К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести реконструкцию предприятия, внедрение но. Общие положения и сущность процесса стратегического управления - сущность стратегического менеджмента
Стратегические решения характеризуются тем,что они:
Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть откровенными и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;
Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не задачи, на будущее, а не настоящее;
Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определенно, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;
Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;
Требуют знаний- результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;
Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;
Необратимы и имеют долгосрочные последствия.
Скажем, решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направленно на перспективные цели, связанные с будущими возможностями, имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками), у этого решения достаточно высок риск, успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.
Некоторые авторы считают, что стратегические решения существовали всегда и то что им присуща следующая характерная особенность: принятие стратегических решений осуществляется путем выбора из дискретного множества известных вариантов. Такая позиция является следствием производственного подхода. Следуя ему, можно признать наличие в доперестроечных условиях стратегических решений по обновлению продукции, покупке нового оборудования, изменению структуры управления, но такие решения имели внутреннюю целевую направленность: увеличение производительности труда, совершенствование управления и т.д.
Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым хотим подчеркнуть следующую особенность украинского управления: менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок.
Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке. Отвечая на критические замечания в адрес формальных методов стратегического планирования, Жан- Жак -Ламбен пишет что «в идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциями рынка, намерениями конкурентов, долям рынка, рождающимися технологическим новшествам и т.д.» очевидно, что несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации.
На практике менеджеры многих предприятий действует довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменят им формальное планирование. Однако обширное исследование Б.Хендерсона из бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда:
Увеличиваются размеры корпорации,
Разрастается аппарат управления,
Существенно изменяется внешняя среда.
Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде. В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:
Обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;
Облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;
Обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;
Помогает сравниться с изменениями и провести изменения;
Дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;
Помогает делать стратегический выбор и реализовать стратегию.
Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течении 15-20 лет, прежде чем они предпринимают существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджера появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия.
Стимулировать стратегические изменения могут, например, такие события:
Смена руководства предприятия,
Вмешательство внешних организаций. В современных условиях чаще всего такой организацией является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную программу.
Угроза смены владельца или поглощения предприятия,
Осознание менеджерами необходимости “прорыва” в процессе функционирования предприятия в случае, если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшается объем продаж и доходы).
Гда допущена ошибка? Почему? Такие вопросы стимулируют высших менеджеров пересмотреть текущую позицию предприятия и инициировать стратегические изменения. Вообще понимание роли высших менеджеров особенно важно при изучении стратегического управления. Т. Питерс и Р.Уотермен в своей книге «В поисках эффективного управления» отмечают, что практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна. Такой лидер должен обладать ясным пониманием миссии компании, внушать уважение, быть наделенным магнетизмом, чтобы заражать своей энергией всю компанию.
Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский образ действий, адаптивный образ действий или обучение посредством опыта, плановый образ действий.
В работах Румянцева А.А. предлагается образ действий, основанный на качественной оптимизации систем и процессов управления. Поскольку управляемые организации функционируют в среде рыночной экономики, в которой решающим стратегическим фактором является конкуренция, то концепция оптимизации управления является наиболее перспективной. Таким образом, окончательно можно выделить следующие четыре образа действия, которые следует учитывать при разработке стратегий:
Предпринимательский образ действий. Стратегия формулируется одной сильной личностью. Делается акцент на возможностях, существующие проблемы вторичны. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании, доминирующая цель- рост компании. Ярким примером такого типа является компания Microsoft , которая отражает видение процесса развития индустрии персональных компьютеров, присущее основателю компании Биллу Гейтсу.
Адаптивный образ действий или обучение посредством опыта. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Стратегия вылепливается, она фрагментарна, движение вперед пошаговое, обеспечивается небольшой, но предсказуемый ежегодный доход. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым. Стратегии могут вырастать из динамизма предприятия, затрагивая большое число людей, которые могут наполнить новым смыслом, изменить поведение предприятия в целом. Такой образ действий типичен для многих крупных корпораций.
Плановый образ действий. Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Это подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако исходя из того, что за установлением стратегии последует ее реализация. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии.
Качественная оптимизация систем и процессов управления. Эта концепция организации управления основана на идее достижения системного эффекта в процессе соединения отдельных элементов будущей стратегии в единое целое. Другими словами, качественный оптимум систем и процессов управления достигается путем нахождения такого способа соединения элементов разрабатываемой стратегии в единое целое, при котором целевая функция, имеющая численное представление достигает своего оптимального значения, максимального или минимального. Инструментом конструирования качественно оптимальных систем является субстратный подход. Это философская теория, основанная на выявлении ключевых моментов эффективности (субстратов) в значимых фрагментах информационного контекста, описывающего постановку задачи управления.
Отметим что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.
В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того, чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуществлять стратегическое планирование не формально и не регулярно.
Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. К числу стратегических решений, например, можно отнести:
реконструкцию предприятия;
внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
выход на новые рынки сбыта;
приобретение, слияние предприятий.
Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:
инновационный характер;
направленность на перспективные цели и возможности;
сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
субъективность оценки;
необратимость и высокая степень риска.
Стратегические изменения - это не самоцель. В реальной практике существует множество примеров долгого и вполне удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений.
Подобные ситуации характеризуются двумя основными моментами. Во-первых, стабильность бизнеса и производства означает выбор эффективной стратегии. Во-вторых, хотя такие ситуации представляют собой объект стратегического управления, но они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.
Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция организации на все возрастающий фактор неопределенности внешней среды (т.е. на ее изменения) является одной из самых актуальных и острых проблем функционирования и тем более развития любого бизнеса.
Стратегические изменения организации, адекватные изменениям ее внешней конкурентной среды, - это объективная необходимость. Актуальность таких изменений связана с объективными современными тенденциями, которые определяют ближайшую долгосрочную перспективу развития рынка.
Следовательно, стратегические изменения - это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом.
Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое.
Стратегические изменения переводят организацию из одного ее стратегического состояния в другое стратегическое состояние. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов. Причем эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в ходе постоянного процесса перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества.
Основные области изменений. Для реализации стратегии необходимо, чтобы изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации.
Традиционно к основным областям стратегических изменений относят следующие:
Информирование и мотивация персонала;
Лидерство и стиль менеджмента;
Базовые ценности и корпоративная культура;
Организационная и другие структуры;
Финансирование и иное ресурсное обеспечение;
Компетенция и навыки.
Ниже приводятся краткие характеристики и некоторые методические рекомендации, связанные с реализацией стратегических изменений в каждой из указанных областей деятельности.
1. Информирование и мотивация персонала
Реализация стратегических изменений - это очень сложный и тонкий процесс. А персонал- это основной капитал и главная ценность современной организации.
Поэтому, во-первых, надо с той или иной степенью глубины и детализации подробно информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.
Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание директора корпорации Xerox П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит».
Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.
2. Лидерство и стиль менеджмента
Весь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.
При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ - менеджеров.
3. Базовые ценности и корпоративная культура
Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и подлинные, то в своей основе они практически всегда должны оставаться неизменными.
В нормальной (этически правильной) организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности. А стратегические изменения надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же ценностей.
Любая организация - это прежде всего «человеческая система», особый живой организм. Иногда организационную структуру называют «скелетом» организации, а ее корпоративную культуру - «душой» организации. Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культурой, а также и особую сложность, тонкость и деликатность таких «душевных» взаимодействий.
4. Оргструктура и другие структуры
В России распространено мнение, что любое развитие, а тем более реформирование надо начинать с тех или иных организационно-структурных преобразований. И это мнение как ключевая и лидирующая установка часто реализуется на практике.
Поэтому необходимо подчеркнуть, что современное стратегическое управление проблему первичности в паре «стратегия - структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также к любой другой структуре организации.
Некоторые авторитетные специалисты даже выделяют данную позицию в особый принцип стратегического менеджмента. Следовательно, остается только добавить, что в полное соответствие с новой стратегией посредством адекватных изменений должны приводиться: оргструктура организации, структура ее системы управления, финансовая структура, а также все другие ее структуры.
5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение
Особое значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым финансированием как каждого отдельного стратегического изменения, так и всей их системы в целом представляется достаточно очевидным. Хорошим средством выполнения такой финансовой позиции является так называемый «стратегический бюджет», т.е. особый - отдельный и целевой - бюджет организации.
Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.
6. Компетенция и навыки
Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации.
При этом особое значение имеют адекватные изменения в так называемой «ключевой компетенции» (Core Competence) организации, так как именно с такими изменениями в первую очередь связано повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества.
Рассмотрим стратегические решения, касающиеся финансовой сферы.
Под финансово-инвестиционной стратегией предприятия понимается совокупность стратегических решений, охватывающих выбор, приоритеты и размеры использования возможных источников привлечения и расходования финансовых средств. В зависимости от сферы принятия стратегических решений они различаются на технические (I), маркетинговые (II), социальные (III) и управленческие (IV) (рис. 2).
Из представленных на данном рисунке сфер принятия стратегических решений центральное место занимает товарно-рыночная (маркетинговая) стратегия, которая, как правило, в значительной степени индуцирует соответствующие стратегии и решения в других сферах (технической, социальной и управленческой). Однако эти сферы принятия решений могут быть реализованы также и автономно.
Рис. 2. Взаимосвязь различных стратегий предприятия с финансово-инвестиционной стратегией (основные направления финансово-инвестиционной деятельности)
Как уже говорилось, важной характеристикой стратегического решения является его масштабность: в большинстве случаев она тесно коррелирует с необратимостью последствий принятого решения, что и делает его стратегическим, важным для деятельности предприятия. В контексте финансово-инвестиционной стратегии это означает, что величины планируемых финансовых потоков должны быть значительными (например, по отношению к размеру предприятия), хотя в редких случаях возможны также и низкозатратные стратегические решения. Стратегические финансово-инвестиционные решения обычно связаны с привлечением внешних (по отношению к предприятию) источников финансирования, но в любом случае должны определять и расходование собственных средств. Потребность в финансовых ресурсах отражена на нижнем уровне рис. 2 с помощью стрелок двух видов: пунктирными характеризуется незначительная потребность в финансовых ресурсах, которая часто удовлетворяется за счет собственных средств предприятия; двойными – значительная потребность, требующая привлечения внешних источников. В этой же схеме предусмотрена деятельность предприятия на финансовых рынках, предполагающая вложения средств для расширения будущих финансовых возможностей (формула «деньги делают новые деньги», реализуемая, например, путем дополнительной эмиссии акций).
Совокупность стратегических решений в маркетинговой, технической, социальной и управленческой сферах, локализованных во времени и подчиненных определенной цели или задаче, образует проект развития предприятия, который является объектом финансирования. Увязка конкретного проекта развития предприятия со стратегическими решениями по источникам финансирования позволяет разработать соответствующий инвестиционный проект.
Понятие финансово-инвестиционной стратегии шире понятия инвестиционного проекта: в рамках одной комплексной социально-экономической стратегии может быть реализовано (последовательно или параллельно) несколько инвестиционных проектов. Кроме того, часть инвестиционно-финансовой деятельности предприятия протекает вне сферы конкретных проектов и направлена на поддержание непрерывности функционирования (жизнедеятельности) бизнеса.
В рамках финансово-инвестиционной стратегии могут быть выделены основные направления инвестиционной деятельности предприятия. К ним относятся:
1) инвестиции на поддержание простого воспроизводства (в основном из амортизационных фондов с привлечением дополнительных средств в случае инфляции и обесценения накоплений);
2) вложения в капитальное строительство;
3) инвестиции на прирост оборотных средств;
4) финансирование инновационных разработок и НИОКР.
Эти направления представляют стратегические ориентиры при формировании финансово-инвестиционной стратегии предприятия в ином разрезе, не совпадающем с проектным. Например, один инвестиционный проект расширения предприятия может включать в себя направления по финансированию капитального строительства, инвестиции на прирост оборотных средств, вложения в НИОКР. В то же время стратегическое решение об ориентации на инвестирование в строительство дополнительного здания (офисного или производственного назначения) означает, что преобладающая сумма средств (или преобладающее число инвестиционных проектов) будет в течение достаточно продолжительного времени связана именно с этим направлением инвестирования.
Итак, описание финансово-инвестиционных стратегий должно базироваться, с одной стороны, на основных направлениях предпринимательской активности предприятия и портфеле инвестиционных проектов, а с другой, – на анализе главных источников получения финансовых ресурсов – их доступности, уровне риска и эффективности использования, а также оценки их потенциальной емкости.
Стратегические решения характеризуются тем, что они:
1. инновационные по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать
все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;
2. направлены, на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;
3. отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;
5. требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия.
Для них нет жестких временных рамок;
1. субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;
2. необратимы и имеют долгосрочные последствия.
На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании
интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование.
Однако обширное исследование Б. Хендерсона (Henderson) из Бостонской консультационной
группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда:
1) увеличиваются размеры корпорации;
2) разрастается аппарат управления;
3) существенно изменяется внешняя среда.
Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому
управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней
среде. В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента
определяется тем, что она:
Обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;
Облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий,
методов и подходов к сбору и обработке информации;
Обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;
Помогает справиться с изменениями и провести изменения;
Дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;
Помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.
Стимулировать стратегические изменения могут, например, такие события:
Смена руководства предприятия;
Вмешательство внешних организаций. В российских условиях чаще всего такой организацией
является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о
несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную
программу;
Угроза смены владельца или поглощения предприятия;
Осознание менеджерами необходимости «прорыва» в процессе функционирования предприятия в
случае, если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются
объем продаж и доходы).
В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.
Стратегические решения - это управленческие решения, которые:
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
Реконструкцию предприятия;
Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия,
структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия
с поставщиками и потребителями);
Выход на новые рынки сбыта;
Приобретение, слияние предприятий и т. д.
Предпосылки развития корпоративного планирования.
В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии
становления. Российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии
существенно осложняет динамику развития предприятий. Развитию стратегического управления
способствует ряд предпосылок.
В отличие от плановой, командной экономики в условиях рынка предприятие должно само
определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены,
поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения.
Быстрые изменения внешней средыотечественных предприятий также стимулируют появление новых
методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой
нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство
российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении,
следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.
Важной предпосылкой является процесс глобализации бизнеса, который затронул и Россию.
Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные
различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Противостоять, натиску товаров
глобальных фирм можно только разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.
Таким образом, у современных руководителей растёт понимание важности формирования
долговременных целей и планирования развития в долговременной перспективе. Дело осложняется
тем, что многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме. С одной
стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой – отсутствие
систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты
разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы
планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали
общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только
подходят к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.
Этапы развития корпоративного планирования.
Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче
всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в
развитии корпоративного планирования:
· Бюджетирование
· долгосрочное планирование
· стратегическое планирование
· стратегический менеджмент.
ИТОГОВЫЙ ТЕСТ
по курсу «Стратегический менеджмент»
1. К числу стратегических решений нельзя отнести
а) решение о реконструкции предприятия внедрении новой продукции и технологии, планы высшего руководства
б) решение о предоставлении ценовой скидки оптовому клиенту
в) решение о внедрении новой продукции и технологии
г) решение о выходе на новые рынки сбыта
2. Согласованность и тесная увязка между собой стратегических решений разных уровней составляет суть принципа стратегического менеджмента
а) целенаправленность стратегического управления
б) гибкость стратегического управления
в) единство стратегических планов и программ
г) научность в сочетании с элементами искусства
3. Функция стратегического менеджмента « планирование стратегии» не подразумевает выполнение такой подфункции, как
а) бюджетирование
б) разработка стратегии
в) организация
г) прогнозирование
4. Образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации – это
а) миссия организации
б) стратегия организации
в) сфера бизнеса организации
г) видение организации
5. Стратегическая бизнес-единица – это термин, обозначающий
а) одного из менеджеров фирмы, осуществляющих стратегическое управление бизнесом
б) один из элементов процесса стратегического управления бизнесом
в) внутрифирменную организационную единицу, отвечающую за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка
г) одного из стратегических партнеров фирмы
6. Ориентация на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сферах деятельности, характерна для
а) стратегического управления по слабым сигналам
б) управления в условиях стратегических неожиданностей
в) управления на основе решения вновь возникающих стратегических задач
г) управления на основе ранжирования стратегических задач
7. Поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды – впервые был использован в
а) управлении на основе предвидения изменений (3 этап 1961-1980г.)
б) управлении на основе гибких экстренных решений (4 этап с 1980-н.в.)
в) управлении на основе бюджетно-финансового контроля (1 этап 1900-1950г.)
г) управлении на основе экстраполяции (2 этап 1951-1960г.)
8. Внесение поправок в объем и структуру доходов и расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности организации характерны для
в) управления на основе бюджетно-финансового контроля
9. Децентрализация и демократизация управления характерны для
а) управления на основе предвидения изменений
б) управления на основе гибких экстренных решений
в) управления на основе бюджетно-финансового контроля
г) управления на основе экстраполяции
10. Третий этап развития корпоративного управления соответствует понятию
а) управление на основе предвидения изменений
б) управление на основе гибких экстренных решений
в) управление на основе бюджетно-финансового контроля
г) управление на основе экстраполяции
11. Неверным является требование к формулировке видения организации
а) «быть простой как воспоминание или образ»
в) «заслуживать доверие»
и д) «вдохновлять»
12. К основным компонентам миссии не относится
http://www.pandia.ru/text/77/28/94505.php
Основные компоненты миссии: Продукты или услуги, которые производит предприятие, т. е. круг удовлетворяемых потребностей. Категории целевых групп потребителей. Применяемые управленческие технологии и функции, т. е. способ удовлетворения нужд потребителей. Конкурентные преимущества. Философия бизнеса.
а) применяемые управленческие технологии и функции
в) конкретный временной горизонт
г) круг потребностей возможных клиентов, удовлетворяемых фирмой
13. Заявление об уникальности производимого фирмой продукта относится к определению
а) сферы бизнеса организации
б) видения организации
в) миссии организации
г) целей организации
14. Важнейшие ценности, устремления и этические принципы организации относятся к определению
а) сферы бизнеса организации
б) видения организации
в) миссии организации
г) целей организации
15. Понятие горизонта планирования относятся к определению
а) сферы бизнеса организации
б) видения организации
в) миссии организации
г) целей организации
16. К числу стратегических целей организации не относится
а) снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами
б) рост прибыли на вложенный капитал (оперативная (финансовая) цель)
в) признание организации лидером в области технологий и/или инноваций
г) полное удовлетворение запросов клиентов
17. К числу стратегических целей организации не относится
а) повышение репутации организации среди клиентов
б) расширение и улучшение номенклатуры продукта
в) стабильный доход в периоды экономических спадов
г) улучшение обслуживания клиентов
18. К числу финансовых целей организации не относится
http://www.addere.ru/marketing/z8.htm
а) повышение цены акций (оперативная цель)
б) рост доли рынка (стратегическая цель)
в) диверсификация базы получения прибыли (оперативная цель)
г) стабильный доход в периоды экономических спадов (оперативная цель)
19. К числу финансовых целей организации не относится
http://www.addere.ru/marketing/z8.htm
а) рост прибыли на вложенный капитал
б) увеличение притока денежных средств
в) снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами
г) более широкие пределы получения прибыли
20. При построении дерева целей организации количество уровней декомпозиции
а) равно двум
б) равно трем
в) равно четырем
г) варьируется в зависимости от масштабов поставленных целей и организационной структуры
21. К факторам внешней микросреды не относится
а) посредники
б) контактные аудитории
в) конкуренты
22. К факторам макросреды не относится
а) предпочтения клиентов фирмы
б) возрастная структура клиентов фирмы
в) политическая ситуация в стране
г) уровень экономического развития страны.
23. К факторам внутренней микросреды не относится
а) степень доверия фирме со стороны поставщиков
б) уровень подготовки персонала фирмы
в) организационная структуры фирмы
г) материальные и нематериальные активы фирмы
а) политико-правовых факторов
б) экологических факторов
в) социокультурных факторов
г) технологических факторов
25. Определение сильных и слабых сторон фирмы относится к анализу факторов
а) макросреды
б) внутренней микросреды
в) внешней микросреды
г) внешней среды
26. Определение возможностей и угроз относится к анализу факторов
а) макросреды
б) внутренней микросреды
в) внешней микросреды
г) внешней среды
27. SWOT - анализ является инструментом
а) определения миссии фирмы
б) определения путей финансирования стратегических бизнес-единиц
в) оценки стратегического состояния организации
г) разработки бизнес-плана
28. Модель конкурентных сил М.Портера не предусматривает анализ
(покупатели, поставщики, товары-заменители, конкуренты)
а) угроз появления новых конкурентов
б) угроз давления со стороны поставщиков
в) угроз давления со стороны государства
г) угроз появления товаров-заменителей
29. Управленческое обследование не включает анализ функций
а) финансов
б) материально-технического снабжения
в) маркетинга
г) охраны окружающей среды
30. В соответствии с теорией «цепочки ценностей» к основным видам деятельности фирмы не относится
а) управление персоналом
б) маркетинг
в) послепродажное обслуживание клиентов
г) управление товарными запасами
снабжение, производство, маркетинг, сбыт, послепродажное обслуживание
31. К базовым стратегиям (разновидностям базовых стратегий) фирмы не относится стратегия
а) сокращения
б) ликвидации
в) соревнования
г) усиления позиции на рынке
32. Стратегия «сбора урожая» является разновидностью базовой стратегии
б) ограниченного роста
в) сочетания
г) сокращения
33. Стратегия развития рынка является разновидностью базовой стратегии
а) роста (стратегия концентрированного роста)
б) ограниченного роста
в) сочетания
г) сокращения
34. К стратегиям обеспечения конкурентного преимущества не относится стратегия
а) фокусирования
б) концентрации
в) дифференциации
г) интеграции
35. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках относится к группе стратегий
а) способа обеспечения роста фирмы
б) обеспечения конкурентного преимущества
в) целенаправленного сокращения
г) ценообразования
36. Стратегия вертикальной регрессивной интеграции подразумевает
а) поглощение конкурента, находящегося в состоянии кризиса
б) планирование роста фирмы с учетом возможного регресса общества
в) установление контроля над системой дистрибьюции
г) установление контроля над поставщиками
37. Стратегия вертикальной прогрессивной интеграции подразумевает
а) установление контроля над наиболее прогрессирующим конкурентом фирмы
б) планирование деятельности фирмы с учетом возможного прогресса общества
в) установление контроля над системой дистрибьюции
г) установление контроля над поставщиками
38. Стратегия горизонтальной интеграции подразумевает
а) установление контроля над конкурентами
б) установление контроля над поставщиками
в) установление контроля над системой распределения
г) установление контроля над фирмой работающей в другой сфере бизнеса
39. Распространение хозяйственной деятельности на новые сферы – суть стратегии
а) интеграции
б) концентрации
в) диверсификации
г) дифференциации
40. Стратегия «имитатора» является разновидностью стратегии
а) «бросающего вызов»
б) «следующего за лидером»
в) «лидера»
г) «специалиста»
41. Решение о распределении ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа относится к сфере
а) бизнес-стратегии
б) функциональной стратегии
в) корпоративной стратегии
г) операционной стратегии
42. Обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения фирмы относится к сфере
а) бизнес-стратегии
б) функциональной стратегии
в) портфельной стратегии
г) операционной стратегии
43. Распределение ресурсов, поиск эффективного поведения отдела фирмы относится к сфере
а) корпоративной стратегии
б) функциональной стратегии
в) операционной стратегии
г) бизнес-стратегии
44. Решение о выборе оптимального управления запасами относится к сфере
а) корпоративной стратегии
б) функциональной стратегии
в) операционной стратегии
г) бизнес-стратегии
45. В диверсифицированной компании по сравнению с однопродуктовой фирмой количество уровней стратегий
В диверсифицированных компаниях конкурентные стратегии должны разрабатываться на уровне стратегических бизнес-единиц, а не на уровне организации в целом.
а) больше на один
б) меньше на один
в) больше на количество, равное количеству стратегических бизнес-единиц
г) то же самое
46. Корпоративный портфель фирмы - это
а) система духовных ценностей, принятых в фирме
б) портфель председателя совета директоров корпорации
в) совокупность стратегических бизнес-единиц фирмы
г) рыночная стоимость материальных и нематериальных активов фирмы
47. При формировании продуктового портфеля с использованием матрицы BCG неверной является рекомендация
а) «звезды» оберегать и укреплять
б) по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять
в) для «трудных детей» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня
г) «трудные дети» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»
48. При низких темпах роста рынка и охвате большой доли рынка («дойные коровы») выбирают в качестве базовой стратегию
б) ограниченного роста
в) сокращения требуют мало инвестиций и тем не менее приносят много прибыли. Они - источник средств, для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним - «сбор урожая».
г) сочетания
49. Параметрами, определяющими квадранты матрицы General Electric & Mc Kinsey, являются
http://www.0ck.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/matrica_generalelectric_and_mckinsey.html
Структура матрицы GE/McKinsey Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3): вертикальная ось Y - Сила бизнеса (Business Sterngth), горизонтальная ось X - Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness)
б) привлекательность отрасли и устойчивость бизнеса
в) темпы роста рынка и доля рынка
50. Параметрами, определяющими квадранты матрицы BCG , являются .
а) зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам
б) привлекательность отрасли и устойчивость бизнеса
в) темпы роста рынка и доля рынка
г) степень новизны рынка рынок и товара
51. После углубленного изучения состояния среды, целей и разработанных стратегий при реализации стратегии следует этап деятельности высшего руководства
а) принятие решения о внесении изменений в действующую организационную структуру (5 этап)
б) корректировка стратегического плана (4 этап)
в) проведение необходимых изменений в организации (3 этап)
г) разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у организации ресурсов (4 этап)
52. Сценарий возможного сопротивления изменениям (2 этап) составляется непосредственно после http://www.bestreferat.ru/referat-212171.html
а) доведения идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников организации (1 этап)
б) оценки ресурсов, их распределения и приведения в соответствие с реализуемыми стратегиями (2 этап)
в) принятия решения о внесении изменений в действующую организационную структуру (3 этап)
г) уяснения сущности выдвинутых целей (1 этап)
53. Перестройка организации подразумевает проведение изменений
а) в маркетинговой сфере
б) в миссии и организационной культуре
в) в производственном процессе и маркетинге
г) в организационной структуре
Радикальное преобразование (организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией).
а) смена фирмой отрасли, в которой она осуществляет бизнес
б) выход фирмы на рынок с новым продуктом
в) обеспечение поддержания интереса к продукту фирмы
г) слияние фирмы с другой аналогичной организацией
55. Для планирования и координации процесса изменений используются
(формы проведения изменений, все 4!)
а) показательные проекты
б) новые организационные подразделения
в) целевые и рабочие группы
Целевые и рабочие группы. Их применяют либо на одном этапе процесса, либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации.
Члены группы должны иметь возможность и желание сделать что-то с проблемой, находящейся в центре перемен, иметь время для участия в работе группы. Целевые группы часто терпят неудачу из-за того, что составлены из чрезвычайно занятых людей, которые отдают приоритет текущим делам перед планированием будущих изменений.
г) новые формы организации труда
56. К факторам, определяющим выбор той или иной организационной структуры, как правило, не относится
а) стратегия, реализуемая организацией
б) масштаб и степень разнообразия деятельности организации
в) географическое размещение организации
г) перенасыщенность рынка труда
57. Изменения, заключающиеся в переходе к децентрализованной структуре управления, наиболее вероятны в связи с
а) слабыми лидерскими качествами топ-менеджера организации
б) диверсификацией бизнеса фирмы
в) давлением со стороны профсоюза
г) изменением системы мотивации
58. Изменения в области организационной культуры наиболее вероятны в связи с
а) возникновением межличностных конфликтов на исполнительском уровне
б) использованием исключительно внутрифирменного привлечения специалистов на вакантные должности
в) приходом в организацию нового топ-менеджера со своей командой
г) давлением со стороны профсоюза
59. К основным причинам сопротивления организационным изменениям не относятся
Личностные причины связаны преимущественно с психологическими особенностями и привычками людей: нежеланием нарушать обычный ход событий, инерционностью, страхом перед новым, неизведанным. На опасности и угрозы люди , как правило, реагируют потерей гибкости мышления и по мере развития реформ становятся все более агрессивными и косными. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег, будущей карьере . Личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности , неверии в собственные силы, неспособности освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.
Наконец, выделяется группа социально-политических причин сопротивления. Здесь можно назвать отсутствие у людей убеждения в необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях; недовольство методами их осуществления (навязанностью, внезапностью), недоверие инициаторам перемен; стремление сохранить «старые добрые» порядки, уверенность, что перемены происходят исключительно в интересах руководства.
а) опасение за будущую карьеру
б) страх перед перспективой безработицы
в) личное упрямство и амбициозность сотрудников
г) отсутствие у людей убежденности в их необходимости
60. К основным факторам успешного преодоления сопротивления изменениям не относится http://www.rusconsult.ru/common/news/news_585.html
б) неизменность размера заработной платы
г) достижение общего понимания
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
ТЕМ А :
«Ограничения в системе принятия стратегических решений»
Введение
1. Стратегические решения и их принятие
2. Ограничения в системе принятия стратегических решений
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Если сравнить менеджера с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть кораблю? Каким путем развиваться предприятию? Ответ на этот вопрос дает стратегический менеджмент (стратегическое управление и планирование).
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: В каком положении предприятие находится в настоящее время? В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? Каким способом достигнуть желаемого положения?
Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.
1. Стратегические решения и их принятие
Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:
1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;
2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);
3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;
4) включающие представление о большом изменении в системе работы организации;
5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;
6) требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;
7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;
8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;
9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.
Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. Нижеследующая табл. 2 систематизирует эти отличия.
Таблица 2 . Отличия стратегических решений от оперативных
Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.
* Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.
* Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.
* Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.
* Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.
* Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.
* Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.
Стратегические решения - это управленческие решения, которые:
Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
Реконструкцию предприятия;
Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
Выход на новые рынки сбыта;
Приобретение, слияние предприятий и т. д.
Стратегические решения характеризуются тем, что они:
Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;
Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;
Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;
Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;
Требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;
Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;
Необратимы и имеют долгосрочные последствия.
2. Ограничения в системе принятия стратегических решений
Принятие стратегических решений o развитии предприятия требует системного подхода с анализом экономической ситуации в регионе, маркетинговых факторов, возможностей самой компании, юридического и финансового обеспечения. Качественный анализ всех этих факторов требует длительного времени и значительных денежных затрат. Ни того, ни другого у предприятий, как правило, нет.
Кроме того, проблемы развития представляют собой нечто большее, чем простое соединение причинно-следственных цепочек или их компонентов. Они характеризуются неопределенностью положения в настоящем, неточностью доступной информации, множеством факторов, влияющих на результат в будущем, и невозможностью их учесть, а также субъективными приоритетами людей, принимающих решение.
Разработкой методик и средств помощи руководителям при принятии решений занимается большое количество специалистов и целые институты. Их усилия можно условно разделить на две большие группы разработок.
Первая группа использует достижения прикладной математики, операционных исследований и информационных технологий, создавая формальные модели и алгоритмы процессов. Применение этих техник в ряде случаев эффективно. В то же время это направление критикуют за излишнее упрощение и за большее внимание к процедурам и процессам, которые легче поддаются количественному описанию. Вторая группа техник пришла из когнитивной и социальной психологии и полагается на интуицию, креативность, групповое обсуждение и эффективную коммуникацию как путь к формулированию стратегических решений. Ограничения этих методов связаны с субъективизмом, необходимостью полагаться на неполные ментальные модели ситуации, недостаточностью использования экспертных данных.
Напрашивается необходимость совместить эти два подхода и использовать коммуникативные возможности групповых техник с преимуществами аналитического подхода.
Попыткой решения этой непростой задачи и является разработанная профессором Мичиганского университета Ричардом Дьюком (Richard Duke) методика создания Policy Exercises, которые являются по своей сути имитационными играми (ИИ). На русский язык Policy Exercises можно перевести как "упражнения по выработке политики организации".
Имитационный компонент является оперативной моделью реальной системы, а динамическая модель поведения системы создается людьми, принимающими участие в игре. Policy Exercises относятся к разряду свободных, или открытых, игр, в которых не существует "правильной" модели поведения и нет жестких правил и систем подсчета, которые ограничивают возможности игроков по принятию решений. Ближе всего это направление, видимо, к известным в России орг-деятельностным играм (ОДИ), методология которых разработана Щедровицким Г.П. и его последователями.
стратегический решение оперативный имитационный
Заключение
Стратегическое планирование деятельности компании -- сложнейшая многогранная задача.
Стратегическое планирование является одной из наиболее важных функций стратегического менеджмента. Оно обеспечивает основу для выработки экономически целесообразных управленческих решений, реализацию основных функций в компании (организацию, маркетинг, учет, контроль, анализ) и мотивацию.
Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Однако современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входит:
1. улучшение качества организационной работы;
2. наличие четкого представления о направлении движения к будущему;
3. возможность своевременного решения главных организационных проблем;
4. достижение более высокого экономического показателя «затраты - эффективность»;
5. принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией;
6. формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации;
7. планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Список использованной литературы
1) Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.
2) Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики управления. 1999. №3.
3) Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 1999.
4) Бахтерева Б.В. Опыт создания регламента «Разработка, утверждение и изменение стратегического плана» //В лабиринтах современного управления. М., 1999.
5) Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1995.
6) Зуб А.Т., Стати М.П. Деловое планирование и администирование. М., 1998.
7) Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М., 1996.
8) Райтер Г.Р. Для чего нужно стратегическое планирование? //В лабиринтах современного управления. М., 1999.
9) Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. М., 1990.
10) Стратегическое планирование /Под ред. Э.А. Уткина. М., 1998.
11) Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2000.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Бизнес-история становления и развития предприятия. Анализ и оценка эффективности работы документационного обеспечения управления. Автоматизация принятия стратегических решений в ОАО. Формирование требований к системе электронного документооборота.
дипломная работа , добавлен 13.01.2015
Основы теории разработки и принятия стратегических решений. Анализ ОАО "Самарский хлебозавод № 9" как объекта исследования. Анализ внутренней и внешней среды, определение миссии и целей предприятия. Оценка и контроль выполнения стратегических решений.
курсовая работа , добавлен 24.12.2010
курсовая работа , добавлен 16.11.2012
Основные понятия теории игр в менеджменте. Разработка решения практических задач с применением матричной игры с нулевой суммой, игры с природой. Особенности использования теории игр для принятия оптимальных стратегических управленческих решений.
курсовая работа , добавлен 14.04.2015
Теоретические основы принятия решений в организации, понятие, сущность и классификация управленческих решений в процессе управления, методы, информационное обеспечение решений. Рекомендации и требования по выбору критериев эффективности принятия решений.
контрольная работа , добавлен 19.03.2010
Система управления как система принятия решений, роль принятия решений в системе управления. Схема принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений. Совершенствование действующей схемы принятия решений.
курсовая работа , добавлен 26.10.2003
Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.
курсовая работа , добавлен 25.03.2009
Управление как основа принятия решений в организации. Виды управленческих решений, методы их принятия, учет неопределенности и рисков. Уровни решений в зависимости от творческого вклада менеджеров. Информационное обеспечение управленческих решений.
курсовая работа , добавлен 22.03.2011
Ключевые стадии в процессе принятия решений в организации, их основные характеристики. Особенности ресурсов для бизнеса, факторы результативности деятельности. Способы привлечения и источники финансовых ресурсов на примере мебельного предприятия "Дуб".
курсовая работа , добавлен 08.11.2011
Сущность, понятие процесса принятия управленческих решений, их классификация. Характеристика и методология организационных, запрограммированных и незапрограммированных решений. Основные модели и этапы принятия решений, различные структурные схемы.
