Нэйтан Крэсвелл, продакт-менеджер Zuora, писал о своей работе так: «Менеджер по продукту - странная должность в Кремниевой долине. Вы почти генеральный директор. Но на самом деле - нет. Вы - и швец, и жнец, и на дуде игрец, но не умеете ни того, ни другого, ни третьего. В ваших руках вся власть, и в то же самое время у вас её абсолютно нет. На вас лежит вся ответственность, и в то же самое время вы не отвечаете ни за что».

Ольга Сорокина специально для GeekBrains разобралась в том, кто такие продакты, что они делают и как ими стать. Передаю микрофон.

Чем занимается

Наиболее точное определение того, что должен делать продакт-менеджер, отражает следующая фраза: «discover a product that valuable, usable and feasible». То есть, дословно: «обнаружить продукт ценный, годный к употреблению и выполнимый». Эта должность находится на стыке трех составляющих: бизнеса, технологий и пользовательского интерфейса. Продакт не кодит, не рисует интерфейсы, не продает, но должен руководить этими процессами и объединять команду общей идеей для получения результата.

Бизнес
Продакт-менеджер максимально заинтересован в получении выгодного продукта с точки зрения бизнеса. Поэтому он знает все о продажах, не продает сам, но руководит этим процессом. Его задача - создать такой продукт, который принесет наибольшую прибыль владельцу бизнеса с минимальными вложениями. С позиции бизнеса продакт-менеджер представляет интересы владельца.

Технологии
Для того чтобы воплотить идею по созданию продукта, нужно понимать технологию его производства. Продакт-менеджер должен понимать язык разработчика, потому что большая часть его работы заключается именно во взаимодействии с командой разработчиков, дизайнеров, проектировщиков. Именно поэтому чаще всего продактами становятся разработчики, обладающие способностью охватить весь процесс от проектирования до продаж.

Продакт может не уметь создавать код и рисовать интерфейсы, но он должен понимать, как это делается. Эти знания позволяют ему, как руководителю оценивать не только возможности команды, но их ограничения. Именно Agile-методика разработки программирования является сутью работы продакт-менеджера, которая в своей основе заключается в постоянном взаимодействии с командой.

UX
Чтобы создать продукт, который принесет максимальную прибыль, нужно сделать то, что хочет получить потребитель, то, что решит его проблемы. Поэтому продакт-менеджер должен прекрасно понимать позицию пользователя, настолько, будто он сам является таковым. Конечно, продакт не обзванивает клиентов с вопросами, вместо этого он анализирует отзывы, жалобы, интересы и требования целевой аудитории, пользуется продуктом сам.

Управление командой
Помимо всего прочего, продакт-менеджер - прежде всего управленец. И управлять приходится практически по всем фронтам, именно поэтому его можно назвать мини-CEO проекта. Переводя на нашу ментальность, мини-гендиректор. Он должен управлять всем, представлять интересы владельца компании, но, все же, не имея тех полномочий, которые подразумевает должность Chief Executive Officer.

Анализ пользовательского спроса, создание идеи, разработка, продажи - это еще не все. После реализации идеи, работа продакт-менеджера не заканчивается, в этом его отличие от проджекта, например. Он продолжает работу над продуктом, снова анализирует мнение пользователя, его реакцию, появившиеся проблемы, оценивает конкурентов. На основе новых данных модернизируется имеющийся, либо создается новый продукт. Его работа в постоянном анализе и коррекции идеи для соответствия ожиданиям клиента, и успешного бизнеса. Это непрерывный, но в то же время динамичный процесс, который требует постоянного анализа и творческих идей.

Откуда берется

Как мы уже обсуждали, хороший источник продуктовых менеджеров - разработчики. Они лучше всех понимают технологию создания и искренне болеют за свое творение. Осталось расширить свои взгляды до понимания бизнес-идеи и восприятия пользовательского опыта.

Реже в продакты приходят дизайнеры. Например, Марисса Майер была инженером, а потом дизайнером в Гугл. Следующей ступенью стала должность продакт-менеджера, с которой она прекрасно справлялась. Сейчас она - CEO Yahoo.

Сандра Лю Хуанг была экономистом в Фейсбуке, а стала продактом в Quora. Специалист по продажам Сачин Рехи стал сначала продакт-менеджером LinkedIn, а теперь он - CEO в компании Connected.

Как им стать

Чаще всего им становится толковый человек из команды, который обладает нужными навыками, об этом говорят биографии большинства известных менеджеров по продукту. В таком случае человеку приходится восполнять необходимые знания.

Учиться
Толковых школ и курсов мало, но они есть. Посмотрите на эти:

• НИУ Высшая школа экономики предлагает курс по переподготовке «Продакт менеджмент технологического продукта ». Длительность - один год. Стоимость обучения 189 000 рублей.
• Курс #tceh «Профессия продакт-менеджер в IT ». 2 раза в неделю в течение 2,5 месяцев. Преподаватели Тимур Гаврилов и Дмитрий Школьников. Стоимость 99 000 рублей.
• Семинар Русской школы управления «Бренд-менеджер. Менеджер по продукту ». Длительность 4 дня по 7 часов. Стоимость 40 715 рублей.
• Product Vision , школа для обучения и развития продакт-менеджеров. Курсы, тренинги семинары на различные темы. Подходит для действующих и начинающих продактов.

Читать
Понимать нужды пользователя можно разобравшись в психологии, причем, не как абстрактного понятия, но в психологии конкретного вашего пользователя. Полезную информацию о поведении клиента и о человеко-компьютерном взаимодействии можно найти здесь.

Это пять лет назад был просто «менеджер», которого, по моим наблюдениям, все не любили, а теперь «пород» менеджеров стало так много, что этих самых менеджеров стали недолюбливать втройне.

Давайте возьмем самых популярных - продакт, проджект, аккаунт и сейл - и разберемся, кто они и где границы их применения.

Первый - продакт

Продакт-менеджер, менеджер по продукту (англ. product manager) - тот, в чьих снах его творение продается, окупается, развивается и тиражируется. Именно он задает политику партии как в отношении начинки, так и в отношении стратегии развития продукта. Знает все о желаниях потребителя, предугадывает, что будет с рынком, на который рассчитан его продукт, в общем - живет и дышит своим продуктом.

Основные компетенции: продажи, маркетинг, стратегическое планирование, экономика и эффективность финансового бюджетирования, анализ рисков, параметры качества продукта.
Редко применяет: тактическое планирование, ресурсное планирование, технологические аспекты.

По моим наблюдениям, продакты хорошо владеют контекстом продукта с точки зрения потребителя, но не погружаются в технологический контекст, они отличные аналитики, при этом имеющие в голове кучу нестандартных в области своего контекста идей и фишек.

Второй - проджект

Проджект-менеджер, менеджер проекта (англ. project manager) - тот, кто не спит, пока не наступит дедлайн, ловко впихивая на глазах растущий объем работ в заранее оговоренные сроки, не жертвуя качеством решения и потребностями пользователей. Любит свою команду, умеет конкретизировать желания заказчика и решать задачи, планировать и структурировать работы, но не умеет изобрести велосипед, который будет вожделеть каждый ребенок до года.

Основные компетенции: сбор и анализ требований, постановка задач, контроль сроков и бюджета проектов, ресурсное планирование, технологические аспекты проекта.
Редко применяет: стратегическое планирование, анализ рисков, маркетинг.

По моим наблюдениям, эти люди живут с проектом до дедлайна, убеждаются, что проект удовлетворяет заказчика и прощаются с проектом, как правило, не зная, окупился он или нет, произвел ли он должное впечатление на пользователей и как заказчик живет с ним дальше.

Третий - аккаунт

Аккаунт-менеджер, менеджер по работе с клиентами (англ. account manager) - тот, в чьих снах клиент обожает его и его компанию, сотрудничает только с ними и в гипотетических мыслях не допускает смену подрядчика. Любит своих клиентов, знает все об их бизнесе, клиентах этого бизнеса и конкурентах, оперируя любым бюджетом ищет пути для увеличения продаж бизнеса клиента, узнаваемости его бренда и завоевания сердец потребителей продукта этого бизнеса. Практически не может жить, если у его клиента один нединамично развивающийся продукт.

Основные компетенции: коммуникации, продажи, маркетинг, сбор и анализ требований.
Редко применяет: стратегическое планирование, анализ рисков, технологические аспекты, постановка задач, контроль сроков и бюджета проектов.

По моим наблюдениям, эти люди тоже живут до дедлайна по заявленной заказчиком задаче, но решают ее всеми возможными и невозможными путями, изобретают велосипеды и космические корабли так, чтобы задача была решена и заказчик остался доволен. Даже не так важно, решил ли заказчик бизнес-задачу через воплощенный аккаунтом продукт, важно, чтобы в следующий раз заказчик опять обратился к этому же аккаунту. Инджой, как говорится, процессом, результатом и вселенской любовью, ему сопутствующей.

Четвертый - сейл

Сейл-менеджер, менеджер по продажам (англ. sales manager) - тот, кто считает за счастье, если клиент, влюбившись в его предложение, возжелал не только купить предложенное решение, но и заплатить за услуги больше, чем сумма в выставленном счете. Даже, если этой потребности у заказчика не было. Даже, если компания, в которой работает сейл, не может реализовать предложенное сейлом решение за указанную стоимость. Самое важное - продать, получить заказ и перейти к следующей продаже.

Основные компетенции: коммуникации, продажи.
Редко применяет: стратегическое планирование, анализ рисков, технологические аспекты, постановка задач, контроль сроков и бюджета проектов, ресурсное планирование, технологические аспекты.

По моим наблюдениям, эти люди прекрасно выстраивают первый контакт и отменно убеждают в том, что заказчику жизненно необходимо решение от именно этого исполнителя, что оно лучше других, принесет после внедрения миллионы и абсолютное счастье. Да, неважно, что получится после реализации проданного решения, насколько невыгодно оно будет заказчику и исполнителю, как оно скажется на популярности продукта заказчика. Важно подписать контракт и перейти к поиску следующего клиента.

Что же, кроме слова «менеджер» их объединяет? Несомненно - умение решать задачи, будь то изобретение велосипеда, организация межгалактического турнира по приготовлению сосисок или разработка программного продукта. Важно, чтобы представитель каждой роли был на своем месте, именно тогда их эффективность будет с лихвой радовать и заказчика, и коллег.

Менеджер по продукту - странная должность в Силиконовой Долине.

Вы почти генеральный директор. Но на самом деле - нет.

Вы - «и швец, и жнец, и на дуде игрец», но не умеете ни того, ни другого, ни третьего.

В ваших руках вся власть, и в то же самое время у вас ее абсолютно нет.

На вас лежит вся ответственность, и в то же самое время вы не отвечаете ни за что.

Кстати, друзья, сорри за врезку такую неожиданную, но мы сделали новый блог на английском . Если вам интересны такие вещи, как Slack, боты и приложения для командной работы, то !

И, если честно, все сказанное - правда. И одновременно все - неправда.

Если серьезно, когда ты работаешь продакт-менеджером, иногда ощущаешь себя в каком-то жутком решете парадоксальных формулировок в духе Дзен, и думаешь, что нашел ответ - но нет. И так постоянно.

Я работал продакт-менеджером в SaaS-компании пять лет. И мне казалось, это было хорошее время, которое отражало то, чему я научился (разным вещам), чему не научился (куче разных вещей), и где наделал ошибок (много ошибок).

Интересно, что когда я только начинал, я часто видел объявления о наборе менеджеров по продукту, в которых говорилось, что у меня «должен быть опыт работы не меньше пяти лет», «не меньше десяти лет».

И, наконец, через пять лет, мне кажется, я понял, почему.

Не переживайте, что вас ненавидят разработчики. Вас все ненавидят. Постарайтесь привыкнуть к этому.

Я не могу себе представить какие-либо еще взаимоотношения, которые были бы настолько же враждебными с самого начала. Вы должны говорить разработчикам, что они должны делать, но у вас нет на это полномочий.

Очевидно, вам приходится убеждать их с помощью некоего поля искажения реальности (что еще сказать, у Стива Джобса все это было, но разве он не был самым лучшим менеджером продукта всех времен и народов? Ну и разве он не был при этом просто отличным парнем?)

Разработчики автоматически видят в вас врага.

Почему? Потому что вы заставляете их работать. И это не всегда та работа, которой они предпочли бы заняться.

Если же у вас есть опыт работы разработчиком, они будут смотреть на вас как на того, кто сует свой нос не в свои дела, и вообще зануда.

Если у вас этого опыта нет - вы бесполезны и некомпетентны.

Если вы даете им слишком много работы, они открыто отказываются ее выполнять: «Тут еще один пользовательский момент, не вписывающийся в нашу разработку, извините, но вам придется что-то сократить». Что?!?

Если же вы недостаточно нагружаете их, это именно у вас не хватает проницательности, чтобы заставить команду работать.

Вот в этот-то самый момент другие менеджеры продуктов и начинают красть ваши ресурсы. Забавно.

И это касается не только разработки. Каждый готов обвинить вас в чем угодно, при этом большую часть вопросов вы вообще не контролируете.

«Где мой запрос функции, который я отправлял еще три года назад?»

«Почему выход версии отложен? ВЫ назначили эту дату, не так ли?»

«Почему я нахожу эту ошибку после релиза? Вы даже не тестировали?»

«Клиент хочет пообщаться с менеджером, они не в восторге от этого продукта.»

Кто-нибудь всегда будет вас ненавидеть. Клиенты, разработчики, специалисты по услугам. Другие менеджеры продуктов. Все.

Но это нормально, потому что если вы хорошо делаете свою работу, иногда, только иногда, вы выпускаете хороший продукт. А это заставляет всех этих людей, которые ненавидят вас, ну или кого-то из них, любить вас чуточку больше.

Никогда не наследуйте продукт другого продакт-менеджера

Потому что вместе с ним вы получаете все ошибки его разработки, все то, что было отложено на потом, потому что вовремя это решить было слишком сложно - все вопросы, которые они не удосужились найти время решить, начиная с предыдущего менеджера продукта до них.

Мои поздравления! Теперь это ваши проблемы!

Мне иногда кажется, что среди продакт-менеджеров должны быть одни из высоких показателей текучести кадров в отрасли. Как вы можете не чувствовать себя лишенным всякой мотивации, когда вам вручают глыбу угля и говорят, что нужно превратить ее в бриллиант?

У вас очень редко возникает шанс построить что-то с нуля - то, что будет вашим. Мне самому только дважды выпадала такая возможность за последние пять лет, и только один раз клиенты действительно свыклись с этим.

Если вам выпадет шанс сделать что-то свое, воспользуйтесь им. Потому что вы никогда не почувствуете такого прорыва, когда вам нужно сделать что-то самому и увидеть, как это это становится успешным.

Посещайте совещания и общайтесь с разработчиками

Не знаю, почему некоторые менеджеры считают, что не посещать совещания - совершенно нормальное явление.

Как еще вы сможете узнать, над чем работают ваши люди? Как еще вы узнаете, что мешает им работать и откладывает выход продукта? Как еще ваша команда начнет доверять вам и, возможно, даже не будет вас ненавидеть, если они увидят, что вы делаете все возможное, как и они сами.

Тесное общение с разработчиками - это ключ. Пятиминутный разговор порой стоит дороже, чем сообщение по электронной почте на 20 страниц. Я не понимаю, почему некоторые компании считают, что презентации в виде слайдов - адекватная замена общению.

Вы - всё

В самом начале вы сейлз, менеджер по работе с клиентами, специалист по поддержке и по-всему-что-нужно-делать. На самом деле, я, возможно, не занимался только двумя вещами: не был исключительно разработчиком и исключительно продажником.

И, если честно, в такое время вы всего лишь пытаетесь зацепить следующего клиента, а не сидеть в башне из слоновой кости, размышляя над стратегией развития продукта.

Но есть и другая сторона вопроса. Крупная компания, множество людей, которые делают все что угодно, когда ВЫ можете наслаждаться бездельем и обдумывать стратегию развития продукта.

Но проблема в том, что вы больше не на передовой. Вы больше не участвуете в каждом посещении клиента, продвигая продукт. И вы можете утратить былую хватку.

Никогда не отрывайтесь от жизни. Хороший менеджер по продукту приветствует любое общение с клиентом, в котором он участвует (да, и даже оскорбительное). Поскольку это единственный способ узнать, что происходит. Кому вы уступаете сделки? Что думают клиенты о вашем продукте? В чем он помогает людям? И вообще, они им пользуются?

Одна из наиболее удивительных вещей, обнаруженных мною - это клиенты, которые оплачивали продукт, но потом никогда им не пользовались. Конечно, они мысленно возвращались к нему, но, безусловно, теряли деньги, ведя себя подобным образом.

Поэтому я не знаю, стал ли я лучшим продакт-менеджером за последние пять лет, но я теперь совершенно точно знаю массу вещей, которые помогли мне стать лучшим менеджером по продукту, чем я был в самом начале.

И если бы сейчас мне нужно было ответить на свое краткое парадоксальное высказывание в стиле Дзен, я бы сказал:

“поставляйте продукцию и делайте своих клиентов счастливыми”.

Это все, что вам нужно сделать. После этого все встанет на свои места.

Началось всё с того, что компания Яндекс решила выпустить свой сервис Яндекс.Диск на умных телевизорах:

Зачем они решили это сделать:

• Дать пользователям дополнительный сервис;
• Поддержать идею мультиплатформенности;
• Поиграться.

Но для начала надо дать оценку рынка:

• Объём уже купленных устройств и прогноз продаж;
• Процент подключаемых к интернету устройств;
• Рынок приложения (аудитория).

Количество устройств:

Лидеры российского рынка Samsung и LG. Причём в обоих случаях SmartTV делятся на 2 платформы, у Samsung это WebKit и Tizen, у LG это Netcast и LGWebOS, причём вторые платформы пока что мало представлены на рынке и имеют небольшой процент устройств, но на что пошли производители, чтобы поддержать их, чтобы выпустить приложение для SmartTV оно должно обязательно иметь поддержку двух платформ.

Популярные приложения это видеосмотрение:

Яндекс.Диск решил совместить два кейса — просмотр фотографий и видео на домашнем телевизоре.

Какие боли были выявлены:

• Относительно новый тип устройств;
• Зоопарк устройств и платформ;

Так как платформа новая множество приложений притормаживает, Яндекс.Диск не исключение, но на какую хитрость пошли ребята из Яндекса, они установили в приложение контролы очень похожие на нативные, чтобы создавалась видимость, что тормозит не приложение, а телевизор, вот такие они хитрецы:

После запуска выяснилось, что половина телевизоров на Netcast не работает:

Для чего необходимо продумать управление приложения:

Вот так выглядел первоначальный интерфейс :

Так как очень много пользователей теряется, когда они скачивают приложение и им предлагают залогиниться, что с такой клавиатурой почти невозможно ввести почту и пароль. Следующий интерфейс упрощал эту процедуру:

Так как необходимо поддерживать множество возможностей для управления интерфейс получился весьма перегруженным:

Фотографии:

Как можно тестировать подобное приложение:

• Тестирование в web-браузере;
• Тестирование на эмуляторе;
• Тестирование на телевизорах.

Интерфейс меню , как видите эта версия не очень продумана:

Вот так выглядит публикация :

Если у Вас приложение начинается на букву Я, Вы будете в конце списка магазина приложений.

Описание :

Писать почту в описании это не требование магазина, а идея команды, кстати, хорошая идея, так как она позволяет собирать часть негативных отзывов не в магазине, а Вам приватно в почту.

И конечно скриншоты :

Публикация:

• Цикл выкладки 3 недели минимум;
• С первого раза не пройдёт.

Как выглядит процесс вхождения в Магазин:

Сразу после публикации всем пользователям приходит push-уведомление о новом приложении и скачивания подлетают, после этого приложение закрепляется в ТОП-3, но есть хитрость что рейтинг топа обнуляется каждый месяц, поэтому есть следующий секрет, он написан под графиком.

ТОП делится на следующие разделы: Новые, Популярные и Рекомендованные, баннеры имеется ввиду платное размещение.

Если необходимо логиниться конверсия падает до 30%.

Но как всегда это бывает, есть способ проще разместить своё приложение на SmartTV это Мультискрин:

И добавлю, что оценка 3 для приложения SmartTV это хорошо. Так как даже топовые приложения бывает, что падают.

Использование приложения для SmartTV зависят от погоды за окном, если плохая — все смотрят телевизор и использование увеличивается.

Если хотите подробнее ознакомиться с материалом посмотрите доклад «Эксперимент со SmartTV » — youtube.com

Начать карьеру в IT если у Вас нет хорошего опыта разработки, легче всего начать с позиции тестировщика, так как для этой позиции не очень важен Ваш предыдущий опыт и вход в профессию довольно простой.

Мотивация:
У меня энтузиазма хоть не убавляй, но важно не распыляться и направить его в одном направлении, тогда будет результат и он будет намного лучше, чем без фокусирования.

С каждым днём все больше понимаю, как мне нравится писать, думаю в скором времени это может превратиться из ежедневной работы, которую необходимо сделать — в хобби, надеюсь так и будет, это бы очень помогло в написании статей каждый день.

«Даже путь в тысячу ли начинается с первого шага.»

Древняя китайская поговорка

Можете сравнивать себя с водителем авто, у Вас может быть навороченный навигатор, то есть, например, быть видение того кем Вы хотите стать и Вы к тому же можете быть очень целеустремлённым человеком, и иметь множество расписанных целей, причём очень подробно, и это могут быть даже правильные цели, но если Вы ничего не сделаете в нужном направлении, Вы даже не заведёте двигатель, а просто будете сидеть в автомобиле с навороченным навигатором и всё, но это Вас никуда не приведёт. Поэтому смело заводите авто и начинайте двигаться в нужном направлении, сначала медленно, все так начинают, не нужно переживать, что кто-то движется быстрее Вас, всему своё время.

Можно вспомнить строку из Ригведы — «Viam supervadet vadens.» , которая в дословном переводе значит «Дорогу осилит идущий.» . Ещё раз напомню — никогда не сдавайтесь!

По поводу того как выбирать задачи, например, если Ваша задача зарабатывать деньги:

«Действие, которое позволяет делать больше денег — производительно, а которое удаляет нас от цели — не производительно.»

Алекс Рого, герой книги Элия Голдратта и Джеффа Кокса «Цель. Процесс непрерывного улучшения»

Должность бренд-менеджера (иногда продакт-менеджера), человека, отвечающего за рост и развитие определенного бренда или товарного направления, можно все чаще встретить сегодня в крупных и средних компаниях.

Руководителю компании следует обратить свое внимание на то, что со временем бренд-менеджер начинает все меньше руководить своим брендом или товарным направлением, и все больше занимается локальным управлением отделом продаж.

Руководство компании требует от бренд-менеджера роста и развития товарного направления (всей линейки бренда). Бренд-менеджер рассматривается как главный специалист по данному продукту, лучше всех разбирающийся в товаре, его свойствах, отличиях. Он лучше других осведомлен о происках конкурентов и сильных и слабых сторонах их продукции. Он находит новые рынки сбыта, неустанно сегментируя и дифференцируя рынки, продукты и клиентов. Он является главным вдохновителем (а по факту, пинателем) продаж и закупок. Бренд-менеджер, это тот с кого, в конце концов, можно спрашивать за всё, в чем есть хотя бы намек на название его продукта.

У бренд-менеджера, как правило, нет реальных полномочий влиять на сотрудников отделов продаж и закупок, поэтому существенную часть своего времени он тратит на выстраивание отношений, а чаще всего «уговаривание», или придумывание как заставить сотрудников своей компании сделать то, что повысит продажи его направления.

Руководству нужны быстрые и видимые результаты, но следите при этом, чтобы не происходила подмена понятий. Чтобы бренд-менеджер не становится просто лучшим продавцом своего продукта. Он лучше всех его знает и ему больше всех надо его продавать, вот и пусть продает - позиция руководства, которая является основной причиной постепенного сокращения влияния бренд-менеджера на организацию и управление развитием своего товарного направления.

По прошествии времени руководство компании задается вполне справедливыми вопросами - а почему это бренд менеджер так плохо знает ситуацию с конкурентами, где новые суперуспешные товары, кто заставляет отдел закупок улучшать условия поставок по этой товарной группе, почему это бренд-менеджер досконально не знает ситуацию с клиентами… Ведь именно для решения подобных вопросов и создавалась эта позиция. «И, вообще, бренд-менеджер пока ему не скажешь, не сделает…»

А бренд-менеджер уже отвечает за всё, что хотя бы косвенно связано с его продуктом, поэтому не успевает полноценно делать ничего. Он завязан в десятках бизнес-процессов, в каждом из которых он что-то контролирует, что-то спрашивает, кому-то поручает, у кого-то принимает отчет, куда-то отправляет данные, за кем-то следит. Он важное связующее звено обычного (не какого-то суперэффективного, а просто нормального) функционирования его товарной группы.

Поэтому, через некоторое время случится так, что либо компетентность бренд-менеджера будет поставлена под вопрос, либо у него появится ассистент.

В приведенной схеме я хочу отметить главные задачи, которые должны быть в плане работ бренд-менеджера и которым он должен уделять пристальное внимание среди ежедневной текучки.


1. «Продать» бренд сотрудникам и первым лицам своей компании. Вселять в них уверенность и заражать любовью к бренду.
2. «Продать» бренд дистрибуторам.
3. Разработать и исполнять план развития бренда.
4. Позиционировать бренд таким образом, чтобы обеспечить ему по сравнению с конкурентами выгодные отличия и преимущества.
5. Разрабатывать и внедрять мероприятия по установлению тесной связи между брендом и целевыми покупателями.
6. Придумывать и проводить программы лояльности к бренду.
7. Проводить мероприятия, направленные на рост осведомленности о бренде, как внутри своей компании, так и у покупателей и потребителей.
8. Разработать стандарты бренда и не позволять никому нарушать их.
9. Управлять капиталом бренда, наращивать его стоимость.
10. Обеспечить патентную и юридическую защиту бренда.
11. Фанатично любить свой бренд.

Контролируйте, чтобы бренд-менеджер занимался только той работой, для которой его назначали на эту должность и не давайте остальным сотрудникам компании спихивать на него обязанности и ответственность только потому, что бренд-менеджеру «больше всех надо».

По материалам тренинга «