Почему у одних руководителей подчиненные выполняют работы быстро и с энтузиазмом, а у вторых — работают намного хуже, чем способны на самом деле? Некоторые руководители не знают, как вести себя с подчиненными.

Плохая работоспособность, атмосфера в коллективе зависит от манеры общения руководителя, его ожиданий. Учёные, изучающие проблемы в межличностных отношениях, говорят, что подчинённые выбирают тактику поведения, которая отвечает требованиям руководства.

Методы руководства

Существует две руководящих линии:

1. демократичная;
2. авторитарная.

При демократической системе между руководителем и подчинённым нет субординации. Для увеличения производительности применяется линия убеждения. В таком коллективе подчинённые считают себя полноценными партнёрами в едином деле.

Ответственность, которая на них возлагается, воспринимается как высочайшее доверие и равноправие со стороны главных лиц.

Авторитарный метод управления зачастую присутствует в крупных компаниях. Каждый сотрудник выполняет роль мелкой детали в едином механизме. Подчинённые выполняют собственные обязанности и достигают целей, которые ставит перед ними руководство.

В таких организациях главная проблема — отсутствие инициативности у сотрудников. Если не существует систем поощрения, работоспособность коллектива снижается.

При любом режиме можно добиться высоких показателей, если придерживаться золотой середины. Избегайте крайностей, когда приводит к «панибратству», а авторитарные методы подавляют инициативность сотрудников.

Повысили в должности: как вести с подчинёнными?

Считается, что подниматься по карьерной лестнице в одной компании легче, чем переходить из фирмы в фирму. Инициативному, стрессо-устойчивому коллеге легче доверить более ответственный пост. Да и руководству удобнее работать с тем, кто знает внутренние уставы и порядки. Важно сразу определить, как вести себя с подчиненными, если вас повысили в должности. Психологи дают актуальные советы, которые помогают решать проблемы карьерного роста.

• Не бойтесь выделяться.

Работа в сплочённом коллективе создает комфортные условия для выполнения поставленных задач. При этом не все способны выделиться и создать карьеру. Как только член команды получает премию или назначение, он автоматически выпадает из зоны комфорта.

Привычное общение с сослуживцами пропадает по разным причинам, но психологи считают, что изменение общения с окружающими при значительных переменах являются нормальным течением ситуации.

• Не держитесь на прежнюю «дружбу» с сотрудниками.

Система работы в большинстве крупных компаниях основывается на дружеском принципе. Сотрудники покрывают друг друга, когда необходимо выполнить дела без ведома руководящего состава.

Принципы, заложенные в детстве, заставляют держаться в коллективе. Как только сотрудник повышается по карьерной лестнице, перед ним встает дилемма: сохранять дружбу, прикрывая «грешки» подчинённых, или проявить жёсткую тактику.

Помните, что руководитель не сможет управлять людьми, если будет вести с ними, как с равными по должности.

• Не бойтесь меняться внешне и внутренне.

Получив повышение, некоторые испытывают неудобство по отношению к коллективу. Помните, что сотрудниками руководит зависть, что кто-то рядом получил повышение. Получив должность необходимо готовиться к внутренним изменениям.

Учитесь принимать ситуацию со стороны начальника. Люди, которые искренне дружили и относились, поймут желание подниматься по карьерной лестницы и всегда помогут.

• Дайте волю амбициям.

Получив должность, вы можете изменить работу коллектива в лучшую сторону, избавиться от того, что тормозит работоспособность. Только не начинайте ломать устоявшиеся принципы в одночасье. Принимайте постепенные решения, которые пройдут менее болезненно.

• Адекватно оценивайте возможности сотрудников.

Поднявшись на новую карьерную ступень, воспользуйтесь случаем создать крепкую команду. Нацельтесь на положительный результат, оставив в прошлом обиды и конфликты. В то же время люди должны приносить пользу компании, поэтому с неэффективными сотрудниками следует расставаться без сожаления.

• Узнайте особенности должности.

Встретьтесь с руководителями и обсудите моменты, которые характерны для вашей должности. Необходимо представлять, объём целей и задач стоят именно перед вами. Будьте готовы, что вам придётся выложить тщательный план действия.

Как вести в конфликтной ситуации?

Коллектив включает людей с разными характерами и амбициями, поэтому естественно, что между сотрудниками возникают конфликты. Важно вовремя заметить и остановить их.

Поэтому возникает вопрос, как вести себя с подчиненными в конфликтной ситуации? Универсальных алгоритмов не существует. Можно только рассмотреть среди подчинённых на примерах.

• Конфликт между подчинёнными.

Существуют различия, когда недопонимания происходят в среднем бизнесе и среди «белых воротничков». Во втором случае ситуация решается легче, так как она происходит в огромном механизме, где отдельные детали узлов можно заменить или переустановить в другое место. Сложнее исправить ситуацию в небольшой организации, где каждый сотрудник подбирался именно для своего места.

Необходимо вникнуть в проблему. Причем делайте это незаметно. Выясните причину конфликта и подумайте, как вы поступили, если конфликт произошел вне стен офиса.

Попробуйте подвести ситуацию, чтобы сотрудники самостоятельно завершили конфликт. В таком случае динамика накала пройдёт полноценный цикл и все займет собственные места.

• Конфликт с руководителем.

Как вести с подчинённым, который идёт против воли руководства? Для решения проблемы стоит пригласить психолога, который установит позиции каждой стороны и найти общее решение. В примерах с малым и средним бизнесом организовывайте встречи на сторонней территории. Это позволит выплеснуть эмоции без вреда для репутации.

• Конфликты между руководителями.

Ситуация распространённая и возникает в результате отстаивания интересов собственных ресурсов, полномочий. Это происходит из-за того, что руководители логистических отделов не понимают закупщиков, начальник отдела продажи не вникают в возможности логистов. Решить проблему можно за круглым столом, где председателем будет собственник компании или генеральный директор.

• Чётко конструируйте задачи и цели.
• Изучите способности и возможности каждого сотрудника, чтобы давать соответствующий объем задач. Когда сотрудник не уверен в собственных силах, побудительный мотив теряется.
• Критикуя ошибки подчиненных, указывайте на способы их исправления.
• Нельзя выделять кого-то из сотрудников, чтобы не вызывать раздоры и конфликты в коллективе.

Высказывайте критику без посторонних взглядов. Хвалите за своевременно выполненную работу при всех.

Заняв руководящую должность необходимо добиться . Для этого чётко выражайте, что вы требуете от подчинённых, чтобы не было недопонимания. В противном случае сотрудники способны между собой объявить вас некомпетентным.

Как построить отношения с новыми подчиненными, если вы недавно заступили на новую должность - остается актуальной для многих руководителей.

Ведь первая проблема, с которой сталкивается новоиспеченный босс, - это восприятие его людьми. Любое его распоряжение или решение теперь широко обсуждается в кулуарах и зачастую критикуется, и очень многое зависит от последовательности его действий, ценностей и, в первую очередь, лидерских качеств.

Нельзя произвести первое впечатление дважды. А наши взаимоотношения на практике очень во многом строятся на основании если не первого впечатлении, то уж первых коммуникаций - точно. И нередки ситуации, когда потом, уже спустя многие месяцы совместной работы, подчиненные с удивлением для себя начинают признавать, что их новый руководитель не так уж и плох. До этого же они так и продолжают тайно саботировать его распоряжения, работая спустя рукава, и обсуждать недостатки.

Что же надо сделать в первую очередь, чтобы этого не происходило? Наиболее распространенные ошибки - это:

• стремление сделать все дела одновременно;
• попытки «подкупить» отношения;
• игнорирование реальных проблем подчиненных;
• проявление негатива в разговорах.

Итак, первый шаг в отношениях - это разобраться, что мотивирует каждого подчиненного к работе, и понять, чем конкретно его стоит стимулировать для увеличения эффективности работы. Разумеется, правильным поощрением будет то, что удовлетворяет базовую потребность человека - не важно, в деньгах или уважении. И если для работника ценно общественное признание, то вместо денежной премии, возможно, есть смысл наградить его премиальной поездкой, тренингом повышения квалификации, где собираются лучшие сотрудники, чем-то в этом роде…

Сегодня руководитель, особенно в крупных компаниях, все чаще имеет дело с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, по уровню интеллекта, образования или профессионального опыта нередко не уступающими боссу, а часто и превосходящими его. Поэтому опытные руководители заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание благожелательной атмосферы выстраивает благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества и гораздо лучше стимулирует труд, чем манипуляции и наказания.

Чаще всего проблема в отношениях начальник/ новый подчиненный состоит не в том, что человек что-то недопонял или не увидел практических выгод для организации, а в плоскости межличностных симпатий/ антипатий, поскольку он не нашел выгод для себя лично. Конечно, руководителю не стоит забывать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи, чем у собственников бизнеса: они пришли не строить бизнес, а всего лишь отработать положенную им зарплату. Ведь это не их фирма. Поэтому, чем четче вы выясните, почему новый сотрудник не принимает вашу точку зрения, тем проще вам будет с ним работать дальше.

Кроме того, ваши распоряжения не должны нести иронии или двойного смысла. Помните, что «если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно». Поэтому более предпочтительны такие обороты речи, как: «Это нужно для нашей фирмы…», «Будет лучше, если Вы…», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось…». Таким образом вы отождествите ваши требования с интересами организации, а не с межличностными отношениями.

Также стоит избегать того, чтобы процесс отдачи распоряжений превращался в лишний повод показать свое превосходство, таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы. Поэтому уделяйте особое внимание интонациям. Восприятие распоряжения, отданного в эмоциональной форме, всегда хуже, поскольку внимание человека концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности, что сразу влечет за собой защитную эмоциональную реакцию, которая, в свою очередь, блокирует аналитическую деятельность мозга. Помните, что человеческий мозг может работать либо с логикой, либо с эмоциями, а, как известно, негативные эмоции всегда перекрывают рациональность мышления. Хорошо людьми воспринимается вопросительная форма распоряжения. Разумеется, все понимают, что просьба начальника - это его завуалированная форма, однако при таком способе коммуникаций психологически труднее отказать: «Уважаемый Василий Иванович, смогли бы Вы завтра…?», «Валерия, согласились бы Вы…?», «Есть ли у Вас возможность, Юлия…?»

Ну а если вы приверженец инновационных идей, желательно, особенно в начале построения отношений, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему вашему замыслу. Психологи давно подметили, что наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (собственно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому в идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой человек сам приходит к нужному решению.

Кстати, на Западе такой стиль менеджмента как особым образом организованный процесс сейчас очень распространен и набирает все большую популярность. Фактически управление людьми строится таким образом, что они действуют самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Это распространено и на повседневное деловое общение, и на текущий контроль за выполнением работ. Естественно, подобный подход требует хорошего знания психологии и является высший классом руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Зато в результате доверие, которое ощущают они, демонстрация уважения являются наилучшей мотивацией для дальнейшей эффективной деятельности.

Финансовый директор не может и не должен самостоятельно решать все задачи, стоящие перед финансовой службой. Его задачи – выстроить бизнес-процессы, обозначить приоритеты, правильно распределить работу между подчиненными и проконтролировать исполнение. Поэтому в первую очередь финансовый директор должен уметь управлять людьми. Стиль руководства будет зависеть от разных факторов – как личностных, так и профессиональных. Однако многие правила работы с другими людьми универсальны в любой ситуации.

Мастерство руководителя состоит в умении управлять людьми таким образом, чтобы выполнялись все необходимые функции. И финансовый директор не исключение. Без навыка выполнить работу при помощи своих подчиненных финансовый директор не более чем хороший специалист в области финансов. Мысли о том, что вы бы справились с работой лучше и быстрее, будут возникать постоянно. Возможно, это так. Тем не менее одному человеку не под силу решить все задачи, стоящие перед финансовой службой. Поэтому другого выбора, кроме как научиться руководить подчиненными, у вас просто нет.

Выбираем стиль управления

Еще до первого выхода на работу в новой должности нужно определиться со стилем управления. Некоторые финансовые директора делают ставку на сотрудников-«звезд» и добиваются результатов. Другие предпочитают работать в команде, они подбирают людей, умеющих работать в коллективе, и отсеивают игроков-одиночек еще на этапе собеседования. По мнению автора, командный стиль управления для финансовой службы предпочтительнее.

Безусловно, нельзя недооценивать профессионализм каждого отдельного сотрудника. Однако многие практики согласятся, что присутствие в финансовом блоке большого количества сильных и профессиональных сотрудников, ориентированных исключительно на собственный карьерный рост, нередко приводит к возникновению конфликтных ситуаций. Сотрудники-«звезды» лоббируют исключительно собственные идеи и решения, поскольку от этого зависят их личные результаты – и карьерные, и финансовые. Более того, увлекшись, они могут и вовсе забыть о задачах, стоящих перед финансовой службой компании. Не исключены интриги, постоянные ссоры, доказывание своей правоты только ради участия в споре. В результате финансовому директору приходится тратить много времени на устранение возникающих конфликтов.

Ни один сотрудник не застрахован от ошибок. Но если рядом коллеги, которые могут подсказать, помочь, то вероятность появления таких ошибок существенно снижается.

Финансовый директор, ориентированный на командный стиль руководства, должен создать условия для максимально эффективного взаимодействия сотрудников между собой даже без его участия. Такой подход мотивирует самих сотрудников на активные действия без страха потерпеть неудачу. В команде никто не будет «искать крайнего»: если допущена ошибка, в ней виноваты все. И наоборот, любая похвала также распространяется на всех.

Командный стиль управления основан на принципе «Одна голова хорошо, а две лучше». Объединяя усилия, сотрудники находят решение намного быстрее и эффективнее. Внутри команды существует позитивная конкуренция: преуспевающий сотрудник невольно «подтягивает» за собой остальных.

Процесс формирования команды происходит непрерывно – подобрать подходящих людей раз и навсегда и научить их работать вместе невозможно. Время от времени в устоявшийся коллектив следует вливать «свежую кровь». Новый человек – источник новых знаний, идей, стимул дальнейшего роста для всех и альтернатива общекомандному мнению, которое может и «заржаветь». Однако, подбирая сотрудника, следует убедиться, что человек действительно хорошо работает в коллективе. Если его единственная цель – карьерный рост, он просто не сможет «влиться» в команду.

Руководитель, сумевший сформировать свою команду, знающий, когда следует «придержать» игрока либо, наоборот, дать ему свободно действовать, сможет добиться отличных результатов. Но главное, он сам станет частью своей команды, а ее достижения будут свидетельствовать о его личной результативности и эффективности.

Справка

Елена Корнеева родилась в 1970 году в Москве. В 1995 году окончила факультет международных экономических отношений МГИМО по специальности «экономист-международник»». Прошла путь от экономиста совместного российско-финского предприятия до руководителя финансового департамента холдингов с оборотом более 1 млрд долл. США.

В 1995–1999 годах работала финансовым директором ряда компаний, входящих в состав группы «Партия». В 1999–2001 годах – финансовый директор Торгово-промышленного альянса «АВТОВАЗ-Инвест». В 2001–2004 годах работала финансовым директором группы «И.С.П.А.». С 2004 года – руководитель финансового департамента управляющей компании Группы компаний «Московская городская служба недвижимости» (ГК «МГСН»).

Опыт работы в сфере финансов 15 лет, опыт работы финансовым директором 11 лет. Автор книг «Офшорный мир – взгляд изнутри», «Документальное оформление бухгалтерских операций». Автор ряда публикаций в экономических и финансовых журналах. Член Экспертного совета журнала «Финансовый директор» с июля 2002 года.

С чего начать

Выделим три наиболее распространенные ситуации, в которых вы можете стать финансовым директором.

1. Вас пригласили на проект с нуля или в компанию, где только началось формирование финансового блока. В этом случае вы создаете финансовую службу «под себя», набирая людей со стороны.
2. После повышения в должности вы становитесь руководителем своих бывших коллег.
3. Вы назначены финансовым директором вместо прежнего в незнакомой компании.

Эти ситуации расположены по мере увеличения сложности с точки зрения управления подчиненными. Проще всего руководить людьми, которых вы сами выбрали или привели с собой, – они уже воспринимают вас как руководителя. Во втором случае нельзя сказать с уверенностью, что вам сразу начнут беспрекословно подчиняться. Третий случай самый сложный, поскольку вас будут воспринимать как чужака, к тому же вы незнакомы ни со сложившейся корпоративной культурой, ни с людьми, которыми предстоит управлять. Очевидно, что практически любой финансовый директор побывал в одной или нескольких из приведенных ситуаций. Рассмотрим подробнее, каким образом следует действовать в каждой из них.

Создаем финансовую службу с нуля

Пожалуй, самое важное при формировании финансового блока с нуля – вопросы найма и увольнения сотрудников. Не поддавайтесь искушению принять на работу первого встречного – уволить сотрудника с соблюдением требований законодательства не так просто. Поэтому отнеситесь к подбору кадров с особой тщательностью.

Подготовьтесь к собеседованию. Проводить собеседование «на бегу», даже не прочитав резюме из-за недостатка времени, – признак плохого руководителя. Выделите на собеседование не менее часа. Предварительно подумайте над тем, что бы вы хотели спросить у кандидата, на какие его качества нужно обратить внимание, каким образом вы станете отвечать на его вопросы.

В ходе собеседования помимо профессиональных вопросов поинтересуйтесь увлечениями сотрудника, планами на будущее. Оцените его манеру общаться, умение формулировать свои мысли. Это позволит вам составить представление о личности потенциального подчиненного.

Проверяйте рекомендации. Если кандидат рассказывает вам о своих успехах на прежнем месте работы, необязательно, что это правда. Звонок на его предыдущее место работы даст возможность проверить эти сведения. Нельзя исключить, что ваш будущий сотрудник лишь участвовал в обсуждении важной проблемы, не более того. Или же был уволен по причине низкой квалификации либо склонности к постоянным конфликтам. Если кадровая служба вашей компании или агентство по подбору персонала не предоставляют услуг по проверке рекомендаций, не поленитесь, позвоните сами.

Установите максимальный испытательный срок. О сотруднике, приглашенном на работу, вам известно главным образом то, что он сам о себе рассказал. Вполне возможно, что после окончания испытательного срока вам вновь придется искать кандидата. Чтобы присмотреться к сотруднику, понадобится время, поэтому лучше устанавливать максимально допустимый испытательный срок – не менее двух-трех месяцев.

За один месяц можно оценить профессиональные навыки, но не личностные качества человека. Может оказаться, что он не умеет отвечать ни за свои слова, ни за действия или привык решать поочередно каждую конкретную задачу. В то же время, когда требуется параллельно работать сразу над несколькими проблемами, у него все «валится из рук». Каким бы хорошим кандидат ни казался, не идите на компромисс в вопросе сокращения испытательного срока.

При тщательном отборе и правильном введении в должность новых сотрудников финансовый блок достаточно быстро начинает показывать высокие результаты. Новички, как правило, исполнены желания преуспеть, открыты и обучаемы, поэтому их достаточно просто ориентировать на желаемый результат.

Что касается увольнений, то потенциальными кандидатами здесь должны стать сотрудники, которые демотивируют других своим отношением к работе, личностными качествами, манерой общения или низкими результатами. Если подобные работники к тому же не способны работать над собой и не стремятся исправить свои недостатки, следует всерьез задуматься об их замене. Избавившись от таких сотрудников, вы сможете создать благоприятную рабочую атмосферу, а у тех, кто уволен, появится шанс проявить себя на новом месте.

Руководитель бывших коллег

Финансовый директор, занявший должность в результате повышения, нередко страдает «головокружением от успехов»: «Меня повысили, значит, я совершил нечто особенное. Теперь все можно». Такую установку необходимо изменить, например, так: «Похоже, я кое-чего достиг. Теперь нужно доказать, что руководство приняло правильное решение и я этого достоин».

Не стоит исходить из того, что все прежнее было плохо и нужно немедленно менять. Новоиспеченный руководитель должен доказать свое право на занимаемую должность не только высшему руководству, но и людям, которыми ему предстоит руководить. Ни дисциплинарные, ни формальные меры не будут эффективны в такой ситуации. Лучше, если подчиненные осознают, что принимаемые решения верны. Для этого придется доказывать и отстаивать свой авторитет – прежде всего с профессиональной точки зрения.

В роли чужака

Нет ничего более сложного, чем устроиться финансовым директором в незнакомую организацию. Красноречие и стремление к переменам, продемонстрированные вами в ходе собеседований, были уместны, когда вы претендовали на должность. Нужно было показать, что вы готовы к действию и знаете, в каком направлении двигаться. Теперь же каждый ваш шаг должен быть продуман и обоснован.

Не устраивайте революций. И ваши сотрудники, и руководитель организации воспринимают вас с настороженностью. Вам нужно разобраться не только в новой работе, но и в организационной структуре, сложившихся взаимоотношениях, изучить корпоративную культуру со всеми ее правилами и обычаями. Словом, приспособиться к новой должности надлежит без лишних «жертв» и разрушений. Не следует сразу озвучивать категоричные мнения, критиковать все и вся, заявлять, что все срочно нужно менять, даже если это и так. Слепо осуждая недостатки компании и игнорируя ее достоинства, вы наживете себе полный офис врагов. Новый руководитель вас знает не слишком хорошо, поэтому больше доверяет своим старым сотрудникам. А они, воспользовавшись моментом, сумеют довольно быстро избавиться от тщеславного финансового директора. В итоге вы лишитесь желанной должности, ничего не достигнув.

В первое время обходите «острые углы», избегайте открытых конфликтов и не поддавайтесь на провокации. Уступайте в мелочах («Я здесь недавно и еще не во всем разобрался»), тогда вам не только будут подчиняться, но и помогут освоиться на начальном этапе. Однако не допускайте халатного отношения к работе и воровства.

Следуйте традициям. Адаптация к новой корпоративной культуре подразумевает прежде всего понимание и уважение существующих в компании правил и традиций. Не ведите себя так, словно вы над всем этим, это раздражает людей. Даже если вам кажется, что традиции следует изменить, попробуйте сначала следовать им. Помните, что вы пришли в сложившийся коллектив, поэтому дайте время сотрудникам привыкнуть к вам. Вероятнее всего, они открыты и для новых идей, и для перемен.

Заводите друзей и союзников. В каждом коллективе есть лидеры: постарайтесь привлечь их на свою сторону. Это не обязательно, но очень облегчит вам жизнь.

Определите, кто из ваших подчиненных является неформальным лидером. Это сотрудник, который пользуется уважением и авторитетом среди коллег, ему доверяют, к его мнению прислушиваются. Если он не примет ваши новации, то аналогичной будет и реакция остальных работников. С неформальным лидером можно либо договориться, либо нейтрализовать его. Например, дайте ему ответственное поручение: «С этим можете справиться только вы». Возможно, признание его заслуг и значимость поставленной цели подействуют на него. Приняв задачу к исполнению, он автоматически принимает вас как руководителя.

Если этот вариант не проходит, «купите» лидера. Например, закажите ему новый компьютер или отправьте на семинар за счет компании (конечно, если в данной компании семинары воспринимаются как поощрение). Если и это не помогло, попробуйте наладить контакты с остальными сотрудниками. В результате лидер останется в одиночестве и не будет представлять для вас опасности.

Заслужите уважение. Подумайте, за что вас можно уважать. Вы умный и у вас диплом престижного вуза? Или потому, что вы опытный, уже долго работаете в области финансов? Или, возможно, вашу статью опубликовали в журнале «Финансовый директор»? Не исключено, что и со всем этим нехитрым «багажом» можно стать уважаемым «по умолчанию».

А если ничего подобного нет, а уважение заслужить нужно? Тогда определим, кого вообще можно уважать. Тех, кто много и самоотверженно работает, не жалея своих сил, кто честен и порядочен, целеустремлен и настойчив. И, наконец, тех, кто в критический момент не опускает руки, а оперативно принимает ответственные решения.

Правила управления людьми

Вы можете придерживаться авторитарного стиля, мотивируя сотрудников страхом порицания и не допуская обсуждения распоряжений. Или быть демократичным и строить отношения на основе доверия и уважения, стараясь заинтересовать коллег на этапе постановки задачи. Общего правила не существует. Многое зависит от конкретной ситуации и корпоративной культуры, сложившейся в компании.

Не пытайтесь быть умнее подчиненных. Не стремитесь показать, что вы знаете все. Руководитель по определению не может и не должен знать все. Ваша задача – использовать знания и квалификацию ваших сотрудников, каждый из которых специалист в своей области. Ни один финансовый директор не пытается показать, что он разбирается в бухгалтерии лучше, чем штатный бухгалтер.

Предоставьте сотрудникам право на ошибку. Перестаньте контролировать каждый шаг своих подчиненных, это научит их нести ответственность за свою работу. В противном случае вы рискуете получить безынициативного работника, который не имеет своего мнения и не развивается профессионально: «Зачем? Все равно начальник скажет, как нужно, и сделает десяток замечаний». Дайте своим сотрудникам достаточно свободы, смиритесь с тем, что они будут ошибаться, а вы – терпеть недовольство вашего босса результатами их работы. Это нормально.

Работайте только с теми, кому доверяете. Допуская, что человек может ошибиться, вы тем не менее должны доверять его знаниям и опыту, иначе вы не сможете с ним работать. Однако не оставляйте без внимания совершенные им ошибки. Проинструктируйте его, направьте на курсы повышения квалификации, стажировку, проведите аттестацию. Если после этого доверие все же не возникло, замените сотрудника.

Доверяй, но проверяй. Постарайтесь разобраться в деятельности каждого сотрудника финансовой службы. Противоречия с нежелательной демонстрацией ваших собственных знаний здесь нет. Разбираться в чем-то и знать, как сделать, – разные вещи. Нужно понимать, каким образом использовать опыт и знания людей для достижения целей, поставленных перед вашим подразделением. Недостаточно нанять профессионала на какую-либо должность. В процессе выполнения стоящих перед ним задач требуется ваше личное участие, чтобы вовремя скорректировать работу и получить желаемый результат. Более того, внимание к работе подчиненных подчеркивает важность того, что они делают.

Не опасайтесь профессионалов. Это правило кажется простым только на первый взгляд. Нередко финансовые директора полагают, что сильный заместитель представляет угрозу для их карьеры и положения в компании: «подсидит», «подставит» и т.д.

Если вы разделяете такую позицию, то вас и вправду «подсидят» и уволят. Позволим себе выразиться образно: «короля играет свита». И только от вас зависит, станете ли вы действительно Его Величеством финансистом или же… «мышиным королем». Сомнительно, однако, что «серые мыш-ки»-непрофессионалы помогут справиться с теми задачами, которые вам предстоит решить.

Рационально распределяйте работу между сотрудниками. Вам необходимо распределить работу между подчиненными более или менее равномерно. Соблазн поручить больше ответственному и опытному сотруднику появится наверняка: «Сидоров выполнит задание на сто процентов, а Петров, возможно, провалит дело». Не поддавайтесь искушению и никогда не перекладывайте на людей ту работу, которую должны выполнять их коллеги. Иначе получится, что вы «награждаете» хороших специалистов увеличением рабочей нагрузки и «наказываете» посредственных, уменьшая объем их работы.

Однако не стоит забывать, что функции, которые выполняет один сотрудник, всегда, в любой момент времени, должен суметь выполнить и другой. Не позволяйте вашим подчиненным «застолбить» отдельные участки работы – это поможет избежать шантажа со стороны недовольного сотрудника-«монополиста».

Будьте хорошим работником. Хороший работник сначала спрашивает, а потом уже действует; он допускает и принимает критические замечания не только от руководства, но и от подчиненных. Все это в равной мере относится и к финансовому директору. Следовательно, вы тоже должны принимать критику и от руководства, и от своих подчиненных, по крайней мере, уметь их выслушать, взвешивать свои решения и не делать поспешных выводов.

Самосовершенствуйтесь. Несмотря на качество полученного образования, финансовому директору нужно постоянно учиться. Для этого есть и повод, и возможности. Помимо специальных курсов и семинаров учитесь у собственных подчиненных. И, конечно, позаботьтесь о дополнительном обучении для них, предусмотрев в бюджете соответствующую статью расходов.

Обсудите с сотрудниками, какие периодические издания следовало бы выписывать, организуйте собственную библиотеку.

Держите дистанцию. Руководитель должен быть авторитетом для своих подчиненных. Если уж вы поддерживаете с сотрудниками дружеские отношения, то обязаны оставаться лидером. Уступив эту роль, то есть начиная искать одобрения, делиться проблемами, демонстрировать свою слабость подчиненному, вы «умрете» для него как руководитель. Не уверены, что сумеете поддерживать нужный «баланс»? Тогда лучше не заводите дружбу с подчиненным.

Ставьте интересные задачи. Если вы станете принуждать своих сотрудников выполнить какую-либо рутинную работу, они могут затягивать сроки, спорить с вами или же выполнят работу «для галочки». Ваша задача – сделать задание более интересным, чтобы получить на выходе качество «выше среднего». Самый простой способ заинтересовать подчиненного – преподнести проблему так, чтобы подчеркнуть роль и значимость сотрудника в ее решении. Расскажите ему, что перед вами стоит определенная задача, что можно действовать по-разному, но вы никак не можете выбрать лучшее решение. В процессе обсуждения ваш сотрудник, скорее всего, сам предложит способ разрешения проблемы. Благодаря тому что вы не навязывали свою волю, ваш специалист подойдет к выполнению задания с бoльшим интересом и ответственностью.

Определяйте приоритеты. Когда сотрудник работает над несколькими задачами одновременно, руководитель обязан вмешаться и определить приоритеты. Недостаточно просто сказать: «Сделайте вот эту работу». Это может быть расценено по-разному. Например, отложить свои дела и выполнить указание начальника. Или, закончив текущую работу, приступить к другой. Поэтому каждая задача должна ставиться с указанием конкретного срока ее исполнения. Формулируя подчиненному задание, мысленно заполняйте таблицу с графами: «описание текущей ситуации», «цель», «срок исполнения», «формат представления результата».

Ставьте подчиненным оценки. Подчиненным нужны оценки, но не по пятибалльной шкале, а в виде одобрения или порицания. Оценки руководителя направляют и стимулируют подчиненных иной раз сильнее, чем денежная премия или штраф. Не забывайте иногда говорить подчиненным: «Отличная работа» или «Что-то вы сегодня расслабились».

Освоившись в новой должности и руководствуясь предложенными правилами управления людьми, начинайте действовать. Осуществляйте свои планы решительно, но тактично. Решайте проблемы, которые выявили. Ведь вас приняли на работу за ваши управленческие навыки и профессиональные качества. И работодатели рассчитывают на ваш вклад в общий результат компании, на позитивные изменения в ней.

Стать начальником мечтают практически все молодые сотрудники. Хотя занять такой пост может каждый, стать настоящим руководителем смогут единицы. Перед новоиспеченным начальником встают не только организационные вопросы, но и вопросы, связанные с подчиненными. Поэтому необходимо быть готовым к руководству, и знать как вести себя с подчиненными. В статье пойдет рассказ об особенностях поведения начальника.

Типы руководства

Как правильно вести себя с подчиненными? Существуют две основные системы руководства. Первая - демократическая, а вторая - командная или авторитарная.

В первом случае между начальником и подчиненными устанавливается более короткая дистанция в общении. В этом случае он использует методы убеждения. В таком коллективе сотрудники воспринимают себя полноценными партнерами в общем деле. Ответственность воспринимается как особое доверие и равноправие со стороны первых лиц предприятия.

Авторитарный метод в основном присутствует на крупных предприятиях. Сотрудники выступают мелкими деталями в большом и едином механизме. Они выполняют поставленные задачи и достигают целей, установленных для них руководителем.

В первом случае у работников имеется инициативность, а во втором она полностью отсутствует. Что нужно для руководителя - он выбирает сам. Лучше всего искать золотую середину. Ведь давить на коллектив не рекомендуется, также как и игнорировать субординацию.

Адаптация молодого руководителя

Как вести себя с подчиненными? При смене руководства фирмы от начальника потребуется умение планировать, общаться и добиваться положительных результатов. Новое руководство - стресс для коллектива. Поэтому ему не стоит сразу проводить изменения в работе. Главное в работе любого руководителя - чувствовать своих сотрудников, быть уверенным и ответственным.

Личный пример

Как должен вести себя руководитель с подчиненными? Предприятие - зеркальное отражение его начальника. Немногие сотрудники положительно относятся к перспективе задерживаться в офисе после ухода руководителя. Планировать рабочий день подчиненных необходимо правильно, и таким же образом создавать и собственное расписание.

Граничные сроки и форс-мажор могут присутствовать в работе любой компании, но не постоянно. Когда это становится нормой, то является неправильным подходом к организации труда. Когда на предприятии все сотрудники придерживаются четкого рабочего времени, то в результате формируется правильное отношение к его планированию.

Четкие цели

Как начальнику вести себя с подчиненными? Когда руководитель определяет задачи, необходимо снабдить их необходимой информацией. Работнику сложно работать весь день, не зная, над чем он работает.

Эффективный начальник ставит понятные задачи и указывает вклад, который должен вносить каждый подчиненный в общее дело. Они быстро выполняются и способствуют мотивации персонала.

Вдохновение

Как вести себя с подчиненными? Стиль управления можно охарактеризовать двумя противоположностями:

• дотошность и постоянный контроль за сотрудниками, даже в мелочах;
• попустительство подчиненным, ожидая, что все задачи будут выполнены правильно и в срок, без участия самого начальника.

Хороший руководитель ставит реальные цели и сроки их выполнения, а также координирует их в процессе работы. Он умеет мотивировать сотрудников и дать им те задачи, которые они непременно выполнят. При непомерных требованиях коллектив не сможет выполнять намеченные цели, а при слишком легких - может излишне расслабиться.

Поощрение

Как вести себя с подчиненными? Система, включающая комплекс поощрений и наказаний, обязательно должна присутствовать. Причем применять ее нужно ко всем сотрудникам одинаково. Особенно сложно это сделать, когда в коллективе работают близкие родственники, друзья, а иногда и любимые люди.

Здесь можно следовать следующим советам:

• не брать на работу близких родственников, ведь объективность сохранить в таком случае достаточно сложно;
• не нужно заводить служебных романов, что позволит избежать зависимости.

Сотрудники всегда замечают несправедливость, которую позволяет себе начальник. Все должны понимать, что при отличной работе они получат поощрение, а при плохой - наказание. Если этого не происходит, то авторитет начальника будет полностью подорван.

Многих сотрудников мотивирует признание. Жаль, что некоторые начальники слишком скупы на поощрения. Проведенные опросы выявили, что только 5% сотрудников получали от своего руководства похвалу. Такое отношение сильно сказывается на моральном климате коллектива и на результатах труда. Ведь сотрудники делают все, чтобы выполнить поставленные задачи безупречно.

Кроме выражения благодарности словесно, руководитель может поощрить сотрудника финансово. В таком случае начальник, который может оценить заслуги подчиненных, будет пользоваться уважением в коллективе.

Решение конфликтных ситуаций

Как начальнику вести себя с подчиненными? Необходимо понимать, что любой человек не чувствует себя комфортно без положительной самооценки. Поэтому любой руководитель должен видеть в своих сотрудниках прежде всего личность и проявлять доброжелательность, уважение и терпимость.

Если сотрудник ошибся или совершил проступок, но понимает свою вину и адекватно относится к наказанию, то, когда руководитель заденет его самолюбие, он его не простит. Поэтому при решении конфликтных ситуаций нужно критиковать действия провинившегося, а не его самого.

Уважения заслуживает начальник, который хвалит при всех, а ругает наедине, не жалуется на своих подчиненных, и иногда берет их вину на себя.

Несмотря на личные антипатии и симпатии, руководитель должен относиться к своим сотрудникам одинаково, без личных предпочтений. При посторонних он должен называть их по имени и отчеству, независимо от возраста.

Психология - как вести себя с подчиненными, - основанная на подобных советах, позволит начальнику сохранить в коллективе рабочую атмосферу и завоевать уважение своих сотрудников:

1. Руководитель должен ставить только четкие задачи. Подчиненные должны понимать, что от них требуется. Можно подталкивать того или другого сотрудника к совершенствованию своих профессиональных качеств, давая ему задание особой сложности. При этом оно должно быть выполнено.
2. Как должен вести себя подчиненный? Сотрудники ждут от руководителя активных действий. Если их не будет, то производительность труда понизится, а также упадет его авторитет. Следует постоянно оценивать результат работы подчиненных, ведь они этого ждут.
3. Не нужно начальнику давать сотрудникам готовых решений. Лучше всего подтолкнуть их к верному выполнению.
4. Руководителю не следует ходить без дела по офису или постоянно пить кофе, в таком случае он быстро потеряет свой авторитет.
5. Не стоит отмахиваться от конфликтов в коллективе, чтобы нерешенная проблема не разъедала его изнутри.
6. Руководителю не следует создавать нездоровое соперничество, хваля постоянно одного и того же сотрудника.
7. Начальник должен интересоваться важными событиями в жизни своих подчиненных (свадьба, рождение ребенка).
8. Нормы поведения в коллективе зависят от лидера, в данном случае от руководителя. Именно он создает благоприятный климат на работе.
9. Начальник должен уметь правильно распределять обязанности своих подчиненных. Важно, чтобы каждый сотрудник отвечал за свой конкретный участок работы. Не следует руководителю все зацикливать на себе, нужно обязательно доверять своим работникам.

Чтобы стать начальником, необходимо развиваться не только профессионально, но и в плане человеческих отношений. Ведь в этом ничего невозможного нет. Создать сплоченный коллектив, направленный на эффективное выполнение работы, - вот к чему должен стремиться руководитель.

Роль деловой культуры и взаимодействия между руководящим составом и подчиненными в настоящее время играет огромную роль. Важно не только уметь грамотно выполнять свои обязанности, но и правильно выстраивать отношения с сотрудниками.

Норма деловых взаимоотношений

Сегодня культура деловых взаимоотношений достигла больших позиций. Это связано с тем, что в процессе служебной деятельности люди все больше переходят на формальные отношения, и не концентрируются на личных симпатиях и впечатлениях о людях. Особые требования предъявляются к общению между руководителем и подчиненным.
Руководитель – это всегда самая ключевая фигура в рабочем коллективе. От его поведения, политики поощрений и наказаний, а также отношения к сотрудникам, зависит многое.
Специалисты считают, что быть достойным руководителем, во многом означает иметь хорошие взаимоотношения с подчиненными. Сотрудники будут работать интенсивнее и давать большие результаты, если начальник правильно ими руководит. При плохом руководстве, работа превращается в ад, который подчиненные каждый день переживают, вследствие чего их интерес угасает и эффективность оставляет желать лучшего.

Правила поведения руководителя

Всегда нужно помнить, что на взаимоотношения воздействуют личные, культурные, социальные особенности индивидов. От этих, и многих других факторов, зависит микроклимат в офисе и отношения между работниками организации.
Терпение и выдержка нужны для успеха в любом деле, эти факторы, вместе с корректностью создают благоприятную деловую атмосферу в коллективе.
Именно поэтому нужно запомнить несколько простых правил для выстраивания адекватных отношений между начальником и подчиненными.

• Руководитель должен относится ко всем сотрудникам ровно и беспристрастно, вне зависимости от симпатий или антипатий.
• В случае возникновения вопросов и инициатив, необходимо обеспечить свободный доступ к главному менеджеру для обсуждения любых проблем и критики от руководства.
• Начальник организации вправе самостоятельно принимать ответственные решения, требовать их исполнения и делегировать свои обязанности подчиненным.
• Если руководитель желает наладить работу сотрудников, ему нужно постоянно требовать выполнения актуальных поставленных задач.
• Другое правило – это использование ненормативной лексики в присутствии подчиненных. К сожалению, не все обладают хорошим воспитанием. Применение крепких выражений некоторыми расценивается, как приобретение авторитета. Спешим разуверить – это не так. Человек, позволяющий себе говорить в офисе матерные слова не достоин никакого уважения. Это относится в одинаковой мере к начальствующему составу и к исполняющим обязанности сотрудникам.
• Следующее правило этикета для руководителя – это непримиримость к лестным замечаниям и комплементам. Нет лучшего способа управлять человеком и усыпить его бдительность, чем использование лести. Порой бывает трудно отличить проявление уважения и восхваление человеческих достоинств от неприкрытой и грубой лести. Такого рода разговоры и реплики, опытный руководитель всегда пресекает.

Безответственность начальствующего состава дезорганизует работу офиса и приводит к низкой производительности подчиненных.

Служебный этикет в отношениях руководителя и подчиненного

Служебный этикет руководителя заставляет организовывать ход работы таким образом, чтобы обязанности всех подчиненных были четко разграничены. Служебные полномочия должны быть распределены равномерно, вне зависимости от индивидуальных предпочтений сотрудников и личного отношения начальника.
Неважно скольким доверием пользуется сотрудник, мониторинг за исполнением необходим всегда. От главного менеджера компании будет зависеть и поведение сотрудников. Не стоит повторять и разъяснять задания много раз и «стоять над душой» подчиненных. Все являются взрослыми и ответственными работниками, поэтому следует сочетать грамотное поручение обязанностей с непрекращающимся контролем.
Серьезное отношение к работе можно сдобрить использованием шуток и хорошего настроения. Однако, при использовании юмора нужно быть предельно осторожным. Ведь слишком веселое настроение убивает дисциплину, а острые и оскорбительные замечания могут настроить против Вас не одного человека. Нужно помнить, что шутки с представителями старшего поколения неуместны, это может быть воспринято как нарушение должного уважения и почтения к ним. Необходимо всегда соблюдать корпоративную этику.

(adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({});

Типичные ситуации взаимодействия начальника и сотрудника

Ниже, мы приведем некоторые ситуации, которые могут возникнуть при налаживании личных взаимоотношений. Пожалуй, большинство руководителей в силах адекватно оценивать свое поведение и недостатки характера. Поэтому, если чрезмерно вспыльчивый характер сказывается на взаимоотношениях с людьми, попробуйте избавиться от них, или следовать следующим правилам:

• • • Понаблюдайте приобщении с кем и в каких ситуациях негативные черты характера проявляются;
    • Избегайте таких ситуаций и минимизируйте время общения с такими людьми;
    • Заранее предупреждайте людей об имеющихся недостатках;
    • Сразу извиняйтесь, если пришлось вспылить или оскорбить человека.

Бывает так, что среди подчиненных встречаются люди со сложным характером или отрицательным поведением. С ними сложно общаться и практически невозможно найти общий язык. В таких случаях, эффективный и грамотный руководитель может:

• • • Вызвать подчиненного на разговор и выяснить причины его поведения. Этого может быть достаточно, чтобы человек пересмотрел свои действия;
    • Если характер работника сказывается на выполнении служебных обязанностей существенным образом, стоит предупредить его о санкциях за плохие результаты;
    • Для рассмотрения ситуации в целом, нужно решать вопрос не в одиночку, а с привлечением опытных сотрудников и авторитетных коллег для влияния на «проблемного» работника.

Руководитель столкнулся с тем, что с каким-либо сотрудником у него установились личные дружественные отношения. В этом случае есть плюсы и минусы тесного общения:

• • • Положительная сторона образована тем, что появляется доверие между подчиненным и начальником, прозрачность с обеих сторон и открытый диалог;
    • К негативным факторам можно причислить невозможность руководителем объективно оценивать работника, его зависимость от подчиненных, умаление уважения начальника.

Этикет руководителя и подчиненного сегодня играет большую роль. В основе хороших манер лежит принцип золотого правила нравственности «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Отношения между коллегами должны базироваться на взаимном уважении, субординации и ответственном отношении к общему делу.

Вконтакте