличение цены при сбыте продукции на другом сегменте рынка.

Метод функциональных карт:

Назначение : проверить, для какого сегмента рынка данный продукт подходит наилучшим образом в сравнении с продуктами конкурентов.

Сфера применения : применяются при внедрении на рынок нового продукта или при освоении нового региона сбыта.

Сущность метода : оценка (оценки выставляются обычно в диапазоне от 1 до 5 баллов) основных характеристик (факторов - обычно 5-7) продукта/ов вашей фирмы и ее основных (обычно 1-3) конкурентов на основных сегментах рынка. Показатели ранжирования проставляются в одной таблице, в строках которой расположены факторы конкурентоспособности, в столбцах - сегменты рынка и конкурирующие продукты.

Перечень наиболее часто применяемых факторов и показатели ранжирования:

цена (чем ниже, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

надежность (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

технический уровень (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

дизайн (чем лучше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

совместимость с другими изделиями, услугами, программным обеспечением, вспомогательными приборами и т.п. (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

доступность для приобретения/степень развитости сбытовой сети (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

ремонтопригодность/уровень сервисного обслуживания (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

удобство пользования (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

Сегменты рынка : обычно выделяются основные группы потребителей (т.е. проводится сегментация по потребителям с применением следующих показателей: уровень дохода, профессиональная ориентация, местоположение, характер конечного использования).

Критерий анализа : проверяется совместимость оценок (показатель ранжирования) по сегментам и конкурирующим продуктам. Чем больше число совпадений оценок по факторам у данного продукта и одного из сегментов, тем больше сбытовой потенциал данного продукта на таком сегменте рынка.

Современный подход к маркетингу предполагает, что уже на стадии разработки нового изделия, во-первых, учитываются все факторы, отражающие систему потребительских предпочтений и одновременно технические параметры нового изделия, при помощи которых можно удовлетворить запросы потребителя, во-вторых, определяются группы потребителей, каждая со своим набором запросов и предпочтений, в-третьих, все выбранные факторы ранжируются по степени значимости для каждой из групп потребителей (сегментов рынка). Все эти переменные в анализе рынка могут быть представлены в виде таблицы.

Таблица 2.Общая модель построения функциональной карты

Значимость (показатель ранжирования) каждого фактора устанавливается сначала по каждой модели изделия. Например, важным фактором во многих случаях (но далеко не во всех) является цена изделия. Чем ниже цена - тем выше показатель ранжирования факторов по сегментам. Экспертным путем определяется, насколько важна цена для каждой из групп потребителей. Например, для людей, покупающих видеомагнитофоны, теле- и радиоаппаратуру для личных нужд фактор цены имеет несравнимо большее значение, чем для учебных заведений или предприятий, которые в принципе могут и значительно переплатить продавцу за высокое качество, надежность и даже просто марку изделия, так как помимо прочего все это способствует повышению престижа потребителя. А значит, выступает еще и средством рекламы его деловых или финансовых возможностей.

Собственно по каждому фактору определяется его ранг по сегменту рынка и модели изделия. В результате анализа такой таблицы, во-первых, определяется, для каких сегментов рынков предназначена данная модель (на основе сопоставления числа совпадений или, по крайней мере, близких значений показателей ранжирования), во-вторых, оценивается емкость рынка в зависимости от доли каждого из сегментов в общем объеме продаж конкретного вида изделий. Такой подход позволяет уже на стадии разработки увидеть, какие параметры изделия нуждаются в конструкторской доработке, или выяснить, есть ли достаточно емкий рынок для данной модели. Современные условия работы на рынок, высокая гибкость производства, способность предприятия быстро переходить от выпуска одной модели к другой, требуют, во-первых, постоянной работы для всех служб предприятий над улучшением выпускаемой продукции (предложенная методика маркетинга позволяет определить, по каким направлениям должна идти эта работа, над какими параметрами следует работать разработчикам и производственниками) и. во-вторых, добиваться того, чтобы все, что касается выпуска данного изделия, с самого начала было сделано как надо, не было недоделок, нерешенных проблем (в этом отношении данная методика полезна тем, что позволяет интегрировать усилия всех служб и подразделений предприятия по всей цепочке от разработки изделия до его реализации на том сегменте рынка, где его действительно ждут).

Проверить уровень конкурентоспособности своего предприятия или фирмы можно также при помощи специального теста, вопросы которого дадут вам к тому же возможность более полно оценить как свои сильные и слабые стороны, так и конкурентов, а также лучше понять какого рода информацию о конкурентах нужно собирать и как ее систематизировать.

Рынок.

размеры (доля) и степень охвата рынка

особенности внедрения на рынок

степень проникновения/втягивания на уже сформировавшийся и поделенный рынок

гибкость рыночной стратегии и реакций на спрос

рыночная диверсификация

Продукт

освоение новых видов изделий и услуг

жизненный цикл продукта

степень конкуренции и сравнительные преимущества в конкурентной борьбе изделий и услуг

ассортимент продукции/услуг

технологический уровень производства и обслуживания

новые изделия, услуги и технологии

реорганизация производства и изменение ассортимента

Цена и ценовая политика

цены на новые продукты

цены на уже существующие продукты

Продвижение продуктов на рынке

стратегия сбыта

содействие сбытовым посредникам и взаимодействие с ними

Организация сбыта

структура каналов сбыта

методы сбыта

направления развития сбытовой сети

контроль за каналами сбыта

Если полученные бальные оценки вас не устраивают, посмотрите, за счет каких факторов (разделов теста) произошло снижение суммы баллов и подумайте, что и как нужно изменить на вашем предприятии, чтобы повысить общую бальную оценку.

Про конкурентов. Мысли вслух.

Откройте любую книгу по маркетингу, менеджменту и везде есть пункт и рекомендация - изучай конкурента, смотри, что делает он, анализируй его работу и т.д...

Все вроде бы верно, но…

Я не изучаю конкурентов.

Во-первых, конкуренты есть всегда, на любом рынке, в любой отрасли. Их всегда много или кажется, что много. Они всегда будут нам мешать, всегда будут предлагать цены ниже, чем у нас. Да и вообще - отравляют нам жизнь.
Во-вторых, если у меня смогла возникнуть сама мысль выйти на тот или иной рынок, то значит, конкуренты не все делают, так как надо. Иначе бы, цена вхождения в рынок была такая высокая, что я просто бы отказался от самой идеи работать на том или ином рынке.
В-третьих, изучая конкурента, особенно при старте компании, ты невольно подпадаешь под влияние уже устоявшейся компании. Тебе реально становится страшно! Ведь у него, у конкурента уже всё есть! Есть несколько лет опыта, есть свои клиенты, есть положение на рынке. И ты начинаешь бояться! Тебе реально страшно! И ты отказываешься даже думать о том, что бы начать!
В-четвертых, знать и изучать это две разные вещи. То есть, я знаю примерно, сколько у меня в Питере и в России конкурентов.
В-пятых, мне на них жалко тратить своё время. Да и потом, чему я могу у них научиться? Что такого интересного они предложили публике?
Это не хамское отношение к конкурентам. Это просто трезвый расчет.

Мне надо изучать своих Покупателей.
С ними общаться и говорить. У них узнавать - как лучше сделать для них.

Как это делать - отдельный вопрос, отдельного поста. Просто поверьте, что и это сделать можно легко и непринужденно. Ключевое слово здесь - делать.

Но самое главное - что бы выиграть в конкурентной борьбе - надо создать свое поле и играть на нем!
Вот на своем поле - ты не победим. Здесь тебя никто не может победить, потому что ты всегда на несколько шагов впереди. Только ты один знаешь куда и с какой скоростью в следующее мгновение ты будешь двигаться! Поэтому за тобой не угнаться! Невозможно будет конкурентам просчитать то, чего еще нет.

Как называется это в науке - я не знаю. Может быть, это позиционирование, может быть это УТП (уникальное торговое предложение). Но это просто - свое поле!

Что у меня.
Когда я выходил на рынок с Кард Экспресс, то по моим прикидкам в Питере было порядка 50 компаний, которые делают пластиковые карты.
Если бы я думал о конкурентах (цены, позиционирование, стаж и т.д.), то я мог сразу же так напугаться, что раз и навсегда бы отбило любое желание стартовать! Однако я вышел. Вышел в чистое поле. В поле без конкурентов. Таким я его создал в своем видении, в своем воображении. Я не видел перед собой конкурентов. Я видел только то, что можно было предложить для потребителя.

Я создал свое поле.

Изучаю ли я конкурентов сейчас?
Нет.
Слежу ли я за ними?
Нет.
Правильно ли это?
Не знаю.
Но по мне так - пусть это они за мной следят, пусть просчитывают все мои ходы.
Я знаю, что на сайте Кард Экспресс «сидят» конкуренты, знаю, что читают мой блог.

В чем же отличие моей компании от остальных?
В открытости.
Ни одна компания в Питере не может держать постоянно свои двери открытыми.
Никто не делится своими наработками, образом мысли, образом поведения так открыто как мы. Я показываю и рассказываю о своей технологии всем желающим. Доподлинно знаю, что на моих семинарах, встречах, днях открытых дверей были мои конкуренты.
Пострадал ли я?
И да и нет.
Летом 2010 один из конкурентов просто украл нашу базу данных и сейчас делает рассылку по ней.
Обидно ли мне?
Нет - «на обиженных воду возят».
А вот посочувствовать ему, что он такой мелкий «жулик - воришка» - да.
Сказать ему спасибо, что научил «уму-разуму» - это завсегда, пожалуйста!
Потому что своим воровством он заставил меня задуматься о безопасности и защите своих данных.
Да и потом, что такое БД - это всего лишь те же самые Желтые Страницы, только немного актуализированные. Что бы эта БД дала результат - с ней надо работать. Постоянно и грамотно.

Итак, не надо изучать своих конкурентов.
Создавайте свои компании, выводите их на рынок и ничего не бойтесь.

Вот и все, что я хотел сказать сегодня.
***********
Этот пост я написал 25.11.11 года, больше года назад.
С тех пор я создал уникальное производство продуктов питания и открыл сеть розничных магазинов по реализации этих продуктов питания.
Я создал своё поле и на своём поле я непобедим. "От зёрнышка - до прилавка" - всё контролирую и делаю сам.
А если бы я... начал изучать этих монстров ритейлеров? Ведь они же захватили всю планету! Однако нет, я даже и не думаю из изучать. Зачем? Мы просто вышли к людям и спросили: а чего бы вы хотели, уважаемые? И мы получили ответ.

Повторяю: знать о том, что есть конкурент и изучать его - две разные вещи.
Я знаю, что у меня есть конкуренты. Но... изучать их, или тем более ориентироваться на них - ну уж нет! Они меня точно ничему хорошему не научат!

С добрым утром, друзья!

Зы. Я - это не последняя буква в алфавите, а первая, так как в старославянской азбуке Аз - первая! Поэтому у меня в тексте так много буквы - Я.)))))))

Исследование конкуренции на рынке

Конкуренция представляет собой соперничество на каком-либо поприще между отдельными лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. Конкуренция является неотъемлемой составной частью рыночной среды. Выход предприятия на рынок сбыта означает вступление в конкурентную борьбу. Может случиться, что в процессе изучения нового рынка обнаружится значительное число конкурентов, однако, затем выясняется, что далеко не каждый из них занимает прочные позиции. Поэтому в маркетинговой деятельности существует настоятельная необходимость в тщательном изучении конкуренции, ее уровня, интенсивности, знании сил и рыночных возможностей наиболее сильных конкурентов, перспектив конкуренции на выбранных рынках.

Конкуренция в области маркетинга подразделяется на несколько видов: функциональная, видовая, предметная, ценовая, неценовая, недобросовестная, созидательная и др. Функциональная конкуренция – это конкуренция технических средств, предназначенных для выполнения одной и той же функции (перемещение товаров, перевозка людей и др.); видовая – конкуренция товаров, предназначенных для одной и той же цели, но различающихся параметрами (например, холодильники с различными мощностями, дизайном); предметная – конкуренция идентичных товаров; ценовая – применяется для проникновения на рынок с новыми товарами. Ценовая конкуренция может быть прямой и скрытой. При прямой ценовой конкуренции предприятие широко извещает о снижении цен на выпускаемые и имеющиеся на рынке товары. При скрытой ценовой конкуренции на рынок вводится новый товар с улучшенными потребительскими свойствами, но цену сначала устанавливают не пропорционально улучшению свойств товара, а несколько ниже.

При неценовой конкуренции покупателю стараются предоставить большее количество услуг, льгот, минимальных сроков поставки, предлагают товар с улучшенными свойствами эксплуатации (меньшее энергопотребление, предотвращения загрязнения окружающей среды и др.). Одним из сильнейших факторов неценовой конкуренции является реклама, с помощью которой предприятие может донести до покупателей информацию о лучших потребительных свойствах своих товаров, сформировать доверие к своей товарной, ценовой и сбытовой политике, создать привлекательный образ продукции и предприятия.

Недобросовестными методами конкуренции являются демпинг (продажа товаров по ценам ниже номинального уровня), экономический шпионаж, промышленный шпионаж, переманивание специалистов, выпуск фальсифицированных товаров, использование чужих товарных знаков, распространение ложных сведений о конкурентах, махинации с деловой отчетностью, коррупция и др. Такие методы конкуренции являются разрушительными. Созидательная конкуренция направлена на нахождение между конкурентами способов сотрудничества в области производства и маркетинга.

Для изучения конкуренции необходимо: выявить действующих и потенциальных конкурентов; проанализировать деятельность конкурентов; выявить сильные и слабые стороны их деятельности и определить позиции предприятия относительно конкурентов. Выявление действующих и потенциальных конкурентов осуществляется путем оценки потребностей, которые удовлетворяются на рынке основными конкурентами, а также оценки маркетинговой стратегии, применяемой конкурентами.

Деятельность конкурентов, их сильные и слабые стороны, анализируют в следующих сферах:

финансовое состояние (размер собственности, инвестиционные ресурсы, соотношение основного и оборотного капитала, доход на новые инвестиции, структура затрат на производство и др.;

производственная деятельность (использование производственных мощностей, темпы роста, возраст технологического оборудования, прогрессивность используемых технологий, удельный вес новых товаров, численность работающих, объем продаж на единицу капиталовложений в основные фонды, объем продаж в расчете на одного занятого, система связи и др.);

организация и управление предприятием (текучесть управленческих кадров, скорость реакции на происходящие изменения на рынке, уровень управленческой культуры и т.д.);

маркетинговая деятельность (доля рынка, контролируемая конкурентом, имидж предприятия-конкурента на рынке, число покупателей, широта товарного ассортимента, прибыльность, мотивы и цели производственно-сбытовой политики, текущая и предшествующая политика сбыта, организация производства и сбыта, уровень конкурентоспособности основных групп товаров, уровень цен на изделия, уровень и качество системы коммуникаций, уровень сервисного облуживания покупателей);

кадровое обеспечение (число работающих, численность ИТР, численность торгового персонала, текучесть кадров, расходы на обучение и подготовку кадров);

внешнеэкономическая деятельность (число зарубежных рынков, доля экспорта в общем объеме продаж, доходы от внешнеэкономической деятельности).

Определение позиции предприятия относительно конкурентов происходит по результатам этапов. Предприятие может занимать: лидирующее положение, быстро развивающееся, подражающее (небольшая доля рынка, не обладает достаточными ресурсами, вынуждено копировать успешные действия конкурентов на рынке), слабое (у предприятия нет ресурсов для конкурентной борьбы). При позиционировании товара возможен путь позиционирования товара предприятия рядом с одним из конкурентов либо создание нового товара, которого на рынке еще нет. Первый путь эффективен, если емкость рынка достаточно велика и может вместить всех производителей. Второй путь возможен при наличии технических условий для создания нового товара, экономических возможностей в рамках планируемого уровня цен, достаточного количества покупателей нового товара. В этом случает важно знать главные показатели, определяющие конкурентоспособность предприятия.

Основными показателями, определяющими конкурентоспособность предприятия являются: технические (конструктивные, эргономические, эстетические, параметры назначения и др.); нормативные (стандарты, нормы и т.д.); экономические (затраты, цена потребителя, прибыль и др.); организационные (гарантии, скидки, сервис и т.д.). При слабом положении рекомендуется отказаться от выбранных целевых сегментов и начать поиск других рынков с менее высокими требованиями. Выполнив позиционирование, предприятие разрабатывает программу маркетинга для каждого целевого сегмента с учетом его требований, рассматривая такие аспекты, как производство или модификация товаров в соответствии с потребностями покупателей, улучшение дизайна, присвоение торговых марок, позиционирование, разработка ценовой политики, политика распределения и продвижения.

Для того чтобы оценить стратегию основных конкурентов необходимо ответить на следующие вопросы: каковы главные факторы конкурентоспособности товаров конкурентов; какова практика конкурентов в рекламной деятельности и стимулировании сбыта; какова практика конкурентов относительно наименований, торговых марок товаров; в чем заключаются привлекательные стороны упаковки товаров предприятий-конкурентов; какова практика товародвижения у предприятий-конкурентов (виды транспорта, объемы запасов, виды складов, размещение складов, их стоимость); какой уровень сервиса предлагают конкуренты в гарантийный и послегарантийный период; используют ли конкуренты для сбыта местную торговую сеть или создают свою?

Результаты ответов и анализ полученной информации позволят выяснить ассортимент товаров конкурентов, политику цен, рассчитать сбытовые издержки конкурентов, выявить товары рыночной новизны, определить расходы конкурентов на рекламу и продвижение товаров. Сделанные выводы помогут выявить сильные и слабые стороны конкурентов, без знания которых невозможно завоевать необходимую для предприятия долю данного рынка и определить позиции относительно конкурентов.

Для исследования конкуренции применяют систему сбора и обработки информации о предприятиях-конкурентах. Основными этапами этой системы являются: сбор информации на рынке; сбор публикуемой информации; систематизация данных; первичный анализ данных; передача обработанной информации должностным лицам, ответственным за выработку маркетинговой стратегии; сравнительный анализ конкуренции для выработки стратегии.

Первичным анализом конкуренции на рынке является оценка степени его подверженности процессам конкуренции на базе основных факторов, обусловливающих интенсивность конкуренции. К таким факторам относятся: численность и сравнительная мощь конкурирующих предприятий; степень диверсификации производственно-рыночной деятельности конкурентов; изменение объема спроса и его динамика; степень диверсификации продукта, предлагаемого на рынке; издержки переключения заказчиков с одного поставщика на другого; барьеры ухода с рынка и их уровень; барьеры проникновения на рынок; ситуации на смежных товарных рынках; различия в стратегии конкурентов; особые мотивы для конкуренции на данном рынке.

В основном уровень конкуренции определяется численностью конкурирующих предприятий и их сравнительной мощью. Наиболее интенсивна конкуренция, когда на рынке борется много предприятий, не обязательно крупных и примерно равной силы. Информация о них должна быть полной и точной, так как для предприятия присутствие рынке нескольких более сильных конкурентов является серьезным, а может быть и непреодолимым препятствием для сбыта. Чтобы представить уровень противодействия, необходимо исследовать и оценить силу воздействия численности и размеров предприятий-конкурентов.

Среди других факторов воздействия на конкуренцию следует отметить следующее:

широкая диверсификация деятельности конкурентов не позволяет избежать столкновения с ними посредством специализации;

быстрое, но сравнительно непродолжительное по времени расширение спроса на товарном рынке может ослабить конкуренцию, а его сокращение – усилить;

чем выше степень дифференциации продукта, тем, при прочих равных условиях, ниже уровень конкуренции на рынке;

высокие издержки переключения с одного товарного рынка на другой обычно являются фактором снижающим уровень конкуренции;

барьеры ухода с рынка или проникновения на него, как правило, действуют в противоположном направлении: повышение барьеров способствует снижению конкуренции и наоборот;

барьеры проникновения на рынок тем выше, чем значительнее дифференциация продукта;

при различиях в реализуемых стратегиях уровень конкуренции относительно снижается.

Перечисленные факторы, специфика и сила их воздействия на конкуренцию требуют анализа и оценки значимости каждого из них. На основе полученных результатов делаются выводы относительно уровня конкуренции. Задача маркетинговых исследований уровня конкурентоспособности состоит в том, чтобы путем сопоставления своих позиций и возможностей в конкурентной борьбе, выявить сравнительную значимость факторов успеха – своих и конкурентов.