Новая должность, отдельный кабинет, собственный штат подчиненных и «нимб» руководителя над гордо поднятой головой... Все эти привилегированные полномочия вы приобрели совсем недавно, получив место в административном отделе и автоматически пополнив число «избранной вышки» своей компании. Но не успели вы еще отойти от невесомого состояния эйфории и головной боли от вчерашнего празднества в честь повышения, как в бочку с медом буквально свалилась ложка дегтя в виде проблем с подчиненными, которые развернули целые баталии в отделе, открыто или втайне отказываясь принимать личность нового босса.

«Повстанцы» игнорируют поручения, оспаривают информацию, намекая на ее недостоверность, критикуют методы управления, всем своим видом демонстрируя нежелание подчиняться. На первых порах не все новоиспеченные руководители решаются на карательные операции в виде штрафов, увольнений и битья стекол машин своих подчиненных темной ночью (это, конечно, преувеличение, но чем черт не шутит), и незримая война затягивается на неопределенное время. Нежеланный босс бросается за советами к более опытным коллегам либо исследует недра сети Интернет с целью найти способ, и стать достойным руководителем. Рассмотрим, что советуют в подобных случаях психологи.

Тонкая грань между прутиком и пряником

Самое первое и, пожалуй, главное правило - каким бы ни был метод управления, он не должен наносить вред ни сотруднику, ни рабочему процессу. Независимо от того, сколько вы проштудировали литературы по этой теме, посмотрели обучающих роликов, наслушались противоречивых советов от коллег во время обеда, стиль вашего управления не должен слепо копировать инструкции, напечатанные в книгах и озвученные опытными руководителями. Психология управления людьми в вашей интерпретации должна нести в себе индивидуальные отпечатки натуры, естественные особенности характера, отточенные умением контролировать свои эмоции, и собственный опыт пройденного пути от низов к верхам иерархической лестницы. Ваше отношение к подчиненным должно быть ровно таким, какого вы ожидали от своего босса, сидя в кресле обычного клерка. Попробуйте отыскать золотую середину между злобным придирчивым занудой, отказывающимся выдавить из себя даже звук похвалы, и мягким ведомым боссом, который не решается выказать свое недовольство.

«Вето» руководителя, или Чего не следует делать

Перед тем как найти желанный ответ и действенный метод, как подчинить себе подчиненных, следует ознакомиться со списком запрещенных действий, нарушение которых охарактеризует вас как крайне неприятного и невоспитанного начальника-самодура:

• Переход на личности. Разбор личных, не имеющих отношения к делу качеств сотрудника - верный способ восстановить против себя коллектив.
• Повышенный тон, переходящий в крик. Дикий ор не напугает сотрудников и не заставит их подчиняться, более того, таким поведением вы продемонстрируете свою слабость и неумение сдерживать эмоции, а следовательно, и управлять.
• Регулярная самопохвала и демонстрация собственной значительности. Начальник, расхваливающий исключительно себя и не упускающий возможности похвастать своими успехами, показать, насколько значима его фигура для компании, никогда не сможет вызвать у вверенного ему коллектива уважения и поддержки, а уж тем более восхищения.
• Нарушение и распорядка рабочего дня по праву вхождения в число «господ». Если руководитель позволяет себе действия, относящиеся к разряду запрещенных им же (в виде нескончаемых телефонных разговоров со своей пассией, использования наушников, просиживания в интернете, скайпе не по рабочим вопросам, перекуса в отделе), подчиненные сотрудники вскоре начнут брать с него пример, быстро превратив официальные запреты в формальные.
• Вялая работоспособность, незаинтересованность в результате, отсутствие ярких идей и инициативы. Каков начальник, таковы и сотрудники. Лидер, не ратующий за родное предприятие, в любом случае заразит своим безразличием людей, идущих за ним.

Категории управления, приемы и хитрости

Несмотря на многогранность, практическая психология управления людьми делится на две категории:

1. Путь к успеху, сидя верхом на шее подчиненных, или Приемы бесчувственного лидера.
2. Путь к успеху в качестве победителя на руках подчиненных, или Сила вдохновения.

Лидер выбирает соответствующую тактику - в зависимости от личных качеств, собственного опыта и отношения к людям в целом.

Манипуляция

Манипуляция в качестве скрытого управления подразумевает под собой ловкое, хитрое, направленное на достижение собственных целей воздействие на человека. В редких случаях конечные цели бывают благими, но манипулирование, по своей природе, есть не что иное, как акт влияния на людей, незаметное принуждение к принятию ими невыгодных решений. Основное его отличие от добровольного подчинения состоит в том, что человеку просто не оставляют выбора избрать иной путь, кроме навязываемого.

В нашем случае рассматриваемое понятие, в зависимости от характера руководителя, может применяться для достижения собственных корыстных целей либо во благо компании. Управление подчиненными по принципу манипулирования включает умело вызванную обиду, злость, страх, чувство вины.

Обида, злость

Брошенная вскользь или напрямую руководителем нелестная фраза относительно деловых качеств сотрудника на фоне развернутой похвалы другого подчиненного в 9 случаях из 10 достигает цели, а все благодаря присущему людям чувству соперничества. Стимулирующее заявление выглядит примерно так: «Петров блестяще справился с поставленной задачей, но вы ведь так не сможете?» или «Вы Петрову в подметки не годитесь!», либо «Вы не способны ни на что, а вот Петров!» Захлестнувший сотрудника коктейль взрывоопасных чувств - злость, обида, желание продемонстрировать свои способности и доказать, что он тоже многое может и умеет, - подталкивает манипулируемого к выполнению самых разных задач. Не задумываясь о характере своих действий, подчиненный, сам того не ведая, способствует воплощению идей начальника.

Страх

Невозможно с точностью определить природу страха перед начальством: он может быть вызван авторитетом лидера-деспота, слабой волей подчиненного либо запугиваниями в форме: «За непослушание и невыполнение поставленных задач - увольнение!» Пара запугиваний, закончившихся расчетом строптивых работников для подтверждения слов, окажут нужное действие: сотрудники, дорожащие местом, пойдут на поводу у начальника. Только в этом случае отношения руководителя и подчиненного будут основаны не на уважении, самоотдаче во имя предприятия, а на банальном страхе потерять работу.

Чувство вины

Скрытое управление, построенное на чувстве вины, включает методы, при которых начальник объявляет о лишении всех сотрудников отдела премиальных или отпуска ввиду некачественной работы одного из них; либо без премии (отпуска) остается один работник из-за недостаточного рвения остальных. Прием давления, основанный на чувстве вины, направлен вызвать мотивацию работать лучше, дабы не подвести других.

Психология управления людьми, основанная на умелой провокации, способна дать задуманные результаты, но применима в тех случаях, когда скрытое воздействие необходимо для благих целей, а не для собственной корысти, с использованием чужих сил и ресурсов.

Положительное влияние

Чтобы стать хорошим лидером, необходимо осознать, что ваше поведение, поступки и взаимоотношения с подчиненными напрямую влияют на микроклимат отдела, отношение сотрудников к работе и результативность выполняемых задач. Руководитель должен уметь брать на себя ответственность, вдохновлять свой коллектив, заражать их своим энтузиазмом, подавать пример и быть для них идеалом. Прекрасный лидер - не тот, кто вызывает у подчиненных животный страх, подавляет и провоцирует на конфликты. Истинный вождь - тот, кто, зная психологию каждого сотрудника, его стремления, ценности и желания, направляет поток энергии в нужное русло. Для него нет сословий «начальник и подчиненный», он отдается работе настолько, что не может не вызвать восхищения, его любят, ценят, уважают все и с готовностью следуют за ним.

Похвала, лесть, поощрение

Не секрет, что любой человек нуждается в регулярной похвале, поощрении и одобрении своих действий. Руководитель - именно тот, кто может дать желаемое своим подчиненным. Заслуженная похвала, система премирования лучших сотрудников, признание их достижений - действенный инструмент для завоевания доверия, уважения коллектива и вдохновения его на еще более блестящие результаты.

Эффективным методом управления является также авансированная похвала, когда босс заранее выражает подчиненному признательность, например: «Я решил доверить это задание вам, так как только вы сумеете с ним справиться». Ободренный и благодарный сотрудник (а то как же: «Шеф считает меня лучшим, и я просто не могу подвести его!») выполняет поручение с удвоенным рвением и старанием. В этом случае начальник, четко представляющий, как подчинить себе подчиненных, одним выстрелом кладет на лопатки двух зайцев: добивается отличного выполнения поставленной задачи и увеличивает число преданных ему людей.

Искусство вдохновения

Важно уметь направлять множество людей с различными целями, разной степенью работоспособности и умений на единый путь. Для этого к каждому члену команды необходимо найти индивидуальный подход, узнать его стремления и мотивы и, исходя из этого, разработать мотивацию. Ведь когда понятны мотивы, легче двигаться вперед, превратив разрозненную толпу в сильную, нацеленную на конечный результат дружную команду. Руководитель должен не только уметь вдохновлять, но и поддерживать боевое настроение, идти против ветра, раздувая веру в непременный успех, когда невольно опускаются руки… Кроме того, одним из отличных качеств босса в его арсенале является способность эффективно и оперативно разрешать ссоры между сотрудниками без ущерба для обеих сторон. А конфликт «руководитель-подчиненный» у профессионального лидера бывает лишь единожды - в самом начале управленческой карьеры, и то не всегда.

Компетентность

Подчиненные часто обращают внимание на то, насколько компетентен их начальник во вверенной ему сфере, обладает ли он нужными знаниями и навыками. Вы должны быть готовы к тщательной оценке, пристальному интересу и подробному разбору своих способностей со стороны ваших подопечных. Поэтому вам просто необходимо знать о своей деятельности практически все, постоянно совершенствоваться и пополнять багаж знаний. В глазах коллектива руководитель - воплощение совершенства, гениальности и яркого, нестандартного ума, иначе как ему удалось добиться этой должности? Вы ведь не хотите разочаровать своих сотрудников, а уж тем более чувствовать себя недостойным лидером, регулярно обращаясь за помощью к ним в незнакомых вам вопросах? Изучайте, анализируйте и постоянно учитесь, чтобы стать асом в своей области, не взваливая собственных обязанностей на сотрудников, иначе в чем смысл понятий «руководитель» и «подчиненный»?

Обращайтесь по имени

Пользуйтесь советом известного психолога Д. Карнеги, который утверждал, что имя - это самый сладостный звук для нас. Обращение по имени повышает значимость человека в собственных глазах и вызывает доверие к собеседнику. Называйте своих подчиненных не по фамилии, прозвищам, а строго по имени, и ни в коем случае не путайте и не коверкайте его. Этот простейший прием гарантирует вам расположение и уважение окружающих.

Умение слушать - тоже искусство

Научитесь внимательно слушать собеседника, сохраняя на лице выражение вежливого интереса, без тени нетерпения или, что еще хуже, безразличия. В том случае, если вы не согласны с его словами, не спешите перебивать разговор своими аргументами. Выслушайте сотрудника до конца, отметьте ценность его мнения и только потом высказывайте свое видение данного вопроса. Умение слушать и считаться с мнением подчиненных лишь поднимет ваш авторитет и завоюет уважение коллектива.

Применив в своей описанные выше методы и советы, вы поймете, как подчинить себе подчиненных, а возможно, и станете одним из лучших лидеров нашего времени.

К власти люди приходят по разным причинам. Кто-то для того, чтобы самоутвердиться, кого-то выдвигают за профессионализм, кто-то понимает, что на этом посту может принести еще больше пользы родной компании, кто-то - лидер от природы и т. д. Но вот убедить в чем-либо, тем более переубедить “человека у власти” представляется делом непростым.

К власти люди приходят по разным причинам. Кто-то для того, чтобы самоутвердиться, кого-то выдвигают за профессионализм, кто-то понимает, что на этом посту может принести еще больше пользы родной компании, кто-то – лидер от природы и т. д. Но вот убедить в чем-либо, тем более переубедить “человека у власти” представляется делом непростым.

Психологи уже давно пришли к выводу, что человека, находящегося у власти, довольно трудно убедить в его неправоте. Так же, как персона, ездившая до поры до времени на “Жигулях” и вдруг пересевшая за руль джипа, начинает чувствовать себя более значимой и важной, так и человек, облеченный властью, может стать другим, кардинально измениться. При этом, выйдя из джипа или из офиса, такой человек становится вполне обычным, он может, например, опасаться упреков своей супруги за то, что задержался на работе.

Если вы работаете в компании с западным присутствием, где топ-менеджеры относительно демократичны, то шансов быть услышанным у вас больше. Ваша аргументация может быть спокойно принята. И вас воспримут как партнера. Если ваш руководитель относится к категории старорежимного типа, то могут помочь скорее манипуляции… Властный, он не потерпит партнерского стиля. Я начальник – ты… Ну и так далее: формулировка известная.
Что же нужно делать для того, чтобы убедить собственного руководителя?Ассертивное поведение

Только ассертивный, т. е. уверенный в себе человек способен донести свою идею до самого высокого руководства, спокойно выступить перед большой аудиторией, проявить настойчивость в достижении целей.

Термин “ассертивность” происходит от английского assert – утверждать, заявлять, доказывать, отстаивать свои права. И если принять за аксиому, что ассертивность – философия личной ответственности, то тактика и стратегия убедительного поведения зависит от самого человека. Что можно сделать для развития ассертивности? Как стать убедительным и настойчивым?

Прежде всего, очень важно помнить о собственном праве высказаться. Понимание, осознание того, что вы участвуете в бизнес-процессах компании, оказывая на своем месте поддержку и помощь, переживаете за дело, дает вам возможность высказать свое мнение*. Помните, что главное при этом – уверенность и уверенное поведение.

Убедительное, уверенное, настойчивое (ассертивное) поведение необходимо нам в самых разных жизненных ситуациях. В деловой сфере неуверенное поведение даже у блестящего профессионала в узкой области тормозит его профессиональное и карьерное развитие, не говоря уже об его комфортном пребывании в компании. Технология убеждения

Убеждение требует определенной подготовки. А в том случае, когда секретарю нужно убедить в чем-либо своего руководителя, особенно важно все продумать. Поводов для серьезного убедительного разговора, как правило, множество. Это могут быть какие-то нововведения, облегчающие жизнь сотрудников офиса и самого руководителя, креативные идеи и др.

Так, в одной небольшой компании экономили на кондиционере, а люди изнемогали от жары летом. Перед личным помощником Анной стояла, казалось бы, простая задача попросить директора приобрести кондиционер. Все бы хорошо, если бы директор не считал этот охлаждающий прибор вредным для здоровья.
Тщательно проанализировав все особенности характера своего руководителя, его реплики о вредоносном действии кондиционера, Анна вспомнила, что директор склонен к простудным заболеваниям и, очевидно, это мешало ему принять идею о кондиционере.
Собрав нужную информацию о кондиционерах нового поколения, Анна сообщила директору в ходе беседы о том, что существуют приборы, которые позволяют создавать комфортную атмосферу, не приносящую ущерб здоровью. А прохлада, в свою очередь, благотворно скажется на профессиональных показателях.
Стоит ли говорить, что документ на приобретение кондиционера был подписан?
Итак, для того чтобы убедить своего руководителя в чем-либо, рассчитывая на положительный результат, важно выделить некоторое время на подготовку разговора. Необходимо все продумать, все учесть. Подобрать правильные аргументы. Важно продумать даже вопросы, которые может задать только этот руководитель.
Нужно продумать и сам сценарий беседы.
Для этого необходимо знать характер и привычки своего руководителя. Это позволит в какой-то мере предсказать его реакцию на ваши предложения.

Если, например, ваш руководитель амбициозен, то нужно представить идею таким образом, чтобы он подумал о том, что она принадлежит именно ему. Если он придерживается партнерского стиля, то и манера подачи информации должна быть соответствующей, более демократичной.
В любом случае лучше продумать все возможные ответы на вопросы. Хотя может случиться и так, что ваш руководитель поведет себя непредсказуемо, несмотря на всю подготовку. Нужно быть готовым к тому, чтобы не утратить собственное достоинство и убедительность, да и просто не растеряться. В подобных случаях специалисты советуют взять тайм-аут, а затем подступаться к делу снова и снова.

Руководителю компании N не понравилась идея его секретаря Елены, которая почти каждый день задерживалась допоздна, о том, чтобы взять на работу второго секретаря. Он отказал, и довольно категорично.
Продумав аргументы, Елена подступилась второй, а потом и в третий раз к разговору.
Учитывая амбициозную натуру своего руководителя и вспомнив принцип “вода камень точит”, Елена представила идею таким образом, что руководитель сначала привык к ней, а затем начал считать, что она принадлежит ему. Через некоторое время в компанию приняли так называемого вечернего секретаря (девушку-студентку), что в значительной степени облегчило жизнь первому секретарю.
Очень важно продумать то, что интересно именно для этой личности. Для этого нужно подготовить мотивирующие фразы, например: “Это позволит Вам контролировать ход событий…”, “В результате это даст…” и т. п., исходя из особенностей восприятия собеседника. Документы (если они необходимы) в такой момент должны быть в полном порядке и всегда под рукой.
Чтобы не “провалиться” в ситуации, когда вам задают вопросы, нужна подготовленность. Продумать все!
Говоря о взаимодействии личного ассистента и руководителя, нужно обратить внимание на то, что для особого разговора с целью убедить руководителя в чем-либо, требуется удачно выбранное время. Это должна быть не обычная традиционная пятиминутка, а возможно, другое время, максимально удобное для обоих.

Александра вошла в кабинет к руководителю под вечер после напряженного и длительного совещания и попыталась обсудить с ней новую идею. Результат был неожиданным для Александры. Вместо того чтобы подержать такую, как казалось Александре, яркую идею, дама-руководитель, будучи человеком разумным и даже новатором, произнесла буквально следующее: “Вы все сказали? А теперь послушайте меня!”. И далее принялась распекать Александру за некомпетентность в каких-то вопросах. Выйдя из кабинета с первой мыслью “за что?”, после короткого размышления Александра поняла. Ее руководитель после совещания, которое проходило под конец недели, в четверг, женщина в возрасте, просто устала и хотела уже расслабиться, отдохнуть, а тут – Александра со своими рацпредложениями…
Разумеется, во время разговора с руководителем следует или выключить или оставить ваш мобильный телефон в другом месте (если только сам руководитель не ждет на этот номер важного для него звонка, а секретарь должен его принять). Один короткий звонок может свести на нет или изменить весь ход переговоров или презентацию идеи.
И все же, как бы ни был подготовлен секретарь к важной беседе с руководителем, он должен быть убедительным! Даже полная информированность не сможет заменить убедительное поведение, основанное на жизнеспособности своей идеи. Здесь также крайне важна ваша установка на успех.
У страха глаза велики. Все мы боимся неизвестного. Если же представить себе самые катастрофические последствия своего “дерзкого поведения”, то при ближайшем рассмотрении они окажутся не такими страшными.*
Не следует программировать себя на неудачу и заранее считать, что “бой” будет проигран. Даже самая блестящая идея может провалиться из-за вашей неуверенности в себе и в своей идее.Настойчивость и креативность

Образцом настойчивого поведения может послужить барон Мюнхгаузен из мультфильма “Мюнхгаузен и джинн”.

Когда барон, использовав все возможности для проникновения в башню, наконец представал перед джинном, который собирался откушать (это было священнодействием для джинна), он говорил одну и ту же фразу: “Не будет ли любезен достопочтенный джинн продать мне павлина?”. На что джинн предпринимал особые действия по удалению нежеланного гостя, сбрасывал его в неожиданно открывшийся люк, выкидывал из окна и пр. Но упорный барон снова и снова возникал перед джинном и всякий раз произносил одну и ту же фразу: “Не будет ли любезен…?”.
На определенном этапе “переговоров” джинн в буквальном смысле этого слова взвыл и ретировался в кувшин, только бы не слышать: “Не будет ли...”. Настойчивость барона была вознаграждена.
Интересно, что добившись своего – обладания прекрасной птицей, которая, по предположению Мюнхгаузена, также прекрасно пела, барон испытал невероятное разочарование, – павлин скрипел и дико фальшивил. Вывод: стремясь к цели, представляйте ее в полном объеме с деталями.
В числе компетенций личного ассистента наряду с исполнительностью в наше время очень ценится креативность (творческий подход), которая позволяет в отсутствие руководителя или в непростой ситуации находить нестандартное решение.

Как-то раз главный редактор, у которого была личным помощником автор статьи, воскликнул: “Милочка, вы меня просто доконали!”. Ему очень хотелось употребить слово “достали”, но его интеллигентность и статус не позволили ему произнести это. А дело было в том, что личный ассистент проявила неслыханное в издательстве упорство и настойчивость в достижении своей цели: просьбе похлопотать за одного сотрудника.
Личный помощник “вырастал” в дверях редакторского кабинета снова и снова. Речь начиналась с разных новостей из жизни издательства, в т. ч. литературных, иной раз рассказывался изящный анекдот, иногда изображалась тревога и грусть. Словом: “А не будет ли уважаемый джинн...?”.
Проект в целом удался, сотрудник был премирован, но этому предшествовало, если угодно, определенное занудство помощника. Его настойчивость и творческий подход к руководителю творческой организации – издательству.
Психологическая устойчивость тренируется также за счет правильного невербального поведения и самопозиционирования.Убедительный имидж

Поведенческую уверенность можно выработать путем тренировок и самоконтроля. Для этого стоит понемногу наращивать в себе навыки уверенного, убедительного поведения. Ставить перед собой маленькие повседневные задачи по ассертивному поведению и формировать свой убедительный имидж.

Вам недодали сдачу в магазине? Глядя в глаза кассиру, нужно более твердым, чем обычно, голосом сказать об этом. Не понравилась еда в ресторане, нужно также спокойно сказать об этом персоналу.
Иногда бывает полезно притвориться и сыграть роль другого человека, произнося про себя: “Я уверенный (-ая)”. Как будто это не вы просите, требуете, утверждаете, а другой человек. Постепенно можно вжиться в эту “роль” и ваше поведение станет более уверенным.
Помните, что даже самые известные актеры звездного состава, по их признаниям, все равно испытывают волнение перед каждым выступлением. И репетируют перед зеркалом.
Очень важно для создания убедительного образа развивать в себе психологическое преимущество. Например, тренировать умение выдерживать взгляд шефа. Сохранять при общении спокойствие, стараться разговаривать несбивчиво и логично. Чувствовать, когда можно отвести взгляд. Правильная одежда О преимуществах адекватного дресс-кода неоднократно говорилось на страницах нашего журнала*. Представьте себе, что вы заходите в кабинет руководителя в славном красном декольтированном платье, выигрышно облегающем вашу прекрасную фигуру. На ногах – туфли на шпильках. Представили? А теперь представьте себе, что вы входите туда же в джинсах, стильной футболочке и в кроссовках. И если вы попытаетесь убедить руководителя ввести двухсменный график работы, то и в том, и в другом случае он вряд ли вас услышит.
Большинство секретарей и личных помощников об этом знают и стараются выглядеть адекватно офисной культуре. И все же порой встречаются оригиналы, которые демонстрируют наряду с профессиональной уверенностью свою женскую прелесть, которая явно не “работает” на донесение идеи. Из собственной практики автора.
Менеджер известной тренинговой компании отвела автора на переговоры в компанию с японским присутствием. Как известно, японцы очень серьезно относятся к деловому этикету. Девушка-менеджер была с пышной гривой волос и в кофточке без рукавов, что является абсолютным нарушением протокольных норм в переговорах. И несмотря на то, что визитки потенциальным японским партнерам передавались правильно – обеими руками, тренер была в деловом костюме, программа понравилась, тренинг не был куплен… из-за неубедительного имиджа менеджера, вызвавшего недоверие у японских работодателей. Невербальное поведение Очень важно уметь привлечь к себе внимание: например, держать паузу, стоять, хотя собеседник мог жестом, не отрываясь от бумаг, предложить сесть. Иной раз, в интересах дела, можно даже что-то уронить…
Жестикуляция. Спокойные, собранные, уверенные в себе и умеющие контролировать собственные эмоции люди совершают четкие, простые, осознанные движения. Жестикуляция у них редкая, статусная, несуетная. Психологами подтверждено, что человек статусный, уважающий себя, не суетится. Поэтому в искусстве убеждения так важна спокойная и редкая жестикуляция.
Расположение в пространстве. Спину нужно держать всегда ровно.
Интересное наблюдение, что прямая спина со временем дает внутренне ощущение достоинства. Интересное наблюдение, что прямая спина со временем дает внутренне ощущение достоинства.
Посадка. Если руководитель усадил вас в низкое кресло напротив себя, нужно развернуться к нему на 45 градусов, выпрямить спину, развернуть плечи или повернуться всем корпусом. Речевое убеждение Существуют некоторые приемы речевого убеждающего воздействия.
Прежде всего, говорить нужно немногословно, коротко, ясно для собеседника. Очень важно уметь под него подстраиваться (ненавязчиво, деликатно копировать жестикуляцию собеседника) и стараться использовать единую, понятную обоим собеседникам систему кодов. Так, с системным администратором нужно говорить, используя некоторые слова и даже жаргонизмы из его лексики, а с банкиром – его лексические единицы.
Краткость монолога – примерно 30–40 секунд. Таково наше восприятие. После этого периода наступает спад внимания. Поэтому речь уверенного человека должна быть с паузами, идти в среднем темпе (при этом говорящий пытается и по темпу речи подстроиться под собеседника).
Очень важно не забывать обращаться к человеку по имени (имени-отчеству).
Если не очень повезло и руководитель оказался манипулятором*, в непростой ситуации общения нужно стараться твердо держать свою линию, уметь выдерживать взгляд руководителя, всегда оставаться спокойным (-ой). Завершение встречи Непременно нужно поблагодарить и в обязательном порядке задать уточняющие вопросы: “Когда я смогу обратиться к Вам по этому вопросу снова?”, “Когда Вам будет это удобно?” и т. п.
Одной из самых важных составляющих уверенного поведения является подбор серьезных аргументов. Подробно о построении аргументации мы поговорим в одной из следующих статей об ассертивном поведении.

Что надо для успеха в переговорах с начальником? А то же самое, что для успеха в переговорах вообще. Во-первых, владеть информацией, во-вторых, владеть ораторским мастерством (хотя бы на начальном уровне), в-третьих, владеть собой. Одним словом, чтобы убедить, надо быть убедительным…

Don’t worry, be happy

Боитесь босса? Начните подготовку к разговору с ним иначе, нежели обычно - с определения сильных сторон, свойств и характеристик, которые выгодно отличают вас от коллег. Что вы сделали особенного за последнюю неделю? За какие качества ценят вас сослуживцы? Нет-нет, не стоит перебирать свои должностные обязанности. Сфокусируйтесь именно на заслугах, достижениях.

Хорошо бы укрепить дух одобрительной беседой с «умным человеком» (с самим собой): «Я легко учусь»; «Я без усилий нахожу общий язык с другими людьми»; «Я быстрее других освоил новую программу обработки данных». Аутогенная тренировка? Конечно! Ведь самооценка зависит не от того, кем вы действительно являетесь, а от вашего личностного восприятия «себя любимого». Измените свой внутренний образ - и вы трансформируете самооценку.

Победить в себе ТЫ

Готовясь к встрече с руководителем, человек думает о том, чего хочет, и часто формулирует пожелания в негативных высказываниях. В результате, вместо того чтобы избегать мыслей о неблагоприятном развитии событий, наоборот, концентрируется на них. Произнесите следующие фразы и обратите внимание на то, какие образы и чувства они вызывают:

* «Не думай о том, как сильно ты можешь скомпрометировать себя во время разговора с шефом»;
* «Не переживай по поводу того, что он может подумать».

Да, хорошего мало, похоже, мы только нагнетаем мандраж… А попробуйте-ка заменить формулировки теми, в которых цели отражаются позитивно. Полезно также использовать местоимение «я» вместо «ты». Суждения с «ты» звучат так, будто исходят от кого-то другого, предложения с «я» - от нас самих, и это дает ощущение силы и новых возможностей:

* «Интересно, насколько хорошо пройдет завтрашняя встреча?»;
* «Что более всего понравится патрону в моем отчете?».

Проделав такую работу, вы создадите позитивную самооценку, что обязательно скажется на результатах беседы с шефом. Что значит «быть уверенным в себе»? Выглядеть молодцом и чувствовать себя молодцом - не одно и то же, поэтому необходимо научиться не сомневаться в собственных способностях, проявлять внешнюю уверенность, сохраняя при этом внутреннюю.

Ежовые рукавицы собственной воли

Во время ответственного разговора контролируйте внешние проявления волнения, неуверенности и сильной личной заинтересованности, поскольку отсутствие самообладания и неумение сдерживать эмоции производят неблагоприятное впечатление на собеседника. Человека выдают навязчивые движения, срывающийся голос и напряженное положение тела… Как с этим бороться?

* Потребность что-то теребить, «ломать» пальцы, дергать коленом, кусать губы.

Бывает, весомые аргументы и яркие примеры теряют силу за счет «неправильной» интонации. Дышите медленно и глубоко, не допускайте задержек дыхания, произносите слова на выдохе, внятно и не торопясь - это придает голосу силу. Люди, не умеющие выдерживать паузы («тараторки»), неубедительны. Чтобы акцентировать внимание на самом важном, понижайте громкость речи. Это заставит руководителя прислушаться к вам.

* Корпус тела напряжен, его положение неестественно, движения суетливы.

Расслабьтесь, сядьте глубоко в кресло, примите удобную открытую позу и сохраняйте ее в течение всей беседы. Руки лучше бы свободно положить на стол (если он есть) или на колени. Корпус слегка наклоните вперед, в сторону руководителя.

В нужном месте в нужное время

Важным моментом при общении с начальником является умение правильно подать информацию. Прежде всего, нужно тщательно выбрать место, окружение и время. Разумеется, обстановка по возможности должна способствовать благодушному настроению босса.

Время для трудного разговора выбирайте в соответствии с биологическим ритмом собеседника. В утренние часы - для «жаворонков», в вечернее время - для «сов». Присутствие посторонних лиц обычно нежелательно, хотя иной раз не грех заручиться поддержкой союзников.

Позиция равноправного партнера

Теперь давайте рассмотрим приемы, которые помогут выглядеть более убедительным в разговоре с шефом.

Безосновательные доводы вызывают недоверие и усиливают сопротивление. Вескими доказательствами обычно являются конкретные расчеты, объективные данные, мнение вышестоящего начальника и др. Слабыми же он сочтет ваше мнение, вероятностные события и факты, а также точку зрения тех, кто заведомо является противником. Кстати, использование женского или мужского шарма в качестве аргумента малоубедительно. Сексапильный образ и томный взгляд помогают, но не всегда и ненадолго, а порой, наоборот, вызывают раздражение.

Воздержитесь от категорических высказываний типа «всегда» или «никогда», которые разрушают доверительные взаимоотношения и провоцируют конфронтацию. Фразу «Вы никогда не дослушиваете меня до конца» любой воспримет в штыки.

Лучше всего разговор начинать с позиции равноправного партнера. Например, вы нуждаетесь в дорогостоящем оборудовании, необходимом для работы. «Нагрузка возросла, и мы не справляемся» - просьба «от слабости». Куда более убедительно звучит предложение купить технику, потому что это улучшит ситуацию в отделе, привлечет клиентов или повысит качество обслуживания. Хорошая мысль - обратиться к шефу за советом. Это повышает статус руководителя и его значимость в собственных глазах. Например: «Иван Иванович, посоветуйте, как мне поступить в следующей ситуации…». Редкий начальник удержится от соблазна рекомендовать что-либо дельное. Умело направляя ход разговора, можно навести босса на нужное вам решение. Манипуляция? Разумеется, но ведь во благо же!

Очень важно правильно формулировать вопросы. «Негативная» постановка вроде «У вас не найдется для меня пять минут?» провоцирует отказ. С помощью «позитивных» предложений - «У Вас есть пять минут для обсуждения важной проблемы?» - можно осуществлять некое психологическое принуждение к положительному ответу.

И еще, в разговоре старайтесь не употреблять слова и выражения, которые способны ослабить вашу убедительность. Например, вместо «Я всего лишь хотел сказать…» используйте «Я хочу обсудить с Вами…».

Вперед за Сократом

Древний философ создал оригинальный способ убеждения. Суть его в том, чтобы с самого начала разговора не давать собеседнику повода сказать «нет». При этом вы не оказываете давление на партнера, просто задаете вопросы, которые формулируются таким образом, что на них можно ответить только «да». Фокус в том, что человек не любит менять свое мнение, и если он согласится с вами хотя бы в трех случаях, то, скорее всего, признает правильными ваши слова и дальше:

* Вы ведь заинтересованы в качественном выполнении работы?
* Вы ведь предпочитаете, чтобы это направление вел грамотный сотрудник?
* Вы бы хотели не тратить лишние деньги на оплату труда еще одного служащего?
* Вы одобрите выгодное для себя предложение?

Каждый шаг доказательства можно начинать со слов «Согласны ли Вы с тем, что…». Например, «Согласны ли Вы с тем, что объем работы в нашем отделе увеличился примерно в два раза за последние полгода». Если начальник отвечает утвердительно, переходите к следующему суждению, если же нет, продолжайте словами «Простите, я не совсем удачно сформулировал вопрос. Согласны ли вы с тем, что…» и т. д. до тех пор, пока оппонент не скажет «да».

Задавать иные вопросы, кроме «Согласны ли Вы…», не рекомендуется. Особенно опасны такие: «А почему Вы не согласны?» или «Почему Вы возражаете против очевидных вещей?».

«Мы-подход» и «Я-высказывания»

Для привлечения внимания босса к общим интересам и целям используйте «Мы-подход». Местоимение «мы» интуитивно приводит к взаимному согласию и сотрудничеству. Руководитель легче примет вашу позицию, если вы скажите: «Согласитесь, мы с вами приложили немало усилий, чтобы выйти из кризисной ситуации», нежели: «Я приложил немало усилий, чтобы выйти из кризисной ситуации».

1. Охарактеризуйте ситуацию максимально беспристрастно, избегая субъективного толкования событий.
2. Объясните, по каким причинам следует рассмотреть ваше предложение. Можно описать личные переживания по поводу сложившегося положения: «Я чувствую…».
3. Сформируйте конечный результат, который вы хотите получить, и предложите потенциальные варианты разрешения ситуации: «Мне бы хотелось, чтобы…». В отдельных случаях бывает полезным обоснование того, почему вы желали бы что-то сделать.
4. Выразите признательность руководителю за то, что он вас выслушал.

Разговор может быть таким: «Мария Петровна! Я в организации уже четыре года и очень ценю свою должность (Ваше расположение ко мне, коллектив, зарплату… - описание ситуации). Когда я пришла, стала заниматься проводками счетов. Сначала их было мало, и я прекрасно со всем справлялась. По мере развития фирмы объем работы намного вырос. Если вначале я выполняла 40 операций в день, то сейчас 120 (недавно уволилась одна сотрудница, и часть ее обязанностей переложили на меня, теперь моя «зона ответственности» намного шире… - причины). Поэтому прошу пересмотреть мою зарплату в сторону увеличения (увеличить вчетверо… - конечный результат). Спасибо за то, что выслушали меня, и независимо от Вашего решения буду и дальше работать с полной отдачей (выражение признательности)». И все это спокойно и уверенно, не теряя собственного достоинства, даже если почувствуете отрицательный настрой руководства.

Финальные слова произнесены - сделайте паузу, дождитесь реакции шефа. Затянувшееся молчание многие воспринимают как угрозу «правильно складывающемуся» разговору, а напрасно. Не торопитесь с добавлениями вроде: «Извините, наверное, я обратилась к Вам не вовремя. Я понимаю, что вам нелегко решать эти вопросы». Сочувствие тут неуместно. Помолчите, и если начальник скажет, что ему нужно все обдумать или посоветоваться с кем-то - это хороший знак. Тогда уж «куйте железо, не отходя от кассы»: попросите назначить дату, когда вы сможете услышать окончательный ответ.

Индивидуальный подход в науке убеждать

Для эффективного убеждения очень важно учесть индивидуальные особенности руководителя. Для того чтобы завоевать доверие человека, необходимо найти к нему подход, выбрать выигрышную манеру поведения и отыскать аргументы. Один и тот же стиль беседы на кого-то воздействует убедительно, а на кого-то совершенно не производит впечатления. Успех разговора часто зависит от того, насколько хорошо вы знаете сильные и слабые стороны личности собеседника, его установки, систему ценностей и приоритеты в работе. Поможет вам в этом знание типологии личности по К. Г. Юнгу.

Согласно теории, всех руководителей (а вообще-то всех людей, кем бы они ни были) можно «расположить» на разных полюсах двух основных шкал. Первая показывает, что больше всего влияет на принятие человеком решения - разум или чувство (анализ или интуиция, голова или сердце…), вторая определяет, как быстро он принимает решение. Зная методику общения с «крайностями», и проанализировав поведение своего начальника, не сложно подобрать ключики к его сердцу.

Шеф-«мыслитель»

Итак, шкала «разум-чувство». На одном из ее полюсов - начальники «мыслительного» типа. Беспристрастные, объективные, доверяющие только проверенной информации; чтобы их в чем-либо убедить, необходимы сильные доводы и логические рассуждения. Они стараются взвесить все «за» и «против» и скорее примут вашу позицию, если вы аргументированно отстаиваете свою точку зрения, оперируя конкретными цифрами и приводя в доказательство факты. Будут слушать только того подчиненного, который хорошо владеет предметом разговора. Большое внимание уделяют различного рода документации. Наиболее комфортно «мыслители» чувствуют себя в общении со сдержанным человеком, сохраняющим в продолжении беседы уважительную дистанцию. Излишняя эмоциональность вызывает у них настороженность, иногда непонимание.

Определить, относится ли ваш босс к данному типу, можно по его внешнему виду и поведению. Если он придерживается консервативного стиля в одежде, любит порядок и четкость, а его кабинет оформлен подчеркнуто официально, то почти наверняка вы имеете дело с «мыслителем». У шефа волевой характер? Он сохраняет невозмутимость даже в сложных ситуациях? В любом деле ценит ясность и точность? Что ж, тогда, кажется, точно - «мыслитель». Психологическому климату в коллективе уделяет мало внимания, может «не замечать» переживаний других, считая эмоциональные события явлением второстепенным? Значит, никаких сомнений - «мыслитель»!

Во время разговора с таким начальником держитесь спокойно и уверенно, четко излагайте конкретные факты и цифры, имейте под рукой всю необходимую документацию. Для встречи выберите деловой костюм. И, знаете, что еще? Не злоупотребляйте жестикуляцией.

Больше экспрессии

На другом полюсе шкалы «разум-чувство» - руководители «чувствующего» типа. В принятии решения они опираются на эмоции. Для них важны межличностные отношения и субъективная оценка ситуации, логическое изложение фактов кажется им скучным и неубедительным. Такие люди нуждаются в экспрессивной подаче материала, учитывающей их личные интересы.

Как выглядят чувствительные натуры? Для них характерны яркие тона и мягкие линии в одежде. Они ценят комфорт, их кабинет может быть оформлен нетрадиционно, часто на рабочем столе находятся вещи, имеющие отношение к личной жизни - фотографии, сувениры, книги. Поскольку любой конфликт привносит в жизнь дискомфорт, стараются избегать напряженных ситуаций («давайте сменим тему»), сглаживать острые углы («давайте будем терпимее к друг к другу»). В общении приятны, обычно внимательно слушают собеседника. Для них важно доверие подчиненных. Любят помогать другим.

С таким руководителем стоит держаться доброжелательно и, как бы это сказать, воодушевленно. Прежде чем переходить к делу, лучше подготовить шефа, расположить к себе, расспросив или рассказав о чем-либо интересном ему. Возможно, его волнуют последние события в мировой экономике, получение премии «Товар года», победы наших футболистов, а возможно, проблемы воспитания детей.

Для убеждения лучше использовать эмоциональные фразы и метафоры. Однако не злоупотребляйте вниманием босса. Увлекаясь собственными рассуждениями, вы рискуете остудить его интерес к проблеме. «Подсовывать» бумаги следует только после того, как вас об этом попросят. Прокомментируйте безличные факты и «строгие» показатели в документах экспрессивными высказываниями. Начальник может принять вашу позицию исключительно из чувства расположения к вам. Но не исключено, что излишне наступательная манера будет воспринята как агрессивный стиль поведения, и тогда, скорее всего, приведет к резкому отказу или ответной враждебности в ваш адрес.

«Поживем - увидим»

Шкала № 2, как мы уже говорили, демонстрирует, насколько быстро начальник принимает решение. На ее полюсах находятся «воспринимающий» тип и «решающий».

«Воспринимающие» люди не торопятся с определениями и придерживаются принципа «поживем - увидим»; прежде чем вынести свой вердикт, им необходимо услышать информацию «в сто первый раз». Они тянут с принятием окончательного решения, не говоря ни «да», ни «нет».

Такому шефу бывает трудно сосредоточиться на том, что вы рассказываете, так как он часто переключается с предмета на предмет, для разговора выбирает тему, которая волнует его в данный момент, или то, что сиюминутно попало в зону его внимания. Он нацелен на процесс, поэтому не ставит перед подчиненными жестких задач, ценит инициативу и творчество. «Воспринимающий» любит узнавать новое, причем его активность зависит от интереса, при потере которого она может значительно снизиться.

В общении с таким начальником необходимо быть очень терпеливым: поддерживать темы, не имеющие непосредственного отношения к проблеме; рассказывая о своих нуждах, предоставлять как можно больше информации, из которой он выберет ту, что покажется ему занимательной… И ни в коем случае не «наседать», поторапливая с принятием решения!

Решение на лету

«Решающий» тип прямо противоположен «воспринимающему». Для таких людей очень важен результат, поэтому они приходят к выводам без дополнительных раздумий.

Кто принимает решения «на лету» - стремителен во всем: двигается быстро и целеустремленно, и безупречный порядок в документах ему нужен, чтобы сразу найти нужную бумажку. Документы подшиты в соответствующие папки, и каждая лежит в строго отведенном для нее месте. Предметы на столе разложены по определенной системе. Организуя свой рабочий день, «решающий» придерживается плана, нарушение которого выбивает его из колеи. Он старается довести дело до конца и убрать за собой. Он почти всегда знает, чего хочет. Он считает, что каждый сотрудник должен выполнять свои обязанности, не вмешиваясь в занятия коллег. Очень пунктуален и требует того же от остальных, необоснованные опоздания его раздражают. В подчиненных ценит ориентацию на результат, собранность и решительность.

Идя на встречу с таким человеком, будьте точны. Держитесь энергично, сразу переходите к делу, не тратьте «лишнего» времени на установление доверительных отношений. Придерживайтесь точности в изложении фактов. Используйте конкретные и четкие формулировки, жесткие аргументы, подчеркивайте выгоду и результат.

Важно иметь в виду: обычно руководитель, принадлежащий к ярко выраженному «решающему» типу, считает свое мнение исключительно верным. По этой причине возражать, а тем более спорить, - пустая трата времени.

P.S.
Конечно, в реальности все гораздо сложнее, чем в теории. Каждый человек неповторим, обладает только ему присущими особенностями.

Жизнь ломает, стесывает острые углы, обжигает, а иногда и вовсе сжигает дотла. Потому счастлив тот, кто обнаружит в своем начальнике «решающего мыслителя» в «чистом виде» и точно будет знать, как к нему подступиться. И все же, знание типологии помогает правильно построить не только конкретный деловой разговор, но и вообще взаимодействие с начальником.

На этом примере легко убедиться, что успех пришел к коллективу прежде всего потому, что руководитель серьезнейшим образом, с учетом конкретной обстановки, сложившейся на предприятии, продумал мероприятия по вхождению в должность. Учел он также и то, что был человеком со стороны. В другой ситуации ему пришлось бы, видимо, предпринимать во многом иные действия. Какие именно - руководителю подскажут его опыт и наблюдательность, чувство меры и общая культура, а главное, материалы беспристрастного анализа положения вещей в коллективе.  

Когда интуиции недостаточно для получения приемлемых решений, можно прибегнуть к эмпирическим правилам (не будем отступать от традиции и вложим х процентов нашего дохода в исследования и разработки). Анализ, однако, обладает некоторыми преимуществами перед такими правилами. Недостаточность интуиции может объясняться сложностью решения, сопутствующими ему неопределенностями или противоречивостью выдвинутых целей.У анализа в таком случае имеются терапевтические функции - дать руководителю возможность выразить и оценить имеющуюся у него неопределенность, указать, какую степень неопределенности следует считать терпимой, выразить в явном виде противоречия в целях и убедить руководителя в необходимости пожертвовать какими-то целями для достижения других. На терапевтическую роль анализа в ослаблении состояния конфликта и тревоги редко обращают внимание, но это может сыграть существенную роль в признании плодотворности науки управления.  

Чтобы предугадать, как подчиненные станут реагировать на те или иные управленческие воздействия , руководителю надо распознавать мотивы их поведения, а для этого нужно уметь представить себя самого в положении другого, хотя бы частично идентифицироваться с ним, проникнуться его образом мышления и заботами. Если руководитель в чем-то не согласен с подчиненным, то следует постараться найти точку соприкосновения с ним и убедить его в обоснованности своей позиции. Без эффективного принятия роли подчиненного, а значит, и без достаточно глубокого понимания его внутренних переживаний практически невозможно предвидеть его поведение и предвосхищать его намерения. Между тем часты случаи, когда реакция подчиненного на ту или иную ситуацию оказывается совершенно не такой, как ожидалось руководителем.  

Ваши отношения с руководителем вы хорошо работаете вместе. Нередко Вам удается убедить руководителя изменить какое-либо свое намерение, которое в деловом отношении не совсем удачно и может иметь нежелательные последствия. Но не следует критиковать его прямо, надо преподнести ему свои мысли как размышления и представления, частью в утвердительной форме, но дипломатично (Вы правы, но...). Особенно чувствительно реагирует руководитель, если он находится в состоянии стресса.  

Цели собственного развития - убедиться в том, что руководители всех звеньев имеют качества, необходимые в ориентированном на результат трудовом коллективе, и мотивацию для деятельности в качестве эффективного руководителя. Назначение сказанного - особенно подчеркнуть значение мотивации эффективного руководителя . Желание руководить нужно сохранить тем или иным способом в течение ряда лет, пока ты занимаешь руководящие должности. Практические меры по собственному развитию как руководителя в значительной степени увязаны с этапом служебной карьеры данного человека. Отмечено как факт, что человек в течение своей трудовой деятельности проходит различные этапы. По многим причинам критический этап приходится на середину карьеры. Рассмотрим этот важный с точки зрения собственного развития как эффективного руководителя вопрос на основе международных исследований.  

Чтобы работать с людьми, нужно уметь это делать и кое-что знать о психологии человека. Как убедить людей действовать в ваших интересах Что влияет на их поведение Почему в одной фирме работники активны и энергичны, а в другой вялы, равнодушны и ждут не дождутся конца рабочего дня Что может сделать руководитель, чтобы заинтересовать людей в работе  

Какими аргументами, скорее всего, можно убедить руководителей принять предложение об учреждении ОУП в организации  

До того как переходить к устранению сопротивления на этом уровне, сторонникам идеи необходимо для себя научиться различать многочисленные внешние проявления той проблемы, которую они собираются решать, и относительно немногие корневые причины, ее порождающие. Всякий руководитель, приходя на презентацию, обладает собственным видением причин проблем, связанных с управлением многочисленными проектами. Для того чтобы убедить руководителей в том, что они в своей аргументации против предлагаемой идеи пытаются совместить несовместимые вещи, лучше всего использовать имитационное моделирование.  

Интеграция разрозненных приложений (количество которых в современной финансовой или телекоммуникационной компании , например, может достигать 8-10) для получения единой информации по клиенту может стоить существенно дороже, чем создание изначально продуманной информационной инфраструктуры вокруг интегрированного хранилища данных. Тем не менее в большинстве случаев создание хранилища данных обычно замыкает список приоритетных ИТ-проектов и говорит о том, что компания уже прошла определенный эволюционный путь развития ИТ. Связано это в первую очередь с тем, что убедить руководство в необходимости инвестировать существенные средства в то, чтобы сделать копию всех наших данных на отдельном сервере и облегчить их утечку Никогда (цитата одного руководителя), бывает так же сложно, как убедить молодого здорового парня проходить ежегодную диспансеризацию и следить за своим здоровьем.  

Руководитель должен четко формулировать цели, иначе группа не сможет работать эффективно . Ошибочным является мнение, что японское управление работает снизу вверх. Руководитель обязан найти благоприятный шанс проявить инициативу в разработке политики, в особенности когда речь идет о ских решениях. Как руководитель он должен быть восприимчив к идеям других, это может стать стимулом для активизации его подчиненных. При групповой выработке решений очень важно, чтобы руководитель учился в процессе их принятия и не стремился навязывать свое мнение другим важно также уметь убедить людей, поддерживать связь заблаговременно, оказывать взаимную поддержку или вербовать сторонников, прибегать к нема-васи. Благодаря подготовительным стадиям группового решений менеджеры постигают важность ком-  

Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный искренне понимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность более эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а правила выполняться добровольно. Если руководитель сможет убедительно показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству. Между прочим, когда руководители берут на себя труд убедить, а не насильно заставить рабочих следовать правилам, они обнаруживают, что способ выполнения задания рабочих оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные управляющими.  

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями , - это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация - это результат неэффективного управления . По существу возникновение неформальных организаций , как мы уже убедились, явление естественное и весьма распространенное, - они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам , действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.  

Во-первых, это выделение роли управления и руководителя в общественной жизни. Как отмечает автор, удалось убедить людей в социальной значимости профессии управляющих. Их больше не ставят в один ряд с акционерами и рабочими. Им отводится более высокое  

Руководителям компании следует договориться с банком о возможности овердрафта либо попытаться улучшить структуру денежных потоков , либо сократить расходование денежных средств . Рассматривая этот вопрос более внимательно, можно убедиться в том, что дефицит денежных средств обусловлен крупными капиталовложениями, которые планируется осуществить в III и IV кварталах. Можно ли их отложить Или необходимые активы можно приобрести способом, который не требует столь крупных разовых денежных выплат (например, путем лизинга) Дополнительное финансирование за счет выпуска акций или облигаций в данном случае вряд ли возможно, поскольку эмиссия требует продолжительной подготовки, а дефицит денежных средств ожидается в ближайшем будущем. Информация о ликвидности жизненно важна для организаций, и это как раз те сведения, которые содержатся в бюджетах денежных средств.  

Поскольку компания отгружает сыр в упаковках различного размера, вы согласны провести корреляционный анализ . Причина необходимости разговора с Ольгой состоит в том, что уже сейчас она вовлечена в процесс составления сметы . Без поддержки Ольги вы сможете найти самую точную корреляцию, но вам, вероятно, не удастся убедить Ольгу принять ваши количественные показатели . Привлекайте ее к участию в этом процессе (и других руководителей структурных подразделений) и покажите ей, как вы используете ее количественные данные. Она начнет относиться к вам с уважением.  

Почему президент не интересуется тем, разработан ли план, обеспечивающий достижение поставленной им цели Если да, как это и есть в приведенном решении, то президент прежде всего должен убедиться в том, что каждый руководитель отвечает за свой элемент плана и действительно намерен реализовывать бюджет совместно с другими менеджерами в качестве собственного расписания движения.  

В частности, следует очень точно различать, в каком случае какие именно отношения управления имеют место быть. Например, с первого взгляда кажется, что между крановщиком, находящимся в кабине башенного крана, и стропальщиком, который руководит (буквально - руками водит) его работой снизу, существуют отношения авторитарного управления, в которых стропальщик выступает как руководитель, а крановщик -как подчиненный. Но если присмотреться к процессу их совместного труда внимательнее, то мы убедимся, что на самом деле ни один из них не является лидером по отношению к другому стропальщик не ставит крановщику цели, не определяет его норму выработки , не награждает и не наказывает крановщика - а значит, управляет им ничуть не больше, чем один из рядовых рабочих на конвейерной линии управляет другим рабочим, которому он передает изготовленную им продукцию для дальнейшей обработки (и тем самым, конечно же, определяет характер и темп работы последнего - но это определение не есть управление). Это только кажется, что стропальщик управляет действиями крановщика на самом же деле его руководство крановщиком не есть управление, и отношения управления , складывающиеся между ними в процессе их кооперированной деятельности, суть отношения индивидуального управления. При этом и крановщик, и стропальщик являются рядовыми, никем не командующими подчиненными, которым начальники ставят цели, определяют нормы выработки , награждают и наказывают, увольняют с работы или принимают на нее - и тем самым превращают действия крановщика и стропальщика в единый процесс кооперированной деятельности.  

Если подчиненный обсуждает с руководителем свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или свою проблему. Если руководитель попытается убедить его в том, что обсуждаемая проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытка выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными мелочами, неуместны. Если человек что-то воспринимает как проблему, то к этому надо и относиться как к проблеме.  

Легко убедиться, что Мариинский театр прошел стратегическую траекторию № 1 (повышение ключевых компетенций) за счет использования международного опыта и чутья своего художественного руководителя . На этой основе театр смог пройти и стратегическую траекторию № 2, двигаясь на северо-запад в матрице потребителя - повышая качество и цену. Таким образом, Мариинский театр переместился как на матрице потребителя, так и на матрице производителя, и обрел иной стратегический тип - так называемого защитника качества.  

Если вы не стремитесь работать, чтобы научиться чему-то новому, а горите желанием стать классным специалистом в своей профессии, убедитесь в том, что в компании, где вы работаете, есть профсоюз. Профсоюзы предназначены для того, чтобы защищать специалистов. Мой образованный отец, после того, как потерял благосклонность губернатора, стал руководителем профсоюза учителей на Гавайях. Он рассказывал, что никогда не занимался более тяжелой работой, чем эта. В то же время, мой богатый отец всю жизнь делал все, что было в его силах, чтобы в его компаниях профсоюзов не было. Ему это удалось. Профсоюзы у него так и не появились.  

Поскольку они являются источником инвестиционных средств, руководители как частных, так и государственных предприятий с целью получения правительственных льгот будут предоставлять им искаженную информацию. Они будут пытаться убедить плановые органы, что их предприятие производит (или может производить) тот вид товаров или услуг, который чрезвычайно ценен для всего населения, и что если их предприятию дать некоторые средства, они сделали бы для благосостояния общества нечто необыкновенное. С другой стороны, если не дать им средств, рабочие места окажутся потерянными, и экономика региона потерпит крах. Сотрудники плановых органов, возможно, и знают, что подобные притязания безосновательны, но могут не обладать необходимой информацией , чтобы правильно оценить их, особенно в тех случаях, когда производитель является монополистом.  

Практика показывает, что после того как план сформирован, необходимо убедиться в его эффективности путем моделирования кризисной ситуации. Обычно подобный тренинг включает в себя работу с несколькими предполагаемыми возможными сценариями развития событий. За рубежом действуют фирмы, предлагающие специальные тренинги по критическим ситуациям. Однако и сама компания обычно в состоянии, разработать собственную программу, проверяющую проект кризисного плана на эффективность по нескольким наиболее вероятным сценариям развития кризиса. Специалистам компании обычно виднее ее слабые стороны и они лучше знают, как подстелить соломки. В России же справедливо утверждение, что наши руководители учатся управлять кризисами на реальных материалах, поэтому тренинг получил развитие только в форме семинаров, которые проводят некоторые крупные компании для своих сотрудников.  

Тех, у кого потребности в признании и в структурировании работы одинаково низки, следует мотивировать при помощи других факторов . Если они движимы только этими двумя факторами, то могут успешно работать в условиях неопределенности , не обращая внимание на то, что думают или хотят другие. Подобный набор личных качеств предполагает, что его обладатели требуют тщательного наблюдения. К сожалению, сами они хотели бы как раз обратного. Они работают наиболее эффективно при наличии четких указаний того, что требуется бизнесу, и известной свободы для выполнения этих требований, регулярных (периодичность которых обговаривается) собеседований с руководителем, позволяющих убедиться в том, что они движутся в нужном для бизнеса направлении.  

Те, кто облечен властью и влиянием, должны спросить себя, в какой мере они готовы принять на себя риск поражения. Это тот же вопрос, который задают себе стремящиеся к высоким достижениям, с той разницей, что в случае поражения они испытывают глубокое разочарование, как и окружающие их коллеги. При появлении возможности они готовы взять себя в руки и снова рискнуть. Напротив, если те, кто занимает руководящие посты, терпят поражение в своих начинаниях, то, предпринимая следующую попытку, они должны убедить коллег еще раз поверить им. Однако если у коллег есть возможность выбора, то в этот раз они могут проявить большую осторожность. В конце концов , если руководитель плохой, ему станет крайне трудно, если вообще неневозможно проявлять власть и оказывать влияние. При этом техническое и функциональное обучение навыкам руководства приобретает особую важность.  

Мотивация призвана поощрять социальные контакты таких людей. Одной из проблем, связанных с переменами, является то, что многие из тех, кого они должны коснуться, часто жалуются на то, что не были заранее предупреждены о переменах, или на непонимание того, что вообще происходит. Если мы удовлетворены тем, что за переменами стоят наши коллеги с высокими показателями потребностей в факторах 9 и 4 и что они хорошо понимают их, то организации будет только выгодно, так же как и им самим, чтобы они разъясняли остальным происходящее. Практически неизбежные разнообразные реакции на перемены только усилят их ощущение перемен, а стремление к приятному общению сделает их весьма чувствительными к потребностям коллег. Руководителям, которым предстоит осуществить программу изменений, следует только позаботиться о том, чтобы их чувствительность и отзывчивость не сдерживали бы проведение реорганизации. Поможет также укрепление контактов с этими работниками, чтобы понять логику их мышления, в то время как они будут продолжать свою работу по внедрению перемен. Следует также убедиться, что их стремление находиться в гуще коллектива не носит случайного характера, что это общение целенаправленно.  

Наконец, несмотря на то что стимул к достижениям всегда толкает человека к самосовершенствованию, необходимо, чтобы он понимал ограничения в сфере личных достижений, связанные с намерением продвинуться в руководители. Те, кто стремится к достижениям, привыкли все делать сами, тогда как руководитель должен заставлять действовать и других. Мы должны способствовать процессу совершенствования сотрудника в этом направлении, поощряя его выявлять те элементы работы, которые могут выполнить другие сотрудники. Мы должны обучить его умению делегировать полномочия и убедиться, что он действительно передает часть работы другим. При необходимости, его можно так нагрузить работой, чтобы он поневоле усвоил, что у него лишь две альтернативы - передать часть работы другим или потерпеть провал.  

В более поздние времена нас старались убедить, что все изменилось, и что отношением руководителей к персоналу движет не доктрина X, а доктрина Y. Однако этот довод лишь наполовину убедителен. На практике оказывается, что когда промышленность испытывает тяжелые времена, происходит возврат к доктрине X, и даже когда положение улучшается, многие компании продолжают действовать так, как будто эти правила до сих пор остаются в силе. И наоборот, компании, которые провозгласили у себя, что отныне их персонал наделен полномочиями, что подразумевает организационную культуру , основанную на принципах доктрины Y, но при этом не обеспечивают необходимые для ее реализации систему обеспечения и моральный климат доверия и защиты от риска, просто отдают дань моде на открытость, хотя на деле продолжают действовать с позиций доктрины X.  

Какой же смысл вкладывают люди, имеющие непосредственное отношение к созданию и использованию продукции, в слово качество Ответ на этот вопрос не так прост, как может показаться на первый взгляд. В этом нетрудно убедиться, задав этот вопрос конструктору или разработчику изделия, рабочему, руководителю предприятия , работнику ОТК  

Правильное использование власти может заключаться в том, что руководитель применяет самые разные формы власти . Например, в одном случае он категорично требует от подчиненных выполнения задания, тогда как в другом попытается убедить их в том, что выполнить задание целесообразно в третьем случае он может обещать работникам вознаграждение за качественно и быстро выполненное задание. В этом случае отношения между работниками и начальством будут более гибкими и разнообразными. Хороший руководитель и авторитарен, и демократичен, и либерален одновременно назвать руководителя авторитарным, демократичным или либеральным мы можем только в том случае, если он предпочитает использовать свою власть только одним определенным образом.  

Вот два из множества примеров, подтверждающих эту мысль. Подбирали заместителя начальника крупного предприятия. Согласовали кандидатуру на всех уровнях, вплоть до министерства. Когда ше пошли в коллектив и поинтересовались его мнением, то услышали такие замечания, что пришлось отступить от рекомендации. А на компрессорном заводе долго искали кандидата на должность заместителя начальника литейного цеха и никак не находили подходящего человека. Между тем в цехе работал молодой и способный специалист, которого начальник цеха считал медлительным, нерасторопным. Какой же он нерасторопный - удивились рабочие.- Человек дела. Лишнего слова не скажет, это верно, но если скажет, то порядок наведет. Впоследствии убедились, что он руководитель демократического стиля , с умелым подходом к людям.  

Для предупреждения вероятных в период вхождения в должность коллизий разумно предоставить коллективу возможность войти в курс предстоящей деятельности, с тем чтобы убедиться в ее целесообразности. В этом отношении оправдывают себя, к примеру, заблаговременно организуемые ознакомительные совещания (или серия совещаний), а также иные мероприятия, с тем чтобы но дать повода для всякого рода домыслов. На совещании происходит как бы передача полномочий по управлению от прежнего руководителя (в его присутствии) новому. В случае умело организованного совещания новый руководитель получает информацию, необходимую для формирования модели своего поведения.  

Начнем с того, что это дает вам возможность составить спецификации на все имеющиеся у вас виды работ. Таким образом, вы сможет предъявить каждому кандидату точные требования. Пункты, которые очевидны для вас, возможно, потребуют объяснений для кандидатов, даже для людей, имеющих опыт работы в данной области (вы убедитесь, что составленные вами описания должностных обязанностей будут полезны вам как при отборе кандидатов, так и позднее в процессе обучения . Они дадут возможность вам и вашим руководителям сравнивать между собой и оценивать торговых агентов . Они позволят вашим торговым агентам точно знать, чего ожидают от них).  

В ходе беседы вы определяете, кого из кандидатов вы действительно будете рассматривать. Вы отбрасываете тех кандидатов, которые до своим качествам сомнительны или не подходят. Двух, трех, пятерых или более кандидатов, которые, очевидно, смогут занять должность, вы просите заполнить подробную приемную анкету и назначаете вторую подробную беседу, Тем временем проверьте данные, которые они вам сообщили, Только после этого решайте, кого из кандидатов вы нанимаете. Помните, что пока вы составляете мнение о ваших кандидатах, они составляют мнение о вашей фирме. Слишком многие руководители дают уклончивые ответы на вопросы кандидатов в первой беседе, что создает впечатление в глазах кандидата, что он понапрасну тратит время или что он знает слишком мало о том, что так хорошо известно (руководителю сбыта). Не будьте легкомысленны. И не пользуйтесь методом отделываться от людей при первой беседе - оставьте его для окончательной беседы, когда вы уже убедите человека, что его место работы именно у вас. Человек, который не хочет получить у вас работу, едва ли примет такой метод испытания, каким бы хорошим человеком он ни был. Он скорее ответит, что предпочтет в таком случае работать для более подходящего человека, которого он знает.  

Падение рождаемости-угроза для одних сфер деятельности и благо-для других. Оно лишило сна руководителей предприятий , изготовляющих детские игрушки, одежду, мебель и продукты для детского питания. Многие годы фирма Гербер компани пользовалась девизом Дети-наша забота, наша единственная забота. Но несколько лет назад этот девиз тихо исчез из ее рекламы. В наши дни Гербер продает страховки людям старшего поколения, а основной темой рекламы стал девиз Сегодня Гербер по-родительски заботится о тех, кому за 50 . Фирма Джонсон энд Джонсон отреагировала попытками убедить взрослых пользоваться ее детскими присыпками, маслами и шампунями. Одновременно такие предприятия, как отели, авиалинии и рестораны получили выгоды от того, что у молодых пар стало больше свободного времени и выросли доходы.  

Убедить иного руководителя в несостоятельности попыток определять качества человека по внешним впечатлениям бывает подчас достаточно сложно, если не случится нечто из ряда вон выходящее, вынуждающее его изменить свою точку зрения , и жизни нередко приходится сталкиваться с людьми, которые при располагающей внешности оказываются утонченными хамами, а респектабельная серьезность предстает как средство камуфлирования некомпетентности. Односторонность оценок становится предпосылкой возникновения долго живущих предубеждений, тогда как привлечение всей возможной дополнительной информации могло бы помочь их рассеять.  

Если вы работаете в поте лица, а начальство вас не замечает, то нужно срочно принимать меры. Посмотрите на себя и свои действия со стороны, возможно, нужно изменить тактику поведения со своим начальством.

На самом деле, чтобы получить повышение, не обязательно быть лучшим работником месяца или что-то в этом роде, достаточно лишь того, чтобы таковыми вас считал начальник. Нужно сделать так, чтобы он не только заметил вас, но и сложил о вас хорошее мнение. Ведь не зависимо от того, какой вы специалист, начальство будет принимать решение о повышении кого-либо, исходя из личного отношения к конкретному человеку. Другими словами, если шеф не замечает ваших трудов на работе или не придает им значения, значит, эти труды напрасны. Поэтому помимо вашего профессионализма, коллеги и сам начальник должны правильно вас воспринимать. А для этого нужно хорошенько поработать над своим профессиональным имиджем. Ваша внешность и ваше поведение должны говорить за вас, что вы, безусловно, ответственный человек, достаточно серьезный и несомненно заинтересованы в своей работе. Только в этом случае вас ждет успех. Это только на первый взгляд кажется невыполнимым, на самом деле все гораздо проще. Достаточно лишь учесть определенные правила своего поведения на рабочем месте.

Нужно дать понять всем сотрудникам и начальству в частности, что вам можно доверять. В вас должны увидеть серьезного работника, а не болтушку с рынка или дамочку с богатой фантазией.

На работе вы должны быть постоянно чем-то заняты. Это не говорит о том, что вы должны завалить себя работой, просто ведите себя так, будто эта работа на самом деле есть.

Во многих компаниях очень важна внешность сотрудника. Поэтому, не забывайте следить за собой, своим вкусом в одежде. Безупречный внешний вид вам самой придаст больше уверенности в себе. Тут все зависит от того, кем вы работаете, возможно, ваша профессия не обязывает носить строгий костюм. Но в любом случае одежда всегда должна выглядеть опрятной и чистой. Также очень важно держать правильную осанку, не сутулиться и быть более энергичной и уверенной в себе личностью.

К сожалению, ежедневная рутина заставила нас забыть о том, что нужно улыбаться как можно чаще. Во-первых, это поднимает настроение, а, во-вторых, благоприятно действует на окружающих. Поэтому нужно взять за правило привычку улыбаться окружающим. Тем более, что это не так уж и сложно, и может только положительно сказаться на ваших взаимоотношениях с коллегами по работе. Улыбка говорит о том, что человек с вами открыт и честен.

Умейте слушать, это качество намного важнее того, что вы очень общительны. Любому начальнику понравиться, если вы запомните, о чем говорилось несколько дней назад. Это говорит о вашей заинтересованности в собеседнике. Также вы проявите уважение к коллегам и начальству в частности, если запомните их увлечения, хобби, имена близких родственников. Очень важно помнить имена и отчества коллег.

Тщательно обдумывайте свои слова, не стоит болтать, как сорока. Может быть, вы и любите поговорить, но пустые разговоры можно оставить для встреч с подружками. Вы не должны прослыть пустословом.

Не берите на себя работы больше, чем сможете сделать. Не позволяйте пользоваться своей добротой, и выполнять работу за других. Каждый занимает свое место и получает за это зарплату. Умейте корректно отказывать, ведь если у вас выдалась свободная минута для чашечки кофе, то вы в праве ею воспользоваться.

И не стоит гордиться тем, что вы – трудоголик. Этого все равно никто не оценит, а вы потеряете время. Ведь помимо работы у вас есть еще и личная жизнь. Не взваливайте на себя лишние обязанности, и сидеть сутками в офисе тоже не стоит. Вместо того, чтобы оставаться после рабочего времени, просто перенесите дела на следующий день. Ведь у вас много дел помимо работы, а вы цените свое личное время, пусть коллеги об этом знают.