Стратегические решения характеризуются тем, что они:
1. инновационные по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать
все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;
2. направлены, на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;
3. отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;
5. требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия.
Для них нет жестких временных рамок;
1. субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;
2. необратимы и имеют долгосрочные последствия.
На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании
интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование.
Однако обширное исследование Б. Хендерсона (Henderson) из Бостонской консультационной
группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда:
1) увеличиваются размеры корпорации;
2) разрастается аппарат управления;
3) существенно изменяется внешняя среда.
Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому
управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней
среде. В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента
определяется тем, что она:
Обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;
Облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий,
методов и подходов к сбору и обработке информации;
Обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;
Помогает справиться с изменениями и провести изменения;
Дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;
Помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.
Стимулировать стратегические изменения могут, например, такие события:
Смена руководства предприятия;
Вмешательство внешних организаций. В российских условиях чаще всего такой организацией
является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о
несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную
программу;
Угроза смены владельца или поглощения предприятия;
Осознание менеджерами необходимости «прорыва» в процессе функционирования предприятия в
случае, если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются
объем продаж и доходы).
В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.
Стратегические решения - это управленческие решения, которые:
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
Реконструкцию предприятия;
Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия,
структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия
с поставщиками и потребителями);
Выход на новые рынки сбыта;
Приобретение, слияние предприятий и т. д.
Предпосылки развития корпоративного планирования.
В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии
становления. Российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии
существенно осложняет динамику развития предприятий. Развитию стратегического управления
способствует ряд предпосылок.
В отличие от плановой, командной экономики в условиях рынка предприятие должно само
определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены,
поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения.
Быстрые изменения внешней средыотечественных предприятий также стимулируют появление новых
методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой
нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство
российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении,
следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.
Важной предпосылкой является процесс глобализации бизнеса, который затронул и Россию.
Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные
различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Противостоять, натиску товаров
глобальных фирм можно только разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.
Таким образом, у современных руководителей растёт понимание важности формирования
долговременных целей и планирования развития в долговременной перспективе. Дело осложняется
тем, что многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме. С одной
стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой – отсутствие
систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты
разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы
планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали
общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только
подходят к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.
Этапы развития корпоративного планирования.
Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче
всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в
развитии корпоративного планирования:
· Бюджетирование
· долгосрочное планирование
· стратегическое планирование
· стратегический менеджмент.
Теперь рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Мы выделяем девять таких характеристик.
Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем стратегические решения отличаются от оперативных. В табл. 2.1 систематизированы эти отличия.
Таблица 2.1
Различия стратегических и оперативных решений
Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности при планировании, что повышает опасность риска. Боумен и Эш приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов:
Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Так, например, корпорация "Макдоналдс" в своем справочнике по планированию маркетинга утверждает, что объем формального планирования определяется степенью диверсификации рынка и размером организации. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой рынок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотворительные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабатывают путей их осуществления. Просто они часто действуют ситуативно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего существования во внешней среде ad hoc методы, т.е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в данной конкретной обстановке. Однако в государственных организациях, даже узкоспециализированных, существуют в высокой степени формализованные системы планирования.
Рассмотрим различия между стратегическим планированием и ежегодным составлением сметы и прогнозированием. Это хотя и взаимосвязанные, но существенно различающиеся процессы. Можно выделить следующий ряд отличий между ними.
Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое управление действует в более продолжительный период, обычно от трех до десяти лет.
Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое управление ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.
Финансовые подробности. Сметное планирование и прогнозы имеют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставление результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.
Воздействия внешней обстановки. Стратегическое управление связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией организации на них. Сметное планирование и прогнозирование являются в большей степени внутренними процессами, которые обеспечивают информацией стратегическое планирование.
Один из наиболее ответственных моментов руководящей деятельности - это стратегические решения. Именно они определяют направление развития предприятия на длительный срок. Каким образом осуществляется принятие решений, и какие "подводные камни" встречаются на этом пути?
Стратегические решения - это управленческие решения, для которых характерны такие ключевые особенности:
Выделяют такие виды стратегических решений предприятия:
Можно выделить такие основные цели стратегических решений:
Принятие стратегических решений на предприятии производится в соответствии с такими принципами:
Стратегические решения компании должны соответствовать таким требованиям:
Принятие стратегических решений подразумевает прохождение таких основных этапов:
Предпринимательская деятельность сопряжена с большим количеством трудностей, препятствий и рисков. Особенно это справедливо, когда речь идет о долгосрочном периоде. В частности, принятие стратегических управленческих решений сопровождается такими трудностями:
Стратегическая задача - это будущая ситуация внутри организации или за ее пределами, которая может оказать влияние на осуществление целей. Она может представлять собой какую-то внешнюю угрозу или слабую сторону самого предприятия. Решение стратегических задач представляет собой выгодное использование возможности по стабилизации ситуации.
Понятие было сформулировано по мере развития стратегического планирования. Изначально имелось в виду, что стратегия будет пересматриваться и корректироваться ежегодно. Но опыт показал, что это сопровождается большими временными и материальными затратами, а потому непрактично. К тому же, это приводит к отсутствию решительности у высшего руководства и недостаточно ответственному подходу к вопросам планирования. Таким образом, пересмотр стратегий стал проводиться раз в несколько лет с целью выявления стратегических задач. Причем со временем этот вопрос был отделен от планирования.
Решений может осуществляться посредством таких методов:
Стратегические решения - это неотъемлемая часть управления предприятия. Они определяют направление деятельности на несколько периодов вперед, поэтому нуждаются в тщательном анализе. Задачи анализа следующие:
оценка производственного плана;
оптимизация хозяйственной программы по каждому цеху;
оптимизация распределения ресурсов;
оптимизация технического оснащения;
определение оптимального размера предприятия в целом и его структурных единиц;
определение оптимального ассортимента продукции или перечня предоставляемых услуг;
определение оптимальных логистических маршрутов;
определение целесообразности ремонта, реконструкции и модернизации;
сравнение эффективности использования каждой единицы ресурса;
определение хозяйственных потерь, к которым могут привести принятые решения.
Планирование стратегических решений производится на трех уровнях. Их содержание описано в таблице, представленной ниже.
Уровни | Содержание |
Корпоративный | Распределение ресурсов между подразделениями; Диверсификация деятельности для снижения хозяйственных рисков; Изменение организационной структуры; Решение о вхождении в какие-либо интеграционные структуры; Установление единой ориентации подразделений |
Деловой | Обеспечение конкурентных преимуществ на долгосрочную перспективу; Формирование ценовой политики; Разработка маркетингового плана |
Функциональный | Поиск эффективной модели поведения; Поиск путей увеличения объемов сбыта |
Стратегические решения организации могут приниматься в соответствии с такими типовыми моделями:
Разработка стратегических решений во многом затрагивает финансовые вопросы. Именно от материального обеспечения во многом зависит успех деятельности. В связи с этим стоит выделить такие основные виды финансовых стратегий:
Стратегические решения - это сложный фактор, который нуждается в тщательной оценке с целью подтверждения целесообразности и эффективности. В данной системе выделяются четыре основных элемента:
Мы разобрали важность и цели стратегических решений на предприятии.
1. Характерные особенности стратегических решений:
инновационны по своей природе
направлены на решение конкретных задач
неопределенны по своей природе
субъективны по своей природе
объективны по своей природе
множество альтернатив вполне определено
2. Наиболее часто повторяющаяся ошибка при реализации новой стратегии
отсутствие необходимых ресурсов
неспособность и отсутствие желания осуществлять стратегическое планирование
плохое знание внешнего рынка
новая стратегия автоматически налагается на старую структуру
3. Факторы, которые включает в себя понятие стратегического менеджмента:
организационные
социальные
экономические
правовые
политические
исследования ситуации и развития компании
4. Руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее, чувство основной цели фирмы – это …
политика
тактика
миссия
видение
план
5. Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления – бюджетирования, перспективного и стратегического планирования.
да
нет
6. Важнейшие вопросы, в ответе на которые заключается сущность стратегического менеджмента:
в каком положении предприятие находится в настоящее время
какие конкуренты имеют более сильные позиции по отношению к предприятию
реальны ли установленные цели
в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет
каким способом достигнуть желаемого
7. Перефразируя П. Друкера, И. Ансофф пишет: «Стратегическое планирование — это управление по планам, а стратегический менеджмент – это управление по…»
ориентирам
целям
программам
результатам
проектам
8. Определите последовательность этапов в развитии корпоративного управления:
1. бюджетирование
2. долгосрочное планирование
3. стратегическое планирование
4. стратегический менеджмент
9. Основные различия между стратегическим управлением на коммерческом предприятии и в государственном учреждении
на коммерческом предприятии можно организовать стратегическое управление, а в государственном учреждении — нельзя
на коммерческом предприятии есть миссия, а в государственном учреждении ее нет
различий нет
имеются различия в способах формирования миссии и целей, в способах мониторинга и контроля, в характере ответственности, в способах оценки деятельности
10. Функциональный анализ внешней среды деятельности предприятия должен проводиться …
собранием акционеров
планово-экономической службой
службой маркетинга
генеральным директором
бухгалтерией
11. К числу стратегических решений можно отнести:
реконструкцию предприятия
внедрение новой технологии
пересмотр условий поставки
выход на новые рынки сбыта
приобретение, слияние предприятий
внедрение новой системы мотивации персонала
пересмотр критериев итогового контроля качества продукции
12. Высший уровень стратегического менеджмента — … уровень.
деловой
корпоративный
функциональный
13. Кто считается предшественником стратегического управления и первым стратегом
военные стратеги и мыслители
философы древности и военные стратеги
немецкие военные стратеги
китайские философы
Стратегические решения - это управленческие решения, которые:
Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
Реконструкцию предприятия;
Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
Выход на новые рынки сбыта;
Приобретение, слияние предприятий и т. д.
Стратегические решения характеризуются тем, что они:
Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;
Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;
Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;
Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;
Требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;
Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;
Необратимы и имеют долгосрочные последствия.
14.Алгоритм разработки стратегического плана, как основы стратегического решения.
Стратегическое планирование - это алгоритм действий, увязанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.
В последнее время в бизнесе и государственном управлении всё чаще используют термин «стратегическое планирование», под которым понимается некоторое желаемое состояние развития экономики на 20 или даже 50 лет. Такое представление о планировании пришло к нам из западного менеджмента. Однако стратегическое планирование есть результат расчета плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении.
Без применения конкретного научно-обоснованного механизма согласования действий потребителей и производителей различных форм собственности во времени и пространстве стратегическое планирование превращается не более чем в прогнозирование или декларацию о желаниях.
Сущностью стратегического планирования является системное согласование балансов доходов и расходов производителей и конечных потребителей – государства (межгосударственного блока), домашних хозяйств, экспортёров и импортёров (внешнеэкономический баланс) интересов производителей и потребителей. Сущность стратегического планирования экономических и политических процессов определяется стратегией государства, под которой понимается направленность изменения баланса сил социальных слоев на определённом этапе исторического развития.
Научное стратегическое планирование является единственным инструментарием для обеспечения бескризисного развития экономики в направлении устойчивого роста качества жизни.
Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом стратегического управления являются:
1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:
1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
3. Каким способом достичь желаемого результата?
Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:
1. Планирование стратегии.
2. Организация выполнения стратегических планов.
3. Координация действий по реализации стратегических задач.
4. Мотивация на достижение стратегических результатов.
5. Контроль за процессом выполнения стратегии.