Функция - широко распространенное понятие, применяемое в философии, биологии, математике и др. науках.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Основными функциями менеджмента являются: планирование, организация, контроль, мотивация, стимулирование.

Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.

Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения.

Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

• 2. Делегирование полномочий.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

• - ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;
• - интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
• - систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Существует два основных аспекта организационного процесса:

• 1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
• 2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Классификация организационных структур.

1. Организационная структура по продукту.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями.

Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

2. Организационная структура по региону.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

3. Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.

Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров.

Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Как говорилось, в связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, … волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна чала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

2. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

• - создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.
• - возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.
• - стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.
• - улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

Продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

Морально-психологические стимулы - эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента.

Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления. Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

Понятие и особенности организации как функции менеджмента. Структура управления организацией и ее элементы. Сущность построения организационной структуры.

Понятие и виды организационных полномочий. Централизация и децентрализация полномочий: преимущества и недостатки. Делегирование полномочий: преимущества и недостатки. Проблемы делегирования полномочий.

Разделение труда и специализация. Департаментализация и кооперация. Масштаб управляемости и контроля. Иерархия организации. Распределение прав и ответственности. Дифференциация и интеграция.

Традиционные (механистические или бюрократические) типы организационных структур: сущность, особенности и области применения. Современные (адаптивные или органические) типы организационных структур: сущность, особенности и области применения. Типология организационных структур по взаимодействию с человеком.

Сколь бы важным ни было планирование – это только начало процесса управления, в котором готовится сценарий. Действия же по воплощению в жизнь разработанного сценария – задача функции организации. Планирование готовит некоторую базу для реализации целей компании, а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди.

Термин организация (от лат. organizo ) означает «придаю стройный вид, устраиваю». Организация – это функция менеджмента, направленная на создание условий для достижения установленных целей. Она обеспечивает упорядочение всех сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях.

Цель организации как функции менеджмента – обеспечение перехода объекта из имеющегося состояния в желаемое с наименьшими затратами и в минимальные сроки.

Задачи организации:

· упорядочение всех сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях;

· разделение на части и делегирование выполнения общих задач путем распределения ответственности и полномочий, а также установления связей между различными видами работ;

· обеспечение ресурсами, т.е. создание реальных условий для достижения целей.

Сущность и содержание управления проявляются в его функциях, а форма – в организационной структуре. Под организационной структурой управления (ОСУ) понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Структура управления должна обеспечить надежное функционирование системы в целом, поэтому ее характеризуют с помощью таких понятий, как сложность (число выделяемых элементов и уровней иерархии), формализация (масштабы использования правил для регулирования деятельности и поведения людей), централизация (распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали; уровень показывает, в какой степени члены организации привлекаются к принятию решений), координация (механизмы интеграции разделенных ресурсов и действий).

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы (звенья), связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Вертикальные связи подразделяются на линейные и функциональные. Линейные связи определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Необходимость в связях возникает при иерархичности построения системы управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач. Выделяют полномочия линейного персонала, штабного персонала (рекомендательные, обязательного согласования, параллельные, функциональные). Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления, прежде всего, отражает цели и задачи организации, а следовательно, должна быть подчиненной производству и его потребностям. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

2. Формирование структуры управления следует связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

3. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью – с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

4. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Полномочия в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация – разделение задач по определенным признакам.

В то же время, не все полномочия могут быть централизованны или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации. При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Степень централизации/децентрализации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

· необходимостью распределения дефицитных ресурсов;

· задачей обеспечения единообразия в проводимой политике;

· размерами организации;

· срочностью;

· историческими традициями организации;

· характером и мировоззрением высших руководителей;

· наличием необходимых кадров;

· спецификой деятельности;

· динамикой бизнеса и др.

Преимущества централизации:

· улучшение контроля за деятельностью компании, за ее отдельными подразделениями, что приводит к уменьшению количества и масштабов ошибочных решений;

· жесткий контроль за ростом подразделений, позволяющий избежать ситуации роста и развития одних подразделений за счет других;

· максимально эффективное использование оборудования, производственных площадей, финансов, а главное, персонала;

· возможность приведения всех операций в рамках компании к единому стандарту;

· устранение возможного дублирования функций, операций, усилий, подразделений и т.п.

Преимущества децентрализации:

· легкость и эффективность процесса принятия решений, особенно в крупных организациях с огромными объемами информации;

· оперативность принятия решений, решение принимает руководитель, наиболее «близко расположенный» к возникшей проблеме;

· рост мотивации, инициативы, духа предпринимательства, моральной удовлетворенности;

· возможность приобретения «руководящего» опыта начинающими руководителями, развитие компетентности;

· возможность тратить «драгоценное» время топ-менеджеров на разработку стратегии компании, ее политики, на внедрение новшеств и инноваций;

· гибкость компании в реальной экономической ситуации;

· увеличение вероятности правильности принимаемых решений ввиду узкой специализации и ограниченного круга вопросов, выходящих на руководителей подразделений;

· снижение затрат, так как значительно экономится время на подготовку отчетности, при этом компания не перерастает оптимальный размер.

Децентрализация невозможна без делегирования полномочий. Понятием делегирования обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Процесс делегирования часто рассматривается как сердцевина всей управленческой деятельности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента – «добиться выполнения работы другими лицами» (М. Фоллетт).

По отношению к процессу делегирования в теории управления сформулированы два основных положения. Первое состоит в том, что полномочия делегируются должности, а не индивиду. Второе положение гласит, что делегироваться могут только полномочия, а не ответственность.

Преимущества делегирования полномочий:

· делегирование – довольно действенный способ мотивации;

· делегирование – отличный метод повышения квалификации подчиненных;

· делегирование – это экономия средств компании;

· делегирование – это способ ускорения определенных процессов;

· делегирование – возможность сконцентрироваться на более важных и сложных задачах.

Недостатки делегирования полномочий:

· неуверенность в качестве выполнения работы;

· риск срыва сроков выполнения;

· ответственность остается на руководителе.

Не делегируются:

· полномочия по стратегическому планированию;

· полномочия по подбору кадров и оценке их компетенции;

· полномочия по контролю;

· полномочия по стимулированию и мотивации;

· задачи, связанные с конфиденциальной информацией, риском; необычные и срочные задачи.

Можно делегировать:

· рутинную работу;

· специализированную работу;

· частные вопросы;

· подготовительные работы;

· долгосрочные проекты.

Структура (от лат. structure ) – взаиморасположение и связь составных частей чего-либо; строение, устройство. Когда организация достигает некоторой величины и уровня сложности или когда в ней велико количество работающих, прямой контроль и взаимное согласование становятся неэффективными. Становится необходимой некоторая формальная структура – разделение на отдельные единицы, делающие возможными координацию всех усилий. Современное развитие систем управления показывает, что организационные структуры претерпели значительную эволюцию за достаточно короткое время. Анализ эволюции организационных структур в процессе выполнения функций управления по сохранению устойчивости предусматривает определенную типизацию.

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация – внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» или «группа – группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И наконец, на уровне «индивид – организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер (рис. 3).

Рис. 3 Типизация ОСУ по трем направлениям

Механистические организационные структуры (называемые порой формальные, иерархические, бюрократические, классические) характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Органические организационные структуры (называемые порой адаптивные, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широкими полномочиями и ответственностью в деятельности.

Линейная структура управления (рис. 4) очень проста по своей сути: основным принципом ее построения является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рис. 4 Линейная структура управления

Линейная организационная структура управления имеет следующие достоинства:

· единство распорядительства, простота и четкость подчинения;

· полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

· оперативность в принятии решений;

· согласованность действий исполнителей.

К недостаткам этого вида структуры относят:

· большую информационную перегрузку руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

· высокие требования к квалификации руководителя;

· отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями внешней среды.

Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления (рис. 5) характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В организации создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Рис. 5 Функциональная структура управления

Достоинства функциональной структуры управления:

· высокая компетентность специалистов;

· специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

· ликвидация дублирования.

Недостатки этого вида организационной структуры:

· нарушение принципа полноправного распорядительства, принципа единоначалия;

· длительная процедура принятия управленческих решений;

· трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· снижение ответственности исполнителей за работу.

Ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур в определенной степени способствуют так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

Основу линейно-функциональных структур (рис. 6) составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу.

Рис. 6 Линейно-функциональная структура управления

В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:

· стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

· уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

· улучшение координации деятельности в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональных структур относят:

· возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;

· отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;

· резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

· потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

· слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями.

Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Для дивизиональных структур характерна полная ответственность руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Структуризацию компании по отделениям производят по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим дивизиональные структуры подразделяют на три типа:

· дивизионально-продуктовые (рис. 7);

· дивизионально-потребительские (рис. 8);

· дивизионально-региональные (рис. 9).

Рис. 7 Дивизионально-продуктовая структура управления

Рис. 8 Дивизионально-потребительская структура управления

Рис. 9 Дивизионально-региональная структура управления

Дивизиональная структура имеет следующие преимущества:

· повышенное внимание конкретному продукту, потребителю или географическому региону;

· ориентация на достижение конечных результатов деятельности компании;

· уменьшение степени сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

· отделение оперативного управления от стратегического;

· перенос ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений;

· возможность улучшения коммуникаций.

Недостатками рассматриваемого типа организационных структур являются:

· рост иерархичности;

· противопоставление целей отделений общим целям развития компании;

· возможность возникновения конфликтов между подразделениями в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

· невысокая координация деятельности отделений;

· неэффективное использование ресурсов;

· увеличение затрат на содержание управленческого аппарата.

Под проектной структурой управления понимается временная организационная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Смысл проектной структуры – набор команды самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Проектные структуры в организации, как правило, используются в случаях, когда возникает необходимость осуществления организационных проектов комплексного характера, охватывающих, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, а с другой – деятельность различных функциональных и линейных подразделений.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно отметить:

· интеграцию различных видов деятельности организации;

· комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

· концентрацию всех усилий на решении одной задачи, выполнении одного конкретного проекта;

· большую гибкость проектных структур;

· активизацию деятельности руководителей и исполнителей проектов;

· усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления относят следующие:

· дробление ресурсов при наличии нескольких организационных проектов и заметное усложнение поддержания и развития производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого;

· лишение работников осознания своего места в организации;

· при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной организации;

· наблюдается частичное дублирование функций.

Основой бригадной (кросс-функциональной) структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

· автономная работа рабочих групп (бригад);

· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

· гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

· работа в группах создает условия для самосовершенствования;

· возможность применения эффективных методов планирования и управления;

· сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

· сложность в координации работ отдельных бригад;

· высокая квалификация и ответственность персонала;

· высокие требования к коммуникациям.

Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это – один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа считается матричная структура, которая отражает закрепление в организационном построении организации двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (рис. 10). Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями организации. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Рис. 10 Матричная структура управления

Достоинствами матричной структуры являются:

· интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых программ;

· получение высококачественных результатов по большому числу проектов;

· вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности по реализации организационных проектов;

· сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

Перечень недостатков матричных структур включает в себя:

· сложность матричной структуры для практической реализации;

· подрыв принципа единоначалия;

· тенденцию к анархии, так как нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

· чрезмерные накладные расходы.

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации, в частности, касающихся таких элементов как

· разделение труда и специализация;

· департаментизация и кооперация;

· масштаб управляемости и контроля;

· иерархия организации и ее звенность;

· распределение прав и ответственности;

· дифференциация и интеграция.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

· постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

· разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления структурных подразделений называется департаментизацией . Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно.

Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации (рис. 1).

Рис. 1 Типы департаментизации, выделяемые на основе
направления группировки работ

Квадрант 1 – линейная департаментизация, квадрант 2 – функциональная департаментизация, квадрант 3 – департаментизация по результату, квадрант 4 – матричная департаментизация.

Необходимо принимать во внимание и такой фактор, как масштаб управляемости, т.е. соотношение между управляющей способностью управления и сложностью объекта управления. Процесс управления можно нормировать. В нормах управляемости устанавливается число подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному органу управлению – или руководителю при условии обеспечения эффективного управления.

В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:

· схожесть работ;

· территориальная удаленность работ;

· сложность работ.

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

· уровень подготовки подчиненных;

· уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:

· степень ясности в делегировании прав и ответственности;

· степень четкости в постановке целей;

· степень стабильности (частота изменений) в организации;

· степень объективности в измерении результатов работы;

· техника коммуникации;

· иерархический уровень организации;

· уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7. В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20-30.

Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении. С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных – девяти. Если считать определение масштаба управляемости как группирование работ по горизонтали, то определение количества уровней можно отнести к группированию работ по вертикали. Проблема количества уровней управления непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом решение одной проблемы препятствует решению другой. Они как бы противопоставлены друг другу. Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит в проектировании организации к достаточно разным ее структурам.

В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку». Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Недостатком системы «елочка» является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права. Вторая система – система двойного или множественного подчинения («матрешка») – исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в.семьях с азиатской культурой. В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся.

Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения наряду с другими влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция) (рис. 2). Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация – это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией. Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие четыре параметра: определенность в целях или задачах; структура; уровень взаимодействия; временные границы обратной связи. Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация.

Рис. 2 Концептуализация модели Лоуренса и Лорша

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

· формирование общей структурной схемы;

· разработка состава основных подразделений и связей между ними ;

· регламентация организационной структуры .

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы проектирования организационных структур управления:

· Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

· Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

· Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: a) разработка системы (дерева) целей; б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.; в) составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

· Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей: математико-кибернетические; графоаналитические; натурные; математико-статистические.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

Похожая информация.

Лекция по теме: Организация как функция менеджмента

Функция организации охватывает главным образом исполнительскую и оперативную деятельность. Ее цели - формирование управляющей и управляемой подсистем, установление конкретных параметров, режимов работы подразделений предприятия, отношений между ними. Благодаря действию функции организации устанавливается и взаимодействие между объектом и субъектом управления. Организация выступает как вид деятельности, которая направлена на разработку и утверждение схем и структур управления, должностных инструкций, положений, других нормативных документов.

Функция организации заключается в установлении временных и постоянных взаимоотношений между всеми подразделениями. Она определяет порядок и условия функционирования предприятия.

Существует два пути реализации этой функции:

через административно-организационное управление и

через оперативное управление.

Через административно-организационное управление определяется структура, устанавливаются взаимосвязи, распределяются функции между подразделениями, делегируются полномочия и определяется ответственность между работниками аппарата управления.

Оперативное управление заключается в постоянном сравнении достигнутых результатов с показателями текущих планов и последующей их корректировкой.

Принципы организации:

целенаправленность (во имя достижения общей цели);

п-п эластичности (при определении задач и ответственности д.б. установлен оптимум между свободой действий отдельных сотрудников и админитративными предписаниями);

п-п устойчивости (от коренных изменений под влиянием внешней и внутренней среды);

непрерывного совершенствования;

прямой соподчиненности (любой работник д. иметь одного начальника);

объема контроля (М-р в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа людей);

ответственности руководителя за действия подчиненных;

соразмерности ответственности данным полномочиям.

В организационной деятельности можно выделить три основных направления:

) определение норм управляемости, т.е. того количества работников, которым эффективно может управлять руководитель; Наиболее традиционным ответом на вопрос о нормах управляемости или диапазоне управления является следующий: от 4 до 8 на верхнем уровне управления и от 8 до 16 человек - на более низких.

) установление взаимоотношений, полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

) формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

Функция управления, называемая организацией, предполагает три основных действия, связанных с разделением и кооперацией труда:

Создание организационных структур.

Делегирование полномочий.

Организацию взаимодействий

Классификация организационных структур управления

Управленческая структура (организационная структура управления) - это упорядоченная совокупность органов управления (должностей, подразделений и служб, находящихся в определенной взаимосвязи и соподчинении и объединенных коммуникационными каналами.

Выделяют органы:

общего управления (дирекция);

линейного управления (руководство подразделениями основной деятельности);

функционального управления (например, плановый отдел).

Звено управления - совокупность органов управления, решающих общую задачу.

Управленческая ступень - совокупность органов управления одного уровня.

Органы управления различаются:

размером и структурой,

объемом полномочий,

характером,

масштабами и трудоемкостью решаемых задач;

потребностью в и формации;

материально-технической базой.

Во главе органа управления (управленческого звена) находится руководящая должность - организационная единица, которая реализует совокупность его прав, обязанностей и ответственности. Все остальные должности лишь обеспечивают действия и являются по отношению к ней подчиненными.

Должность возникает в результате разделения труда в сфере управления и существует до того времени, пока реализует приходящиеся на ее долю функции.

Целью любой структуры управления является наиболее оптимальное распределение задач и функций управления, прав и ответственности за их выполнение между членами организации.

Одна из главных функций организационной структуры - обеспечение координации и контроля за деятельностью подразделений организаций.

Организационная структура управления может создаваться:

в соответствии с функциями организации (производство, финансы, персонал, маркетинг и проч.);

в соответствии с особенностями деятельности рынка, номенклатурой и ассортиментом продукции, спецификой рынка и проч.

Управленческая структура может быть не только формальной (совокупность подразделений, должностей, предписанных взаимосвязей), но и неформальной (совокупность группировок, лидирующих личностей, официальных контактов). Рассмотрение их в единстве дает представление о полной структуре управления.

Управленческие структуры можно классифицировать по следующим основаниям:

) по степени сложности, которую характеризуют:

число подразделений и мест их расположения;

среднее количество подчиненных у одного руководителя;

количество уровней управления;

важность принимаемых решений и проч.;

) по принципам разбиения (функциональный, объектный и т.д.);

) по степени централизации (централизованные или децентрализованные).

) по целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные и т.д.).

Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала выси го руководства и руководства отдельными подразделениями. Потенциал характеризуется числом и составом подразделений, степенью их специализации, автоматизации управленческого труда, количеством специалистов и вспомогательного персонала.

Формирование управленческой структуры основывается на процессах дифференциации (разделении работ, полномочий, ответственности, определении степени автономности звеньев управления) и интеграции (создании сети коммуникаций, формальных объединяющих механизмов).

В результате углубления специализации число обособившихся в рамках организации видов деятельности постоянно растет. Поскольку они нуждаются в координации, наряду с горизонтальным появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на производственной деятельности, а другие - на управленческой, где также происходит специализация:

) по объектам (производство, сбыт, финансы и проч.);

) по функциям (операциям);

) по целям (задачам, связанным с конкретным результатом);

) смешанная (по всем основаниям).

Небольшим организациям, не имеющим подразделений, свойственна управленческая структура с одним звеном (в лице руководителя), которая является одноуровневой. Специальное управленческое подразделение здесь создается чаще всего из соображений престижа.

Появление в результате горизонтального разделения труда нескольких самостоятельных производственных подразделений требует специального органа, координирующего процесс управления ими. Это делает управленческую структуру двухуровневой.

При дальнейшем росте числа координируемых объектов приходится создавать несколько групп двухуровневых структур управления, объединяя в трехуровневую, и т.д.

Таким образом, структура управления продолжает расти вверх вслед за увеличением числа подразделений в организации, причем гораздо быстрее, превращаясь из так называемой «плоской» во все более «высокую».

Например, в 1960 г. число уровней управления в крупнейших западных компаниях перевалило за 20, что граничило с управленческой катастрофой. Причинами стали все большая специализация производства, в результате которой оптимальное число подразделений (или работников в них), подчиняющихся одному руководителю, было зачастую меньше того их числа, которым можно эффективно управлять, и рост размеров корпораций. Решить эту проблему путем механического преобразования структуры нельзя без разрушения самой системы управления. Это можно сделать только на основе расширения прав и ответственности субъектов, развития между ними не только административных, но и экономических отношений (за счет этого в 1970-80-х гг. число уровней управления удалось сократить более чем вдвое). В то же время такое сокращение, как и уменьшение расходов, не обязательно повышает эффективность.

В менеджменте выделяют различные принципы формирования организационных структур управления, из которых наиболее общие и значимые следующие.

Организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, т.е. быть подчиненной основным стратегическим направлениям ее деятельности (например, производство или научные исследования и т. д.).

Организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления - принцип рационального делегирования полномочий.

Организационная структура управления должна координировать соответствие между функциями и полномочиями своих сотрудников, с одной стороны, квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Организационная структура управления должна быть ориентирована на возможность меняться вместе с изменениями, происходящими в стратегических направлениях деятельности организации.

Организационная структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и условиям, в которых ей предстоит функционировать.

Факторы, влияющие на управленческую структуру

Масштабы и сложность управленческой структуры определяют следующие факторы:

) общая структура организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления.

) ее размеры и набор видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, в ней больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура.

Понятно, структура управления производственными подразделениями будет совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» иной, чем на нижних.

) норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7- 10, в том числе на высших этажах организации - 4-5, а на нижних при выполнении простых работ может достигать 20-30 и даже значительно больше.

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, более качественно выполнять свои функции. В то же время здесь есть опасность излишнего вмешательства в их дела. Кроме того, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать полностью свои потенциальные возможности.

При высокой норме управляемости они из-за перегрузки текущими обязанностями могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в особенности работы подчиненных. В результате многие вопросы останутся не до конца или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты.

Нормой управляемости можно варьировать, например, используя незагруженные уровни и перенося на них решение тех или иных проблем; заменяя руководителя с низкой квалификацией на руководителя с высокой; повышая потенциал исполнителей.

На практике величина нормы управляемости зависит от:

характера деятельности. Чем она сложнее, важнее, чем разнообразнее задачи и методы их решений, серьезнее ее последствия для организации, тем норма управляемости должна быть ниже, и наоборот;

знаний и опыта руководителя, наличия у него времени, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе - с другой. Чем лучше здесь положение, тем более высокой может быть норма управляемости;

новизны проблем, возможности возникновения неожиданных и сложных ситуаций. Если они значительны, требуется низкая норма управляемости;

«стабильности структуры управления, стандартизованности процедур, размеренности работы, надежности коммуникаций, наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности исполнителей. Благоприятное состояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управляемости;

детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше;

уровня организационной культуры, состояния межличностных отношений и морально-психологического климата. Чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть выше;

территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства. Если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой;

самостоятельности исполнителей, их физических и психологических возможностей, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и проч. Чем они выше, тем большей может быть численность подчиненных под началом одного руководителя.

Все эти факторы, взаимодействуя между собой, либо компенсируют, либо усиливают друг друга.

На практике существуют границы нормы управляемости, преодоление которых ибо невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управленческой деятельности (ее упрощению, формализации, бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности и проч.).

) технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не требуется постоянное присутствие человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением ножных ручных операций.

) экономичном факторы. При недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить» производительные расходы.

) человеческий фактор - социальная структура, психологические отношения между людьми, интересы отдельных групп.

Так, если в организации недостает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них очевидна. И наоборот, они могут быть и ненужными, но тем не менее создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

) естественные факторы - географические или природно-климатические (территориальная разбросанность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремальные условия их деятельности).

) структура самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объектами управления, характера их деятельности. Например, структура управления предприятиями будет, совсем не такой, как научными учреждениями.

Факторы воздействия на организационную структуру управления:

) Сама организация: статус организации (коммерческая и некоммерческая, крупная, средняя и малая)

) Стадия жизненного цикла организации (уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации). По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.)

) Изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

) Уровень развития информационных технологий. (орг. структура привязана к той технологии, которая используется в организации, она должна способствовать технологическому развитию и технологического обновления). Это относится, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников.

Особенности той или иной организации (главным образом ее размер, цели и назначение) в целом определяют и весь характер структуры ее управления.

Варианты динамики ОСУ будут зависеть и от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение.

Эффективным управленческим структурам свойственны:

системность, единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых ими функций;

высокая реактивность, динамичность и одновременно адаптивность к новым внешним и внутренним условиям, способность изменяться; для этого управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной, содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение (например, подразделение по совершенствованию управления);

стабильность, т.е. способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;

простота, минимальное число должностей и уровней управления;

оптимизация нормы управляемости;

рациональное сочетание централизации и децентрализации принятия решений, расширение зон самоконтроля;

обеспечение ориентации работы не на собственные нужды, а на интересы потребителя;

деятельность в рамках законов и общепринятых норм деловой этики.

Соблюдение этих условий обеспечивает:

успешную реализацию целей организации;

увеличение ее гибкости (например, возможность быстро менять ассортимент продукции, направлений развития)

экономичность, минимизацию затрат на единицу конечного результат

Источники экономии: снижение трудоемкости за счет устранения излишних функций и рационализации остающихся; ликвидация потерь рабочего времени; ускорение обработки документов в результате минимизации межоперационного времени; сокращение численности персонала.

Дивизиональная организационная структура

Дивизиональная структура (фр. division - подразделение) была разработана специалистами крупнейших фирм «Проктер энд Гембл» и «Дженерал Моторс» в ответ на появившиеся в 1960-х гг. проблемы, связанные с небывалым ростом фирм, диверсификацией, меняющимися технологиями и условиями внешней среды. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями.

Структурирование организации по отделениям осуществляется, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынками, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

При увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции целесообразно использовать дивизионально-продуктовую структуру, в которой создаются отделения по основным продуктам. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, ответственному за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по конкретному продукту. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять продукту столько лее внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В продуктовой структуре очень четко определяется, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок.

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя, характерна для организаций, производящих большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Подразделения такой организации группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель - удовлетворить этих потребителей также качественно, как и организация, обслуживающая всего одну их группу. Используются такие структуры в коммерческих банках, крупных издательствах и различных торговых фирмах.

Региональная организационная структура применяется в случаях, когда деятельность организации охватывает большие географические зоны. В таком случае необходимо располагать ее подразделения по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Данный подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Примером таких структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Другие фирмы (в основном, фармацевтические и фирмы по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании с функциональными или иными структурами.

Для действующих на международных рынках фирм выделяется структура с международным отделением. Фирмы, создающие ее, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако, по мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента продукции и продвижения Фирмы в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры, которая может быть продуктовой и региональной одновременно.

К преимуществам данной структуры следует отнести возможность концентрировать различные ресурсы (финансовые, интеллектуальные и т.д.) и маневрировать ими, а также междисциплинарный подход при решении проблем и ориентация в деятельности на новые рынки и технологии. Недостатки выражаются в том, что интересы подразделений руководства не всегда совпадают; растут затраты на управленческий персонал; в подразделениях возникает многоуровневая иерархия.

Анализируя дивизиональные оргструктуры, следует отметить, что в настоящее время становится эффективным преобразование дивизионов в центры финансовой ответственности (ЦФО). В этом случае эффективность работы подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. Под ЦФО понимается структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых - максимизация прибыли. ЦФО отвечают перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Выделяют несколько типов ЦФО:

бизнес-единица - относительно самостоятельное производственно-коммерческое подразделение, объединяющее все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции. Бизнес-единица - как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Деятельность бизнес-единиц подотчетна корпоративному центру (высшему руководству организации) и направлена на удовлетворение потребностей заказчиков (клиентов, покупателей);

центры доходов ответственны в первую очередь за максимизацию дохода (выручки) от своей производственной или иной деятельности;

центры прибыли - относительно самостоятельные структурные подразделения, наделенные правом самостоятельной реализации своей продукции, а также правом распоряжения частью дохода от ее реализации. Центры прибыли ответственны в первую очередь за увеличение нормы прибыли;

центры затрат - относительно самостоятельные структурные подразделения, обязанные выполнять установленные для них производственные задания в пределах выделенных бюджетов и наделенные правом принятия соответствующих хозяйственных решений;

венчур-центры - структурные подразделения или группа подразделений, непосредственно связанные с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем. Когда ЦФО выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы, то происходит переход отдивизиональной структуры к холдинговой. По мнению некоторых авторов, холдинговая структура - это дивизиональная структура управления, в которой некоторые центры ответственности являются юридическими лицами, управляемыми через систему участия.

Если говорить о групповом ведении бизнеса, то в зависимости от передачи прав дивизионам возникают различные типы объединений: концерн, синдикат, консорциум, промышленная и финансово-промышленная группы. Вообще выделяются и другие типы объединений: конгломерат, трест, пул и т.д. Есть мнение, что холдинг по сути один из типов объединений, так же как концерн, синдикат, трест и т.д.

Грань между дивизиональными с выделенными ЦФО и корпоративными (холдинговыми, конгломеративными) структурами достаточно условна и состоит в объеме самостоятельности, предоставляемой «центром» своим подразделениям.

Организации типа конгломерата не относятся к установившимся и упорядоченным структурам, скорее вся организация приобретает форму, лучше всего подходящую для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другой - функциональная, в третьей - проектная или матричная. Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, как правило независимых экономических либо фактически. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении принятия оперативных решений. Они подчинены основной компании в основном в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Выполнение этих обязанностей целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы. Конгломерат также может продать любую входящую в его состав фирму из-за неудовлетворительной деятельности и купить отличающуюся хорошими экономическими перспективами. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

Матричная организационная структура

Матричная структура, построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственно руководителю подразделения, с другой стороны - руководителю программы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки и качество.

Эта структура управления является наиболее сложной из всех, имеющихся в практике.

В этих структурах по вертикали показано управление структурными подразделениями организации, по горизонтали - управление отдельными программами и проектами (например, при организации исследований и разработок), для выполнения которых на время привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений организации.

Матричная структура предусматривает больший объем информации и принятых решений, чем в предыдущих организационных системах.

В матричной структуре члены проектной организации подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям линейных подразделений и функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Исполнители остаются на своих местах, а работы по проектам включаются в планы соответствующих подразделений. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьироваться от почти линейной власти над всеми аспектами проекта до практически чистых штабных полномочий. Руководители отвечают за планирование проекта, интеграцию всех видов деятельности, контролируют его выполнение, распоряжаются всеми видами ресурсов, выделенными под проект.

Данная структура обеспечивает целевую ориентацию системы управления, характеризуется высокой степенью адаптации, максимально полным использованием знаний и информационных ресурсов, организацией директивных связей по многолинейному принципу, наличием приоритетов при распределении ресурсов. Тем не менее для матричной структуры характерны сложность разделения власти и подчиненности, конкуренция за ресурсы и конфликты, высокий уровень организационной сложности.

Технология перехода к матричному подходу в управлении организацией

Создание временных целевых групп по продукту, проекту или территории, формируемых из представителей различных частей организации

Несмотря на то, что представители целевых групп формально остаются за отделом и/или подразделением, их рекомендовавшим, в то же время они должны непосредственно подчиняться руководителю целевой группы

Определение для специально созданных групп статуса постоянных подразделений в организации

Несмотря на этот статус, представители целевых групп представляют интересы направивших их отделов, служб

Назначение формального руководителя, ответственного за интеграцию всех работ в группе

Этот руководитель координирует деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей его работы

Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух начальников с равными правами. Эта система двойного подчинения основана на комбинации двух начал - функционального и продуктового.

Функциональная (или техническая) часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитием.

Продуктовая (или административная) часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей.

Комбинация этих двух частей направлена на поддержание баланса между техническими (как хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько это обошлось), целями. Эффективное переплетение вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций обеспечивает требуемый баланс.

Каждая матрица отношений включает три типа ролей в организации:

главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

руководители ячеек матрицы, равно Отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.

Эффективная поддержка данных ролей на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу во всех отношениях.

Безусловно, существуют и недостатки использования матричных структур в организации

НедостаткиПричины и предложения к совершенствованиюТенденция к анархииНечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходима ясность в этом вопросеБорьба за властьЧетко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональным и проектными руководителямиРазвитие групповщиныСтановится нормой все решения принимать только в группе. Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилийКрах в период общеэкономического кризисаМатричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планированияВысокие накладные расходыТребуется больше денег для содержания большего количества руководителей. Приписать меньшему числу руководителей множественность ролей в организацииРазрыв между верхними и нижними уровнями в организацииПо матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» ею не пользуются. Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководствоОтсутствие контроля по уровням управленияМатрицы существуют на каждом уровне, и система становится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицыСамолюбованиеОрганизация замыкается сама в себе. Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности - целямТрудности в принятии решенияРешения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать решения на более нижние уровни управления, т. е. туда, где они реализуются

В любой организации наряду с формальной существует и неформальная структура. Влияние неформальной структуры на функционирование организации подчас имеет решающее значение. Неформальные связи могут быть самого различного вида: родственные связи, связи на основе общих интересов (например, спорта); просто дружеские связи на основе, например, прошлой совместной учебы, принадлежности одной общественной организации и т. п. Понимание неформальных связей в организации важно потому, что, во-первых, неформальные связи, как правило, пересекают всю формальную структуру; во-вторых, многие отношения возникают вне работы, но оказывают влияние на работу всей организации; и, в-третьих, неформальная структура, по мнению специалистов, оказывает позитивное влияние на работу организации, хотя и здесь, конечно, есть определенные опасности, которые, в частности, были обнаружены Э. Мэйо в его хотторнских экспериментах. Неформальная структура представляет собой человеческий, поведенческий аспект менеджмента. Знание этого феномена позволит менеджеру понять причины невыполнения его планов и с наибольшей выгодой использовать неформальную структуру организации.

При формировании организационной структуры особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т. е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важной задачей построения организации является деление работ по вертикали.

Решение о том, на каком уровне иерархии структуры должны приниматься важные решения, принадлежит высшему руководству организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, называются централизованными. Децентрализованные организации - это такие организации, в которых принятие важных решений осуществляется на нижестоящих уровнях управления. Так, например, в сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Оценить уровень централизации можно с помощью следующих характеристик:

Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем таких решений больше, тем больше степень децентрализации.

Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с формированием значительных затрат материальных и трудовых ресурсов или изменением направления деятельности организации.

Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Считается, что если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то такая организация, по-видимому, децентрализованная .

Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, доверяя их компетентности, и ориентируется лишь на суммарные достигнутые результаты.

Следует иметь в виду, что в подразделениях одной организации уровень централизации может быть различным. Вместе с тем при децентрализованной структуре любое подразделение не может иметь абсолютной автономии, означающей практически суверенность. Центральный аппарат управления для сохранения целостности организации как минимум должен:

утверждать задачи каждого подразделения в соответствии с общими целями организации;

утверждать организационную структуру и кандидатов на ключевые посты;

контролировать наличные денежные средства, патенты и финансы.

Степень децентрализации пропорциональна уровню функциональной взаимосвязи подразделений фирмы. Децентрализованная система позволяет развязать инициативу снизу. В то же время эффективность работы структурных звеньев в этом случае во многом связана с компетентностью её руководителей. Централизованная система руководства способствует экономии от увеличения масштабов производственной деятельности. Вместе с тем эта система требует высокого уровня координации и контроля.

Существует и смешанная структура управления фирмы. При таком варианте каждое подразделение сориентировано на прибыль, и его деятельность обеспечивается децентрализованным руководством, но центральный аппарат управления обеспечивает централизованную координацию исходя из общей политики фирмы.

Делегирование полномочий предполагает разделение ответственности, под которой подразумевается обязательство осуществлять некоторые виды деятельности с полной ответственностью за эффективность их выполнения. Распределение ответственности руководителей должно быть закреплено в виде должностных положений и инструкций. Сюда входят определение функции руководителя, служебные обязанности полномочия и взаимосвязи. Централизация и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества. Основные преимущества централизации и децентрализации сводятся к следующему.

Преимущества централизации:

Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и как следствие этого сложности процесса принятия решений.

Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех её знает.

Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Этот руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку тогда сроки продвижения от рядовых до высоких должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации и наоборот. Каждая фирма разделена на ряд независимо действующих звеньев. Между ними возникает ряд связей. Их основу составляют линейные связи, т. е. отношения между руководителями и подчиненными, охватывающие фирму от вершины до основания. Эти формальные связи определяют подчиненность каждого исполнителя и ответственность за координацию работ всех сотрудников. На линейных отношениях держится принцип единоначалия: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем, хотя и обязан соблюдать постоянные или временные инструкции других.

Специфика связей внутри фирмы определяет её общее конструктивное построение. Различают пирамидальные (вертикальные) и плоские (зонтичные) организационные структуры. Пирамидальная структура требует большого числа уровней координации по отношению к числу работающих. В плоских структурах меньше уровней, поэтому число координаторов меньше по отношению к равновеликому числу подчиненных. При вертикальной системе организации требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Здесь основной упор при достижении горизонтальной координации делается на вертикальную цепь руководства. Этим можно перегрузить коммуникационные каналы, замедлить принятие решений. Такая система малооперативна. Плоские структуры более эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Они способствуют в большой мере творческим решениям, обеспечивают чуткую реакцию на конъюнктуру. Вместе с тем, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникационная сеть, увязывающая их между собой.

Вопросы, связанные с определением норм управляемости и, следовательно, количеством уровней иерархии, более подробно рассматриваются в следующем параграфе. Здесь же следует отметить лишь то, что, если не удержать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнить обязанности по координации, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных. Поэтому если норма управляемости становится, слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации.

Делегирование полномочий - передача прав на выполнение действий.

организационный управление финансовый ответственность

Сущность делегирования

Полномочия и ответственность

Полномочия делегируются и принимаются. Ответственность налагается и принимается.

В результате делегирования полномочий в организации.

складывается система прав и ответственности.

Полномочия бывают властные и не властные. Властные полномочия дают формальное право управлять людьми. Не властные полномочия обеспечивают права в распоряжении другими ресурсами.

Принцип делегирования полномочий будет эффективен, если:

подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им;

подчиненный не будет получать от другого начальника указаний через голову своего непосредственного руководителя;

подчиненный знает свои права и обязанности, без каких-либо неопределенностей;

исполнитель свободен в своих действиях, - чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше;

исполнитель уверен в своем праве индии на продуманный риск и в праве совершенствования ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной в деятельности аппарата управления;

будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;

подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля ходя выполнения работы и давать объективную информацию об отклонениях от плановых показателей;

будут установлены положительные стимулы.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

РЕФЕРАТ

По дисциплине: Основы менеджмента

На тему: Функция организации в менеджменте

1.Сущность организационной деятельности и ее место в системе управления

Цели и принципы функции организации

Структура организаторской деятельности

Организация функционально связанных действий и коллективных усилий членов группы

Организация принятия решения и ввода его в действие

Самоорганизация труда менеджера

Заключение

Список литературы

1. Сущность организационной деятельности и ее место в системе управления

Организация как вид управленческой деятельности является наиболее древней функцией. Необходимость появления функции "организация" определилась в результате разделения и кооперации труда человека. Тем не менее, менеджеры, постоянно участвующие в процессе организации совместной деятельности людей, на практике не представляют отчетливо, что такое функция организации и, главное, какой она должна быть. Существует также заблуждение относительно того, какую управленческую работу должна включать организация, и как она проявляется в менеджменте.

Неразрешенность этих вопросов, на наш взгляд, объясняется тем, что большинство книг по данному предмету сводит разностороннюю деятельность по организации процессов управления лишь к формированию организационных структур управления.

Потребность в организаторской деятельности менеджера настолько очевидна и велика, что вряд ли кто-нибудь будет возражать против нее. Менеджерам сегодня ясно, что результаты совместной работы коллектива специалистов не могут быть достигнуты сами по себе.

Для достижения высоких результатов необходимо, чтобы совместные усилия были четко скоординированы, т. е. правильно подобраны участники совместной работы, каждый из которых представлял бы четко круг своей работы и ее вклад в конечный результат. Средства достижения цели должны быть согласованы.

В разрешении этих проблем проявляется основное назначение функции «организация».

На первый взгляд, организация представляется простой, естественной и понятной сферой работы руководителя, и наши рассуждения покажутся ненужными. Ясно, что организация - это процесс управления, связанный с объединением способностей индивидуумов для коллективного труда. Однако менее ясны те особенности, которые выделяют организацию среди других общих функций в процессе управления. Организационная деятельность в системе менеджмента имеет место во всех процессах, в вторых используется труд человека. Организации подлежит как индивидуальный труд человека, так и, особенно, коллективный труд. Организационная деятельность специфична в следующих отношениях.

.Менеджер занимается организацией работы других людей до того, как они начнут действовать. Это процесс решения задач, направленный на распределение комплексной работы между различными исполнителями, разъяснение содержания и сути индивидуального задания и коллективного результата, установления эффективных отношений (обменов видами деятельности) между исполнителями в группе.

Если менеджеру необходимо действовать быстро, по ходу дела, без ущерба эффективности результата, и регулирующее воздействие ясно исполнителям, то организация совместных действий не требуется.

Процесс организации направлен на достижение понимания исполнителем такого своего поведения в выполнении порученного задания, которое желательно руководителю. Поэтому организационный процесс связан, с одной стороны, с предотвращением ошибочных или нежелательных действий исполнителей, а с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей в результате координации совместного труда исполнителей. Разумеется, если руководитель считает, что исполнители будут действовать самостоятельно и результат их работы приведет к желаемому результату, то в организации действий исполнителей нет необходимости.

Потребность в организации возникает тогда, когда желаемый результат достигается действиями коллектива исполнителей или когда деятельность руководителя отличается сложностью выполнения. Наборы этих действий характеризуются следующими важными чертами:

а)желаемый результат или цель достигается коллективными действиями по планированию, анализу, учету и контролю. Это значит, что функция организации обеспечивает совместную работу групп менеджеров и специалистов, выполняющих вышеуказанные общие функции, т. е. выполнение этих видов деятельности, нуждается в организации;

б)в соответствии с принципом иерархичности для повышения управляемости в процессе достижения целей руководитель вынужден передавать значительную часть работ на нижестоящие уровни. Следовательно, эти виды деятельности должны координироваться руководителем;

в)проблемы, с которыми приходится иметь дело менеджеру, слишком велики, чтобы их можно было решать без определенной подготовки. Подготовительной деятельностью по отношению к проблемам руководителя является организация его работы. Она делает работу руководителя эффективной или облегчает ее выполнение. Иными словами, работа самого руководителя должна быть правильно организована.

Все вышеизложенное позволяет дать следующее определение.

Организация - это процесс, осуществляемый руководители и направленный на распределение совместной деятельности среди исполнителей, и установление между ними причинных отношений деятельности, вызывающих эффект дополнительного полезного результата.

«Когда мы говорим об организации, то подразумеваем вид организационной деятельности (функции), которая призвана обеспечить выполнение плана (программы) или создает условия для принятия плана».

«Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей».

«Организация - это целое, сложенное из взаимодействующих частей для достижения одной общей цели».

Данные понятия имеют отношение к функции «организация», но, по-существу, отражают процесс формирования организационной структуры управления.

Узость взглядов авторов в этих определениях очевидна. Разработка оргструктуры управления является хотя и важной частью функции «организация», но незначительной. Новая организационная структура управления на практике разрабатывается редко, и в этом процессе принимают участие в основном руководители высшего уровня управления. Организационная деятельность осуществляется постоянно и связана с оперативными процессами управления. Подавляющая часть организационных задач сводится к подготовке и вводу управленческих решений в действие и согласованию совместной деятельности людей, организованных в группы, а также распределению и делегированию полномочий в структуре аппарата управления.

Данное нами понятие «организация» как вида управленческой деятельности охватывает все направления процессов, протекающих на предприятии. Деятельность руководителя или менеджера в этих процессах осуществляется в соответствии с собственной моделью управления.

Модель управления представляет собой совокупность согласующихся между собой способов, методов и форм целенаправленного воздействия на исполнителей, обеспечивающих протекание процессов на предприятии.

Избираемая менеджером модель управления процессом всегда отражает:

ментальный уровень менеджера;

уровень его профессиональной подготовки и обученности;

знаний эффективных управленческих приемов;

сферы его полномочий.

Модель управления, таким образом, всегда отражает индивидуальные особенности менеджера, а также сферу его полномочий, которыми он обладает в результате распределения управленческого труда.

Полномочия являются базовой категорией в менеджменте.

Полномочия представляют собой совокупность взаимосвязанных обязанностей, ответственности и прав, которыми наделяется менеджер для выполнения своей роли в процессе управления организацией.

Обязанность - это совокупность специализированных работ, которые менеджер, занимающий определенную должность, должен выполнять в процессе достижения конкретной цели.

Обязанности закрепляются за определенной должностью. Следовательно, каждая должность имеет свои обязанности. Однако обязанности могут передаваться и другой должности.

Ответственность принадлежит только конкретной должности.

Права - это возможности менеджера, занимающего определенную должность, использования ресурсов в процессе выполнения своих обязанностей.

Это также - ответственность за неиспользование своих возможностей.

Полномочия всегда связаны с функциональной областью деятельности менеджера и уровнем, на котором он осуществляет свою деятельность. Функциональная область деятельности предусматривает наличие ресурсов и людей, необходимых и достаточных для осуществления целенаправленных процессов. Следовательно, полномочия связаны с использованием выделенных ресурсов и направлением усилий подчиненных на разрешение возникших проблем.

Следует заметить, что довольно часто в литературе под термином «полномочия» понимается лишь ограниченное право использовать ресурсы организации. В этом случае мы имеем узкое толкование полномочий, которое вступает в противоречие с процессом делегирования полномочий.

Полномочия, по своей сути, являются следствием разделения труда, т. е. специализации управленческой деятельности. Специализация управленческой деятельности - это степень разделения общей задачи на совокупность более мелких задач. Например, разделение функциональной области управления производством продукции на комплекс взаимосвязанных задач управления.

Делегирование представляет особый вид организационной деятельности, при помощи которой руководство перераспределяет среди сотрудников множество задач управления, решение которых приводит к достижению целей предприятия.

Первой составляющей организационной деятельности является специализация работ. Определим сущность специализации управленческой деятельности. Руководитель организации, нанимая менеджеров для выполнения определенной работы, стремится к тому, чтобы максимально использовать знания и умения менеджера. Для этого он должен не просто определить функциональную сферу деятельности менеджера, а определить конкретные задачи, при решении которых менеджер может проявить свои знания в наибольшей мере. Конкретно определенная задача является простой, и ее можно решать с помощью типовых методов и средств. От менеджера не требуется знаний множества методов и умения их комплексного применения. Время решения простой задачи и получения конечного результата существенно уменьшается. Менеджер, как правило, не может выполнять лишь одну специализированную задачу. Его полномочия определяются целым комплексом взаимосвязанных задач. Распределять полномочия среди менеджеров-исполнителей проще, когда задачи управления детально специализированы.

Распределение полномочий представляет собой вторую составляющую организационной деятельности. Распределение полномочий связано с термином «структуризация» и представляет собой группирование задач управления в соответствии с определенной логикой. Структуризация задач управления является основанием для создания должности в структуре аппарата управления. Должность определяет статус менеджера в иерархии управления. Распределение полномочий представляет собой группирование обязанностей, ответственности и прав, выделение на их основе должности, которую будет занимать менеджер или другой специалист, обладающий соответствующими знаниями и умениями.

Обычно структуризация полномочий происходит по таким признакам:

üфункциональный;

üпродуктовый;

üпотребительский;

üрегиональный.

Структуризация полномочий в соответствии с указанными признаками осуществляется в рамках структуры аппарата управления.

Структуризация задач управления по указанным признакам называется департаментализацией. Такая структуризация имеет место в организационной структуре управления. Департаментализация означает структуризацию задач управления (не полномочий) в пределах определенной функциональной области деятельности организации и выделение специализированных департаментов, т. е. служб, отделов групп.

Делегирование полномочий. Этот процесс представляет третью составляющую организационной деятельности. Почему в структуре аппарата управления, кроме распределения полномочий, существует их делегирование? Все дело в том, что руководителю высшего уровня приходится решать задачи повышенной сложности, связанные с деятельностью внутри организации, а также и с воздействием на организацию внешней среды. Охватить одному человеку множество разнообразных направлений просто невозможно. Кроме сложных задач, руководитель решает и задачи рутинного характера, но принадлежащие его должности. Для того, чтобы освободить себя от второстепенных обязанностей, руководитель передает подчиненным часть своих полномочий, которые закреплены именно за его должностью. Процесс передачи полномочий от руководителя к одному или нескольким подчиненным называется делегированием. Полномочия делегируются должности, а не менеджеру, который занимает ее в данный момент. Особенностью делегирования полномочия является то, что передаче подлежат только обязанности и права, ответственность не делегируется. Руководитель продолжает нести ответственность за свои полномочия, несмотря на сам факт их делегирования подчиненным.

Координация. Процесс координации представляет собой четвертую составляющую организационной деятельности.

Координация - это процесс организации совместной деятельности менеджеров, занимающих разные должности.

Необходимость координации определяется тем, что значительная часть работ имеет комплексный характер и выполняется совместной деятельностью группы менеджеров. В таких группах необходимо распределять работы между менеджерами и координировать (увязывать) их действия.

Координационная деятельность необходима также при выполнении процессов, в которых принимают участие группы менеджеров, принадлежащих к разным функциональным областям деятельности. Например, в процессе разработки плана запуска продукции в производство необходимо координировать деятельность производственников, маркетологов, снабженцев, финансистов и других специалистов. Существует три главные формы координации: прямая, последовательная и обратная. Прямая форма существует на самом нижнем уровне структуры аппарата управления. Группы менеджеров нижнего уровня взаимодействуют слабо, поскольку их деятельность скоординирована на стадии распределения полномочий. В последовательной форме результат работы группы менеджеров одной функциональной области является входной информацией для менеджеров, принадлежащих другой функциональной области в последовательном порядке. При этом результат работы последующей группы менеджеров не влияет на деятельность предыдущей группы. Обратная форма возникает тогда, когда деятельность между разными группами осуществляется в обоих направлениях.

Скалярный процесс. Пятым видом организационной деятельности является скалярный процесс.

Под скалярным процессом понимается организация многоступенчатой линии связи вышестоящего должностного лица с непосредственным исполнителем.

Скалярный процесс обеспечивает взаимопонимание руководителя и подчиненного при их общении с помощью информации, передаваемой "сверху вниз" или же "снизу вверх". Данный процесс как вид организационной деятельности менеджера имеет место при организации коммуникаций в системе управления.

2. Цели и принципы функции организации

Функция организации всегда направлена на деятельность человека, неизменного участника всех процессов, происходящих на предприятиях. Особенностью функции организации является то, что она обеспечивает не просто реализацию совместных действий людей, а целенаправленную, полезную деятельность индивидуума, исходя, прежде всего, из мотивов успеха группы, коллектива. Такие действия достигаются вследствие взаимосвязи индивидуальности и коллектива, при которой личность, в большинстве случаев, подчиняет личные интересы требованиям совместной (групповой) деятельности. Условия совместного труда вытекают из определения организации (предприятия) и ее свойств. Одно лишь свойство предприятия - наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели - уже указывает на необходимость организаторской деятельности. Функция организации как вид управленческой деятельности имеет свои цели и выполняется на основе собственных принципов.

Цель функции организации состоит в проявлении свойств (знаний, умений, навыков и др.) человека, обеспечивающих эффективность выполняемых действий или комплекса действий, ведущих к получению позитивного результата.

Независимо от того, будет ли менеджер осуществлять самоорганизацию своим действий, принимать коллективные или индивидуальные решения, организовывали процессы выполнения других функций управления, он должен ясно осознавать цель организационной деятельности, четко представлять возможности и последствия ee реализации. При этом менеджеру следует понимать, что организационная деятельность не выражается в воздействии на участников группы, а лишь создает необходимые условия для того, чтобы управленческое воздействие (регулирование) привело к желаемому результату. Коллективные действия могут наступить при оказании воздействия (приказа, распоряжения и др.), но эти действия не всегда приведут к эффективному результату. Чтобы такой результат можно было получить, необходимо еще чтобы совместные действия были надлежащим образом организованы.

Функция «организация» выражается в социально-трудовых и экономических отношениях, которые позволяют руководителю получить возможность предвидеть ході событий и целесообразно воздействовать на них. Как нам известно, эти отношения возникают между людьми, участвующими в реализации какого-либо конкретного процесса. Эффективность работы группы зависит от организации ее работы, т. е. от такого распределения действий исполнителей, при котором они не мешали бы друг другу, а одни действия переходили бы в другие действия, что в общем гарантировало бы эффект коллективных действий.

Принципы функции организации.

Для того, чтобы достичь целенаправленной полезной деятельности отдельных индивидуумов в коллективных действиях, труд их должен быть организован на основе таких принципов.

Принцип активного социально-трудового приспособления.

Согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. В свою очередь, эти переменные будут проявляться в зависимости от степени приспособления выполняемой работы к личным интересам работника. Активные потребности движут им в ходе трудового процесса. Степень организации труда работника в группе будет определяться тем, насколько он сумеет приспособить и активно изменить среду в своих интересах. Именно принцип социально-трудового приспособления является наиболее характерным в организации коллективного трудового процесса.

Сложности процесса организации совместного труда работников проявляется в том, что:

а)у каждого работника есть собственные потребности, и мотивировать их труд будут разные факторы;

б)со временем потребности работников меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая оказала действие один раз, будет эффективно работать все время. Менеджеры, занятые организацией труда других людей, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей работников, действующих в группах.

Чтобы ясно понимать принцип социально-трудового приспособления и правильно им пользоваться, надо постоянно учитывать не только положительную, но и отрицательную стороны:

а)приспособление человека к ситуации не возникает само собой и сразу. Оно возникает из неприспособленности;

б)механизм сотрудничества человека в группе ее устраняет и затем создает приспособление.

Менеджер, организовывая выполнение какого-то решения, подбирает подходящих людей и распределяет среди них обязанности. Исполнители, получая задание, не сразу устанавливают соответствие порученной работы личным интересам. Они в этот момент испытывают неприспособленность. Попав в группу, человек, чаще всего, меняет индивидуальные первоначальные потребности, приспосабливая свои интересы к интересам группы. Группа в целом влияет на поведение отдельной личности и этим создает приспособление. Из этого принципа следует, что организовывать работу проще в постоянно действующей группе, где проявляется свойство сплоченности. В таких группах активное изменение среды и социально деятельное приспособление происходит не в интересах индивидуальных потребностей, а групповых, которые легче учитывать при организации работы группы. Методы достижения успешной деятельности обусловлены также необходимым организационно-коллективным мышлением. Организация совместного труда требует правильного установления уточненного состава действий (конкретных работ), способа последовательности в выполнении действий и обеспечения общего взаимопонимания членов группы по конечному результату их деятельности.

Принцип результативного действия.

Данный принцип предусматривает необходимость выработки критериев оценки качества индивидуального труда в коллективных процессах.

Работа человека не только организовывается, но и контролируется. Поэтому менеджер, определяя задание каждому исполнителю в группе с целью осуществления действенного контроля над их выполнением и обеспечения успешной деятельности, должен установить критерии удовлетворительной работы.

С одной стороны, в качестве таких критериев могут быть стандарты, определяемые на стадии планирования, с другой стороны, менеджер должен установить собственные критерии в отношении требований, предъявляемых ко всем членам группы. Исходя из того, что поведение каждого члена группы индивидуально, менеджеру нужно уточнять требования к результатам действия каждого работника. Результативного действия от каждого исполнителя в группе можно ожидать только тогда, когда менеджер выдает задание исполнителю индивидуально, а не ограничивается доведением общего задания до сведения группы в целом, а также устанавливает показатели удовлетворительной оценки работы отдельного индивидуума.

Принцип системной деятельности.

Этот принцип проявляет себя в специфической форме полезного дополнительного результата, получаемого за счет организационной кооперации усилий исполнителей. Организация коллективной деятельности выражается не только в определении конкретных заданий исполнителям, но и в кооперации усилий исполнителей и ресурсов, которыми они наделяются для выполнения порученной работы.

Дополнительный (синергический) полезный результат получается вследствие соблюдения менеджером, ответственным за организацию коллективных действий, требований первых двух принципов (приспособления, результативного действия), четкого осознания конечного результата и видения пути его достижения. Организованные коллективные действия, обеспечивающие полезный дополнительный результат, выражаются:

а)в ясной формулировке и определении функционально связанных действий исполнителей;

б)в установлении причинных отношений в этой деятельности. Организация коллективного труда направлена на одновременные (параллельноепоследовательное) отдельные (конкретные), но взаимосвязанные действия исполнителей, обеспечивающие более высокие общие результаты (эффект синергии), чем суммарный результат их индивидуальных действий. Чтобы добиться такого результата, необходимо надлежащим образом синхронизировать совместные действия, т. е, чтобы подбор исполнителей был правильным, цели и средства были согласованы, исполнители ясно представляли смысл своих действий и конечный результат совместных действий.

Принцип взаимоотношения полномочий.

Данный принцип определяет правила специфического вида организационной деятельности - делегирования полномочий. Специфика делегирования полномочий как вида организационной деятельности выражается в следующем:

а)полномочия делегируются должности, а не индивидууму;

б)полномочия определяют право, ответственность и обязанности должное относительно использования ограниченных ресурсов предприятия и направления усилий (т. е. организации действий) некоторых ее работников (групп) на решение определенных задач;

в)делегирование полномочий представляет собой акт, который превращает человека, занимающего определенную должность, в руководителя, имеющего право организовывать труд других людей (подчиненных);

г)в отличие от других видов организационной работы, полномочия определяются на конкретный период один раз и, как правило, закрепляются должностной инструкцией, изложенной в письменном виде.

Принцип взаимоотношения полномочий связывает отношения вышестоящих руководителей с руководителями низшего уровня в части передачи им определенных задач управления для самостоятельного решения. Так как ответственность не делегируется, то руководитель, делегировавший свои полномочия, имеет право контроля над правильным использованием полномочий руководителем, которому они делегированы.

Принцип экономизации действий.

Организация как функция управления распространяется не только на синхронизацию действий групп исполнителей и делегирование полномочий, но и на индивидуальную организацию труда менеджера.

Этот принцип вытекает их Закона экономии времени - всеобщего экономического закона всех способов производства. Он определяет правила эффективного (экономического) использования рабочего времени менеджера. Фактор времени - это ресурс, который подлежит организации его использования. Чем менее эффективно мы его используем, тем дороже он нам обходится.

Менеджер должен ясно и четко себе представлять и помнить, что организация его личного труда тесным образом связана с организацией многих процессов управления в подчиненном ему коллективе и существенно влияет на конечные результаты.

Организация труда менеджера должна удовлетворять требования экономичности, в соответствии с которыми возложенные на него обязанности должны выполняться с минимальными затратами времени и наиболее рациональными способами.

. Структура организаторской деятельности

Рассматривая функцию «организация» как способ обеспечения эффективности коллективных действий людей в процессе достижения общих целей, можно выделить два уровня ее использования - уровень производственных подразделений (цехов) и уровень аппарата управления предприятием. Такой подход приводит к разграничению задач организации на два специфических класса: задачи организации физического труда (производственного) и задачи организации управленческого труда.

Организация физического труда предопределена необходимостью синхронизации действий работников, занятых в процессе превращения исходных ресурсов в готовую продукцию. Задачи организации являются средством, обеспечивающим полноту и правильность реализации управленческих решений, принятых на стадии планирования в ходе хозяйственной деятельности. Плановые решения определяют программу действий работников, стандарты, которые необходимо соблюдать в процессе организации физического труда и его непосредственного проявления, осмысленную логику хозяйственных операций и управленческие воздействия на производственный процесс.

Организационная деятельность менеджера направлена, как правило, на постоянный состав исполнителей и обеспечивает их координацию в типовых, повторяющихся ситуациях.

Организация управленческого труда определяется принятой на предприятии концептуальной схемой организационной структуры управления и существующей системой делегирования полномочий (уровнем централизации или децентрализации) в аппарате управления. Состав задач этого класса отличается значительным разнообразием объектов организации и производственно-хозяйственных ситуаций, на которые необходимо реагировать менеджеру.

По своему назначению организационные задачи данного класса можно разделить на шесть типов.

.Организация в процессе распределения полномочий.

.Организация в процессе делегирования полномочий.

.Организация совместных действий менеджеров и специалистов при реализации функций планирования, анализа, учета и контроля.

.Организация действий исполнителей, направленных на процесс выполнения управленческих решений.

.Самоорганизация труда менеджера.

.Организация процессов коммуникации.

Конкретное содержание организационной деятельности всех типов зависит от уровня управления, на котором она осуществляется.

Структура этих видов организационной деятельности различна. Рассмотрим их более подробно.

Организация в процессе распределения полномочий

В практике менеджмента используется четыре подхода к организации (структуризации) полномочий.

Функциональное распределение полномочий. Этот подход является наиболее распространенным. Он используется как малыми, так и крупными организациями. В основе его лежит выделение конкретных функций управления и группировка полномочий в пределах функциональной области деятельности. Функциональный подход дает возможность группировать одинаковые или подобные виды деятельности:

полномочия менеджеров концентрируются на узкой сфepe деятельности организации. Для выполнения таких полномочий требуется специалист узкого профиля. Знания умения, которыми обладает менеджер, обеспечивают выполнение полномочий с высокой эффективностью;

каждая функциональная область деятельности обслуживается менеджерами профессионалами именно в данной области деятельности;

деятельность по координации работы менеджеров внутри функциональной области простая и не требует особых навыков для ее организации;

делегирование полномочий предоставляет большие возможности, поскольку подчиненные подготовлены к принятию этих полномочий.

Такое распределение полномочий понятно, рационально, управляемо, хотя и не является идеальной моделью управления.

Продуктовое распределение полномочий. Если предприятие выпускает целый ряд продуктов, то структуризацию полномочий по функциональному признаку проводить не эффективно. В данном случае структуризацию полномочий целесообразно проводить на основе обеспечения выпуска видов продуктов или определенной группы продуктов. Выпуск продукта необходимо рассматривать как процесс, нормальное осуществление которого обеспечивается руководителями и менеджерами, наделенными соответствующими полномочиями. Реализация полномочий каждым участником этого процесса приводит к достижению результатов, обеспечивающих выпуск конкретного продукта, а не деятельности предприятия в целом. Такая форма распределения полномочий повышает управляемость процессом выпуска продукции, но ведет к дублированию одних и тех же полномочий по различным видам продуктов. Тем самым повышает расходы на управление предприятием в целом.

Структуризация полномочий по потребителям. Данная форма распределения полномочий применяется на предприятиях, которые работают с определенной конкретной категорией потребителей или группой потребителей. При такой форме структуризация полномочий происходит по признаку эффективного обслуживания конкретного потребителя. Сферой деятельности менеджеров являются функциональные работы, направленные на удовлетворение конкретного потребителя. Менеджеры наделяются полномочиями для выполнения конкретных функций, связанных с обслуживанием определенного потребителя, а не предприятия в целом. Главное преимущество такой структуризации полномочий заключается в том, что она позволяет провести узкую специализацию менеджерского состава и использовать их квалификацию для организации отношений с конкретным потребителем. Это, в свою очередь, приводит к дублированию функциональных полномочий в целом на предприятии.

Для того, чтобы использовать преимущества конкретной формы распределения полномочий, нужна эффективная организационная деятельность по интеграции работы предприятия в целом. Для этого подходят методы интеграции, связанные с разработкой и установлением правил и процедур распределения полномочий, установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы групп и различных комитетов.

Следует выбирать такую форму распределения полномочий, которая соответствует стратегическим планам предприятия и обеспечивает ему эффективное взаимодействие с внешней средой и достижение намеченных целей. Форма распределения полномочий определяется типом организационной структуры управления, которая соответствует стратегии деятельности предприятия. Конкретное распределение полномочий производится при разработке структуры аппарата управления.

Независимо от формы распределения полномочий, руководителю, осуществляющему этот процесс, необходимо исходить из следующих основных факторов:

необходимости обеспечения управляемости каждой функциональной области, а также организации в целом;

индивидуальных возможностей менеджеров, за которыми закрепляются соответствующие полномочия;

собственных функциональных возможностей;

возможного несоответствия полномочий должности с индивидуальными возможностями менеджера, занимающего эту должность.

Обеспечение управляемости означает четкую структуризацию полномочий в пределах каждой отдельной функциональной области деятельности, а также их разделение на линейные и функциональные полномочия.

Линейные полномочия связаны с принятием управленческих решений. Этими полномочиями наделяются линейные руководители, которые имеют право распределять ресурсы и использовать знания и умения своих подчиненных в процессе достижения закрепленных за ними целей. В составе линейных полномочий должны присутствовать виды деятельности, связанные с организацией работы подчиненных и групп менеджеров, а также организации скалярных процессов. Структуризацию линейных полномочий необходимо проводить таким образом, чтобы принимаемые решения на всех уровнях достигали конкретных результатов, обеспечивающих достижение поставленных целей. Функциональные полномочия обеспечивают обоснование и выработку эффективных управленческих решений. Структуризацию функциональных полномочий необходимо проводить по виду вклада, который менеджеры, наделенные этими полномочиями, вносят в достижение конечного результата работы предприятия.

Управляемость обеспечивается не только полнотой полномочий менеджеров, работающих в функциональной области, но и системой вертикальных и горизонтальных связей. Такие связи существуют между менеджерами внутри функциональной области, а также менеджерами, находящимися в разных функциональных областях. Следовательно, организация вертикальных и горизонтальных связей должна найти место в процессе распределения полномочий.

Индивидуальные возможности менеджеров также оказывают свое непосредственное воздействие на процесс распределения полномочий. Большинство менеджеров в своей повседневной деятельности одновременно принимают участие в работе разных функциональных областях деятельности. Работая в своей области, менеджеру приходится постоянно переключаться на проблемы, возникающие в других областях деятельности. Но менеджеру свойственна предельная норма тех направлений деятельности, в которых он может профессионально работать без ущерба функционирования собственной области. Кроме того, возникающая внешняя система связей усиливает нагрузку на менеджера, снижая его функциональные индивидуальные возможности. Поэтому при распределении полномочий необходимо стремиться к функциональной специализации и однородности выполняемых обязанностей

Индивидуальные функциональные возможности руководителей высшего уровня оказывают влияние не только на процесс распределения полномочий, но и на их делегирование. Полномочия высшего руководителя отличаются большой степенью функциональнее го разнообразия и сложностью выполняемых обязанностей. Провести четкую структуризацию его полномочий довольно сложно. Охватить одному руководителю много функциональных направлений просто невозможно. Поэтому руководитель делегирует своему подчиненному определенную часть собственных полномочий, тем самым формируя объем дополнительных полномочий этого подчиненного. Менеджер, приняв на себя дополнительные полномочия, не только должен обладать познаниями, опытом, навыками, но и профессионально организовывать разрешение всех вопросов, входящих в его компетенцию.

Процесс делегирования приводит к вертикальной структуризации полномочий.

В практике менеджмента бывают случаи, когда имеет место несоответствие полномочий должности с индивидуальными возможностями менеджера, занимающего эту должность. Изначально в структуре аппарата управления полномочия закрепляются за должностью, а не за менеджером. Если руководителю не удается подобрать на должности менеджера с требуемой компетенцией, то он должен часть наиболее важных полномочий перевести на себя. В этом случае снижаются индивидуальные возможности руководителя в реализации своих полномочий. Чтобы избежать функциональной перегрузки, руководитель должен провести делегирование в той области деятельности, где это возможно.

Следует помнить, что при распределении полномочий нужно придерживаться правила - объем полномочий обуславливает наличие должности, а не наоборот.

Организация делегирования полномочий

Напомним, что делегирование представляет собой передачу определенной части полномочий от руководителя к подчиненным. Делегирование осуществляется с целью освобождения времени руководителя, используемого для решения задач, которые с такой же эффективностью могут быть решены подчиненными. Возникает вопрос: почему; нельзя этот состав полномочий закрепить при проектировании организационной структуры управления за должностными позициями уровня подчиненных.

Эта проблема скрывается в уровне ответственности. Делегирование полномочий предусматривает передачу не только состава задач управления подчиненным, что соответствует их обязанностям, но и обязательно передачу прав и ответственности за решение этих задач. Но суть делегирования полномочий заключается в том, что руководитель при этом не освобождается от ответственности. Поэтому важно осознать, что ответственность руководителя при делегировании полномочий не может быть делегирована. Это правило вытекает из взаимоотношений полномочий и означает, что руководитель не имеет права размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Если руководитель считает нужным и возможным передать подчиненным часть задач, за результаты решения которых он несет ответственность по своему статусу, он остается ответственным за удовлетворительное их решение подчиненными

Вторая важная особенность организации передачи полномочий заключается в том, что полномочия делегируются должности, а не индивидууму, который занимает ее в данный момент. Как это понимать? Полномочия реализует не должность, а человек ее занимающий. Тогда почему делегирование имеет отношение к должности, а не к человеку?

Появление должностной позиции в организационной структуре управления определяется не только составом задач, закрепленным за данной должностью, но и особыми требованиями, которым эта должность должна отвечать - должностными характеристиками. Следовательно, если человек претендует на эту должность, то он должен соглашаться с этими требованиями и сам им должен соответствовать. Если руководитель передает часть своих полномочий, то он этим самым дополняет требования к человеку, занимающему эту должность. Если человек уходит с данной должности, то он теряет полномочия этой должности. Но полномочия все же остаются за должностью. Новый человек, пришедший на данную должность, может не соответствовать дополнительным (делегируемым) требованиям или отклонить их. Руководитель в таком случае возвращает себе ранее переданные должности полномочия. Что вытекает из концепции принятия полномочий Честера Бернарда, представителя «административной» школы, «на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задачи организации».

Таким образом, организационная деятельность по делегированию полномочий фактически направлена со стороны руководителя на подчиненных, что иллюстрирует рис. 1.

Рис..1. Организация делегирования полномочий

Организационная деятельность по делегированию полномочий осуществляется разработке структуры аппарата управления. Нельзя этот процесс путать с проектированием организационной структуры управления, в которой распределяются задачи управления по должностным позициям. В структуре аппарата управления происходи подбор и расстановка управленческих работников, и распределяются полномочия, т. е. закрепляются за определенной должностью обязанности по решению задач управления, права, дающие возможность решать эти задачи и ответственность за их решение. При этом делегирования дополнительных полномочий может не происходить. Как видно из рис. 1., делегирование возможно при согласии начальника и подчиненного.

При делегировании полномочий функция организации проявляется в решении групповых проблем, решаемых руководителем.

.Определение возможностей делегирования полномочий. Возможности зависят от подготовленности подчиненных принять на себя делегируемые полномочия. Это проявляется через следующие личностные характеристики:

слабые и сильные деловые качества;

политические и социальные устремления;

интересы и мотивы, побуждающие подчиненного к труду;

черты характера, позволяющие сотрудничать в сфере делегируемых полномочий;

умение подчиненного налаживать и поддерживать нормальные взаимоотношения в коллективе.

.Определение целесообразности и условий передачи полномочий подчиненный. В данном случае руководитель должен определить, какие ключевые проблемы должен решать он сам, а какую часть задач он может безболезненно передать своим подчиненным. При этом он должен исходить из следующих предпосылок:

Äопределение благоприятных (не только для себя, но, в первую очередь, для предприятия) последствий при передаче части своих полномочий;

Äопределение возможных потерь и степени риска, которые могут возникнуть при неудачном делегировании полномочий;

Äопределение точки зрения вышестоящего руководителя на желание делегировать свои полномочия;

Äустановление сфер деятельности или ключевых результатов, где делегирование полномочий нецелесообразно;

Äопределение последствий непередачи части своих полномочий;

Äвыявление влияния на подчиненных передачи полномочий одному из них;

Äустановление общего взаимопонимания в содержании делегируемых полномочий.

.Доведение решений о передаче полномочий до сведения подчиненных и четкая формулировка заданий. Это заключительная часть функции организации при делегировании полномочий. Передача полномочий руководителем должна осуществляться с соблюдением следующих правил:

Äделегирование полномочий должно способствовать сплочению включенных в группу лиц;

Äпередача полномочий должна усилить общую заинтересованность подчиненных;

Äнельзя передавать полномочия подчиненным, которыми те наделены в соответствии со своей должностью;

Äпри выборе лица, которому делегируются полномочия, необходимо учитывать мнение группы;

Äделегирование полномочий дает право подчиненному действовать от имени руководителя;

Äпри делегировании полномочий нескольким лицам, распределение работ должно быть равномерным;

Äруководитель должен всячески поддерживать подчиненного, которому делегированы полномочия, т. е. не «сваливать» на него всю вину;

Äруководитель должен сдерживать свое желание использовать власть, вмешиваясь в действия подчиненного в области делегированных полномочий;

Äделегирование полномочий требует четкого установления отношений «начальник - подчиненный».

Детальное изложение проблем делегирования полномочий рассмотрено во второй части учебника.

Рассмотренные проблемы являются частью организационной деятельности, выполняемой высшим руководством при формировании структуры аппарата управления предприятием.

. Организация функционально связанных действий и коллективных усилий членов группы

Напомним, что под группой мы понимаем совокупность лиц (не менее двух), которые связаны общей целью, а действия их связаны таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других лиц и одновременно находится под их влиянием.

В практике менеджмента подавляющая часть работ выполняется совместным трудом нескольких человек. К этому приводит специализация и кооперация совместного труда. Поэтому функция организации проявляется в наибольшей степени именно в этой сфере.

Процесс целеполагания, наиболее сложный и ответственный этап процесса управления, не может быть осуществлен, если не будет создана специальная группа, включающая высшее руководство и ведущих» специалистов менеджеров. Процесс планирования представляет собой взаимосвязанную и целенаправленную деятельность специалистов разных направлений деятельности предприятия. Работа плановых групп должна быть организована. План, даже самый оптимальный, останется лишь моделью, если не будет организован процесс его peализации. В данном случае организация осуществляется как процесс координации работы отдельных людей в группе или различных групп людей на выполнение разработка тайного плана. Координация является частным случаем функции организации, a отдельной функцией, как ее часто представляют. Координационные действия обеспечивают согласованность работ всех участников группы, деятельность которой направлена на достижение конкретной цели.

Процесс учета, контроля и анализа может осуществляться как одним человек» (в конкретной ситуации), так и группой. Однако как в том, так и в другом случае, процессы нуждаются в организации.

Процесс организации в рассматриваемом контексте включает в себя определение размера и состава группы, выбор групповых норм, установление статуса и функциональной роли членов группы, распределение заданий в соответствии с ролями (рис. 2.).

Рис. 2. Организация коллективных усилий членов группы

Размер группы. Менеджер, ответственный за организацию выполнения плана или задания, всегда сталкивается с проблемой определения количества исполнителей в группе. По данному вопросу имеются самые противоречивые рекомендации. Большинство исследователей придерживается «принципа семерки», т. е. верхним пределом группы является семь человек. Нижний предел группы определяется трудоемкостью решения задач управления, относящихся к конкретной ситуации. Увеличение размера группы усиливает тенденцию к неформальному разделению группы на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей и к образованию кланов.

Состав группы.По словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносят свои плоды». Практика рекомендует включать в состав группы людей с несхожими взглядами, но имеющих отношение (компетенцию) к решаемой проблеме.

Групповые нормы.Менеджер, создавая группу из разных специалистов, должен стремиться использовать такие нормы, которые будут восприняты всеми членами группы. Нормы призваны подсказывать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Непринятие норм группой или отдельными ее членами приводит к групповому или индивидуальному сопротивлению организуемому процессу.

Удачно выбранные нормы способствуют созданию сплоченной группы. Следует учитывать и факт отрицательной сплоченности, наступающей вследствие неприятия группой норм, предложенных ей менеджером.

Менеджер также должен добиваться группового единомыслия в отношении цели и путей ее достижения. Если группа не сплоченная и отсутствует единомыслие, то в такой группе рано или поздно возникают конфликты.

Статус членов группы. Статус определяется такими факторами, как должностная иерархия, название должности, реальная власть, образование, накопленный опыт, стаж работы на предприятии. Лица с различным статусом, будучи включенными в группу, ведут себя по-разному. Поэтому менеджер должен создать такую организационную среду, которая, по возможности, исключала бы доминирование статуса над мнением членов группы.

Функциональные роли членов группы. Роль определяет поведение человека в группе. Существует две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределяются таким образом, чтобы менеджер имел возможность отбирать групповые задачи и организовывать их выполнение. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации деятельности группы. Здесь уместно привести известный анекдот «О посадке деревьев». «Группа из двух человек выполняет работу. Один человек выкапывает аккуратные ямки, а другой, следующий за первым, их засыпает землей. Когда их спросили о том, что они делают, они ответили: "сажаем деревья". Их спросили: "А где же деревья?" На что последовал ответ: "Дело в том, что мы должны сажать деревья втроем, но тот, кто должен сажать дерево в ямку, не вышел на работу. Мы же выполняем свои роли».

Распределение ролей в группе. Слаженность работы в группе также зависит от двух условий:

а)распределения работ в соответствии с отведенной конкретному члену группы ролью;

б)установления отношений (обменов видами деятельности - связей). Содержание этой работы во всех видах организационной деятельности одно и то же. Поэтому рассмотрим их позже.

Для организации функционально связанных действий в группах могут применяться различные методы и их сочетания, в частности: преодоление сопротивления, разделение сил противника, объединение усилий сотрудничающих людей и т. д.

5. Организация принятия решения и ввода его в действие

Принятие и реализация управленческих решений - это коллективный труд. Организационная деятельность в принятии управленческих решений осуществляется на двух стадиях этого процесса:

а)подготовке альтернативных вариантов решения группой специалистов;

б)подготовке решений ко вводу в действие.

Действия менеджеров по организации этих стадий аналогичны организации работы группы, описанной выше.

Остановимся лишь на работе менеджера, связанной с распределением ролей в группе, имеющей место как в одном, так и в другом случае.

Этот вид организационной деятельности относится к сфере организации эффективных коммуникационных процессов.

В данном случае менеджер использует лучеобразную коммуникационную сеть «руководитель - группа» (рис. 3.).

Рис. 3.. Лучеобразная коммуникационная сеть

В целях успешной реализации (или подготовки) решения доведение распорядительной информации членам группы с учетом современных требований является весьма существенным. Распорядительная информация оформляется в виде указаний или приказа, распоряжения, инструкции, положения, правил, нормативов и т. п. Доведение такой информации базируется на праве руководителя отдавать распоряжения членам группы, требования обязательного их подчинения и точного выполнения ими полученных распоряжений.

Особенностью работы менеджера в группе является необходимость доведения заданий до сведения членов группы не индивидуально, а всей группы в целом. Каждый член группы должен четко представлять свою роль, объем и содержание работы, а также взаимосвязь своих действий с работой других членов группы. Каждый член группы должен знать взаимосвязь и последовательность выполнения задания. Среди наборов действий исполнителей выделить те элементы, которые объединены общностью цели, т. е. каждое из этих действий помогает достижению цели, выполняя поддерживающую роль.

Разрабатывая распорядительные акты, членам группы необходимо указать задание, время и результат его выполнения. Очень важно не только составить распорядительные акты, но и убедиться в том, что исполнители правильно понимают их сущность. Руководитель, отдавая распоряжения исполнителям, должен создать все необходимые условия для того, чтобы исполнитель мог четко выполнить задание.

Организация процесса подготовки вариантов управленческих решений и их выполнение представляет собой частный случай организации работы группы и реализуется по вышеизложенным правилам.

Здесь уместно рассмотреть организацию отношений в группе. Функционально связанные действия и коллективные усилия членов группы, направленные на возникшую ситуацию, реализуются на основе официально-деловой и неофицально-деловой структуры отношений.

Официально-деловые отношения возникают между менеджером и членами группы (они показаны на рис. 3.) и регламентируются установленными нормативными актами (положениями), при определении их обязанностей, прав и ответственности. Эти отношения направлены на такие виды деятельности:

Äпояснения членам группы их конкретных задач, приоритетов и ожидаемых результатов;

Äобсуждение проблем эффективного выполнения задания;

Äдостижение мотивации труда;

Äразвитие способностей подчиненных;

Äсбор информации о реально существующей ситуации;

Äпредложения рационализаторского характера.

Кроме того, официально-деловые отношения существуют между членами группы в процессе обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения называются равноправными. Они способствуют повышению удовлетворенности членов группы своей работой и выполняемым заданием.

Неофициально-деловые отношения оказывают значительное влияние на эффективность взаимосвязанных действий и коллективных усилий группы. Официальному руководителю бывает довольно трудно организовывать неформальные отношения, если он не является лидером или если в данной группе имеется неформальный лидер. Однако руководитель должен выявлять эмоциональную структуру отношений своего коллектива и, по возможности, использовать их в обеспечении взаимодействия членов группы, нацеленного на повышение уровня функционально связанных действий.

Как отмечалось ранее, рассмотренные формы отношений присущи любой организованной группе, следовательно, эти отношения должны организовываться.

. Самоорганизация труда менеджера

Организация труда менеджера тесным образом связана с организацией всех процессов управления в подчиненных ему группах и существенным образом влияет на успех управления в целом. Анализ работы руководителей показывает, что почти две трети времени руководителя занимают регулярно повторяющиеся работы.

Организация индивидуального труда руководителя предполагает выполнение нескольких взаимосвязанных функций: учета времени, затрачиваемого руководителем на выполнение своих обязанностей, анализа затрат по элементам выполнения планирования рабочего дня, соблюдение разработанного графика-регламента, организации выполнения работ (рис. 4.).

Рис. 4. Организация индивидуального труда менеджера

Регулярно повторяющиеся работы обычно имеют следующую структуру:

.заседания, совещания, оперативки производственного характера;

.заседания, совещания непроизводственного назначения;

.приемы, переговоры, обсуждения производственного характера;

.приемы, переговоры, обсуждения, не связанные с производством;

.ознакомление с работой подразделений, объектов, производств;

.телефонные разговоры производственного характера;

.телефонные разговоры, не связанные с производством;

.ознакомление с поступающей корреспонденцией;

.плановая, техническая и организационная работа (ознакомление с планами, отчетами, технической документацией, разбор технико-экономической деятельности);

.подготовка докладов, выступлений, отчетов, заданий, распорядка дня и др.;

.время на переезды и ожидания.

Учет затрат рабочего времени по всем видам выполняемых руководителем работ дает возможность получить полную картину его загрузки. Учет можно вести с различной степенью детализации. Однако нельзя тратить на учет больше усилий, чем это может быть оправдано. Для проведения учета можно использовать различные формы и методы: фотография рабочих процессов, хронометраж, нормативные наблюдения.

Заключение

Функция «организация» направлена на обеспечение эффективности индивидуальной или коллективной деятельности. Менеджер, ориентируясь на результат или конечную цель, должен всегда видеть пути к этой цели, использовать свой статус, права, обязанности и ответственность для организации подчиненных ему людей в направлении достижения результата (цели).

Для успешной организаторской деятельности менеджер должен обладать особыми качествами, свойствами и способностями. Менеджер, возглавляющий группы и организовывающий коллективные действия, должен быть лидером, способным быстро и точно вникать в психологию подчиненных и умело влиять на их поведение, использовать средства и мотивы действия.

Исключительность функции "организация" проявляется в организации процессов выполнения функций планирования, учета, анализа, контроля и регулирования.

Организационная деятельность составляет сущность делегирования полномочий, підготовки и реализации управленческих решений, создания системы формальных и неформальных отношений.

Анализ затрат времени позволяет получить картину работы руководителя по различным видам деятельности. Выявленные объемы затрат используются, с одной стороны, для выявления непроизводительных затрат, которые можно уменьшить за счет рациональной организации. С другой стороны, эти данные служат основанием для установления факта превышения затрат времени на выполняемые работы по отношению к рациональным нормам времени. Если эти затраты оправданы и их уменьшение приведет к снижению эффективности управления, то необходимо прибегнуть к делегированию полномочий.

Планирование индивидуальной работы руководителя способствует повышению эффективности использования рабочего времени. Оно основывается на разработке определенного режима, а также соответствующих регламентов, графиков работ, «стандарт-недели», «стандарт-месяца» и т. п.

Однако план работы руководителя может остаться лишь благим намерением, если работа по выполнению плана не будет соответствующим образом организована. Существует большое количество рекомендаций по организации значительной части работ, выполняемых руководителем.

организация менеджмент самоорганизация

Список литературы

2.Белоусов Р.А. Основные этапы развития и практики управления. М., 2005.

Бобышев Д.Н., Семенцов СП. История управленческой мысли. М, 1998.

4.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М, 2002.

5.Питерс Т., Уотерлин Р. В поисках эффективного управления. М, 1996.

История менеджмента: Учеб. пособие /Под ред. Д.В. Валового. М., 1997.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.