Процесс управления инцидентами

К сожалению, мир не идеален. В равной степени это относится и к ИТ-услугам. При предоставлении ИТ-услуг могут происходить сбои: услуга может стать недоступна, работать с ошибками, может быть получен несанкционированный доступ к информации и т.д. Т.е. могут возникать негативные отклонения от нормального предоставления услуги. В ITIL эти отклонения называются инцидентами.

Инцидент - незапланированное прерывание или снижение качества ИТ-услуги. Сбой конфигурационной единицы,который еще не повлиял на услугу, также является инцидентом, как, например, сбой одного диска из массива зеркалирования.

В одних случаях инцидент может остаться незамеченным для пользователей, а в других - оказать существенное финансовое, репутационное и другое негативное влияние на бизнес. Если же инцидент все же произошел, то необходимо минимизировать его отрицательное влияние.

Каким образом это сделать? В одном случае - максимально быстро «починить», в другом - в кротчайшие сроки восстановить наиболее важные функции, в третьем - применить обходное решение, и т.д.

Обходное решение (workaround) - уменьшение или устранение влияния инцидента или проблемы, для которых в текущий момент недоступно полное разрешение.

Как правило, деятельность ИТ-подразделений, связанная с устранением инцидентов, оказывает существенно влияние на восприятие ИТ пользователями в целом. Для того, что эффективно управлять этой деятельностью, должен быть определен соответствующий порядок действий. В соответствии с рекомендациями ITIL для этого должен быть выстроен процесс управления инцидентами.

Управления инцидентами (Incident Management) - процесс, отвечающий за управление жизненным циклом всех инцидентов. Управление инцидентами обеспечивает минимизацию влияния на бизнес и восстановление нормального функционирования услуги наиболее быстрым способом.

В рамках достижения цели задачами процесса управления инцидентами являются:

• Обеспечение использования стандартных методов и процедур эффективного и оперативного реагирования, анализа, документирования, текущего управления и отчетности в ходе решения инцидентов.
• Повышение прозрачности и коммуникаций при решении инцидентов между бизнесом и ИТ.
• Улучшение восприятия бизнесом ИТ через профессиональный подход к решению инцидентов.
• Совмещение приоритетов в решении инцидентов с приоритетами бизнеса.
• Поддержка удовлетворенности пользователей качеством ИТ-услуг.

Деятельность в рамках процесса управления инцидентами

Инциденты могут возникнуть в любой части инфраструктуры. Часто о них сообщают пользователи, но возможно их обнаружение и ИТ-сотрудниками, а на основании информации от систем мониторинга.

В большинстве случаев инциденты регистрируются Service Desk, куда поступают сообщения о них. Регистрация всех инцидентов должна производиться немедленно после поступления сообщения по следующим причинам:

• трудно произвести точную регистрацию информации об инциденте, если это не сделано сразу;
• мониторинг хода работ по решению инцидента возможен, только если инцидент зарегистрирован;
• зарегистрированные инциденты помогают при диагностике новых инцидентов;
• Управление проблемами может использовать зарегистрированные инциденты при работе над поиском корневых причин;
• легче определить степень воздействия, если все сообщения (звонки) зарегистрированы;
• без регистрации инцидентов невозможно контролировать исполнение договоренностей (SLA);
• немедленная регистрация инцидентов предотвращает ситуации, когда или несколько человек работают над одним и тем же инцидентом, или никто ничего не делает для разрешения инцидента.

Вся значимая информация об инциденте должна быть зафиксирована и доступна группам поддержки.

Пример информации по инциденту:

При первоначальной регистрации инцидента должна быть проведена его категоризация.

Категория - именованная группа объектов, имеющих что-то общее. Категории используются для объединения похожих объектов. Например, типы затрат используются для группировки однотипных затрат, категории инцидентов - однотипных инцидентов, типы КЕ - однотипных конфигурационных единиц.

Правильная категоризация инцидентов помогает перенаправить их сразу в нужную группу и проводить анализ инцидентов в различных разрезах, а также формирует основу для поиска причин возникновения инцидентов и их устранения в рамках процесса управления проблемами.

Каждом инциденту присваивается определенный приоритет.

Приоритет основывается на влиянии и срочности и используется для определения требуемого времени обработки.

Срочность (urgency) - мера того, насколько быстро с момента своего появления инцидент, приобретет существенное влияние на бизнес.

Степень влияния (impact) - мера воздействия инцидента на бизнес-процесс.

Таким образом, фактически, приоритет — это номер, определяющийся срочностью (насколько быстро это должно быть исправлено) и степенью воздействия (какой ущерб будет нанесен, если не исправить быстро). Приоритет = Срочность х Степень воздействия. На основании приоритета определяется очередность устранения инцидентов.

Приоритет устанавливается с учетом следующих факторов:

• Срочность
• Влияние на бизнес
• Риск для жизни или здоровья (risk to life or limb)
• Число затронутых услуг
• Финансовые потери
• Влияние на репутацию бизнеса
• Влияние на соответствие законам и другим нормами др.

С учетом установленного приоритета и существующих соглашений (SLA) пользователь информируется о максимальном расчетном времени разрешения инцидента (крайний срок). Эти сроки также фиксируются. Инциденту присваивается уникальный номер и пользователь информируется о номере инцидента для его точной идентификации при последующих обращениях.

Непосредственно при обращении пользователя специалистами Service Desk должна быть проведена предварительная диагностика инцидента для получения необходимой информации для установления причины инцидента, если это возможно, а также для корректной категоризации и передачу на следующую линию поддержки. Если решение инцидента находится в компетенции сотрудника Service Desk, то он может быть решен сразу. Служба Service Desk направляет инциденты, не имеющие готового решения или выходящие за пределы компетенции работающего с ним сотрудника, группе поддержки следующего уровня с большим опытом и знаниями. Эта группа исследует и разрешает инцидент или направляет его группе поддержки очередного уровня.

В процессе разрешения инцидента различные специалисты могут обновлять регистрационную запись о нем, изменяя текущий статус, информацию о выполненных действиях, пересматривая классификацию и обновляя время и код работавшего сотрудника.

В большинстве случаев ответственной за мониторинг хода решения является Служба Service Desk, как «владелец» всех инцидентов. Эта служба должна также информировать пользователя о состоянии инцидента. Обратная связь с пользователем может быть уместной после изменения статуса, например, направлении инцидента на следующую линию поддержки, изменении расчетного времени решения, эскалации и т. д. Во время мониторинга возможна функциональная эскалация к другим группам поддержки или иерархическая эскалация для принятия руководящих решений.

Эскалация - деятельность, направленная на получение дополнительных ресурсов, когда это необходимо для достижения целевых показателей уровня услуги или удовлетворения ожиданий заказчика. Эскалация может потребоваться в рамках любого процесса управления ИТ-услугами, но наиболее часто ассоциируется с управлением инцидентами, управлением проблемами и управлением жалобами заказчика. Существует два типа эскалации: функциональная эскалация и иерархическая эскалация.

После успешного завершения анализа и разрешения инцидента сотрудник фиксирует информацию о примененном решении. Если на определенных момент времени невозможно полное разрешение инцидента, его влияние, если возможно, должно быть снижено применением обходного решения. В наихудшем случае, если не найдено никакого решения, инцидент остается открытым.

После реализации решения, удовлетворяющего пользователя, группа поддержки направляет инцидент обратно в Service Desk. Service Desk связывается с сотрудником, сообщившим об инциденте, целью получения подтверждения об успешном решении вопроса. Если он это подтверждает, то инцидент может быть закрыт; в противном случае процесс возобновляется на соответствующем уровне. При закрытии инцидента необходимо обновить данные об окончательной категории, приоритете, сервисах, подвергшихся воздействию инцидента и конфигурационной единице, вызвавшей сбой.

Политики и базовые принципы процесса управления инцидентами

Политики процесса управления инцидентами должны выполняться для обеспечения результативности и эффективности процесса, и могут включать следующие аспекты:

• Хорошая координация между пользователями и специалистами по решению инцидентов
• Решение инцидентов должно происходить в сроки, согласованные с бизнесом
• Удовлетворенность пользователей должна обеспечиваться на всех этапах решения инцидентов
• Деятельность по управлению инцидентами должна быть согласована с уровнем услуг и задачами поддержки на основе реальных потребностей бизнеса
• Все инциденты управляются, а их данные сохраняются в единой системе управления
• Все инциденты должны иметь стандартную схему классификации, которая соответствует бизнес процессам предприятия
• Записи инцидентов должны регулярно проверяться на предмет правильного ввода и их корректной классификации
• Все записи инцидентов по мере возможности должны иметь общие формат и набор информационных полей
• Должен быть общий и согласованный с бизнесом набор критериев для определения приоритетов и эскалации инцидентов

Ниже описаны базовые принципы, которые должны быть приняты во внимание при внедрении управления инцидентами.

Временные рамки (Timescales) - для всех этапов обработки инцидентов должны быть согласованы временные рамки (они будут различаться в зависимости от уровня приоритета инцидента). Все группы поддержки должны быть в полной мере осведомлены об этих временных рамках.

Многие инциденты не новы - они связаны с чем-то, что уже произошло ранее и может повториться. По этой причине, будет целесообразно заранее определить «стандартные» модели инцидента и применить их при возникновении соответствующих инцидентов.

Модель инцидента - это предопределенный способ обработки определенного типа инцидентов.

Модель инцидентов может включать следующие аспекты:

• Предопределенная последовательность действий по обработке определенного типа инцидентов
• Предопределенная ответственность
• Меры предосторожности до решения инцидента
• Временные рамки и процедуры эскалации
• Доказательства деятельности (записи, логи)

В рамках процесса управления инцидента выделяются значительные инциденты.

Значительный инцидент вызывает существенные потери для бизнеса и должны иметь отдельные процедуры обработки.

Инциденты должны отслеживаться на протяжении всего их жизненного цикла, чтобы обеспечить их правильную обработку и отчетность относительно состояния инцидентов. В системе управления инцидентами коды статусов могут быть соединены с инцидентами, чтобы указать, где они относительно жизненного цикла. Примеры их могли бы включать:

На положение инцидента в процессе обработки указывает статус. Примерами статусов могут быть:

• новый;
• принят;
• запланирован;
• назначен;
• активный;
• отложен;
• разрешен;
• закрыт.

Показатели процесса управления инцидентами

Для управления и оценки эффективности процесса управления инцидентами, а также для обеспечения обратной связи с другими процессами управления, ITIL предлагает использовать следующие основные показатели (CSF и KPI):

• CSF Быстрое решение инцидентов, минимизации их влияния на бизнес
• KPI Среднее время, затраченное на решение инцидента
• KPI Распределение инцидентов по статусам
• KPI Процент инцидентов, решенных первой линией поддержки
• KPI Процент инцидентов, решенных дистанционно
• KPI Количество решенных инцидентов, не повлиявших на бизнес
• CSF Поддержка качества ИТ-услуг
• KPI Общее количество инцидентов (контрольный показатель)
• KPI Размер очереди нерешенных инцидентов по каждой услуге
• KPI Количество и процент значительных (major) инцидентов по каждой услуге
• CSF Поддержка удовлетворенности пользователей
• KPI Средний балл опроса по пользователям /заказчикам
• KPI Процент удовлетворенности ответивших по сравнению с общим числом участвующих в опросе
• CSF Улучшение прозрачности и коммуникаций при решении инцидентов между бизнесом и персоналом поддержки ИТ
• KPI Среднее количество обращений в службу поддержки или других контактов с пользователями по поводу инцидентов, по которым уже было извещение
• KPI Количество претензий и проблем по поводу содержания и качества коммуникаций при решении инцидентов
• CSF Совмещение приоритетов деятельности по управлению инцидентами с приоритетами бизнеса
• KPI Процент инцидентов, решенных без нарушения целей SLA
• KPI Средняя стоимость одного инцидента
• CSF Обеспечение использования стандартных методов и процедур при решении инцидентов
• KPI Количество и процент неправильно назначенных инцидентов
• KPI Количество и процент неправильно классифицированных инцидентов
• KPI Количество и процент инцидентов, обработанных сотрудниками Service Desk
• KPI Количество и процент инцидентов, связанных с изменениями и релизами

Риски и сложности

При внедрении управления инцидентами необходимо учитывать следующие возможные риски и сложности:

• Необходимость раннего обнаружения инцидентов - потребуется конфигурацию инструментов управления событиями (мониторинга), а также обучение пользователей информированию об инцидентах
• Необходимость тотальной регистрации инцидентов
• Необходимость внедрения адекватной автоматизированной системы управления и обеспечения интеграции ее с различными системами управления ИТ (например, CMS)
• Необходимость обеспечения высокой доступности единой точки контакта
• Необходимость обеспечения следования процессу и выявление случаев обхода процедур процесса — если пользователи будут устранять возникающие ошибки сами или напрямую связываться со специалистами, не следуя установленным процедурам, ИТ-организация не получит информацию о реально предоставляемом уровне услуг, числе ошибок и многое другое. Отчеты руководству также не будут адекватно отражать ситуацию.
• Нехватка ресурсов при решении инцидентов, перегруженность инцидентами и откладывание «на потом» — при неожиданном росте количества инцидентов для правильной регистрации может не оказаться достаточно времени, т. к. до окончания ввода информации об инциденте от одного пользователя возникает необходимость обслуживать следующего. В этом случае ввод описания инцидентов может производиться недостаточно точно и процедуры по распределению инцидентов по трупам поддержки не будут выполняться должным образом. В результате решения получаются некачественными и рабочая нагрузка увеличивается еще больше. В случаях, если число открытых инцидентов начинает интенсивно расти процедура экстренного выделения дополнительных ресурсов внутри организации может предотвратить перегрузку персонала.
• Отсутствие каталога услуг и соглашений об уровне сервисов (SLA) — если поддерживаемы услуги и продукты недостаточно точно определены, тогда специалистам, вовлеченным в управление инцидентами, бывает трудно обоснованно отказать пользователям в помощи.
• Недостаточная приверженность процессному подходу со стороны руководства и персонала - решение инцидентов с помощью процессного подхода обычно требует изменения культуры и более высокого уровня ответственности за свою работу со стороны персонала. Это может вызвать серьезное сопротивление внутри организации. Эффективное управление инцидентами требует от сотрудников понимания и реальной приверженности процессному подходу, а не просто участия.

Ценность для бизнеса

Внедрив процесс управления инцидентами в соответствии с рекомендациями ITIL и решив все сложности, которые могут возникнуть при внедрении, может быть получена следующая ценность для бизнеса в целом:

• Возможность снизить незапланированные работы и затраты для бизнеса и ИТ, вызванные инцидентами
• Возможность обнаруживать и устранять инциденты, сокращая время простоя и повышая доступность бизнес услуг
• Возможность выделять ресурсы ИТ в соответствии с их приоритетом для бизнеса
• Возможность инициировать улучшение услуг на основании знания природы инцидентов
• Возможность идентифицировать потребности в дополнительном обучении персонала

Процесс управления инцидентами является значительно «заметным» для бизнеса и позволяет относительно быстро увидеть результаты после его внедрения. Поэтому управление инцидентами часто - один из первых процессов, внедряемых при переходе к процессной организации управления ИТ. Дополнительным преимуществом этого является тот факт, что управление инцидентами позволяет «подсветить» другие области при управления ИТ, требующие внимания - тем самым обеспечивая выделение необходимых ресурсов для реализации других процессов ИТ-управления.

Со временем может возникнуть потребность изменения ИТ инфраструктуры. Это может быть вызвано рядом причин - необходимостью устранения проблемы, желанием повысить качество ИТ сервисов, старением инфраструктуры или изменением законодательства.

Опыт показывает, что если изменения должны образом не контролируются, то часто в результате их проведения могут возникать инциденты: сбои в нормальном предоставлении услуг. Причины таких инцидентов могут быть различными: халатность сотрудников, недостаток ресурсов, недостаточная подготовка, слабый анализ воздействия изменения, несовершенство тестирование и т.д. Число инцидентов может увеличиваться, каждый из них будет требовать принятия срочных мер, что в свою очередь может привести к возникновению новых инцидентов. Ежедневное планирование часто не в состоянии учитывать увеличивающуюся рабочую нагрузку.

Изменение - добавление, модификация или удаление чего-либо, способного оказать влияние на ИТ-услуги. В эти рамки необходимо включать все изменения в архитектурах, процессах, инструментах, метриках и документации, а также изменения в ИТ-услугах и других конфигурационных единицах.

За обеспечение контроля над изменениями в ITIL отвечает ряд процессов преобразования услуг (Service Transition): Управление изменениями, Управление сервисными активами и конфигурациями и управления релизами и развертыванием.

Управление изменениями - процесс, отвечающий за управление жизненным циклом всех изменений, способствующий реализации полезных изменений с минимальным прерыванием ИТ-услуг.

В рамках достижения цели задачами процесса управления изменениями являются:

• Реагировать на изменяющиеся бизнес-требования заказчика, максимизируя ценность для бизнеса и уменьшая количество инцидентов, сбоев и повторных работ
• Реагировать на запросы на изменение со стороны бизнеса и ИТ для обеспечения гарантии соответствия услуг нуждам бизнеса
• Гарантировать, что все изменения зарегистрированы, оценены, авторизованы, приоритизированы, запланированы, протестированы, внедрены, документированы, а также проведен их обзор контролируемым образом
• Гарантировать, что все изменения конфигурационных единиц регистрируются в системе управления конфигурациями (CMS)
• Оптимизировать бизнес-риски

В охват процесса управления изменениями попадают изменения в ИТ-инфраструктуре, процессах, инструментах, метриках и документации, а также изменениях в ИТ-услугах и других конфигурационных единицах.

Деятельность в рамках процесса управления изменениями

На рисунке приведена общая схема процесса управления изменениями. Для обеспечения контроля изменений все изменения должны быть зарегистрированы. При необходимости внесения изменения, входящего в охват процесса, должен быть подан запрос на изменение (request for change, RFC).

Запрос на изменение - формальное предложение на выполнение изменения. Запрос на изменение включает в себя детали предложенного изменения и может быть записан в бумажном или электронном виде. Термин «запрос на изменение» часто неверно употребляется в значениях «запись об изменении» или «изменение» само по себе.

В рамках процесса управления изменения в ITIL выделяется три типа изменений:

Стандартное изменение - предавторизованное изменение, с низким риском, относительно обычное и следующее какой-либо процедуре или рабочей инструкции. Например, сброс пароля или обеспечение нового сотрудника стандартным оборудованием. Для внедрения стандартных изменений RFC не требуется, они записываются и отслеживаются с использованием другого механизма, такого как запросы на обслуживание.

Экстренное изменение - изменение, которое должно быть внедрено как можно быстрее, например, для разрешения значительного инцидента или установки обновления безопасности. Процесс управления изменениями обычно предусматривает специальную процедуру для управления экстренными изменениями.

Нормальное изменение - изменение, не являющееся срочным или стандартным. Нормальные изменения обрабатываются по определённым шагам процесса управления изменениями.

Таким образом, если изменение попадает в категорию стандартных, то оно должно управляться в рамках процесса управления запросами на обслуживание. Является ли определенное изменение стандартным или нормальным устанавливается для каждой организации самостоятельно. Для экстренных изменений обычные процедуры не используются, так как необходимые ресурсы предоставляются незамедлительно.

Ниже приведен пример информации, которая может включаться в запросы на изменение (RFC):

• идентификационный номер запроса;
• номер проблемы/известной ошибки (если имеется), связанной с запросом;
• описание и определение соответствующих конфигурационных единиц;
• причина изменения, включая обоснование и ожидаемый бизнес-результат;
• текущая и новая версия изменяемой конфигурационной единицы;
• имя, адрес и номер телефона лица, направляющего запрос;
• дата подачи;
• предварительная оценка необходимых ресурсов и времени;
• и т.д.

Запрос на изменение создается инициатором, в качестве которого может выступать отдельный человек или группа людей. Если требуется значительное изменение, может потребоваться предложение об изменении (change proposal).

Предложение об изменении - документ, содержащий высокоуровневое описание потенциальной услуги или значительного изменения, соответствующее экономическое обоснование и ожидаемый график внедрения. Предложения об изменениях обычно создаются в рамках процесса управления портфелем услуг и передаются в процесс управления изменениями для авторизации. В рамках процесса управления изменениями оценивается потенциальное влияние на другие услуги, совместно используемые ресурсы и на общий план изменений.

Все полученные запросы на изменения должны быть зарегистрирован и для каждого изменения должна быть создана запись об изменении (change record).

Запись об изменении - запись, содержащая детальную информацию об изменении. Каждая запись об изменении документирует жизненный цикл одного изменения. Запись об изменении создается для каждого полученного запроса на изменение, даже если он впоследствии будет отклонён.

После регистрации запроса на изменение (RFC) Управление изменениями делает первичную проверку, нет ли среди них неясных, нелогичных, непрактичных или ненужных запросов. Такие запросы отклоняются с объяснением причин. Сотруднику, направившему запрос, всегда должна быть предоставлена возможность для защиты своего запроса.

Для того чтобы оценить изменение ITIL предлагает ответить на 7 вопросов (7 ‘R’s):

• Кто инициатор? (RAISED) (Who RAISED the change?)
• Какова причина? (REASON) (What is the REASON for the change?)
• Какой требуется результат? (RETURN) (What is the RETURN required from the change?)
• Какие риски связаны с изменением? (RISKS) (What are the RISKS involved in the change?)
• Какие ресурсы требуются для проведения изменения? (RESOURCES) (What RESOURCES are required to deliver the change?)
• Кто отвечает за построение, тестирование и внедрение изменения? (RESPONSIBLE) (Who is RESPONSIBLE for the build, test and implementation of the change?)
• Какие взаимоотношения между этим и другими изменениями? (RELATIONSHIP) (What is the RELATIONSHIP between this change and other changes?)

Если запрос на изменения (RFC) принимается в работу, в запись об изменении включается информация, необходимая для дальнейшей обработки изменения.

Позднее к записи может добавляться следующая информация:

• назначенный приоритет;
• оценка степени воздействия и требующихся затрат;
• категория;
• рекомендации руководителя процесса управления изменениями;
• дата и время авторизации изменения;
• запланированная дата проведения;
• план возврата к исходному состоянию;
• требования по поддержке;
• план проведения изменения;
• информация о разработчике и сотрудниках, ответственных за проведение изменения;
• фактическая дата и время проведения изменения;
• дата проведения оценки результатов;
• результаты испытания и обнаруженные проблемы;
• причины отклонения запроса (если необходимо);
• оценка результатов.

После приема запроса на изменение (RFC) определяются его приоритет и категория. Приоритет показывает, насколько важным является данный запрос по сравнению с другими. Это, в свою очередь, определяется его срочностью и степенью воздействия.

Пример системы кодирования приоритетов:

• Низкий приоритет — изменение желательно, но его внедрение может быть отложено до более удобного времени (например, до следующего релиза или планового обслуживания).
• Обычный приоритет — нет особой срочности и высокой степени воздействия, но изменение не следует откладывать.
• Высокий приоритет — изменение касается серьезной ошибки, затрагивающей ряд пользователей, или новой нетипичной ошибки, затрагивающей большую группу пользователей, или связано с другими срочными вопросами.
• Наивысший приоритет — запрос на изменение (RFC) касается проблемы, серьезно влияющей на важнейший для заказчиков сервис. Изменения с таким приоритетом классифицируются как «экстренные».

• Низкая степень воздействия — изменение, требующее выполнения небольшого объема работ.
• Существенная степень воздействия — изменение, требующее значительных усилий и оказывающее существенное воздействие на ИТ-услуги. Эти изменения обсуждаются на совете по изменениям (CAB) для определения необходимых усилий (ресурсов и др.) и потенциального воздействия.
• Наивысшая степень воздействия — изменение, требующее значительных усилий. руководителю процесса необходимо предварительно получить авторизацию на выполнение изменения руководства ИТ или руководящего комитета ИТ, после чего изменение представляется на рассмотрение совета по изменениям (CAB).

Совет по изменениям - группа людей, помогающая осуществлять оценку, приоритизацию, авторизацию и составление графика изменений. В состав совета по изменениям обычно входят представители поставщика ИТ-услуг, бизнеса и третьих сторон (например, подрядчики).

Эти коды могут быть представлены в цифрах, например: низкая степень=1/ высшая степень = 3

Большинство изменений относятся к двум первым категориям. На основании оценки влияния изменения должен быть определён уровень авторизации изменения (полномочные лица, change authority), например, как это показано на рисунке.

В добавление к классификации должны быть также определены группы, участвующие в работе над техническим решением, и услуги, затрагиваемые изменением.

Если соответствующими полномочными лицами принято положительное решения в отношении изменения, об утвержденных изменениях сообщают соответствующим техническим специалистам, которые будут разрабатывать и внедрять эти изменения. В рамках процесса управления изменениями осуществляется координация внедрения. Непосредственная же разработка, тестирование и внедрение осуществляется в рамках процесса управления реализмами и развертыванием. Внедрение изменения происходит после одобрения результатов тестирования в рамках процесса управления изменениями.

В рамках процесса управления изменениями осуществляется ведение графика изменений.

График изменений - документ с перечнем всех утвержденных изменений и плановых дат их реализации, а также с примерными сроками реализации более поздних изменений.

Члены совета по изменениям (CAB) дают рекомендации по планированию изменений, так как необходимо учитывать наличие персонала, ресурсов, затраты, различные аспекты задействованных услуг, а также мнение заказчиков. Совет по изменениям (CAB) играет роль консультативного органа и собирается на регулярной основе. Информация о планировании изменений должна распространяться заранее до совещания совета по изменениям. Соответствующая документация и информация о пунктах повестки дня также должны рассылаться до совещания.

Повестка дня совещания совета по изменениям должна включать ряд постоянных пунктов, в том числе:

• Неуспешные или неавторизованные изменения
• Запросы на изменения (RFC), предложенные на рассмотрение членам совета по изменениям в порядке приоритетов
• Запросы на изменения (RFC), рассмотренные советом по изменениям
• Планирование изменения и обновление графика изменений
• Оценки проведенных изменений
• Процесс управления изменениями, дополнения и изменения процесса
• Достижения процесса и выгоды для бизнеса, полученные с помощью процесса управления изменениями
• Незавершенные изменения и изменения в процессе обработки
• Планирование запросов на изменение к рассмотрению на следующем совете по изменениям
• Проверка неавторизованных изменений, обнаруженных процессом управления сервисными активами и конфигурациями

Как часть общей схемы проведения изменения должна разрабатываться процедура возврата к исходному состоянию на случай, если изменение не обеспечивает достижение необходимого результата. Управление изменениями не должно одобрять проведение изменения при отсутствии процедуры возврата.

Необходимо давать оценку произведенным изменениям, за возможным исключением стандартных изменений. При необходимости совет по изменениям (CAB) принимает решение о проведении последующих дополнительных мероприятий. Должны быть рассмотрены следующие вопросы:

• Изменение достигло поставленных целей?
• Пользователи и заказчики удовлетворены?
• Не возникло побочных эффектов?
• Объем ресурсов, использованных для внедрения изменения, соответствовал запланированному?
• Изменение было внедрено своевременно и без превышения затрат?
• План внедрения функционировал корректно?
• План восстановления функционировал корректно, если это было необходимо?
• И т.д.

Если изменение осуществлено успешно, запрос на изменение (RFC) может быть закрыт. Это происходит на этапе оценки результатов внедрения (PIR). Если же изменение закончилось неудачно, процесс возобновляется с того места, где он вызвал сбой, с использованием нового подхода. Иногда бывает лучше сделать возврат назад и создать новый или модифицированный запрос на изменение (RFC). Продолжение работы с неудачным изменением часто приводит к ухудшению ситуации.

Оценка результатов внедрения (PIR) - обзор, выполняемый после внедрения изменения или проекта. Оценка результатов внедрения определяет успешность изменения или проекта и выявляет возможности для улучшения.

В зависимости от природы изменения оценку можно проводить или через несколько дней, или через несколько месяцев. Например, оценка изменения в использующемся ежедневно персональном компьютере может быть совершена через несколько дней, а изменение в системе, использующейся раз в неделю, может быть сделана только через три месяца.

Проведение экстренных изменений

Как бы хорошо ни проводилось планирование, могут быть изменения, требующие наивысшего приоритета. Экстренные изменения очень важны для компании и они должны осуществляться как можно скорее. Они требуют отдельных процедур для срочной обработки, но с сохранением общего контроля со стороны процесса управления изменениями. В случае возникновения такой ситуации может быть организовано совещание совета по экстренным изменениям (eCAB).

Совет по экстренным изменениям (еСAB) - группа людей в составе совета по изменениям, которые принимают решения по экстренным изменениям. Решение о составе участников совета по экстренным изменениям может быть принято непосредственно при организации совещания. Необходимость участия определяется исходя из сути срочного изменения.

Если для этого нет времени или если запрос поступил в нерабочее время, должен существовать альтернативный способ получения авторизации изменения. Это не обязательно должна быть встреча «лицом к лицу», вместо нее можно провести телефонную конференцию.

Политики и базовые принципы процесса управления изменениями

Политики процесса управления изменениями должны выполняться для обеспечения результативности и эффективности процесса, и могут включать следующие аспекты:

• Абсолютная недопустимость неавторизованных изменений, создание культуры изменений
• Соответствие управления изменениями процессам управления изменениями и проектами заказчиков
• Категоризация изменений, например инновационные, исследовательские, превентивные, корректирующие изменения
• Определение ответственности за изменения на всех стадиях жизненного цикла услуги
• Разделение ответственности за управление
• Создание единой точки ответственности за изменения для уменьшения вероятности конфликтующих изменений и риска сбоев в продуктивной среде

Показатели процесса управления изменениями

Для управления и оценки эффективности процесса управления изменениями, а также для обеспечения обратной связи с другими процессами управления, ITIL предлагает использовать следующие основные показатели:

• Процент изменений, удовлетворивших требованиям заказчика
• Польза от изменения, выраженная как «ценность сделанных улучшений» + «предотвращенное негативное воздействие» по сравнению с затратами на проведение изменения
• Уменьшение количества нарушений услуг, дефектов и переделок, вызванных неточными спецификациями или недостаточной оценкой влияния
• Уменьшение количества неавторизованных изменений
• Уменьшение очереди запросов на изменения, процента незапланированных изменений и срочных исправлений
• Уменьшение количества изменений, потребовавших восстановления
• Уменьшение количества неуспешных изменений
• Среднее время исполнения по срочности/приоритету/типу
• Количество инцидентов, связанных с изменением
• Точность оценки изменений

Ценность для бизнеса

Внедрив процесс управления изменениями в соответствии с рекомендациями ITIL и решив все сложности, которые могут возникнуть при внедрении, может быть полученна следующая ценность для бизнеса в целом:

• Выставление приоритетов запросам на изменение от бизнеса и заказчиков и реакция на них
• Внедрение изменений, соответствующих согласованным требованиям к услугам оптимально по затратам
• Уменьшение количества неуспешных изменений, приводящих к прерыванию услуги, дефектам и переделкам
• Проведение изменений в соответствии с временными рамками, определенными бизнесом
• Отслеживание изменений в рамках жизненного цикла услуги и активов своих заказчиков
• Лучшая оценка качества, времени и стоимости изменений
• Оценка рисков, связанных с изменениями услуг (вводом или выводом из эксплуатации)
• Увеличение производительности персонала за счет минимизации количества незапланированных или «срочных» изменений, и, как следствие, увеличение доступности услуг
• Сокращение среднего времени восстановления за счет более быстрого и успешного внедрения корректирующих изменений
• Поддержка связи с процессом изменений бизнеса для выявления возможностей совершенствования бизнеса

Хотели бы Вы, чтобы предоставляемые вам услуги была качественными? Думаю, да. Одной из основных задач ITSM, и ITIL в том числе, является предоставление качественных ИТ-услуг.

Управление ИТ- услугами (IT service management, ITSM) - внедрение и управление качественными ИТ-услугами, которые соответствуют потребностям бизнеса.

Не всегда мнение провайдеров ИТ-услуг и заказчиков в отношении качества услуг сходится.

Качество - способность продукта, услуги, или процесса предоставлять ожидаемую потребителем ценность. Например, качество компонента может считаться высоким, если его работа оправдывает ожидания и обеспечивает требуемую надежность.

Выше приведено определение качества в соответствии с ITIL. Т.е. если мы хотим предоставлять качественные услуги, необходимо чтобы они соответствовали ожиданиям заказчика.

Как гласит известно утверждение: «Нельзя управлять тем, что нельзя измерить». Таким образом, чтобы обеспечить предоставление качественных услуг, необходимо сначала ожидания заказчика в отношении ИТ-услуг выяснить, согласовать, возможно в чем-то ограничить, например, если требование заказчика нереализуемо, и представить в измеримом виде. Дальше остается обеспечивать соответствие фактических параметров услуги ожиданиям заказчика и подтверждать это предоставлением соответствующей отчетности.

В соответствии с ITIL за согласование и документирование целевых показателей уровня услуги и ответственностей в соглашении об уровне услуги (SLA) и требованиях к уровню услуг (SLR) для каждой услуги и связанной с ней ИТ-деятельностью отвечает процесс управления уровнем услуг, который является жизненно важным процессом для каждой организации-поставщика ИТ-услуг.

Управление уровнем услуг (service level management) - процесс, отвечающий за обсуждение и заключение выполнимых соглашений об уровне услуг, и обеспечивающий их выполнение. Управление уровнем услуг отвечает за соответствие процессов управления ИТ-услугами, соглашений операционного уровня и внешних договоров согласованным целевым показателям уровня услуги. Управление уровнем услуг отслеживает и предоставляет отчётность по уровням услуг, проводит регулярную оценку услуг совместно с заказчиками и определяет необходимые улучшения.

Соглашении об уровне услуги (service level agreement, SLA) - cоглашение между поставщиком ИТ-услуг и заказчиком. Соглашение об уровне услуг описывает ИТ-услугу, документирует целевые показатели уровня услуги, указывает зоны ответственности сторон - поставщика ИТ- услуг и заказчика. Одно соглашение об уровне услуг может распространяться на множество ИТ-услуг или множество заказчиков.

Требование к уровню услуг (service level requirement, SLR) - требование заказчика к ИТ-услуге. Требования к уровню услуг основаны на бизнес-целях и используются для переговоров и согласования целевых показателей уровня услуги.

Через формирование целевых значений уровня услуг управление уровнем услуг задает требования и параметры работы для ряда других операционных и тактических процессов ITIL, таких как: управление инцидентами, управления запросами на обслуживание, управление проблемами, управление изменениями, управление релизами, управление доступностью и др.

Целевой показатель уровня услуги (service level target) - обязательства, зафиксированные в соглашении об уровне услуг. Целевые показатели уровня услуги основываются на требованиях к уровню услуг и нужны для обеспечения того, чтобы ИТ-услуга соответствовала бизнес-целям. Целевые показатели уровня услуги должны соответствовать критерию SMART, и обычно основаны на ключевых показателях эффективности.

Если эти целевые значения уровня услуг соответствуют и точно отображают требования бизнеса, тогда услуга, предоставляемая поставщиками услуг, будет вровень с требованиями бизнеса и удовлетворит ожидания заказчиков и пользователей в отношении качества услуги. Если цели не соответствуют бизнес-нуждам, тогда деятельность поставщиков услуг и уровень услуг не будет соответствовать бизнес-ожиданиям и могут появиться проблемы. Соглашению об уровне услуги - уровень гарантии или заверения относительно уровню качества услуги, предоставляемой поставщиком услуг для каждой услуги, предоставляемой бизнесом.

Управление уровнем услуг — это процесс, который связывает поставщика ИТ-услуг и заказчика. Этот процесс имеет следующие задачи:

• Определять, документировать, согласовывать, осуществлять мониторинг, готовить отчетность и проводить оценку в отношении уровня предоставляемых ИТ услуг
• Обеспечивать и улучшать отношения и коммуникации с бизнесом и заказчиками
• Обеспечивать наличие точных и измеримых целей для всех ИТ услуг
• Осуществлять мониторинг и повышать удовлетворенность заказчиков качеством услуг
• Обеспечивать ясность и недвусмысленность ожиданий в отношении уровня услуг со стороны ИТ и заказчиков
• Обеспечивать внедрение проактивных улучшений уровня услуг в случаях, когда это оправдано и рационально.

Управление уровнем услуги должен обеспечивать постоянную связь и коммуникацию менеджеров организаций заказчиков и бизнеса. Это должно давать представление бизнесу о поставщике услуг и поставщику ИТ-услуг о бизнесе.

В охват процесса управления уровнем услуг должно быть включено:

• Организация отношений с бизнесом
• Обсуждение и согласование текущих требований и целей, документирование и сопровождение SLA для предоставляемых услуг
• Обсуждение и согласование требований и целей, документирование и сопровождение SLR для планируемых новых и изменяемых услуг.
• Формирование и сопровождение соглашений операционного уровня (OLA) для поддержки целей SLA.
• Оценка и согласование с целями SLA всех внешних договоров (UC) - совместно с управлением поставщиками.
• Предупреждение сбоев, снижение рисков и внедрение улучшений услуг совместно тс другими процессами.
• Предоставление отчетности и оценку в отношении всех услуг и анализ всех отклонений от целей SLA.
• Инициация и координация плана совершенствования услуг (SIP).

Соглашение операционного уровня (operational level agreement, OLA) - соглашение между поставщиком ИТ-услуг и другой частью той же организации.

Внешний договор (underpinning contract, UC) - договор между поставщиком ИТ-услуг и третьей стороной. Третья сторона предоставляет товары или услуги, поддерживающие предоставление ИТ-услуг для заказчика. Внешний договор определяет предмет и зоны ответственности, необходимые для достижения согласованных целевых показателей уровня услуги в одном или нескольких соглашениях об уровнях услуги.

План совершенствования услуг (service improvement plan, SIP) - формальный план для внедрения улучшений в процессе или ИТ-услуге.

Деятельность в рамках процесса управления уровнем услуг

На рисунке приведена общая схема процесса управления уровнем услуг.

По мере усиления зависимости бизнеса от ИТ-сервисов возрастает спрос на высококачественные ИТ-услуги. Как было определено выше, качество услуги определяется ожиданиями заказчика, а также постоянным управлением этими ожиданиями, стабильностью услуги и приемлемостью уровня расходов. Поэтому самый лучший способ обеспечить соответствующий уровень качества — обсуждение этого вопроса с самим заказчиком.

Требования заказчиков должны быть представлены в поддающихся измерению значениях, с тем чтобы можно было их использовать при разработке и мониторинге ИТ-услуг. Если метрики не согласованы с заказчиком, то нельзя будет проверить, насколько услуги соответствуют достигнутым договоренностям.

Первым шагом к заключению соглашения о предоставляемых в настоящий момент или в будущем ИТ-услугах должны стать идентификация и определение потребностей заказчика в виде требований к уровню услуг (SLR). Помимо выполнения этого вида деятельности в самом начале данного процесса, рекомендуется делать это регулярно по запросам заказчика или по инициативе самой ИТ-организации и охватывать ею как новые, так и уже существующие услуги.

Первичное определение того, что следует включать в требования к уровню услуги и соглашения об уровне услуг - очень непростая задача. Следует учитывать возможности и ограничения всех процессов в отношении измеримости и достижимости тех или иных целей услуги.

Если существуют какие-либо сомнения в достижимости целей услуги, затребованной бизнесом, то можно включить соответствующие цели в пилотное соглашение для мониторинга и оценки в течение контрольного гарантийного периода. Это поможет получить необходимую статистику и провести необходимые коррекции.

Хотя многие организации стремятся в первую очередь документировать предоставляемые услуги, заключив соответствующие соглашения об уровне услуг, согласование требований к уровню услуги для новых разрабатываемых или приобретаемых услуг также является очень важной задачей.

Требования к уровню услуги должны быть интегральной частью критериев проектирования услуг, в которые входят также функциональные спецификации. Они должны с самых ранних стадий проектирования определять критерии тестирования и обкатки для различных стадий проектирования и разработки или закупки. Требования к уровню услуги будет постепенно уточняться на каждом этапе жизненного цикла, становясь пилотным соглашение об уровне услуг на этапе начальной поддержки. Проект соглашения об уровне услуг должен быть подписан и формализован перед передачей услуги в эксплуатацию и использование.

Опыт показывает, что часто заказчики сами не могут четко определить свои ожидания, они просто предполагают, что им будут предоставлены некоторые услуги без каких-либо определенных договоренностей. Заказчику может понадобиться помощь в понимании и формулировании требований, особенно в отношении мощностей, безопасности, доступности и непрерывности. Будьте готовы к тому, что первичные требования не будут тут же согласованы и утверждены. Может потребоваться несколько итераций в обсуждении требований до того, как приемлемый баланс между желаниями и возможностями будет достигнут. Эти итерации могут требовать перепроектирования сервисного решения.

Следует заметить, что для поддержки новых услуг могут потребоваться дополнительные ресурсы. Часто имеют место ожидания, согласно которым и так уже перегруженный персонал волшебным образом справится с дополнительной нагрузкой, вызванной новыми услугами.

Используя проект соглашения как основу, можно вести переговоры с заказчиками или их представителями, чтобы завершить определение содержания соглашений об уровне услуг и начальные цели уровня услуги, и с поставщиками, чтобы обеспечить уверенность в достижимости этих целей.

Управление уровнем услуги должно проектировать подходящую структуру соглашений об уровне услуги для гарантии того, что все услуги и все заказчики охвачены в нужном объеме относительно нужд организации. Существует ряд возможных вариантов структур, включая нижеследующие:

• соглашения об уровне услуги, основанные на одной услуге;
• соглашения об уровне услуги, базирующиеся на заказчиках;
• многоуровневые соглашения об уровне услуг.

Соглашения об уровне услуги, основанные на одной услуге - это когда соглашение об уровне услуги затрагивает одну услугу для всех заказчиков этой услуги. Например, Соглашение об уровне услуги может быть заключено для услуги электронной почты, затрагивая всех заказчиков этой услуги. Тем не менее, могут возникнуть трудности, если появятся отличия в требованиях различных заказчиков одной услуги, или если характеристики инфраструктуры означают, что различные уровни услуг неизбежны.

Например: персонал головного офиса может связываться с помощью быстрой локальной сети, тогда как локальные офисы должны использоваться медленной линией глобальной сетью. В таких случаях могут быть даны отдельные цели в одном соглашении. Тем не менее, до тех пор, пока предоставляется общий уровень услуг во всех областях бизнеса, например для услуги электронной почты, соглашения об уровне услуг, основанные на одной услуге, могут служить примером эффективного подхода. В одном соглашении могут быть несколько уровней услуг, например золотой, серебряный или бронзовый.

Соглашения об уровне услуги, базирующиеся на заказчиках - соглашение с индивидуальной группой заказчиков, покрывающее все услуги, которые они используют. Например, соглашения могут быть достигнуты путем покрытия финансовым отделом организации финансовых систем, бухгалтерских систем, расчетных систем, систем счетов, систем закупок и любых других ИТ-систем, которые они используют. Заказчики часто предпочитают такие соглашения, так как все их требования в этом случае покрываются одним документом. Как правило, достаточно одной подписи со стороны заказчика, что упрощает согласование.

Комбинация любых вариантов структуры возможна при условии отсутствия дублирований.

Некоторые организации используют многоуровневую структуру соглашений об уровне услуг. Она может включать в себя, например, три уровня:

• корпоративный уровень покрывает все общие вопросы управления уровнем услуг, применимые ко всем заказчикам в организации, как правило, эти разделы не требуют частого пересмотра;
• уровень заказчиков описывает особенности предоставления услуг конкретным заказчикам или группам бизнес единиц, характерные для всех предоставляемых им услуг;
• уровень услуг описывает специфику отдельных услуг, предоставляемых определенному заказчику или группе заказчиков.

Такая структура позволяет размеру моглашения об уровне услуги оставаться в управляемых пределах, предупреждает ненужное дублирование и снижает потребность в частых обновлениях. Однако это предполагает дополнительные усилия для поддержания целостности связей в каталоге услуг и в системе управления конфигурациями .

Многоуровневые соглашения об уровне услуг увеличивают управляемость и уменьшают дублирование документации в организации. Это означает, что обновления происходят только когда требуется. В пределах организации могут быть изменены названия уровней, например: корпоративный, отдел и сервис или группа, бизнес-область и сервис.

Необходимо убедиться, что администрирование многоуровневых SLA контролируется, так как любое введенное изменение будет иметь влияние на других уровнях. Это касается любых изменений, сделанных в корпоративном SLA - они должны быть сообщены другим уровням. Администрирование многоуровневых SLA сложное, но оно проще, чем администрирование большого количества SLA, не объединенных в такую иерархию.

Многие организации считают необходимым использовать стандарты и/или шаблоны соглашений, которые используются как основа при подготовке конкретных соглашений об уровне услуг. Такие шаблоны могут быть использованы для разработки набросков (проектов) соглашений.

Разработка стандартов и образцов обеспечивает последовательную разработку всех соглашений, что в свою очередь облегчает их последующие использование, управление и эксплуатацию.

Определение ролей и ответственностей - часть соглашения об уровне услуги. Следует рассматривать три перспективы - ИТ-поставщик, ИТ-заказчик и фактический пользователь.

Формулирование соглашения должно быть ясным и кратким и не должно оставлять место для неясностей. Как правило, не требуется написание соглашений в правовой терминологии, и простой язык помогает обычному пониманию. Полезно привлекать независимых лиц для финальной вычитки, которые не были вовлечены в создание проектов соглашений.

Важно, чтобы задокументированные и согласованные цели были разъяснены, специфичны и недвусмысленны, так как они предоставляют базу для отношений и обеспечения качества предоставляемой услуги.

Не следует включать в соглашение об уровне услуг требования, будущее предоставление которых не может мониториться и измеряться на согласованном уровне. Важность этого не может быть переоценена, также как включение пунктов, которые не могут эффективно мониториться, почти всегда приводит к спорам и возможной потере доверия со стороны заказчика. Немало организаций поняли это на своих ошибках и как результат получили огромные издержки как в финансовом плане, как и в собственном имидже. Совершенно необходимо, чтобы были определены обстоятельства, препятствующие выполнению соглашений и действия в случае возникновения таких обстоятельств.

Следует оценить и при необходимости обновить существующие возможности в области мониторинга. В идеальном варианте это должно быть сделано до или одновременно с проектированием соглашения об уровне услуг, что поможет использовать мониторинг при утверждении предлагаемых целей.

Крайне важно, чтобы мониторинг соответствовал восприятию услуги заказчиком. К сожалению, часто этого очень непросто достичь. Например, мониторинг отдельных компонентов, таких как сеть или сервер, не гарантирует, что услуга будет доступна заказчику так, как он этого ожидает. Заказчик часто тревожится только об услуге, которую не может получить, хотя сбой может касаться и других услуг. Полную картину невозможно получить, не обеспечивая мониторинга всех компонентов и услуги в целом, а это сложно и дорого. Соответственно, пользователи должны знать, что им следует сообщать об инцидентах немедленно, особенно - об инцидентах, связанных с производительностью, чтобы помочь работе поставщика по мониторингу.

Существует ряд важных параметров, которые невозможно померить с помощью средств мониторинга, таких, как восприятие услуг заказчиками (и оно не обязательно совпадает с результатами мониторинга). Например, даже в случае, когда произошел ряд инцидентов, заказчик может сохранять позитивное восприятие услуги благодаря заметным и правильным действиям по исправлению ситуации. Разумеется, возможна и обратная картина, когда заказчик остается неудовлетворенным в отсутствие нарушений соглашения об уровне услуг.

Для начала стоит попробовать управлять ожиданиями заказчиков. Это значит сформировать верные ожидания и цели, а затем систематически проактивно их корректировать, помня, что «удовлетворенность = восприятие - ожидания» (при значении большем или равном нулю заказчик удовлетворен). Соглашение об уровне услуг - это просто документы, и сами по себе не заменяют качество предоставляемой услуги (хотя и могут влиять не поведение и могут способствовать развитию должной культуры услуги, что даст и кратко- , и долгосрочный положительный эффект). Определенная степень терпения должна быть проявлена и быть частью ожиданий.

Там, где предоставляемые услуги оплачиваются заказчиком, цены можно использовать для управления спросом. (Заказчики могут получить все, что могут обосновать - при условии соответствия стратегии предприятия - и имеют на это авторизованный бюджет, который ограничен.) Там, где взаиморасчетов нет, необходимо заручится поддержкой высшего руководства, ограничивающей нереалистичные ожидания заказчиков.

• периодическое анкетирование и опросы заказчиков;
• обратная связь на встречах по оценке услуг;
• обратная связь при проведении оценки проведенных изменений;
• телефонные опросы, проводимые службой Service Desk;
• анкеты удовлетворенности, раздаваемые при выполнении обслуживания и др. контактах;
• общение с группами пользователей (на форумах и т.п.);
• анализ жалоб и благодарностей.

Там, где возможно, стоит определить целевые значения удовлетворенности и контролировать их как часть соглашения об уровне услуг. Обеспечьте наличие ответа на любое проявление обратной связи со стороны пользователей, демонстрируя им, что их комментарии были включены в ваш план действий (План улучшения услуг). Все измерения удовлетворенности должны оцениваться, отклонения - анализироваться, по результатам анализа должны планироваться корректировки.

Поставщики услуг зависят от собственных команд поддержки и внешних партнеров или поставщиков. Они не могут гарантировать выполнение соглашений об уровне услуг, если внутренние и внешние зависимости не поддерживают те же цели. Контракты с внешними поставщиками - обязательны, но многие организации находят полезным также формирование простых соглашений между внутренними группами, обычно именуемых соглашениями операционного уровня. «Поддерживающие соглашения» - общий термин для всех поддерживающих соглашений операционного уровня, соглашений об уровне услуг и контрактов.

Соглашения операционного уровня не должны быть слишком сложными, но должны устанавливать четкие цели для групп поддержки, обеспечивающие исполнение целей соглашения об уровне услуг. Например, если соглашение об уровне услуг требует устранять инциденты за определенное время, Соглашение операционного уровня должны включать соответствующие ограничения для каждого элемента в цепочке поддержки. Очевидно, что цели в соглашение об уровне услуг в этом случае не должны совпадать с целями в поддерживающих соглашениях, так как соглашения об уровне услуг определяют общее время, включающее в себя работу нескольких групп, для каждой из которой может быть согласовано поддерживающее соглашение.

В Соглашения об уровне услуг следует включить время ответа на обращения, время эскалации инцидентов техническим специалистам, время их реакции. Также должны быть определены часы поддержки для каждой поддерживающей группы. Если существуют специальные процедуры контакта для персонала (телефонная линия для обращений в нерабочее время и т.п.), это также следует документировать.

Соглашение операционного уровня следует контролировать на соответствие установленным в соглашениях об уровне услуг и поддерживающих контрактах целям, формировать соответствующую отчетность и доводить ее до менеджеров команд поддержки. Это может помочь выявить потенциальные проблемные области, требующие корректировок в работе или в соглашениях. Серьезное внимание следует уделить разработке формальных соглашений операционного уровня для всех внутренних команд, участвующих в поддержке и предоставлении операционных услуг.

Соответственно, перед подписанием нового или пересмотренного соглашения об уровне услуг важно проанализировать существующие контрактные соглашения и, где необходимо, обновить их. Это может потребовать дополнительных затрат, со стороны ИТ или заказчика. В последнем случае требуется согласование этих затрат с заказчиком, или в контракты следует включить более мягкие цели. Эту проверку надо проводить совместно с управлением поставщиками, чтобы обеспечить не только исполнение требований процесса управления уровнем услуг, но и соответствие другим ограничениям, в частности - контрактным политикам и стандартам.

Как только соглашение об уровне услуг согласовано и принято, следует обеспечить мониторинг и формирование отчетности о достигаемом уровне услуг. Операционная отчетность должна формироваться часто (не реже, чем еженедельно), и, если возможно, отчеты об отклонениях должны формироваться по факту отклонений (или угрозы отклонений) от соглашения об уровне услуг. Часто выполнение соглашения об уровне услуг на начальном этапе эксплуатации новой услуги затруднено из-за большого количества поступающих запросов на изменение. Рекомендуется ограничить разрешенное число запросов на изменение на этом этапе.

Механизмы формирования отчетности, интервалы и формат предоставления отчетов должны быть согласованы с заказчиками. То же касается частоты и формата встреч по оценке услуг. Рекомендуются регулярные интервалы, синхронизированные с предоставлением регулярной отчетности.

Периодическая отчетность должна формироваться и направляться заказчикам или их представителям и соответствующим ИТ менеджерам за несколько дней до встреч по оценке услуг, чтобы возможные сложности и несогласия были устранены до встречи и не мешали оценивать услуги.

Периодическая отчетность должна содержать детали производительности в сравнении с целями соглашений об уровне услуг, а также описание тенденций и действий по улучшению качества услуг. Удобно бывает включать в отчеты соглашений об уровне услуг таблицы на первой странице отчета, чтобы можно было составить быстрое представление о соответствии услуги целям. Менеджеры ИТ могут запросить промежуточную отчетность для оценки исполнения соглашения операционного уровня и контрактов. Формирование отчетности - это развивающийся процесс, первый результат вряд ли будет финальным.

Процесс управления уровнем услуг должен определить потребности в отчетности и автоматизировать ее подготовку, насколько это возможно. Вариативность, точность и простота распространения отчетов - важная часть критериев выбора средства автоматизации. Сервисная отчетность должна не только включать в себя подробности о производительности услуг, но также предоставлять историческую информацию о прошлых значениях и тенденциях, что позволит оценить результативность мер по совершенствованию услуг и спланировать их.

Следует организовать периодические встречи с заказчиками для совместной оценки услуг по итогам прошедшего периода и случившихся отклонений и трудностей. Обычно это встречи ежемесячные или, по крайней мере, ежеквартальные.

На этих встречах должны планироваться меры по исправлению слабых мест в предоставлении и потреблении услуг. Решения должны протоколироваться, а их исполнение - отслеживаться и проверяться на следующих встречах.

Особое внимание следует уделить прерываниям услуг; должны быть выяснены причины и возможные меры по предотвращению повторов таких инцидентов. Если решено, что установленные ранее цели недостижимы, может быть принято решение об оценке, повторном обсуждении и согласовании целей услуги. Если прерывание услуги было связано с зависимостью от третьих сторон, может возникнуть необходимость в пересмотре поддерживающих соглашений. Анализ потерь, связанных с прерыванием услуги, дает важную информацию для планирования рациональных улучшений. Постоянное стремление к совершенствованию должно учитывать интересы бизнеса, концентрируя усилия в наиболее важных и выгодных областях.

О ходе и результатах исполнения плана улучшения услуг должна формироваться отчетность для оценки соблюдения плана и результативности предпринятых мер.

Все виды соглашений должны поддерживаться в актуальном состоянии. Они должны находиться под контролем управления изменениями и конфигурациями и периодически проверяться, не реже одного раза в год, для обеспечения актуальности, полноты и соответствия бизнес нуждам и стратегии.

Эти проверки должны обеспечивать актуальность соглашений с точки зрения охвата и установленных целей, подтверждая, что соглашения не утратили валидность (пригодность) вследствие каких-либо изменений в инфраструктуре, бизнесе, поставщиках и т.д. При обновлении соглашений вносимые изменения должны проводиться под контролем управления изменениями. Если соглашения отражены в системе управления конфигурациями как КЕ, этот контроль осуществлять легче, а его результаты достовернее.

Проверки должны также касаться общих стратегических документов, чтобы можно было быть уверенными в соответствии соглашений стратегии ИТ и бизнеса и политикам.

Очень важно, чтобы процесс управления уровнем услуг сформировал отношения доверия и уважения с бизнесом, особенно с ключевыми его представителями. Для того, чтобы это было возможным, процесс управления уровнем услуг должен выполнять следующие виды деятельности:

• подтверждать списки заинтересованных сторон, заказчиков, бизнес руководителей и пользователей;
• содействовать поддержанию точных данных в портфеле и каталоге услуг;
• обеспечивать гибкость и готовность отвечать на нужды бизнеса, заказчиков и пользователей, понимание текущих и планируемых бизнес процессов и их требований к новым и изменяемым услугам, документирование и обсуждение этих требований с бизнесом, заказчиками и пользователями, формируя долгосрочные отношения;
• обеспечивать полное понимание стратегии, планов, потребностей и задач бизнеса, заказчиков и пользователей, развивая партнерство между ними и ИТ;
• регулярно проводить обзор работы и изучение опыта заказчиков - внутренних и внешних - и передавать соответствующую информацию в ИТ;
• обеспечивать наличие и результативность процедур взаимодействия и их постоянное улучшение;
• организовывать и проводить исследования удовлетворенности заказчиков, обеспечивая их анализ и действия по результатам;
• представлять поставщика услуг на встречах групп пользователей;
• проактивно исследовать рынок, анализируя использование услуг и влияя на портфель и каталог услуг;
• работать с бизнесом, заказчиками и пользователями для того, чтобы обеспечить, что ИТ обеспечивает уровень услуг, соответствующий текущим и будущим нуждам бизнеса;
• способствовать осведомленности о услугах и пониманию услуг;
• повышать осведомленность о бизнес выгодах от использования новых технологий;
• способствовать определению и обсуждению корректных, достижимых и реалистичных требований к уровню услуги и соглашений об уровне услуг между ИТ и бизнесом;
• обеспечивать понимание бизнесом, заказчиками и пользователями их отношений с ИТ и зависимостей;
• способствовать учету улучшений и совершенствований.

Процесс управления уровнем услуг также должен включать действия и процедуры по регистрации и управлению жалобами и благодарностями. Регистрация часто выполняется службой Service Desk и выполняется подобно регистрации инцидентов и запросов на обслуживание. Определения жалобы и благодарности должны быть согласованы с заказчиками вместе с точками и процедурами контакта. Все жалобы и благодарности должны регистрироваться и передаваться соответствующим сторонам. По всем жалобам также должны предприниматься действия и решения, удовлетворяющие инициатора. На случай, когда этого не происходит, должны быть определены контакты и процедуры эскалации. Все серьезные жалобы должны анализироваться и доводиться до сведения руководства. По статистике, тенденциям, действиям и результатам в области обработки жалоб и благодарностей должна формироваться отчетность.

Показатели процесса управления уровнем услуг

• CSF Важно обеспечить управление качеством сервисов в целом, включая охват и уровень предоставления:
• KPI Доля снижения несоответствий целям SLA
• KPI Доля снижения угроз несоответствий
• KPI Доля улучшений в восприятии и удовлетворенности заказчиков достижениями SLA на основании встреч по оценке сервисов и опросов удовлетворенности
• KPI Доля снижения несоответствий, связанных с зависимостью от третьих сторон (UC)
• KPI Доля снижения несоответствий, связанных с зависимостью от внутренних подрядчиков (OLA)
• CSF Предоставление сервисов в соответствии с договоренностями за приемлемые деньги:
• KPI Число и доля повышения числа полностью документированных SLA
• KPI Доля улучшений в SLA, направленных на совершенствование уже предоставляемых сервисов
• KPI Доля снижения стоимости предоставления сервисов
• KPI Доля снижения стоимости мониторинга и отчетности по SLA
• KPI Доля повышения скорости разработки и согласования SLA
• KPI Частота встреч по оценке сервисов
• CSF Управление интерфейсом между бизнесом и пользователями:
• KPI Повышение числа сервисов, покрытых SLA
• KPI Документирование и согласование процесса и процедур SLM
• KPI Снижение времени ответа и исполнения для запросов на SLA
• KPI Повышение доли SLA, пересматриваемых вовремя
• KPI Снижение доли невыполненных SLA, подлежащих пересмотру
• KPI Снижение доли SLA, требующих корректировки
• KPI Повышение охвата OLA и UC при снижении числа соглашений за счет их консолидации и централизации
• KPI Наличие документальных свидетельств улучшений по выявленным отклонениям от SLA
• KPI Снижение числа и тяжести несоответствий целям SLA
• KPI Эффективная оценка и обработка всех отклонений и несоответствий от SLA, OLA, UC

ITIL выделяет субъективные и объективные показатели эффективности управления уровнем услуг. Объективные:

• Число или доля достигнутых целей услуги
• Число и степень (тяжесть) отклонений и нарушений
• Число актуальных SLA (up-to-date)
• Число услуг, по которым своевременное предоставляется отчетность и проводится оценка

Субъективные:

• Улучшения удовлетворенности заказчиков

Риски и сложности

При внедрении управления уровнем услуг необходимо учитывать следующие возможные риски и сложности:

• Недостаток точных входных данных, вовлеченности и заинтересованности со стороны бизнеса и заказчиков
• Потребность в ресурсах и инструментарии для согласования, документирования, мониторинга, отчетности и оценки соглашений и уровней услуг
• Процесс может стать излишне бюрократичным, ориентированным на административные процедуры, а не на фактическое проактивное улучшение услуг
• Доступ и поддержка корректных и актуальных CMS и SKMS
• Неисполнение процедур SLM
• Бизнес ориентированные метрики слишком сложно мерить и улучшать, поэтому они не собираются
• Несоответствующий задачам уровень контакта и согласования
• Высокие ожидания и низкая удовлетворенность заказчиков
• Неэффективные коммуникации с бизнесом

Процесс управления проблемами

При предоставлении ИТ-услуг так или иначе случаются инциденты (сбои). И если у вас должным образом организован процесс управления инцидентами и процесс управления событиями, то негативное влияние от возникающих инцидентов будет минимизировано. Если происходят инциденты, значит для этого существует какая-то неизвестная причина. Процесс управления инцидентами начинает действовать с появлением инцидента и прекращает свою работу после исправления ситуации. Это означает, что корневая причина возникновения инцидента не всегда бывает установлена и инцидент может повториться снова. В ITIL эта причина называется проблемой.

Проблема - причина одного или нескольких инцидентов. Обычно при создании записи о проблеме причина неизвестна, и за дальнейшее её расследование отвечает процесс управления проблемами.

Для выяснения корневых причин возникновения как существующих, так и потенциальных ошибок в предоставлении услуг, в рамках процесса управления проблемами производится изучение инфраструктуры и имеющейся информации, включая базу данных инцидентов.

Управление проблемами - процесс, отвечающий за управление жизненным циклом всех проблем. Управление проблемами проактивно предотвращает возникновение инцидентов и минимизирует влияние тех инцидентов, которые не могут быть предотвращены.

Управление проблемами включает в себя проактивные (упреждающие) и реактивные виды деятельности. Задачей реактивных составляющих процесса управления проблемами является выяснение корневой причины прошлых инцидентов и подготовка предложения по ее ликвидации. Проактивное управление проблемами помогает предотвратить инциденты путем определения слабых мест в инфраструктуре и подготовки предложений по ее усовершенствованию.

Таким образом, задачами процесса управления проблемами являются:

• Предотвращение возникновения проблем и связанных с ними инцидентов
• Прекращение повторения инцидентов
• Снижение влияния инцидентов, которые не могут быть предотвращены

Деятельность в рамках процесса управления проблемами

В принципе, любой инцидент, возникший по неизвестной причине, может быть связан с проблемой. На практике инициировать проблему имеет смысл делать только тогда, когда инцидент повторяется, возможно его повторение или если это единичный, но серьезный инцидент.

Деятельность по «идентификации проблем» часто выполняют координаторы проблем. Однако бывает так, что персонал, изначально не вовлеченный в эту работу, например, специалисты по управлению мощностями, тоже может выявлять проблемы. Такие «находки» также следует регистрировать как проблемы.

Регистрационные детали проблем схожи с деталями инцидентов, но в случае проблемы не нужно включать в описание информацию о пользователе и т. д. Однако инциденты, связанные с конкретной проблемой, следует идентифицировать и соответствующим образом регистрировать. Ниже даются примеры случаев, когда могут быть идентифицированы проблемы:

• Управление инцидентами не может привязать (match) инцидент к существующим проблемам или известным ошибкам
• Анализ тенденций инцидентов показывает, что может существовать проблема
• Необходим анализ причины значительного (major) инцидента
• Другие ИТ-функции определили, что возможна проблема
• Персонал Service Desk не смог определить причину инцидента и есть подозрение, что этот инцидент может повториться
• Анализ инцидента группой поддержки показал, что есть (или может существовать) проблема
• Уведомление от поставщика о существовании проблемы, которую нужно решить

Возможными признаками проблем могут быть:

• Инциденты, повторяющиеся в:
• Один и тот же временной промежуток
• В одной предметной области (категории)
• В одном и том же CI или группе однотипных CI
• В одних и тех же локации, заказе, подразделении
• Объем однотипных инцидентов превышает некий уровень
• Для решения инцидента применено обходное решение
• Превышение предельного срока обработки инцидента(ов)

Анализ тенденций позволяет обнаружить области, которым требуется особое внимание. Независимо от метода обнаружения проблемы, все значимые данные о проблеме должны быть зафиксированы в записи о проблеме (problem record):

• Информация о пользователе(-ях)
• Информация об услуге(-ах)
• Информация об оборудовании
• Время регистрации
• Приоритет, категория
• Описание связанных инцидентов
• Предпринятые для диагностики и решения действия

Запись о проблеме - запись, содержащая детальное описание проблемы. Каждая запись о проблеме документирует жизненный цикл одной проблемы.

Также, как и инциденты, проблемы должны быть классифицированы. Проблемы можно классифицировать по областям (категориям). Классификация проблемы выполняется одновременного с анализом степени ее воздействия, т. е. уровня серьезности проблемы и ее влияния на услуги (срочность и степень воздействия). Вслед за этим проблеме присваивается приоритет, точно так же, как в процессе управления инцидентами. Затем на основе результатов классификации за проблемой закрепляются ресурсы и персонал и определяется время, необходимое для ее решения.

Классификация проблемы включает в себя следующее:

Известная ошибка - проблема, имеющая задокументированные корневую причину и обходное решение. Известные ошибки создаются и управляются на протяжении их жизненного цикла в рамках процесса управления проблемами. Известные ошибки также могут быть выявлены разработчиками или подрядчиками.

Классификация не является статичной, она может меняться на протяжении жизненного цикла проблемы. Например, наличие обходного решения или быстрого решения поможет снизить срочность проблемы, в то время как новые инциденты могут привести к усилению степени воздействия проблемы.

Расследование и диагностика являются итеративными фазами процесса, они неоднократно повторяются, каждый раз приближаясь все ближе к намеченному результату. Часто делаются попытки воспроизвести инцидент в условиях тестирования. Для решения проблемы могут потребоваться дополнительные знания, например, для анализа и диагностики проблемы можно привлечь специалистов из группы поддержки.

После определения причины проблемы и обходного решения, проблеме присваивается статус «Известной ошибки». Во многих случаях обходное решение для проблемы уже имеется изначально, даже если ошибка найдена самими разработчиками. Но в некоторых случаях обходное решение нужно найти, а затем передать его в процесс управления инцидентами.

Обходное решение - уменьшение или устранение влияния инцидента или проблемы, для которых в текущий момент недоступно полное разрешение. Например, перезапуск отказавшей конфигурационной единицы. Обходные решения для проблем документируются в записях об известных ошибках.

Персонал, участвующий в управлении проблемами, определяет, что необходимо сделать для решения проблемы. Специалисты сравнивают различные решения, принимая во внимание соглашения об уровне услуг (SLA), возможные издержки и выгоды. Все работы по выработке решения должны быть зафиксированы в системе, у персонала должны быть средства для мониторинга проблем и определения их статуса.

На предыдущих этапах происходит выбор оптимального решения. Однако может быть принято решение не исправлять известную ошибку, например, по причине экономической нецелесообразности.

После окончания этапа выбора существует достаточно информации для подачи запроса на изменение. Далее исправление проблемы (известной ошибки) будет произведено под контролем процесса управления изменениями.

Изменение, предназначенное для решения проблемы, должно быть рассмотрено при оценке результатов внедрения до закрытия проблемы. Если изменение дало ожидаемый результат, проблема может быть закрыта, и в базе данных о проблемах ее статус будет изменен на статус «решена». Управление инцидентами будет проинформировано об этом и инциденты, связанные с этой проблемой, тоже могут быть закрыты.

Оценка результатов внедрения - обзор, выполняемый после внедрения изменения или проекта. Оценка результатов внедрения определяет успешность изменения или проекта и выявляет возможности для улучшения.

В течение всего процесса информация об обходных решениях и быстрых исправлениях передается в управление инцидентами. Пользователи также могут информироваться об этом.

Политики и показатели процесса управления проблемами

Политики процесса управления проблемами должны выполняться для обеспечения результативности и эффективности процесса, и могут включать следующие аспекты:

• Проблемы должны отслеживаться отдельно от инцидентов
• Все проблемы должны храниться и управляться единой системой управления
• Все проблемы должны иметь стандартную схему классификации, которая соответствует бизнес процессам предприятия

Для управления и оценки эффективности процесса управления уровнем услуг, а также для обеспечения обратной связи с другими процессами управления, ITIL предлагает использовать следующие основные показатели (CSF и KPI):

• CSF Минимизация влияния на бизнес инцидентов, которые не могут быть предотвращены
• KPI Количество известных ошибок добавляется KEDB
• KPI Процент актуальности KEDB (по аудиту базы данных)
• KPI Процент инцидентов, закрытых службой поддержки («первой точкой контакта»)
• KPI Среднее время решения инцидентов, по которым открыта проблема
• CSF Поддержка качества ИТ-услуг путем устранения повторяющихся инцидентов
• KPI Общее количество проблем (как контрольный параметр)
• KPI Размер очереди по проблемам для каждой ИТ-услуги
• KPI Количество повторно случившихся инцидентов для каждой ИТ-услуги
• CSF Обеспечение качества и профессионализма в решении проблем для поддержания уверенности бизнеса в возможностях ИТ
• KPI Количество значительных проблем (открытых, закрытых и очередь)
• KPI Процент успешно выполненных обзоров значительных проблем
• KPI Процент обзоров значительных проблем, завершенных успешно и в срок
• KPI Количество и процент проблем, назначенных неправильно
• KPI Количество и процент проблем с неверной категоризацией
• KPI Очередь накопившихся нерешенных проблем и её тенденция
• KPI Количество и процент проблем, превысивших сроки решения
• KPI Процент проблем, решенных в рамках целей SLA целей
• KPI Средняя стоимость решения одной проблемы

Ценность для бизнеса

Внедрив процесс управления инцидентами в соответствии с рекомендациями ITIL и решив все сложности, которые могут возникнуть при внедрении, может быть полученная следующая ценность для бизнеса в целом:

• Повышение качества ИТ сервисов посредством контроля, документирования и/или исключения ошибок в инфраструктуре.
• Сокращение количества инцидентов.
• Повышение продуктивности персонала
• Применение постоянных решений вместо непрерывного «латания дыр».
• Систематическая деятельность по накоплению знаний.
• Возможность разрешать большее количество инцидентов на первой линии поддержки.
• Снижение стоимости усилий при тушении пожаров или разрешения повторных инцидентов

Процесс управления сервисными активами и конфигурациями

В каждой организации имеется информация об ИТ-инфраструктуре. Часто для структурирования и обобщения имеющейся информации разрабатываются различные схемы, которые вешаются на стену. Этот способ действительно позволяет в определенных случаях оперативно получать информацию о конфигурации компонентов инфраструктуры и их взаимосвязях, но при этом имеет ряд недостатков:

• сложность актуализации: при внесении каждого изменения схему необходимо перерисовать и печатать заново, в противном случае на нее нельзя полагаться в случае необходимости
• ограниченный охват: компоненты инфраструктуры могут быть очень тесно переплетены между собой и не всегда все элементы могут быть отражены на схеме
• ограниченность информации: как правило, для каждого элемента указывается только самая важная информация, например, доменное имя или IP-адрес
• сложность анализа: при большом охвате схемы и при наличии различных сложных взаимосвязей между компонентами, анализ таких схем затруднителен

Выстроенный в соответствии с рекомендациями ITIL процесс управления сервисными активами и конфигурациями позволяет использовать имеющиеся данных об ИТ-инфраструктуре наиболее эффективным образом, избежав при этом указанных недостатков и получив дополнительные преимущества.

Управление сервисными активами и конфигурациями (SACM) - процесс, отвечающий за обеспечение того, что все активы, необходимые для предоставления услуг, контролируются, а точная достоверная информация о них доступна, когда это необходимо. Эта информация включает в себя конфигурацию активов и взаимоотношения между ними.

Управления сервисными активами и конфигурациями включает в себя два подпроцесса:

• Управление активами (Asset Management) - деятельность или процесс, отвечающий за отслеживание и предоставление отчётности о ценности и владении активами на всём протяжении их жизненного цикла
• Управление конфигурациями (Configuration Management) - деятельность или процесс, отвечающий за управление информацией о конфигурационных единицах, необходимой для предоставления ИТ-услуг, включая их взаимоотношения.

Задачи процесса управления сервисными активами и конфигурациями:

• Идентифицировать, контролировать, документировать, предоставлять отчеты и проверять сервисные активы и конфигурационные единицы, включая версии, базовые конфигурации, компоненты, их атрибуты и взаимосвязи
• Отвечать за управление и защиту и защищать целостность сервисных активов и конфигурационных единиц (и, где уместно, принадлежащих заказчику) в течение жизненного цикла услуги, гарантируя, что используются только авторизованные компоненты и проводятся только авторизованные изменения
• Обеспечивать целостность активов и конфигураций, требуемую для управления услугами и ИТ инфраструктурой, создавая и поддерживая точную и полную систему управления конфигурациями

Ядром процесса является система управления конфигурациями (CMS). CMS позволяет обеспечить хранение всей необходимой конфигурационной информации, ее анализ и представление в различных разрезах.

Система управления конфигурациями (configuration management system, CMS) - набор инструментов, данных и информации, которые используются для поддержки процесса управления сервисными активами и конфигурациями. CMS - часть общей системы управления знаниями по услугам, включает в себя инструменты для сбора, хранения, управления, обновления, анализа и представления информации обо всех конфигурационных единицах и их взаимоотношениях. CMS может также включать в себя информацию об инцидентах, проблемах, известных ошибках, изменениях и релизах. CMS поддерживается процессом управления сервисными активами и конфигурациями и используется всеми процессами управления ИТ-услугами.

Конфигурационная единица (КЕ) - любой компонент или другой сервисный актив, которым необходимо управлять для того, чтобы предоставлять ИТ-услугу. Информация о каждой конфигурационной единице регистрируется в форме конфигурационной записи в системе управления конфигурациями и поддерживается актуальной в течение всего жизненного цикла процессом управления сервисными активами и конфигурациями. Конфигурационные единицы находятся под контролем процесса управления изменениями. Обычно они включают в себя ИТ-услуги, оборудование, программное обеспечение, здания, людей и документы, такие как процессная документация и соглашения об уровне услуг.

Конфигурационными единицами могут быть технические средства, все виды программного обеспечения, активные и пассивные сетевые элементы, серверы, системные блоки, документация, процедуры, услуги и все другие ИТ-компоненты, контролируемые ИТ-организацией, и т.д. В CMS хранятся следующие типы объектов:

• записи о конфигурационных единицах, включающие соответствующие им атрибуты
• взаимоотношения (связи) между конфигурационными единицами

Атрибуты позволяют учитывать информацию, необходимую для определённого типа конфигурационных единиц. Например, для серверов и ноутбуков может быть интересна такая информация, как производитель, доменное имя, срок гарантии и т.д. При этом для программного обеспечения эта информация скорее всего будет отличаться.

Атрибут - часть информации о конфигурационной единице. Например, наименование, местоположение, номер версии и стоимость. Атрибуты КЕ записываются в базу данных управления конфигурациями (CMDB) и поддерживаются как часть системы управления конфигурациями (CMS).

Таким образом, каждая конфигурационная единица должна относится к определенному типу (классу), определяющей единые атрибуты для всех КЕ этого типа (класса) и перечень возможных взаимосвязей КЕ данного типа с КЕ другого типа.

Тип КЕ - категория, которая используется для классификации конфигурационных единиц. Тип КЕ определяет, какие атрибуты и взаимоотношения требуются для конфигурационной записи. Обычные типы КЕ - оборудование, документация, пользователь и т.п.

Совокупность КЕ и их взаимоотношений фактически представляют собой конфигурационную модель. На рисунке представлен пример конфигурационной модели.
CMS позволяет эффективным образом учитывать необходимую конфигурационную информацию, анализировать и представлять в различном виде, включая графический. CMS предоставляет информацию другим процессам управления услугами:

• для оценки влияния инцидентов и проблем
• для оценки влияния изменений
• для планирования и проектирования новых и изменяемых услуг
• для планирования обновления технологий и ПО
• для планирования пакетов релиза и тиражирования услуг
• для оптимизации использования активов и затрат

Таким образом, в случае если управление сервисными активами и конфигурациями реализовано эффективно, то этот процесс может дать, например, информацию о следующем:

• Финансовая информация и политика компании в отношении продуктов
• Какие ИТ-компоненты используются в настоящее время по каждой модели (версии) и на протяжении какого времени?
• Какие тенденции существуют в разных группах продуктов?
• Какова текущая и остаточная стоимость ИТ-компонентов?
• Какие ИТ-компоненты нужно выводить из операционной среды и какие требуют модернизации?
• Сколько будет стоить замена определенных компонентов?
• Какие имеются лицензии и достаточно ли их?
• Какие контракты на сопровождение следует пересмотреть?
• Какова степень стандартизации инфраструктуры?
• Выявление неисправностей и оценка результатов
• Какие ИТ-компоненты необходимы для поддержки процесса восстановления в случае чрезвычайной ситуации?
• Будет ли работать план восстановления на случай чрезвычайных обстоятельств, если была изменена конфигурация инфраструктуры?
• Какие ИТ-компоненты будут затронуты при развертывании новых сервисов?
• Как оборудование подключено к сети?
• Какие программные модули входят в каждый из комплектов программного обеспечения?
• Какие ИТ-компоненты затрагиваются изменениями?
• Какие запросы на изменение (RFC) конкретных ИТ-компонентов находятся на рассмотрении и какие инциденты и проблемы произошли в прошлом и сейчас продолжают оставаться актуальными?
• Какие ИТ-компоненты вызывают известные ошибки?
• Какие ИТ-компоненты были закуплены у конкретного поставщика в течение определённого периода?
• Предоставление услуг и выставление счетов
• Какие конфигурации ИТ-компонентов являются существенными для определенных услуг?
• Какие ИТ-компоненты используются в том или ином месте и кем?
• Какие стандартные ИТ-компоненты может заказать пользователь и какие из них поддерживаются (каталог продуктов)?

Деятельность в рамках процесса управления сервисными активами и конфигурациями

На рисунке приведена схема типовых деятельностей по управлению конфигурациями.

В материалах ITIL «планирование» означает деятельность по организации самого процесса управления конфигурациями. Управление и планирование как вид деятельности, применяется как на этапе создания, так и на этапе совершенствования процесса. Основным результатом планирования является «План управления конфигурациями».

План управления конфигурациями содержит.

• Описание процесса управления конфигурациями
• Высокоуровневое описание системной архитектуры
• План значительных мероприятий (идентификации, крупных релизов и проч.)

План является «живым» документом и подлежит регулярному пересмотру. За актуализацию плана отвечает менеджер процесса управления конфигурациями.

Деятельность по идентификации конфигураций включает:

• Определение и документирование критериев по выбору конфигурационных единиц и составляющих их компонентов
• Выбор конфигурационных единиц и компонентов на основе документированных критериев
• Присвоение уникальных идентификаторов
• Определение атрибутов для каждой КЕ
• Определение момента, когда КЕ берется под контроль процесса
• Определение владельца, ответственного за каждую КЕ

В зависимости от масштаба ИТ инфраструктуры и сложности правил учета, идентификация может занимать много времени и требовать значительное количество ресурсов. Поэтому работы по идентификации должны тщательно планироваться.

Деятельность по управлению КЕ включает следующие аспекты:

• Поддержание данных CMDB в актуальном состоянии
• Обеспечение целостности данных CMDB (понятны происхождение и история изменений каждой КЕ)
  • Ограничение доступа на изменение данных CMDB
  • Обеспечение антивирусной защиты средств управления CMDB
  • Обеспечение резервного копирования и возможности восстановления данных
• Правила контроля должны быть разработаны на этапе планирования процесса
• Правила передачи контроля от проектов или поставщиков
• Процедуры контроля должны соответствовать типам КЕ

В деятельность по учету статуса конфигураций и отчетности входит:

• Поддержка конфигурационных записей в ходе жизненного цикла услуги и архивация их в соответствии с соглашениями, внешними требованиями, передовым опытом и стандартами (например ISO 9001)
• Управление документированием, получением и консолидацией текущего статуса конфигурации и статусов всех предшествующих конфигураций для обеспечения корректности, своевременности, целостности и безопасности информации
• Обеспечение доступности информации о статусе в течение жизненного цикла услуги
• Документирование изменений CI от приемки до вывода из эксплуатации
• Обеспечение правильного документирования базовых конфигураций

Верификация и аудит:

• Верификация - проверка КЕ на соответствие стандартам или функциональным требованиям:
• При первичной регистрации в CMDB
• При получении оборудования или ПО от поставщика
• При вводе в эксплуатацию
• Аудит - проверка соответствия между актуальным состоянием КЕ (как есть) и описанием КЕ в CMDB (как должно быть)
• Стандартный аудит
• Упрощенный аудит
• Текущий (операционный) аудит

• Спустя небольшой промежуток времени после внедрения новой системы / процесса управления конфигурациями
• Перед и после крупных изменений в ИТ инфраструктуре
• Перед развертыванием нового ПО для проверки готовности продуктивной среды
• После восстановления от крупного сбоя (чрезвычайной ситуации)
• По факту обнаружения большого количества расхождений (например, в рамках операционного аудита)
• Регулярно (с заранее определенной периодичностью)
• Время от времени («внезапные» проверки)

Показатели процесса управления сервисными активами и конфигурациями

Для управления и оценки эффективности процесса управления изменениями, а также для обеспечения обратной связи с другими процессами управления, ITIL предлагает использовать такие основные показатели, как например:

• Процент улучшения поддержки жизненного цикла актива по принципу: не слишком много, не слишком поздно
• Степень соответствия поддержки потребностям бизнеса
• Активы, идентифицированные как причина сбоев в предоставлении услуг
• Увеличение скорости решения инцидентов и восстановления услуг через более быстрое определение сбойных КЕ
• Выявление связей между специфическими типами КЕ, инцидентами и проблемами
• Более эффективное использование сервисных активов
• Более эффективное использование закупленных лицензий, средняя стоимость лицензии на одного пользователя
• Более точные бюджет и оплата за использование активов
• Более эффективные аудиты активов
• Улучшение качества и точности информации об активах
• Меньше ошибок, вызванных работой с устаревшими данными
• Уменьшение количества и объемов аудита
• Уменьшение использования неавторизованного оборудования и ПО, что ведет к уменьшению стоимости и рисков в поддержке услуг
• Уменьшение времени и снижение стоимости при диагностике и решении инцидентов и проблем
• Уменьшение времени идентификации активов, проблемных по производительности
• Уменьшение количества неуспешных изменений, причиной чего явилась неверная оценки влияния, некорректные данные в CMS или плохой контроль версий
• Снижение рисков благодаря раннему обнаружению несанкционированных изменений

Сложности

При внедрении управления сервисными активами и конфигурациями необходимо учитывать следующие возможные сложности:

• Убеждение персонала технической поддержки соблюдать политики учета, что часто воспринимается как препятствие в быстрой поддержке услуг.
• Привлечение и обоснование выделения фондов для процесса, так как, обычно, процесс не виден подразделениям заказчика, обладающим полномочиями по выделению фондов. Обычно финансируется как «невидимый» элемент управления изменениями и других более «заметных» процессов
• Подход: «собираем все данные, которые возможно», что ведет к перегрузке процесса, а также к невозможности его поддерживать
• Недостаток приверженности и поддержки руководства, не понимающего ключевую роль процесса

08 февраля 2007 г. 12:35

Ольга Бурносова,

консультант

Департамент консалтинга компании «Ай-Теко»

Статья предназначена для IT-менеджеров, практикующих бизнес-аналитиков и консультантов в области проектирования бизнес-процессов IT-структур.

На сегодняшний день все больше IТ-подразделений крупных и средних организаций заняты составлением моделей своих бизнес-процессов в рамках предоставления ими IТ-услуг прочим подразделениям компании и организациям. Эта задача, определяется ими среди важнейших, и является одним из этапов при переходе на новый уровень организации IТ-структур как поставщика услуг.

В этой статье мы предлагаем обсудить два подхода, которые возможно применить к описанию бизнес-процессов IТ-подразделений в рамках предоставления ими IT-услуг. Надеемся, что изложенная здесь информация поможет читателю выбрать оптимальную модель при описании бизнес-процессов, позволяющую достичь поставленных целей.

Для наглядности описания и сравнения предложенных подходов рассмотрим следующий пример: Подразделение - пользователь IТ-услуг обращается в IТ-подразделение за услугой и получает ее (отметим, что с целью наглядности и желания точнее передать нашу идею, в схемах мы предлагаем «облегченный» вариант процесса, не обремененный ветвлениями, которые часто имеют дело на практике).

Формируется следующая цепочка работ (см. рис. 1):

Рис. 1. На схеме четко просматривается последовательность выполнения функций процесса, от начала до конца

1. Пользователь IТ-услуг направляет запрос на предоставление услуги;

2. IT-подразделение идентифицирует Пользователя (например, на вопрос: какого рода услуги он имеет право получать), и проводит Обработку запроса;

3. Если потребовалось уточнение информации, IТ-подразделение отправляет Пользователю запрос на получение дополнительной информации;

4. Пользователь предоставляет запрашиваемую информацию;

5. В IТ-подразделении заказ регистрируется и направляется на исполнение, пользователю сообщается номер заказа;

6. Пользователь в ожидании исполнения своего заказа может затребовать у IТ-подразделения информацию о текущем состоянии исполнения заказа;

7. IТ-подразделение предоставляет информацию о текущем состоянии исполнения заказа Пользователя;

8. Как только заказ (услуга) Пользователем получен(а), Пользователь информирует IТ-подразделение об этом;

9. После этого запрос в IТ-подразделении может быть закрыт как Выполненный.

Обратим внимание, что четко просматривается последовательность выполнения функций процесса, от начала процесса до его завершения.

Она может быть полной, для нашего примера: работы 1-2-3-4-5-6-7-8-9.

Или неполной, для нашего примера: работы 1-2-5-6-7-8-9, работы 1-2-5-8-9 или работы 1-2-3-4-5-8-9.

Тот же самый процесс опишем с использованием другого подхода (см. рис. 2):

Рис. 2. Тот же самый процесс описан с использованием другого метода. На вход поступает информация, и в зависимости от ее типа, запускаются конкретные цепочки процедур. Здесь труднее увидеть последовательность всех этапов бизнес-процесса. Зато хорошо заметно, что описанная информация более формализована и типизирована

Мы - IТ-подразделение, являемся провайдером IТ-услуг для наших Пользователей, исполняем их запросы согласно утвержденному в Соглашении Уровню обслуживания.

К нам на вход поступает информация от разных Пользователей, которую, согласно нашему примеру, мы можем разбить на 4 типа.

● либо это первичный запрос от Пользователя на предоставление конкретной услуги;

● либо это ответ Пользователя на наш запрос дополнительной информации;

● либо это запрос Пользователя о состоянии исполнения его заказа;

● либо это сообщение Пользователя о получении им услуги.

Затем, в зависимости от типа полученной информации, в работу запускаются конкретные, отличные друг от друга, цепочки процедур обработки полученной информации и действий наших специалистов.

Здесь уже труднее увидеть последовательность всех этапов течения бизнес-процесса предоставления услуги. Зато четко выделяются отдельные процедуры в работе IT-подразделения как поставщика услуг в зависимости от полученной от Пользователя информации.

Рассмотрим подробнее оба подхода и покажем их положительные и отрицательные стороны.

Первый подход (см. рис. 1). Это наиболее стандартный подход, очень часто используемый во многих организациях, при котором в рамках течения процесса отображается последовательность исполнения функций.

Возможно, в организации уже используется в той или иной мере процессный подход к управлению, и существует или выбрана определенная методология описания бизнес-процессов. Скорее всего, эта методология имеет в своей основе именно такой подход. Тогда становится важным описать деятельность IT-подразделения на основе принятой методологии для однообразного восприятия всех процессов организации. При данном подходе хорошо просматривается стадийность этапов процессов, в том числе и при взаимодействии с процессами других подразделений. Используя этот подход, мы видим и описываем процессы IT-подразделения сверху, во взаимодействии с другими подразделениями.

Такой подход применим для описания процессов «как есть» и «как будет». Он не требует слишком большой формализации данных. Его можно в полной мере использовать для повышения эффективности управления IT-подразделением.

В случае второго подхода (см. рис. 2) взгляд на бизнес-процессы IT-подразделения - со стороны самого IT-подразделения, т.е. изнутри. Вы находитесь внутри механизма. На вход поступают потоки данных, для их обработки запускаются соответствующие, конкретные цепочки процедур и функций, на выход подается продукт (информация), соответствующий установленным нормам.

При решении задачи обеспечения качественного функционирования бизнес-процессов IT-подразделения как поставщика услуг, когда важно обеспечить рациональную и эффективную обработку поступающих запросов, необходима достаточно серьезная формализация бизнес-процессов внутри подразделения. Это позволит в дальнейшем найти пути рационализации и оптимизации бизнес-процессов, эффективного распределения своих внутренних ресурсов, сокращения издержек, постановки методик контроля, повышения качества предоставляемых услуг. Второй подход, максимально формализуя потоки данных и процедур, предоставляет, на наш взгляд, хорошую основу для этого. Процесс предоставления услуг в этом случае раскладывается на четкие сегменты, которые можно оценить по критериям оптимальности, ресурсоемкости, затратности и эффективности.

Такой подход применим скорее при описании процессов «как будет». А также он может стать хорошей основой для наложения системы автоматизации, если в дальнейшем подразумевается автоматизация процессов IT-подразделения.

Руководителю IT-подразделения полезно, конечно, иметь у себя описания бизнес-процессов, сделанных на основе обоих подходов.

Первый подход позволит рассматривать процессы IT-подразделения на основе принятой в компании и понятной топ-менеджменту организации методологии, позволит Руководителю ИТ увидеть свое подразделение во взаимодействии с другими подразделениями внутри компании и общаться с ними на одном языке.

Однако, как хорошему хозяину и полноправному владельцу процессов своего подразделения, Руководителю ИТ жизненно необходимо не только знать и видеть процессы своего подразделения, но и иметь основу для их эффективного управления. Второй подход будет труден, скорее всего, для прочтения и понимания топ-менеджменту организации, однако окажется весьма полезен Руководителю ИТ для построения рациональных, оптимальных, эффективных бизнес-процессов своего подразделения, управления ими с целью повышения качества предоставляемых IT-услуг.

Документ разработан для руководителей отделов программирования, директоров компаний, занимающихся разработкой собственного программного обеспечения, директоров по качеству, директоров по развитию, аналитиков бизнес-процессов.

Описываются общие подходы к повышению качества выпускаемых программных продуктов. Описанные методы анализа также применимы и к разовым работам по улучшению программ, так называемым «кастомизациям» существующего программного обеспечения.

Бизнес-процессы организации

Любая организация, выполняя свои функции, представляет себе, какие из них являются основными, какие обеспечивающими или дополнительными. Начиная с 2000 года, большинство методических рекомендаций определяет так называемый процессный подход к деятельности любых организаций. Для того, чтобы понять, что обозначает этот термин, необходимо определить понятия Процесс, Функция.

Функция – это элементарное действие (совокупность действий), выполняемое группой сотрудников (одним сотрудником), предназначенное для переработки информации, материалов с целью получения новой информации или новых свойств материалов. Проще говоря, функция, это действие, преобразующее некоторый вход в выход.

Процесс – это конечная последовательность функций, в общем непрерывная, имеющая владельца процесса, цели процесса, регламент и ресурсы, входной и выходной поток информации, материалов.

Отличие функции от процесса существенно и, помимо организации (владельца, цели и т.п.) заключающееся в том, что процесс является непрерывным, а функция имеет начало и окончание. В качестве примера можно привести процесс управления качеством, которые в общем случае начинает выполняться сразу после появления организации и не прекращается до ее закрытия. Одним из выходов процесса управления качеством является поток «записей по качеству». Пример функции – это распечатанный документ, заготовки, собранный автомобиль и т.п. – во всех этих случаях есть начальная информация, материал, который перерабатываясь, превращается в конкретный документ или изделие.

Очевидно, что даже если в организации не определены процессы, они существуют в том или ином виде.

Задачей любого менеджера, в соответствии с современными представлениями об организации, является определение всех процессов (бизнес-процессов) организации в соответствии с определением процесса, а именно описать:

1. Цели и задачи бизнес-процесса (прагматические характеристики);

2. Владельца (хозяина) бизнес-процесса;

3. Последовательность выполняемых функций;

4. Поток входной/выходной информации (материалов);

5. Используемые ресурсы;

6. Регламент бизнес-процесса (руководящие, описательные документы, стандарты).

При анализе бизнес-процессов менеджер (аналитик) должен определить основные производственные бизнес-процессы и вспомогательные. Например, основными производственными процессами являются: сборка автомобилей для сборочного завода, процесс разработки ПО для программистской организации, прокачка газа для газотранспортного предприятия. Вспомогательные (обеспечивающие) процессы, как правило, очень похожи во всех организациях и описаны в стандарте ИСО 9001:2008. Это такие процессы как: управление (включающее управление персоналом), закупки, продажи, складское хранение, контроль (обеспечение) качества продукции и др.

Общность процессов

Все бизнес-процессы организаций известны и определены стандартом ISO 9001:2008.

Список бизнес-процессов включает в себя:

1. Производство;

2. Управление;

3. Документирование;

4. Управление закупками;

6. Корректирующие и предупреждающие действия;

7. Управление качеством;

8. Управление жалобами клиентов.

Уникальность программистских организаций

Описанные выше требования к бизнес-процессам относятся к любой организации. Однако, у компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения, основным производственным процессом является именно процесс разработки программного обеспечения. Уникален не только основной процесс (как, впрочем, и в любом другом производстве), но и обеспечивающие процессы, в частности процесс контроля качества продукции (в том числе тестирование).

Известные программистские организации (Микрософт, Моторола, IBM, ORACLE) уделяют вопросам качества программного кода огромное значение. Как правило, на проверку правильности программ уходит в 5-10 раз больше ресурсов, чем на их производство. В этом как раз и заключается уникальность таких организаций. Трудно себе представить, чтобы измерение детали после токарной обработки занимало в 10 раз больше времени, чем сама обточка этой детали.

Необходимость таких усилий определяется необходимостью увеличения технологичности процесса создания ПО. Не секрет, что большинство программистов считают свой труд сродни искусству. Именно для повышения технологичности и разрабатываются известные стандарты разработки ПО, такие как SW-CMM, внутрифирменные стандарты и методики программистских организаций. Как правило, внутрифирменные методики разработки ПО строго засекречены, и каждая компания использует собственные методики. Однако общее есть и во внутрифирменных методиках. Описанию этого «общего» и посвящен следующий раздел, в котором говорится только об организациях, разрабатывающих ПО.

Уникальность процесса производства

Руководителям различных уровней организаций известно, что главный метод повышения рентабельности предприятия заключается во всемерном увеличении производительности труда. На машиностроительных предприятиях приветствуется изобретательская и инновационная деятельность, позволяющая резко увеличивать производительность труда. Например, на заводах ручные операции заменяют роботизированными, производство новых изделий после их ручной обработки в начале производства стараются производить с использованием новых инструментов и технологий (иногда мотивируя рабочих простым уменьшением норм времени и материалов).

Как поступить с производством ПО? Ведь программа – это не кусок железной заготовки, которую можно обрабатывать сначала напильником, потом токарным резцом вручную, а потом с помощью робота. В институтах преподаватели часто учат программистов именно искусству программирования (с точки зрения надежности, оптимальности, быстродействия кода, например). В результате на производство приходят единичные «люди искусства», которые программируют быстро и даже корректно, но на которых нельзя положиться в критических производственных ситуациях, потому что их максимум производительности никак не совпадает с максимумом потребностей клиентов.

Большая часть оставшихся выпускников производит «сырой» продукт, который подчас страшно отдавать клиенту. Развивать бизнес, основываясь на тех или других типах программистов нереально и все чаще российские руководители программистских организаций задумываются над вопросами технологичности производства ПО.

Первые шаги в этом направлении, как правило, натыкаются на полное отсутствие российских методик и технологий, непонятность западных методологий, большую ресурсоемкость подобных работ. Данная статья предназначена как раз для помощи руководителям программистских коллективов в выборе стратегии инновации через увеличение технологичности программистского труда.

Итак, как уже было определено выше, существуют и иностранные, и локализованные стандарты, позволяющие даже при прямом их использовании существенно повысить производительность труда. А при известных затратах на разработку собственной методики удается повысить производительность (а вместе с ней и надежность, и эффективность, и безопасность, и стоимость ПО) на порядок. Эти стандарты перечислены в Источниках, в начале статьи.

С чего начать разработку собственной фирменной методики производства ПО?

Естественно с целей, которые должны достигаться применением данной методики. В настоящей статье мы делаем упор на качество программного кода, поэтому рассмотрим только те цели, которые связаны с увеличением качественных характеристик ПО, остальные цели мы рассмотрим в следующих публикациях.

В области качества программного продукта цели ставятся достаточно стандартные. Это:

1. Уменьшение сроков и стоимости разработки;

2. Корректность кода;

3. Исключение ошибок;

4. Повышение надежности;

5. Повышение эффективности автоматизируемых функций;

Все эти цели (или подцели) полностью соответствуют целям более высокого уровня:

1. Уменьшение издержек производства и технической поддержки;

2. Увеличение прибыли;

3. Увеличение производительности труда;

4. Захват большей доли рынка;

5. А также различных социальных целей, как работников предприятия, так и клиентов.

Известно, что технология разработки любого продукта включает в себя методику и инструмент, обеспечивающий выполнение методики. В свою очередь, методика включает в себя описание жизненного цикла программного продукта, регламент его производства, шаблоны проектных и организационных документов и записи по качеству. Помимо производственной методики, как уже упоминалось выше, должны быть стандартизованы обеспечивающие (поддерживающие) процессы. Ниже мы также определим обеспечивающие процессы, специфические для программистских организаций.

Большинство компаний-производителей программ, так или иначе, стандартизуют жизненный цикл. Но для целей улучшения качественных характеристик ПО необходимо детализировать соответствующие стадии и этапы разработки программ в соответствии с действующими стандартами. Как правило, все методики предусматривают следующие стадии работ (их названия могут отличаться значительно, однако последовательность работ примерно одинакова, и определена в стандартах):

1. Определение требований клиента (клиентом могут быть и внутренние структуры организации);

2. Системное проектирование (разработка требований, спецификаций, анализ и синтез будущей системы с точки зрения элементного состава, межэлементных и внешних связей, границ системы, функциональных требований и т.п.);

3. Техническое проектирование (детализация требований, спецификаций, проектирование и разработка отдельных элементов и т.д.);

4. Разработка системы;

5. Верификация (тестирование, опытная эксплуатация и т.п.);

6. Выпуск системы (релиз, версия);

7. Сопровождение системы.

Параллельно с процессом производства ПО выполняются следующие процессы:

Общие для любого производства:

1. Управление;
2. Управление качеством;
3. Документирование;
4. Управление закупками/продажами;
5. Управление маркетингом;

Специфические для производства ПО:

1. Управление конфигурацией;
2. Управление требованиями;
3. Тестирование (модульное, интегральное, нагрузочное и т.п.).

Эти, последние процессы определяются достаточно подробно стандартами. Именно эти процессы и их взаимодействие мы и будем рассматривать далее.

Управление конфигурацией

Основы процесса Управление конфигурацией определены локализованным в России стандартом: ГОСТ Р ИСО 10007-2007. К сожалению, локализованный стандарт в силу языкового (и процессного) барьера нетривиален в своем применении, поэтому мы попытаемся в упрощенной форме изложить его требования. Благодаря такому изложению любая компания может построить процесс управления конфигурацией в течение 2-3 месяцев.

Начнем с терминологии, причем приведем термин конфигурация в контексте действующих российских компаний, не противореча в то же время стандарту.

Базовая конфигурация - целостная совокупность данных о продукте, прошедшая процедуру утверждения и принятая в качестве базового описания конфигурации (эталона). Базовые конфигурации периодически обновляются, образуя новую базовую линию в последующий момент времени путем учета истории авторизуемых изменений. Например, часто программистские компании выпускают версии своих продуктов под номерами 3.02, 3.03, … 3.10… 4.00. При этом подразумевается, что целая часть числа обозначает базовую конфигурацию программного продукта, десятые и сотые части – обозначают промежуточные версии программного продукта, отличающиеся от базовой конфигурации исправленным кодом (вследствие устранения ошибок), добавлением небольших модификаций для конкретного предприятия-клиента или для группы предприятий.

Управление конфигурацией – действия, направленные на формирование базовой конфигурации и контроль над изменениями конфигурации (версии).

Как и все процессы, процесс Управления конфигурацией состоит из следующих подпроцессов:

1. Планирование;

2. Идентификация конфигурации;

3. Управление изменениями;

4. Аудит конфигурации.

Нет смысла в такой небольшой статье описывать подробно действия, выполняемые в каждом из подпроцессов. Все они описаны подробно в указанном стандарте.

Главное, что следует понимать – это то, что базовыми конфигурациями (если хотите, версиями) продукта необходимо управлять. Большинство специалистов знают, какой хаос происходит обычно в программистских коллективах, причем с возможностью параллельного развития продукта этот хаос возрастает в степенной функции.

Управление требованиями

Целями процесса Управления требованиями является получение окончательного продукта, соответствующего актуальным требованиям заказчика на момент выпуска этого продукта. Если говорить проще, то процесс Управления требованиями предназначен для отслеживания постоянных изменений требований заказчика, учета новых требований в производимом продукте и выпуске соответствующего продукта.

Большинство специалистов любого производства скажут, что такое невозможно, ведь требования к продукту могут меняться на противоположные уже по ходу производства, что исключит выполнение таких критериев качества, как стоимость и сроки разработки продукта. Но в том и заключается окончательный результат процесса Управления требованиями – ведь если требования изменились на противоположные относительно начала работ, следовательно, заказчику уже не нужен продукт с начальными характеристиками и требованиями. Какой смысл производить то, что уже не нужно?

В процесс Управления требованиями входят следующие подпроцессы:

1. Планирование;

2. Определение начальных требований;

3. Выявление пропущенных требований (например, тех, которые заказчик предполагал в силу своего собственного контекста);

4. Проверка требований на: выполнимость (принципиальную возможность или в рамках заданных бюджетов), корректность, непротиворечивость (в общем случае в списке требований всегда присутствуют противоречивые требования, которые необходимо или исключить или выбрать оптимальное соотношение между ними), тестируемость (возможно ли в результате работы доказать, что требования выполнены, в случае если протестировать требования невозможно, их детализируют до уровня когда возможность тестирования появляется);

5. Отслеживание требований. В случае изменения требований, проводится специальная процедура изменения требований, в результате которой, как правило, часть работ по идентификации требований необходимо выполнить повторно;

6. Проверка выполнения требований в продукте (верификация, валидация).

Процесс Управления требованиями подробно описан в стандарте SW CMM, Уровень 2.

Тестирование

Процесс Тестирование проводится постоянно и частично включен в другие обеспечивающие процессы, обсуждаемые выше. Однако его выделение в отдельный процесс необходимо, т.к., как правило, программный продукт является сложной системой и проверка качества производимого продукта только в рамках отдельных процессов не приведет к желаемому результату – удовлетворению потребителя.

Процесс тестирование также состоит из подпроцессов:

1. Планирование;

2. Разработка отдельных тестов для каждого требования, подсистемы, модуля и т.п.;

3. Управление изменениями тестовых процедур и тестов по мере изменения требований;

4. Тестирование отдельных элементов (требований) системы;

5. Интегральное тестирование, нагрузочное тестирование (если предусмотрено техническим заданием).

На первый взгляд, это нетрудоемкий процесс, однако, необходимо понимать, что перед реализацией элементов системы сначала разрабатываются сами тесты с целью доказательства правильности реализации требований, затем тесты модифицируются с модификацией требований, затем проводятся тесты по подсистемам и только потом интегральное тестирование.

Помимо линейного тестирования (элементы-подсистемы-система) обязательно необходимо разрабатывать стандарты многоуровневого тестирования. Например, в программистской организации должны быть предусмотрены следующие уровни тестов:

1. Разработчика (программист проверяет собственный код);

2. Независимого разработчика (проверку исполнения алгоритмов проводит программист, не занимающийся данной реализацией);

3. QA (Quality Assurance) – проверку кода осуществляет специальная тестовая группа в соответствии со стандартными правилами;

4. Пользовательский (до выпуска продукции необходимо, чтобы тестирование провел специалист предметной области, например, бухгалтер).

По оценкам специалистов Motorola, ORACLe трудоемкость (затраты) тестирования должны составлять не менее 100% от трудоемкости (затрат) на собственно кодирование.

Существует нормальное распределение отношения затрат к количество выявленных ошибок. Из этого распределения следует, что после некоторой суммы затрат на тестирование, дальнейшие затраты на выявление каждой ошибки растут экспоненциально. Обычно эта зависимость возникает после затрат, превышающих в 5-10 раз затраты на производство кода. То есть, оптимальное соотношение тестирование/производство должно составлять от 1 до 5.

Выводы

Таким образом, если процессы управления требованиями и конфигурацией являются для некоторых специалистов чем-то новым, то, как тестировать, вроде бы все знают. На практике же получается совершенно обратное: после реализации стандартных процессов и процедур в рамках Управления требованиями и конфигурацией, затраты на эти процессы становятся минимальны (хотя их исполнение предотвращает появление серьезных ошибок на 80-90%), а на тестирование тратится совершенно недостаточно ресурсов, что приводит к тому, что оставшиеся 10-20% ошибок не выявляются процедурами тестирования и продукт выпускается «сырой». Это, в свою очередь, приводит к тому, что продукт не устраивает потребителя, исправление ошибок в «чужом» коде превосходит все разумные затраты и в конечном итоге предприятие откладывает большую часть этих ошибок до реализации новой базовой конфигурации продукта.

Очевидно, что это приводит уже к потере качества продукта, потере клиентской базы и, как следствие, к потере прибылей компании.

| 23.05.2018

Одна из типичных задач, так или иначе с завидной периодичностью «падающих» в ИТ, - требование по оптимизации бизнес-процессов. И, как ни странно, зачастую именно это заставляет коллег «изобретать велосипед», хотя вроде бы все велосипеды изобретены до нас... Из данного посыла и родилась статья - краткое практическое пособие по оптимизации бизнес-процессов, предложенное человеком, который реализовал подобные преобразования на процессах, охватывающих деятельность более 1000 сотрудников.

С чего начать?

Как и любое преобразование, оптимизация бизнес-процессов начинается с постановки цели. Чего мы хотим добиться в результате оптимизации? Что должно получиться в итоге и что не должно произойти ни при каких обстоятельствах? Ответы на эти вопросы помогут сформулировать цель оптимизации процессов. Отмечу, что цель может быть общей и для всех процессов, и для каждого. Как правило, можно выделить подцель - с указанием конкретных измеримых параметров того, что должно быть оптимизировано. Например: «Целью проекта оптимизации бизнес-процессов является уменьшение времени выпуска изделия со 100 до 80 часов, при уменьшении процента брака с 7 до 3%». Это конкретная цель. Для каждого процесса можно поставить и свою цель, коррелирующую с общей. Например, одной из подцелей может быть «Снижение срока проектирования нового изделия с 12 до 10 часов путем оптимизации процесса проектирования изделий». Тут, правда, большой отдельный вопрос: за счет чего и как выполнять поставленные цели (скажем, снижение срока проектирования запросто может отразиться на балансе «скорость - качество»).

После того как поставлены цели, необходимо определить объекты оптимизации. Иными словами, определить, что оптимизируем, а что - нет. Причин явно выделять объекты оптимизации может быть несколько: во-первых, это бизнес-приоритеты. Где «больнее болит» - там, очевидно, и надо прилагать максимум усилий. Во-вторых, затраты - где больше расходов, там, вероятно, найдется простор для оптимизации. В-третьих, временные характеристики. В-четвертых, метрики, указывающие на удовлетворенность заказчика. И так далее.

Следующий вопрос, который следует решить до оптимизации, - приоритет процессов на оптимизацию и желаемые сроки внедрения оптимизаций, а также сроки оценки последствий оптимизации. Указав эти сроки, мы делаем очень важную вещь, а именно формируем ожидания по последовательности оптимизационных работ. Кроме того, следует непременно установить период оценки последствий оптимизации. Это весьма существенный параметр, который позволит задать пределы оценки ретроспективы. Проще говоря, нам необходимо установить срок, в течение которого мы будем анализировать последствия внедрения по итогам оптимизации. Почему это важно? Потому что обычно оптимизация бизнес-процессов дает эффект не мгновенный, а протяженный во времени. И оценивать его следует в некоем «коридоре» от завершения оптимизации до принятого некоторого значения. Также надо отметить, что обычно данный период совпадает с периодом сопровождения оптимизированного процесса (и зачастую, при серьезных оптимизациях, период постоценки может быть расширен).

Для того чтобы приступить непосредственно к оптимизации, для начала нужно бизнес-процессы описать. Проще всего это сделать, проведя ряд интервью со всеми участниками и составив таким образом некое «ментальное» описание процесса, которое впоследствии может быть переведено в «вещественную» форму (например, в план процесса в нотации IDEF0 или блок-схем). Собственно, данная репрезентация и станет отправной точкой для оптимизации.

Как найти точки оптимизации?

Рассмотрим теперь, какими способами можно найти точки оптимизации процесса. Самый простой и быстрый способ определить точки оптимизации - помочь найти их людям в ходе интервью. Как правило, у каждого из них есть что сказать и что улучшить. Все эти моменты я стараюсь записывать и впоследствии учитывать при оптимизации.

Следующий способ -зафиксировать свои соображения и идеи по ходу интервью. Зачастую получается, что во время интервью возникают различные гипотезы, которые я стараюсь фиксировать и обрабатывать позднее (как вариант - проговорить их сразу же, но тогда есть риск уйти в обсуждение гипотез, а не в работу по сути).

Еще один вариант - на этапе обработки результатов внимательно «пройти» всю цепочку работ, выявляя узкие места и намечая возможные направления оптимизации. Кстати, он эффективен, когда речь идет о хорошо знакомой аналитику области. В сфере незнакомой предложить что-то действительно стоящее - достаточно сложно.

Очередной способ - обсудить результаты на собрании экспертов. То есть собирается команда экспертов в предметной области (работников организации, и, возможно, приглашенные эксперты), которые намечают точки оптимизации процессов. Как разновидность этого способа я практиковал привлечение не только экспертов, но и руководителей различных рангов. Получалось неплохо с точки зрения экономии времени и эффективности конечного результата.

На этом этапе кроме формирования идей важно выполнять их анализ на реализуемость и на расходы, которые следует предусмотреть на изменения, вкупе с возможной выгодой. Между прочим, проводить идеи по оптимизации сквозь «сито реальности» очень полезно. Во-первых, работа с «ситом» позволит лучше сформировать и понять критерии оптимизации. Во-вторых, прогоняя через «сито», мы выносим на обсуждение экспертов и руководства идеи, которые могут принести определенный эффект.

В ряде случаев я фиксировал идеи «из отбраковки» и предлагал ознакомиться с ними экспертам. С одной стороны, в «отбраковку» могло попасть что-то дельное. С другой - элементы идей могли пригодиться при обсуждении оптимизации процессов. И с третьей - я демонстрировал логику «сита», чтобы снять вопросы типа «почему эта идея не в скопе».

Важно отметить, что для оптимизации процессов необходимо выбирать «правильную» нотацию (способ описания) бизнес-процесса. Ведь процесс, описанный в определенной нотации, может оказаться непригодным для дальнейшей трансформации «де-юре». Например, потому что он в силу выбранной схемы не содержит важной информации или, наоборот, имеет избыточное описание. И если второй случай (избыточное описание) чреват легким раздражением, то первый (недостаточность информации) в худшем варианте способен породить повторный виток описания. Поэтому очень важно, приступая к описанию бизнес-процессов с целью оптимизации, выбирать схему, которая будет необходима и достаточна для дальнейшей работы.

Карта оптимизации и тестирование

После того как найдены точки оптимизации, следующим шагом станет непосредственно построение карты предполагаемой оптимизации. Карта включает, во-первых, описание (схему) оптимизированного процесса, во-вторых, перечисление выгод от оптимизации и, в-третьих, краткий перечень мероприятий по оптимизации.

Карта оптимизированного процесса выносится либо на суд внутренних экспертов, либо сразу на защиту. Зависит от ситуации - в моей практике были случаи, когда с участниками процесса обсуждались отдельные оптимизации, которые после сводились в одну карту. Она, в свою очередь, представлялась на защите всем заинтересованным лицам, анализировалась и утверждалась. А бывало, что карта оптимизированного процесса в целом изначально разрабатывалась с участниками процесса - экспертами - и представлялась руководству в формате презентации. При этом универсального рецепта, как действовать в той или иной ситуации, - нет, все зависит от самой ситуации, целей организации, целей аналитика и его влияния на формат работы.

Важной точкой в вопросе оптимизации процессов лично я считаю «прогон» (моделирование) измененного процесса. Делается он так же, как в разделе «Как описать процесс?». Поэтому не буду повторять ранее изложенное, просто скажу, что «прогон» измененного процесса целесообразно делать путем сбора всех ключевых сотрудников процесса и последовательного моделирования движения работ по процессу, с разными возможными входными данными, вариациями и т. д. Эту операцию следует выполнять до момента защиты процесса. Операция очень полезна, потому что позволяет выявить вероятные узкие места, вскрыть не увиденные ранее противоречия и т. д. Кроме того, в результате такого моделирования могут и должны быть внесены корректировки в измененный процесс. А это, кроме того, что решает основную задачу - оптимизацию процесса, создает и задел для решения дополнительной задачи, а именно вовлечения сотрудников в ценность оптимизации и получаемых выгод.

Как внедрять изменение?

Самый интересный вопрос, который мне часто задавали: а что происходит после того, как сформирована и утверждена карта оптимизированного процесса? Я всегда отвечаю, что происходит «магия». На самом деле происходит самый интересный момент - внедрение изменений в процесс. Как я уже говорил, в данную карту, помимо самого процесса, резонно включить перечень мероприятий по внедрению изменений. А их, в свою очередь, целесообразно обсудить с всеми участниками и экспертами. А также утвердить у руководства. Фактически перечень мероприятий представляет собой прообраз плана трансформации бизнес-процесса. Для того чтобы он принял законченный вид, нужно облечь его в формат плана и принять к исполнению.

Тут возникает следующий тонкий момент, связанный с приоритизацией: какие процессы оптимизировать первыми, какие - вторыми, а какие не стоит вообще (например, потому что они не важны).

После того как проведена приоритизация, приступают непосредственно к реализации изменений. Хорошей идеей, с моей точки зрения, является вынесение деятельности по внедрению оптимизаций в процессы в отдельный проект с постпроектным мониторингом. В какой-то мере такие мероприятия могут гарантировать как конкретный результат, так и ретроспективу того, что получилось в итоге. Кроме того, подобный подход в теории обеспечит расстановку контрольных точек, бронирование ресурсов, контроль изменений онлайн.

Еще важный момент, особенно при оптимизации больших процессов. Нередко получается так, что изменения в одном процессе могут быть растянуты во времени или требовать значительных усилий. Здесь целесообразно, кроме выделения очередности внедрения изменений в процессы, выстроить очередность изменений в больших процессах и придерживаться ее, согласно расставленным приоритетам. Это позволит сделать оптимизацию более гладкой и, как косвенный итог - управлять ожиданиями руководства относительно скорости и результата оптимизации процессов.

Я считаю, что в ходе внедрения измененного процесса как минимум необходимо подготовить наглядные пособия для сотрудников:

Схему процесса в целом . Полезно довести до всех или почти до всех ключевых участников процесса. Почему? Потому что сотруднику обычно важно не просто работать, а понимать, к чему приводит его работа, для чего она нужна вообще. Я часто при презентации схемы стараюсь найти «выходы» из процесса на дивиденды организации и продемонстрировать, как труд каждого сотрудника влияет на их же прибыль.

Регламент работы сотрудника, он же «ролевая инструкция» . Тут очень подробно написано, кто что делает на каком шаге. И в идеале - что делать в непонятных ситуациях (схема эскалации, заморозки решения и т. д.);

Ответы на часто задаваемые вопросы (это может быть некоторая онлайн пополняемая база знаний).

Предположим, мы подготовились к внедрению: есть смоделированный процесс, есть материалы и согласованная схема мероприятий... Вроде бы - бери и делай. Но и в период внедрения требуется соблюсти определенные правила. Их несколько.

Внедрение изменений в процесс должно получить официальный статус. Для этого необходимо выпустить приказ или распоряжение об изменении процесса, в котором, в частности, должны быть зафиксированы полномочия ответственных за изменение и роль аналитика процесса, а также список участников и их конкретные действия. Особенно это актуально для крупных государственных организаций - там без приказа, скорее всего, не будет вообще ничего.

Внедрение обязательно должно включать работу с участниками процесса, которых затрагивает и не затрагивает изменение. На встрече происходит презентация схемы участникам процесса («как было», «как будет» и ключевые изменения), обозначаются даты, план мероприятий и ответственные (в идеальном варианте данные работы необходимо включать в приказ, для обеспечения их проведения).

Необходимо заранее подготовить регламенты. Они могут быть частью приказа, на них может быть ссылка в приказе, но они должны существовать. В регламентах должно быть написано, что теперь должен делать применительно к процессу каждый его участник, как будет оцениваться его работа и кто этим займется (на практике часть «кто и как оценивает» обычно вызывает ступор - именно поэтому ее надо проработать максимально подробно).

Внедрение необходимо делать, заручившись поддержкой сотрудников, участвующих в процессе. Можно и «по-жесткому»: без поддержки, но эта схема работает, только если управление в принципе построено на жесткой вертикали.

И про людей

Еще один весьма актуальный вопрос, который следует затронуть: как работать с сопротивлением, возражением, страхом? Не секрет, что любое организационное изменение (а изменение процессов - это именно оно) обычно вызывает стресс и панику среди рядовых сотрудников. И если с ним ничего не сделать, то могут возникнуть последствия, связанные с ухудшением климата в коллективе. И, соответственно, ухудшение производительности в целом, вплоть до саботажа.

Как не допустить этого? Во-первых - до начала проекта открыто его анонсировать. Довести до каждого сотрудника, особенно до тех, кто непосредственно работает в трансформируемых процессах, цели и задачи реорганизации.

В самом начале необходимо познакомить команду проекта с сотрудниками, выстроить между ними открытый диалог. Причем это не просто слова: люди, как правило, склонны к персонализации. В итоге - если команда трансформации найдет общий язык с сотрудниками, которые задействованы в процессах, сами изменения будут восприниматься легче и их внедрение, вероятно, не будет сопровождаться сопротивлением.

В ходе изменений нужно держать в фокусе внимания не только само изменение, но и людей. Универсального рецепта на этот случай нет, но общие рекомендации дать можно. Важно, как минимум постоянно быть в контакте с ключевыми участниками процесса - совместно вырабатывать план трансформации, делать шаги, оценивать итоги.

Если в результате трансформации должны быть проведены кадровые перестановки, их следует готовить заранее. Если перестановки связаны с перемещением, то разъяснить тем, кого перемещаем, как это будет происходить, когда и что они выиграют и что, возможно, потеряют. Если перестановки связаны с увольнением, оно также должно готовиться заранее, с точки зрения юридических оснований, компенсаций и т. д. Увольнения важно не замалчивать, и в любой момент времени быть готовым дать ответ на вопрос «почему ушел такой-то сотрудник?».

Необходимо помнить о том, что лучшее лекарство от коллективного страха - максимальная прозрачность ситуации для любого, находящегося в ней.

Сложнее дать рекомендации по работе с противодействием, хотя общие рекомендации тоже, безусловно, есть. Во-первых, надо выявить возможные и фактические источники противодействия. Во-вторых, постараться вовлечь их в инициативную группу по изменению - зачастую такого рода признание снимает противодействие, превращая противника в союзника. В-третьих, разъяснять личные выгоды для каждого противодействующего (тут важно не покупать лояльность, а именно демонстрировать реальные выгоды). В-четвертых, на всякий случай быть готовым к тому, что противодействующий покинет компанию (например, в знак протеста).

Ключевые слова: ,

Горячие темы: Бизнес в цифре

ИТ эксперт. Высшее техническое образование. Публикуется в ИТ-прессе с 2001 года, с IT Manager сотрудничает с 2009 года. Основные интересующие темы: отношения ИТ и бизнеса, облака, технологии ИТ для бизнеса, управление, проекты, консалтинг, СПО.

Что собой представляют бизнес-процессы? Примеры позволят нам лучше разобраться в данном предмете, поэтому мы будем активно их использовать.

Общая информация

Для начала давайте разберёмся с тем, чем же являются бизнес-процессы. Так называют совокупную последовательность определённых действий, направленных на то, чтобы преобразовать ресурсы, полученные на входе в завершенный продукт, обладающий ценностью для потребителей на выходе. Благодаря такому определению можно понять, что бизнес-процессы есть внутри каждой организации. Формализованы они или нет, это роли не играет. Запомните: можно везде встретить бизнес-процессы. Примеры их будут наведены далее в статье.

Давайте рассмотрим бытовой пример. Есть домохозяйка, которая хочет помыть посуду (бизнес-процесс). Она поручает эту задачу посудомоечной машине. На входе мы имеем грязную посуду. Во время процесса будут использоваться вода, моющее средство и электричество. И на выходе мы получим чистую посуду. По подобной схеме и строятся бизнес-процессы. Примеры, которые будут приведены в дальнейшем, только подтвердят эти слова.

Функциональный подход

Поскольку нас интересуют (примеры конкретные), то давайте не будем откладывать их рассмотрение, а сразу приступим к делу. Допустим, у нас есть компания, где действует к вопросам управления. Согласно ему, предприятие - это набор подразделений. Причем каждое работает на выполнение своей определённой функции. Но в таких случаях, когда отдельные подразделения ориентированы на достижение их показателей, часто страдает общая эффективность компании.

Давайте рассмотрим один типичный процесс с конфликтом. Отдел продаж требует увеличения максимально возможного ассортимента для роста оборота. При этом они также хотят, чтобы запас товара был всегда на складе. Тогда как отдел поставок планирует закупать узкий ассортимент и большими партиями. Ведь в таких случаях они будут работать эффективно, и будет расти их главный показатель (точнее - падать цена от поставщика). То есть есть бизнес-процесс реализации, на который отделы смотрят по-разному.

Процессный подход

Он рассматривает всё происходящее как набор процессов. Существуют основные и поддерживающие. Каждый процесс обладает своёй определённой целью, которая подчинена задаче, стоящей перед всей компанией. Кроме этого, есть владелец, который управляет ресурсами и отвечает за исполнение всего необходимого. Также должна быть система по контролю качества и исправлению ошибок. Само собой, что ни один процесс не может протекать без ресурсов. И завершает список компонентов система показателей, по которым и оцениваются бизнес-процессы. Примеры этого какие, ведь было обещано, что они будут? Вот сейчас давайте один и рассмотрим.

Представьте себе карту. В самом центре находится Он делится на отдельные составляющие. Их сопровождают управляющий и поддерживающий процессы, которые следят за тем, чтобы всё исполнялось так, как требуется. Это и будет процессный подход. Когда работа одного элемента завершена, его наработки передаются следующему.

Описание бизнес-процессов

Примеры этого в общем виде можно видеть на протяжении всей статьи. Но полноценная документация часто по толщине сравнима с небольшими книгами (или даже большими, если изучается работа гигантской компании).

(примеры которых также тут приведены) требует, чтобы все операции предприятия были максимально понятными и прозрачными. Это позволит их анализировать наилучшим образом и выявлять различные проблемы ещё до того, как они дадут сбой. Необходимо помнить, что главная задача описаний - это разобраться во взаимодействии разрозненных подразделений, проследить за тем, что и кому они передают на каждом этапе выполнения задания. Благодаря этому можно значительно упростить и понизить зависимость стабильности работы предприятия от неустойчивого человеческого фактора. Также при грамотном подходе будут уменьшены и Вот чем помогает описание бизнес-процессов. Пример такой оптимизации может продемонстрировать управляющий практически любой успешной компании.

Порядок разработки

Давайте рассмотрим практический пример бизнес-процесса на предприятии. Первоначально нам необходимо позаботиться о рабочей команде проекта. Она формируется из сотрудников компании. Чаще всего оказывается, что одной рабочей команды недостаточно. Что тогда может быть предпринято? Для восполнения нехватки сил можно привлечь временную группу. Не помешает также создать и описание того, как процесс функционирует на данный момент времени. При этом следует стремиться выявить все связи между действиями, а не фиксировать мельчайшие подробности.

Чтобы избежать ухода в сторону, можно использовать стандартные карты и формы процессов. При разработке процессов рекомендуется использовать метод последовательных приближений. Иными словами, необходимо повторять цикл действий по улучшению, пока не будет получен приемлемый результат.

Чему следует уделить внимание?

Следует сконцентрироваться на следующих разделах:

1. Стандартные формы.
2. Карта.
3. Маршруты.
4. Матрицы.
5. Блок-схемы.
6. Описание стыков.
7. Вспомогательные описания.
8. Документирование.
9. Развернутое описание.
10. Определение индикаторов и показателей.
11. Регламент выполнения.

Лучше всего понятие о необходимых элементах сможет дать реальный пример -реинжиниринг бизнес-процессов существующего предприятия. Но в таких случаях необходимо быть готовым к тому, что придётся ознакомиться с огромным количеством документации.

О картах замолвим слово

Итак, мы уже рассмотрели, что собой представляют бизнес-процессы, примеры их в реальной жизни. Сейчас давайте пройдёмся по технической документации, которая должна быть, если нам нужно точное и четкое описание. Итак, первоначально хочется уделить внимание карте бизнес-процесса. Она является графическим представлением, выполненным как блок-схема. При этом необходимо позаботиться о том, чтобы для каждого участника был отведён свой отдельный столбец. В строки заносят временные интервалы. Полностью оформленная карта позволяет проверить, была ли синхронизирована операция.

Также можно проследить и то, проходит ли и как информация между разными подразделениями компании. Для получения наилучшего эффекта следует поставить несколько вопросов. Кто совершает эту операцию? Зачем её необходимо выполнять? Что она собой представляет? Когда нужно проводить операцию? Где она осуществляется? При улучшении осуществляемых процессов следует ёще поинтересоваться, можно ли её совершенствовать.

Матрицы

Они необходимы для выделения наиболее важных бизнес-процессов в рамках предприятия. Во время их составления учитывается и взаимосвязь всего происходящего, а также степень взаимовлияния.

При анализе цепочки процессов несложно обнаружить, что обмен информацией передвигается из верхнего левого угла в нижний правый. То есть в таком математическом виде описываются отношения между поставщиком и потребителем, представленные в виде прямоугольника. В каждой ячейке матрицы при этом указываются все необходимые требования для действия, что были/совершаются/будут сделаны. Они являются своеобразными двухмерными моделями, с помощью которых можно судить о том, что и как делается и какая цель при этом преследуется. Сложности при составлении матрицы здесь бывают в том, что для просчета с максимальной точностью часто приходится использовать значительное количество данных. А это подразумевает наличие большого При этом в таких случаях обычно используется цифровая информация, которую часто ещё приходится обсчитывать.