Любой рынок, независимо от его конкретного вида, базируется на четырех основных элементах: цене, спросе, предложении и конкуренции. На современных рынках конкуренция является нормой и с каждым годом она становится все интенсивнее. Многие американские, европейские и японские компании организуют свое производство в странах, обладающих недорогими ресурсами, рассчитывая на экспорт относительно дешевой продукции. Кроме того Интернет значительно облегчает выход на рынок конкурентов нового типа, способствуя значительному повышению интенсивности соперничества на многих рынках в самых разных отраслях.

Конкуренция является сегодня движущей силой развития субъектов и объектов управления, общества в целом, рыночного хозяйства страны.

Впервые теория конкуренции была обобщена известным экономистом Адамом Смитом в работе «Исследование о природе и причине богатства народов». Конкуренция является "невидимой рукой", которая регулирует все общественное хозяйство.

В экономической литературе выделяют различные определения конкуренции:

Конкуренция (от лат. concurrere «сталкиваться», «соперничать») -- борьба, соперничество в какой-либо области с получением выгоды.

Конкуренция -- экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей.

Конкуренция -- соперничество субъектов рыночных отношений за лучшие условия и результаты коммерческой деятельности.

Конкуренция- естественный атрибут рынка, на котором встречаются обособленные товаропроизводители, сталкиваются их интересы, связанные с продажей товара или оказанием услуг одним и тем же потребителям. Успехи в борьбе на рынке, сколь бы мизерны они не были, всегда являются результатом ущемления интересов других конкурентов. В самом общем виде под конкуренцией понимается соперничество на каком- либо поприще между отельными лицами(конкурентами), заинтересованными в одной и той же цели.

В механизме конкурентной борьбы следует различать два аспекта: объективный и субъективный. В объективном аспекте конкуренция выступает как закон, в котором выражаются существенные, повторяющиеся, устойчивые причинно-следственные связи между участниками рынка в процессе их соперничества и борьбы за выживание и экономическое процветание. В субъективном аспекте механизм конкуренции представляет собой экономическую войну всех против всех, - войну, в которой действуют и отстаивают свои интересы все участники рыночных отношений.

В маркетинге существует модель 5 конкурентных сил Портера.

Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

Рыночная власть покупателей. Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Компания при разработке стратегии должна выбирать тех покупателей, которые являются наименее влиятельными на рынке.

Потребители могут ужесточать конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывать давление на уровень цен. Более высокие требования, предъявляемые к готовому товару, заставляют производителей отрасли повышать качество производимого продукта за счет увеличения издержек (более качественное сырье, дополнительные условия обслуживания и т.д.), а, следовательно, сокращать свой уровень прибыли.

• · рыночная власть поставщиков. Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне -- в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг.
• · угроза вторжения новых участников . Обычно новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков.

Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным. Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры.

• опасность появления товаров -- заменителей.
• · уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.

Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей - в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.

Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

В экономической теории выделяют различные виды, формы и методы конкуренции. По субъектам конкурентных отношений выделяют различают конкуренцию производителей, покупателей, продавцов, межу покупателями и продавцами др.

Недобросовестной или нечестной конкуренцией принято считать использование конкурентами ложных утверждений, информации, чужого товарного знака или другие действия.

По применяемым средствам и методам выделяют:

• -ценовую (конкуренцию на основе цены);
• -неценовую (конкуренцию на основе качества потребительной стоимости).

Ценовая конкуренция восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам. Снижение цены было той основой, с помощью которой промышленник (торговец) выделял свой товар, привлекал к себе внимание и, в конечном счете, завоевывал себе желаемую долю рынка.

В современном мире ценовая конкуренция утратила такое значение в пользу неценовых методов конкурентной борьбы. Это не означает, конечно, что насовременном рынке не используется "война цен", она существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что "война цен в открытой форме возможна только до того момента, пока фирма не исчерпает резервы снижения себестоимости товара. В целом, ценовая конкуренция в открытой форме приводит к снижению нормы прибыли, ухудшению финансового состояния фирм и, как следствие, к разорению. Поэтому фирмы избегают вести ценовую конкуренцию в открытой форме.

Применяется она в настоящее время обычно в следующих случаях:

• -фирмами-аутсайдерами в их борьбе с монополиями, для соперничества с которыми, в сфере неценовой конкуренции, у аутсайдеров нет ни сил, ни возможностей;
• -для проникновения на рынки с новыми товарами;
• -для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта.

При скрытой ценовой конкуренции фирмы вводят новый товар с существенно улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально мало.

Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара (фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн). Более эффективной и более современной формой конкурентной борьбы является борьба за качество предлагаемого на рынок товара. Поступление на рынок продукции более высокого качества или новой потребительной стоимости затрудняет ответные меры со стороны конкурента, т.к. "формирование" качества проходит длительный цикл, начинающийся с накопления экономической и научно-технической информации.

Конкуренцию можно условно разделить на добросовестную конкуренцию и недобросовестную конкуренцию.

Основными методами добросовестной конкуренции являются:

• - повышение качества продукции
• - снижение цен ("война цен")
• - реклама
• - развитие до- и послепродажного обслуживания
• - создание новых товаров и услуг с использованием достижений НТР и т.д.

Основными методами недобросовестной конкуренции являются:

• - экономический (промышленный шпионаж)
• - подделка продукции конкурентов
• - подкуп и шантаж
• - обман потребителей
• - махинации с деловой отчетностью
• - валютные махинации
• - сокрытие дефектов и т.д.

К этому можно также добавить и научно-технический шпионаж, т.к. любая научно-техническая разработка только тогда является источником прибыли, когда она находит применение в практике, т.е. когда научно-технические идеи воплощаются на производстве в виде конкретных товаров или новых технологий.

Среди основных форм конкуренции принято выделять внутриотраслевую и межотраслевую конкуренцию. Внутриотраслевая конкуренция -- конкуренция между товаропроизводителями одной и той же отрасли, когда предприятия с более высокой, чем средняя, производительностью труда получают дополнительную прибыль, а технически и организационно отсталые предприятия, наоборот, теряют часть индивидуальной стоимости производимых ими товаров и разоряются.

Межотраслевая конкуренция -- конкуренция между предприятиями различных отраслей. Она выражается в переливе капиталов отраслей, имеющих низкую норму прибыли, в отрасли с высокой долей прибыли.

В маркетинге выделяют три формы конкуренции: функциональную, видовую, предметную.

Функциональная конкуренция возникает из-за того, что любую потребность можно удовлетворить разнообразными способами, например, для занятия туризмом необходимы лодки, велосипеды, машины и т.д. Поэтому эти товары функционально конкурируют друг с другом.

Видовая конкуренция возникает вследствие наличия товаров, предназначенных для одной и той же цели, но имеющих различия по каким-либо существенно важным характеристикам (например, различные виды принтеров- лазерные, струйные, матричные).

Предметная конкуренция возникает в результате выпуска идентичных товаров, различающихся только качеством изготовления (например, радиоприемники, автомобили).

Функции конкуренции:

• 1. Регулирующая - конкуренция определяет структуру и объемы производства продукции в обществе и обеспечивает тем самым максимальный уровень благосостояния.
• 2. Функция размещения ресурсов (аллокация) - в результате конкуренции экономические ресурсы концентрируются там, где они могут быть использованы с максимальной отдачей.
• 3. Инновационная - конкуренция заставляет производителей внедрять более эффективные технологии, осуществлять нововведения.
• 4. Распределительная - конкуренция распределяет созданную собственность. Большие доходы получают те, кто владеет более эффективными и качественными факторами производства (природные ресурсы, знания, умения, физический капитал.

Методы оценки конкурентоспособности предприятия представлены в приложении А.

Одним из методов определения конкурентоспособности предприятия является SWOT-анализ.

Рисунок 1.1- Матрица SWOT- анализа.

Он описывает в виде возможностей и угроз основные положительные и отрицательные воздействия факторов внешней среды, в виде сильных и слабых сторон -- итог внутреннего аудита маркетинга.

SWOT -- это аббревиатура от слов Strength, Weakness, Opportunities, Threats.

Strength -- сила, сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности и преимущество перед конкурентами. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высокой известности бренда, низкой себестоимости продукции, использовании более выгодных каналов распределения.

Weakness -- слабость, слабые стороны данного предприятия - отсутствие чего-то важного для его функционирования или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примра слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сер-виса и т.д.42

Opportunities -- возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Примером рыночных возможностей являются: ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.

Возможностями с точки зрения SWOT анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке,а только те, которые может использовать данное предприятие.

Threats -- угрозы, события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на реализацию стратегии предприятия. Примеры рыночных угроз: выход на рынке новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.д.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Таблица 1.1- Матрица возможностей

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для предприятия, и их следует обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Таблица 1.2 - Матрица угроз

Следующим этапом проведения анализа является определение сильных и слабых сторон, которое также можно представить в табличном виде с указанием балльных оценок по компании и ее конкурентам.

Итог SWOT - разработка решений на пересечении выделенных факторов.

В отношении пар «Сильные стороны - Возможности», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия с целью получения отдачи от возможностей, появившихся во внешней среде. Для пар «Слабые стороны - Возможности» стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости.

Для пар «Сильные стороны - Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз.

И, наконец, для пар «Слабые стороны - Угрозы», предприятие должно выработать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабостей, а также попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Можно сделать вывод, что конкуренция является сегодня движущей силой развития субъектов и объектов управления, общества в целом, рыночного хозяйства страны.

В самом общем виде под конкуренцией понимается соперничество на каком- либо поприще между отельными лицами (конкурентами), заинтересованными в одной и той же цели.

В маркетинге конкуренцию понимают как соперничество субъектов рыночных отношений за лучшие условия и результаты коммерческой деятельности.

Модель 5 конкурентных сил Портера учитывает такие факторы как: рыночная власть покупателей и поставщиков, угроза вторжения новых участников, опасность появления товаров- заменителей, уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.

Выделяют различные виды конкуренции: добросовестную и недобросовестную, ценовую и ценовую, функциональную, видовую, предметную, внутриотраслевую и межотраслевую.

Роль конкуренции на современных рынках безусловно важна, она выполняет регулирующую функцию, функцию размещения ресурсов, способствует внедрению инноваций, так же выполняет распределительную функцию.

Одним из методов оценки конкурентной ситуации является SWOT- анализ. Он описывает в виде возможностей и угроз основные положительные и отрицательные воздействия факторов внешней среды, в виде сильных и слабых сторон -- итог внутреннего аудита маркетинга. С помощью него можно определить стратегию развития предприятия на рынке.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Конкурентная позиция - это положение, которое то или иное предприятие занимает в своей отрасли в соответствии с результатами своей деятельности и своими преимуществами и недостатками по сравнению с другими предприятиями.

Современная теория конкуренции не является законченной с точки зрения общей экономической теории. Однако, исследования нескольких научных школ конкуренции помогли создать общие законы и концепции, на основе которых были разработаны основные прикладные направления, используемые в менеджменте. Между тем, разработанные механизмы оценки взаимодействия конкурентной и внутренней среды предприятия не позволяют определять эффективность решений с точки зрения улучшения или укрепления конкурентной позиции предприятия относительно других производителей. Методические разработки в этой области ограничиваются необходимостью всесторонне исследовать внешнюю среду предприятия, что затруднено в современных условиях из-за повышения интенсивности конкуренции на всех товарных рынках, в том числе продовольственных. С другой стороны, с помощью управленческих решений предприятия формируют и изменяют конкурентную среду рынка, поэтому применение метода, позволяющего оценить конкурентную позицию предприятия на рынке, позволит выбрать наиболее результативные направления стратегии выживания в динамичных условиях хозяйствования.

Конкурентная стратегия предприятия

Конкурентная стратегия - это совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли. Следовательно, конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке. Стратегический успех фирмы зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом.

Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами.

Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами: источником преимущества; количеством источников преимущества у предприятия и возможностями у предприятия находить новые источники конкурентного преимущества. Конкурентные преимущества предприятия могут быть классифицированы по следующим признакам:

* по степени их устойчивости (с низкой, средней и высокими степенями устойчивости);

* конкурентные преимущества с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества легко доступен конкурентам. Например, конкурентное преимущество дешевой рабочей силы или сырья, достижение эффекта масштаба от применения технологий, оборудования или методов, легко доступных конкурентам;

* конкурентное преимущество со средней степенью устойчивости. К этому виду следует отнести конкурентные преимущества, удерживаемые более длительное время. Например, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, репутацию фирмы, налаженные каналы сбыта продукции;

* конкурентные преимущества с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений с высоким качеством осуществления деятельности. К данной категории относятся, новые открытия, новые технологии и др. возможности использования или времени достижения (реальные и потенциальные конкурентные преимущества);

* реальные конкурентные преимущества, определяющие текущую конкурентную позицию предприятия в отрасли;

* потенциальные конкурентные преимущества, служащие основой будущей желаемой конкурентной позиции.

* сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия (локальные, национальные, глобальные конкурентные преимущества).

* локальные, которые достигаются в пределах среды (региона, местности) базирования предприятия

* национальные, которые обуславливаются преимуществами страны, где расположено предприятие;

* глобальные, связанные с предпринимательской деятельностью предприятия на мировом рынке.

Рыночная ориентация предприятия

В 80-х годах в мировой экономике наметились два подхода к выявлению конкурентных преимуществ и формированию конкурентной стратегии, обеспечивающие стратегический успех предприятия - рыночная ориентация и ресурсная ориентация.

Сторонники рыночной ориентации, в основном специалисты Гарвардской школы (среди них М. Портер) считают, что стратегический успех фирмы обусловлен, прежде всего, четкой ориентацией на рынки сбыта и выбором одной из нескольких видов универсальных стратегий: лидерство в снижении издержек, лидерство в дифференциации, либо сфокусирование на одном из этих направлений, применительно к определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке (на узкой нише рынка). Исходя из ограниченных рамок работы, в ней будут рассмотрены только некоторые положения конкурентной теории М. Портера.

Ресурсная ориентация предприятия

Рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии. По мнению сторонников ресурсного подхода (Э. Рюли, Р. Холл), в отличие от рыночного подхода, предполагающего определение потребности в ресурсах в зависимости от положения предприятия на рынке, ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия основывается на его ресурсном потенциале, то есть в основу выбора стратегии ставятся ресурсы предприятия и управление ими. Конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и «нарабатываемыми» в процессе её деятельности, а также способностью комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал, техническими средствами и т.д.) и целями. Оригинальное и эффективное сочетание ресурсов по сравнению с конкурентами в зарубежной экономической литературе получило определение ключевой компетенции (key competencies) предприятия (competencies - в переводе с английского означает компетенции, умения, способности). Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компетенции рассматриваются технические и технологические возможности предприятия (уникальная технология, высокоспециализированное оборудование и т.д.), которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегическом аспекте. Примером являются японские компании (Honda, Canon, Sony и др.), располагавшие базисными технологиями в области точной механики и оптики, микроэлектроники, двигателей внутреннего сгорания, миниатюризации и пр., что обеспечило им ключевые компетенции в изготовлении ряда высокотехнологических изделий и компонентов. В то время, как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, трудно воспринимаются, так как не обладают вещественной формой в обычном представлении и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении успеха предприятием. Ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, так как не может быть отделен от других структурных составляющих конкурентного преимущества, включающих масштаб деятельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т.д. Таким образом, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать во всех стратегических разработках, при этом не следует игнорировать роль и значение нематериальных ключевых компетенций в достижении стабильности конкурентоспособности предприятия. Следует выделить конкурентную стратегию проникновения на рынок и конкурентную стратегию присутствия на рынке. Стратегия проникновения на рынок оказывает непосредственное влияние на долговременное присутствие продукта на рынке и определяет в значительной мере выбор и разработку руководством предприятия последующей конкурентной стратегии присутствия на рынке, а в конечном итоге конкурентоспособность предприятия. По свидетельству зарубежных специалистов из-за отсутствия должного внимания к формированию указанной стратегии в 80% случаев новый продукт терпит поражение на рынке. Ниже представлена модель стратегии проникновения на рынок. Общая концепция формирования стратегии проникновения и долговременного присутствия включает:

* решение руководства предприятия, касающиеся входа на рынок - о времени входа;

величине инвестиций при входе и в течение периода входа и их распределении; сфере конкуренции.

* структурные характеристики рынка продукта или отрасли;

* характеристики самого предприятия;* взаимное влияние всех перечисленных элементов на долгосрочное присутствие продукта на рынке.

Типы конкурентов

Конкурентная позиция фирмы может быть иначе названа ролевой функцией данной фирмы. Это название связано с пониманием процесса конкурентного взаимодействия данной фирмы во внешней среде как некоторого подобия театрального или иного игрового представления, в котором каждому их участников отводится вполне определенная роль. Тем самым ролевая функция фирмы представляет собой позицию, которую занимает предпринимательская фирма в коммуникациях со своими конкурентами. Эта позиция и является той самой ролью, которую она играет по отношению к другим субъектам бизнеса.

Выбранная фирмой позиция не является неизменной, постоянной в системе конкурентных коммуникаций предпринимательской фирмы. Она может меняться и в этом случае изменениям подвергается ролевая функция фирмы.

Объективно фирма выбирает ролевую функцию с помощью:

Аналитических данных об уровне конкурентоспособности и масштабах конкурентного потенциала самой фирмы в данной отрасли;

Аналитических данных фирм-конкурентов об уровне конкурентоспособности и масштабах их конкурентного потенциала;

Определение доли рынка одноименной продукции, контролируемой данной фирмой и фирмами-конкурентами;

Аналитических данных о степени перспективности разрабатываемых рыночных ниш;

Аналитических данных о степени целесообразности и возможности диверсификации деятельности фирмы и ее конкурентов.

Субъективной предпосылкой выбора фирмой ролевой функции является уровень компетентности и профессиональной подготовленности менеджмента фирмы, наличие в арсенале фирмы плодотворных бизнес-идей, а также способность менеджмента фирмы к привлечению таких идей.

Под влиянием выбранной ролевой функции фирма и приступает к реализации стратегических установок, методов, типов и форм конкурентного поведения.

Это влияние, как правило, является постоянным в рамках одной ролевой функции, которой решило придерживаться руководство предпринимательской фирмы. Менеджмент фирмы не должен быстро изменять эти стратегии, методы, формы и типы конкурентного поведения под воздействием конъюнктурных соображений, если к этому моменту уже выбрана какая-то определенная роль на рынке, будь то локальный, региональный или общенациональный рынок.

В соответствии с ролевой функцией фирмы-конкуренты можно разделить, согласно классификации, предложенной американским специалистом по маркетингу Филиппом Котлером, на следующие типы:

претенденты на лидерство (фирмы, бросающие вызов окружению). Фирмы, доминирующие на 30% рынка.

болото - так называемые зависимые участники рынка; в том числе и фирмы, стабильно удерживающие некоторую часть рынка (окопавшиеся в рыночных нишах). Они уверенно себя чувствуют на 20% рынка.

новички, занятые поиском рыночной ниши и закреплением в ней. Те, кто не достиг 10% рынка.

Предлагая приведенную классификацию, Филип Котлер опирался на один критерий - рыночную долю каждого из указанных типов конкурентов. По Ф.Котлеру, лидерами являются фирмы, контролирующие 40 и более процентов рынка.

Новички ищут рыночную нишу, чтобы закрепиться на ней. Эта ниша не должна вызывать интереса у более крупных конкурентов, но должна быть прибыльной и обеспечивать возможности планомерного роста предпринимательской фирмы.

Болото не конкурирует с лидерами и претендентами на лидерство, экономит средства и время за счет копирования достижений конкурентов.

Претенденты на лидерство представляют собой наиболее опасную конкурентную позицию. У многих фирм, играющих данную роль, имеются монополистические притязания по отношению к лидерам и к другим претендентам на лидерство.

К лидерам относятся предпринимательские фирмы, имеющие самый большой объем продаж и обладающие наибольшим производственным потенциалом.

Несложно понять, что на начальном этапе функционирования любая предпринимательская фирма обязательно получит роль новичка. Естественно, что на старте значительная часть новичков не предполагает делаться болотом, ибо болоту довольно трудно продержаться без потерь на высококонкурентном рынке. Вместе с тем, многим новичкам, особенно в сфере малого бизнеса, вполне импонирует участь болота, прежде всего, кажущаяся возможность безмятежного существования по принципу Я никого не трогаю - и вы меня не трогайте.

Как правило, амбициозные новички намереваются со временем, желательно не слишком долгим, сделаться лидерами. Однако, история практически не знает прецедентов, когда та или иная компания непосредственно со старта устремлялась бы в погоню за отраслевыми, либо иными лидерами, или же сама становилась лидером. Поэтому путь в лидеры состоит из немалого числа этапов функционального, организационного и субъектного развития, постепенного наращивания потенциала, укрепления конкурентоспособности. Желательно только, чтобы уже в самом начале этого пути, учредители и топ-менеджеры предпринимательской фирмы представляли себе, хотя бы примерно, чего же все-таки они желают в плане долговременной деловой деятельности на конкурентном рынке.

Конкурентный статус фирмы

В значительной степени на этот выбор должно повлиять избрание руководством компании конкурентного статуса этой компании. Под конкурентным статусом предпринимательской фирмы понимается относительный объем фактической совокупности содержательных функций, выполняемых данной фирмой в избранном виде (или видах) бизнеса. В соответствие с классификацией, впервые приведенной авторитетным российским специалистом в области теории конкуренции А. Юдановым, мы выделяем следующие типы конкурентного статуса фирм: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты.

В качестве виолентов определяются крупные компании, как правило, возглавляющие технический прогресс в своей отрасли, имеющие широкую диверсификацию деятельности, ориентирующиеся на крупносерийное производство и стремящиеся к подавлению конкурентов с использованием стратегий монополизации и интеграции и агрессивной формы конкурентного поведения.

В качестве патиентов определяются крупные и средние предпринимательские фирмы, ориентирующиеся на недиверсифицированную деятельность и придерживающиеся гарантирующего конкурентного поведения.

В качестве эксплерентов определяются мелкие инновационные предпринимательские фирмы, как правило, в сфере венчурного предпринимательства, придерживающиеся креативного конкурентного поведения в области радикальных инноваций.

В качестве коммутантов определяются мелкие предпринимательские фирмы, действующие, как правило, в сфере оказания производственных и потребительских услуг, придерживающиеся стратегии кооперации и адаптивного конкурентного поведения.

конкурентный преимущество стратегия

Формы, методы, приемы конкурентной борьбы обладателей разного конкурентного статуса неисчерпаемы и постоянно меняются. Данное деление фирм основано на способах достижения цели, выбора конкурентной стратегии и типа конкурентного поведения.

В действиях новичков могут изначально просматриваться намерения, реализация которых впоследствии приведет их в стан патиентов или виолентов. Однако, на старте никто не должен забывать о том, что пока он - всего лишь новичок. Каждый из этих типов предпринимательских фирм, безусловно, имеет свои преимущества и недостатки.

Заключение

Анализ конкурентных позиций - важное направление маркетинговых исследований, имеющее целью уточнение вопросов привлекательности рынков и используется для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта.

Контроль за конкурентами дает возможность удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволяет фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Исследование конкурентных сил, действующих на ресторан. Обзор конкурентных позиций и возможных действий соперничающих фирм. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Анализ рыночной власти потребителей. Оценка стратегических действий фирмы.

контрольная работа , добавлен 19.12.2014


Классификация конкурентных стратегий фирмы. Специфические черты фирменной политики в России в условиях кризиса. Сравнительный анализ конкурентных стратегий фирм в России и в других странах. Основные виды антикризисных стратегий фирм и их характеристика.

курсовая работа , добавлен 06.08.2015


Сущность конкурентного преимущества предприятия. Анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде (метод SWOT). Анализ конкурентных преимуществ методом SNW. Характеристика деловых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности.

курсовая работа , добавлен 16.05.2011


Разработка конкурентных стратегий фирмы. Стратегические факторы развития конкурентного преимущества, подходы к его выявлению. Пути совершенствования конкурентоспособности ТОО "TSC Service". Анализ рыночной позиции и конкурентных преимуществ компании.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Роль фирмы в процессе конкурентного взаимодействия. Виды конкуренции, их элементы. Креативный, приспособленческий и обеспечивающий типы конкурентного поведения фирмы, их характеристика. Принципы классификации предприятия. Понятие класса предприятия.

контрольная работа , добавлен 17.03.2017


Понятие конкуренции и конкурентоспособности. Классификация уровня конкурентоспособности фирмы. Этапы отраслевого и конкурентного анализа отрасли. Подходы к анализу фирм-конкурентов. Ключевые факторы успеха. Анализ конкурентной стратегии ООО "Шервуд".

курсовая работа , добавлен 17.06.2011


Оценка конкурентного статуса производителя кирпичных изделий ОАО "Барановичский комбинат железобетонных конструкций" как характеристики возможностей предприятия для ведения конкурентной борьбы. Предпосылки достижения фирмой конкурентных преимуществ.

курсовая работа , добавлен 13.05.2015


Понятие конкуренции и конкурентных преимуществ. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и конкурентных преимуществ ЗАО "Август". Пути совершенствования системы управления конкурентными преимуществами фирмы, оценка их экономической эффективности.

курсовая работа , добавлен 21.10.2010


Маркетинг в деятельности предприятия. Результаты воздействия успешного маркетинга на эффективность деятельности фирмы. Краткая характеристика и анализ деятельности фирмы "Nokia". Предложения по совершенствованию деятельности и продвижению товаров фирмы.

дипломная работа , добавлен 24.09.2010


Понятие конкуренции и ее виды. Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру, по Ж.-Ж. Ламбену. Стадии эволюции рынка, жизненный цикл товара, стадии эволюции рынка, соотношение цены и качества, классификация целей и стратегий конкурентов.

В современных условиях экономического развития России категория конкурентной позиции, является одной из ключевых понятий, поскольку в ней концентрированно выражаются экономические, научно-технические, производственные, организационные, управленческие, маркетинговые возможности любого субъекта рынка.

В целях дальнейшего оперирования понятием «конкурентная позиция», описания и анализа подходов к ее оценке, считаем необходимым, рассмотреть наиболее распространенные сегодня в современной отечественной и зарубежной теории и практике конкурентных отношений определения конкурентной позиции организации.

В общем смысле термин «конкурентная позиция» определяется М. Портером как «позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли…, отражение нескончаемой войны конкурентов» По мнению М. Портера, позиция в отрасли определяется конкурентным преимуществом, она наряду со структурой отрасли является основанием для выбора конкурентной стратегии предприятия .

С точки зрения американского маркетолога А. Литтла конкурентная позиция - это сравнительная характеристика основных параметров фирмы относительно конкурента .

Г. Азоев определяет конкурентную позицию как одно из типовых положений предприятия, «…отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов».

И. Ансофф использует понятие конкурентного статуса предприятия как позицию в конкуренции, своеобразный измеритель положения на рынке .

Ж.-Ж. Ламбен, не давая определения понятию «конкурентная позиция», выделяет четыре вида конкурентной позиции в зависимости от производительности предприятия (себестоимости единицы продукции по сравнению с приоритетным конкурентом) и его рыночной силы (максимально приемлемой цены по сравнению с приоритетным конкурентом) .

Конкурентная позиция - совокупность целей и ресурсов компании, конкурирующей на данном целевом рынке .

Итак, рассмотрев существующие определения понятия «конкурентная позиция», можно сделать вывод о разнообразии трактовок данного понятия в современной экономической теории. В качестве синонимов конкурентной позиции ученые и специалисты в сфере конкурентного анализа используют понятия «конкурентный статус», «конкурентное положение».

На наш взгляд, единой составляющей большинства приведенных определений конкурентной позиции является то, что конкурентная позиция отражает определенное место предприятия на рынке, его сравнительное по отношению к конкурентам положение.

Конкурентная позиция предприятий определяется их целями, особенностями проводимой товарной и ценовой политики, организацией сбыта, приемами стимулирования реализации продукции, финансовым состоянием, оценка которой представляет собой первое исходное действие конкурентного анализа.

Конкурентный анализ - многоэтапный процесс, где каждый этап имеет свое методологическое содержание. Для четкой ориентации анализа и повышения объективности его результатов принципиально важным является определение предмета, объекта и целей конкурентного анализа .

Полная реализация целей анализа во многом зависит от того, насколько правильно определены географические и продуктовые границы рассматриваемого рынка. При выборе географии рынка необходимо учесть ряд факторов .

• 1. Специфика использования товара. Она определяется его назначением. Для товаров промышленного назначения границы рынка должны определяться с учетом месторасположения предприятий - производителей. В случае с товарами народного потребления решающее значение имеет сфера реализации, то есть сеть оптовой и розничной торговли и ее территориальное расположение.
• 2. Разумная альтернативность предлагаемых на рынке товаров. Необоснованно суженная граница рынка может привести к тому, что даже небольшая розничная точка, реализующая стандартные товары, может выступать в качестве «территориального» монополиста из-за отсутствия альтернативного предложения на рассматриваемой территории. Если производимый товар действительно считается уникальным для данного региона и одновременно не является продукцией монополиста, необходимо расширить рассматриваемые границы до наличия разумного (с точки зрения удаленности) количества альтернативных предложений.

В случае с товарами отечественных монополистов, географические границы анализа могут включать и зарубежные рынки, если они доступны по ценам, качеству и географической удаленности.

• 3. Стоимость транспортировки товаров до места их использования. Все производители (продавцы) рассматриваемого товара должны находиться в зоне максимальной доступности для потребителя с учетом реально существующей транспортной сети. Предприятие, выпускающее аналогичную продукцию, не может рассматриваться как конкурент, если стоимость транспортировки его товаров в данный регион увеличивает цену товара до неконкурентного уровня. Географические границы рассматриваемого рынка целесообразно ограничить территорией, для которой стоимость транспортировки товара потребителю не превышает 10-ти процентов рыночной стоимости продукции .
• 4. Частота покупок оказывает большое влияние на потребителя при выборе им продавца. Чем чаще приобретается товар, чем уже должны быть географические границы рынка и наоборот. Это связано с требованием экономии времени, которое тратит потребитель при каждой покупке.

Таким образом, географические границы рынка расширяются с увеличением степени уникальности товара и его сложности. С другой стороны, они сужаются при слабой и дорогой коммуникации, небольшом сроке эксплуатации и высокой унификации товара.

В зафиксированных продуктовых и географических границах предметом конкурентного анализа может выступать любой из элементов комплексной маркетинговой деятельности фирмы на рынке: продуктовый, ценовой, сбытовой и коммуникационный.

К примеру, если направлением конкурентного анализа выбрана ценовая политика конкурентов, то его целями могут быть ценовое сегментирование рынка; определение методов ценообразования конкурентов; оценка их ценовых стратегий или реакций и др. Конкурентный анализ продуктовой политики заключаться в сборе и систематизации информации о товарах конкурентов, стадии их жизненного цикла, определении ассортиментной и марочной политики фирм на рынке и т.д. Конкурентный анализ сбытовой политики предполагает сбор информации по сбытовой сети конкурентов и анализе ее структуры, идентификации посредников, оценке конкурентных позиций предприятия .

Предметом исследования конкурентного анализа в нашей работе выбрана сбытовая политика фирм. Целью анализа мы установили оценку конкурентных позиций авиапредприятий.

Оценка конкурентных позиций традиционно начинается с анализа рынка или его сегмента, заключающегося в систематическом выявлении всех обстоятельств, связанных с реальными и потенциальными его участниками .

Выявление действующих и потенциальных конкурентов предполагает использование различных приемов: составление как полного, так и неполного списка конкурентов. При составлении полного списка конкурентов происходит выбор всех возможных конкурентов. Для его формирования можно воспользоваться, например, типологией конкурентов Ф. Котлера: марочные, видовые, родовые, конкуренты желания .

Неполный список конкурентов составляется, когда не все конкуренты, отобранные по приведенным выше критериям, представляют угрозу для рассматриваемого предприятия, и в целях экономии финансовых ресурсов многие из них исключают подобный «нейтралитет» из искомого списка.

При неполном списке конкурирующие фирмы группируются следующим образом:

1. Выбор ближайших конкурентов.

В состав анализируемых предприятий входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации которых в натуральном и стоимостном выражении наиболее близок к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия .

2. Выбор более мощных конкурентов.

Для анализа выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно это предприятия, определяющие характер конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущества. Результаты анализа позволяют строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на данном рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т.д.) .

3. Выбор предприятий, обладающих значительной суммарной долей на рынке.

Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка > 50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы полный и трудоемкий. Он позволяет детализировать выводы для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр как атакующих, так и оборонительных действий.

• 4. Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться в перспективных планах развития предприятия.
• 5. Выбор всех возможных конкурентов.

Помимо действующих предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке. Среди таких предприятий могут быть:

• - строящиеся предприятия отрасли;
• - предприятия, не работающие в данном бизнесе, но способные преодолеть «входной барьер» без существенных затруднений или имеющие производственные мощности, которые могут быть перепрофилированы на выпуск данной продукции без существенных затрат времени и ресурсов;
• - фирмы инновационного характера, проявляющие себя неординарными, трудно-предсказуемыми действиями;
• - предприятия, для которых конкуренция на анализируемом рынке (в отрасли) является логичным продолжением существующего бизнеса;
• - потребители и /или поставщики продукции, которые стремятся сделать более полными свои технологические цепочки «поставка производство реализация обслуживание;
• - новые фирмы, образовавшиеся в результате приобретения аутсайдеров данной отрасли крупными фирмами из других отраслей;
• - новые совместные предприятия и др. .

Таким образом, неполный список может состоять из ближайших конкурентов или включать самых опасных из них, со стороны которых в ближайшем будущем, например, могут ожидаться «атаковые» действия. Он может составляться также на основе подхода бенчмаркинга, тогда в поле конкурентного анализа должны попасть лучшие маркетинговые разработки конкурентов, в нашем случае - сбытовые .

Выбор того или иного из перечисленных приемов подготовки списка конкурентов зависит от предмета и целей анализа, особенностей конкурентной ситуации на рынке, ресурсов предприятия, и, конечно, его конкурентной позиции, относительно которой проводится анализ.

В проводимой нами оценки конкурентных позиций мы определили, что это будет полный список марочных конкурентов, т.е. нас будут интересовать все фирмы производящие аналогичную продукцию в установленных географических и продуктовых границах рынка.

Приступая к оценке конкурентных позиций компании, требуется собрать, соответствующим образом проанализировать, распределить и использовать большой объем информации. Качество полученной информации и эффективность ее использования в процессе анализа во многом зависят от точности формулирования проблемы. Без правильного определения сущности решаемых задач собранная информация может оказаться вредной и привести к обратному эффекту. Вместе с тем, если сущность проблемы определена верно, на первый план выдвигается задача выбора данных, необходимых для проведения анализа .

При определении состава используемых данных важно постоянно сопоставлять стоимость и значимость получаемых в ходе анализа результатов. Другими словами, необходимо правильно определить свою позицию относительно объективных, но достаточно «дорогих» результатов, и «дешевых», но недостаточно точных.

Данные, специально полученные для анализа конкретных сторон деятельности конкурента, т.е. первичная информация об интересующих фактах, представляет для аналитика особый интерес. С ее помощью можно достаточно точно, однозначно и с необходимой степенью надежности ответить на интересующие вопросы. Несмотря на то, что на сбор первичной информации требуются относительно большие финансовые затраты и значительные резервы времени, ее использование является обязательным условием конкретной направленности аналитических процедур .

Вторичная информация о конкуренте включает данные, прошедшие предварительную аналитическую обработку, цели которой, как правило, не совпадают с целями анализа. В связи с этим данная информация требует проведения дополнительных процедур выбора, ранжирования и компиляции, приводящих ее в вид, необходимый для проведения анализа. К основным источникам вторичной информации относятся:

Таким образом, оценка конкурентных позиций позволяет решить ряд взаимосвязанных задач: определить особенности развития конкурентной ситуации; установить степень доминирования фирмы на рынке; выделить ближайших конкурентов.

Для корректности проведения процедур важно очертить анализируемый географический рынок, составить список конкурентов и определить их цели. Знание намерений конкурентов необходимо для уточнения степени удовлетворенности текущей позицией и возможных действий по изменению существующей расстановки сил. Подготовленная предварительная информация служит для локализации общих направлений поиска и придания последующей работе целенаправленного характера.

В целом анализ деятельности конкурентов необходимо рассматривать как часть постоянно действующего процесса исследования рынка, направленного на изучение практики ведения конкурентной борьбы с целью обеспечения преимуществ над конкурентами. Как показывает практика, исследования такого рода являются обязательным условием успеха товара, технологии, услуг, предлагаемых на рынке. Они эффективны в том случае, когда рассматриваются не только как информационное средство, но и как средство, обеспечивающее руководство предприятия необходимыми данными для улучшения потенциальных возможностей системы управления.

Одним из важнейших направлений конкретизации стратегии является ее привязка к конкурентному статусу компании, и в первую очередь к степени ее доминирования на рынке. Рассмотрим четыре возможных конкурентных позиции для организаций:

Аутсайдер рынка;

Фирмы, имеющие слабую конкурентную позицию;

Фирмы, имеющие сильный конкурентный статус;

Лидеры рынка.

Аутсайдер рынка . Обычно не принято говорить о конкурентных преимуществах аутсайдера рынка. В первую очередь речь должна идти о направлениях поиска методов возвращения бизнеса в нормальное состояние.

1. Радикальная реорганизация компании и ее перепозиционирования на рынке путем пересмотра используемых базовых стратегий конкуренции. Обычно успешная реорганизация базируется на переходе к новым методам конкуренции, развитии внутренней среды предприятия для изыскания резервов, слиянии с другой фирмой, сокращении ассортимента товаров до наиболее соответствующих своему профилю.

2. Увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг. Данная тактика имеет смысл, когда спрос неэластичен по цене, покупатели недостаточно осведомлены о товаре, основной источник увеличения рентабельности – усиленное использование производственных мощностей.

3. Снижение издержек и всемерная экономия. Осуществляются за счет контроля на использованием средств, исключения найма новых работников, модернизации производства, переноса капитальных вложений на более поздний период.

4. Сокращение активов. Осуществляется, когда необходим быстрый приток финансовых ресурсов. В этом случае наиболее полезным для изыскания наличности могут быть продажа некоторых активов предприятия и закрытие нерентабельных производств.

5. Комбинирование различных методов.

Фирмы, имеющие слабую конкурентную позицию . В этом случае у фирмы есть три альтернативы, базирующиеся на следующих факторах:

1) работа с дешевой продукцией либо использование новых методов дифференциации;

2) сохранение и удержание объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующем уровне;

3) реинвестирование в бизнес на уровне едва достаточного минимума с целью получить краткосрочные прибыли и максимизировать краткосрочный приток средств.

Фирмы, имеющие сильный конкурентный статус . Существуют следующие направления стратегии конкуренции для таких предприятий:

1) поиск незанятой ниши;

2) приспособление к конкретной группе потребителей;

3) создание лучшего товара;

4) следование за лидером;

5) захват небольших фирм;

6) создание отличительного имиджа.

Лидеры рынка . В связи с тем, что лидер имеет доказанную практикой стратегию и известную репутацию, главный вопрос сводится к тому, каким образом данная компания будет сохранять и улучшать имеющиеся конкурентные преимущества. Для этого целесообразно проанализировать возможности лидера как минимум в следующих трех стратегических направлениях деятельности:

1) продолжение наступательной политики;

2) сохранение текущей позиции;

3) конфронтация с конкурентами.

Конкурентная позиция товара

Высокая сред. низкая

привлекательность рынка

Рисунок 1.4. Анализ конкурентной ситуации

Для того, чтобы экспертные оценки были более обоснованными применяется следующая процедура. Сначала эксперты отбирают факторы, в наибольшей мере влияющие на привлекательность того или иного товарного рынка для предприятия. Таких факторов семь: размер рынка, темпы роста рынка; интенсивность конкуренции на рынке; уровень цен; прибыльность продаж; сложность технологии производства; степень государственного регулирования.

Затем экспертам предлагается оценить относительную значимость каждого из отобранных ими факторов для предприятия. Далее они определяют меру их влияния на возможности предприятия достичь успеха при продажах на этом рынке. На основе ранее полученных относительных оценок значимости факторов все результаты опроса взвешиваются и с учетом полученных результатов рынок относят к одной их трех категорий: с низкой, средней и высокой привлекательностью (горизонталь). Такая же процедура происходит при определении конкурентной позиции товара на рынке. В соответствии с полученными результатами товар относят к одной из трех категорий: с высокой, средней и низкой позиций. В итоге мы получаем матрицу размером три на три, в которой можно размещать освоенные предприятием «продукто – рынки» в зависимости от комбинаций полученных оценок.

Специалисты фирмы «Шелл Кемикллс» (подразделение концерна «Шелл»), которые давно применяют вышеописанный инструмент для анализа конкурентных позиций своих товаров рекомендуют использовать определенные стратегии для каждого элемента матрицы. По их мнению, для каждой из клеток стратегия должна быть различной (варианты этих стратегий обозначены номерами в клеточках матрицы).

1. Лидер это оптимальный вариант – товара занимает сильную позицию на высоко привлекательном рынке. Надо максимально укреплять или поддерживать такой товар, наращивая объемы производства или продаж;

2. Лидер роста. Здесь необходимы инвестиции, позволяющие наращивать объемы данного продукта в соответствии с расширением рынка. Как правило, продажи такого продукта будут прибыльными и его развитие возможно на основе самофинансирования.

3. Надо стараться больше. Подобная позиция может быть в перспективе не устойчивой. Необходимы инвестиции для укрепления конкурентной позиции данного товара на этом рынке.

4. Источник прибыли. Товар приносит большую прибыль, а инвестиции в поддержку не нужны.

5. Обращаться с осторожностью. Необходима осторожность при инвестировании в этот товар, так как он не является лидером рынка, да и последний не очень привлекателен.

6. Удвоить или уйти. Здесь необходима жесткая селективная политика – от каких-то модификаций (типов) товара надо отказаться, а оставшиеся попытаться продвигать на рынке более активно.

7. Осторожное отступление. Перспективы получения прибыли здесь не высоки и поэтому надо, организовать аккуратный отвод ресурсов из данного сегмента операций предприятия.

8. Осторожное отступление. Аккуратный отвод ресурсов из данного сегмента операций предприятия.

9. Уход «по-английски». Здесь предприятие будет только терять деньги, поэтому от подобной комбинации «продукто-рынок» надо избавиться как можно быстрее.

Таким образом, анализ с помощью бостонской матрицы и матрицы фирмы «Маккинзи» дает возможность провести четкую градацию ассортимента товара предприятия и отобрать те из них, которые наиболее перспективны.

Другим наиболее известным методом, может считаться метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара (услуги) предприятия по показателям качества и цены или как вариант – по показателям качества. Исходная позиция метода – конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции.

В качестве показателя качества чаще других используется обобщающий показатель, оцениваемый комплексным методом. Для оценки сначала выясняется спектр потребительских свойств, по которым потребитель обычно судит о качестве товара.

Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение цены и качества, определяется по формуле 1.1:

Кт=К/Ц, (1.1)

где, Кт – показатель конкурентоспособности товара;

К – показатель качества товара;

Ц – показатель цены товара.

Данный метод (приложение Б) отражает, что чем больше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которую он за нее платит, тем выше запас конкурентоспособности товара для потребителя.

Изучение конкурентоспособности реализуемого на рынке товара должно вестись непрерывно и систематически. Это даст возможность уловить момент начала интенсивного снижения уровня конкурентоспособности и принять соответствующее решение. Независимо от целей исследования основой для оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий.

После выбора продуктов, по которым намечено проведение анализа, на основе изучения конкретного рынка и требований покупателя определяются параметры, по которым проводится оценка. При этом часть параметров характеризует потребительские свойства товара (его потребительную стоимость), а другая часть его экономические свойства (стоимость). Потребительные свойства каждого товара описываются набором «жестких» и «мягких» потребительских параметров.

«Жесткие» параметры описывают важнейшие функции товара и связанные с ними основные характеристики, заданные конструктивными принципами изделия. Наиболее представительной группой «жестких» параметров являются технические, которые подразделяются на параметры назначения (технической эффективности, конструктивные), экономичности, регламентированные. «Мягкие» параметры характеризуют эстетические свойства товара(дизайн, цвет, упаковку товара и т.п.).

Далее устанавливают иерархию этих параметров, выдвигая на первый план те, которые имеют наибольшую значимость «вес» для потребителя. Определение «веса» каждого параметра поручают сформированной на предприятии группе экспертов, располагающих надежной рыночной информацией. Обладающие наибольшим «весом» параметры (приоритетные с точки зрения конкурентоспособности) в первую очередь становятся объектами тщательного исследования. По аналогичной схеме определяется набор экономических (стоимостных) параметров, характеризующих его основные экономические свойства. Величина экономических параметров определяется ценой изделия, расходами на его транспортировку, установку, обучение персонала и т.д. В совокупности эти расходы составляют цену потребления. Определение набора экономических параметров, их оценка и «взвешивания» проводятся с той же точностью, что и потребительных параметров, причем образец в обоих случаях должен быть один и тот же.

Расчет интегрального показателя относительной конкурентоспособности основан на сравнении его параметров с параметрами существующего (или разрабатываемого) товара, наиболее полно отражающими потребности покупателя. Информацию о характере требований покупателя дают рыночные исследования. Чтобы оценить отношение параметров образца, необходимо эти данные количественно определить. Каждый «жесткий» параметр имеет определенную величину, выраженную в некоторых единицах: миллиметрах, киловаттах и т.д. По этой величине покупатель видит насколько свойство изделия, выраженное данным параметром удовлетворяет его потребность.

Исходя из всего выше изложенного можно сделать вывод, что для ООО «Март-Авто» наиболее подходящими являются стратегии дифференциации и ценового лидерства, так как рынок услуг автосервисов очень велик и применение других стратегий затруднительно и неконкурентоспособно.