Вполне согласен. Но тема разговора было описание процессов, а не их мониторинг. Однако отвечу насколько это возможно в рамках offline консалтинга.
Естественно, что необходимо проводить мониторинг процессов, а иначе вся наша работа не стоит и ломаного гроша.
Показатели выхода, входа и процесса необходимы для управления этим процессом. Для вертикальных входов тоже предпочтительно иметь показатели. Для входа «Ресурсы» количественные показатели позволяют осуществлять расчет затрат и мониторинг соответствия показателей качества. Как показатели ресурсов, так и показатели ограничений будут использоваться при периодических аудитах и самооценке.

Но нужно ли проводить мониторинг каждого процесса? Нужно ли устанавливать показатели для каждого процесса? В какие процессы вкладывать средства?
Нет и еще раз нет. Необходима избирательность. В первую очередь необходимо следить за себестоимостью и затратами на сбор данных. И в первую очередь мониторингу подвергать приоритетные процессы. Как выделить приоритетные процессы и как определить какие из процессов требуют улучшений, какие реинжиниринга и какие лишь только повышенного внимания?При выборе процессов требующих или улучшений, или реинжениринга, или только особого внимания нужно исходить из следующих критериев:
1. Важность процесса:
чем процесс важнее, тем более внимательно нужно следить за ним;
важность процесса определяется важностью его результатов.
–Показатели: и результативность, и эффективность.
2. Результативность процесса – способность процесса отвечать целям, измеряемым удовлетворенностью потребителя процесса.
3. Эффективность процесса – затраты и сроки выполнения.
Критерием выбора является определяющее значение показателейВ отношении важности лучшим судьей по определению является руководство организации. Однако хотя руководство и должно определять приоритетность различных областей деятельности и категорий потребителей или других заинтересованных лиц, в пределах каждого класса потребителей или иных заинтересованных лиц лучше всего судить об относительной важности того, что они получают от организации могут сами потребители или другие заинтересованные лица. Поэтому именно по ним следует измерять степень важности.
! Само собой разумеется, решение по окончательной оценке результатов, в частности, решение об относительной важности различных процессов среди основных процессов корпорации, должно принимать руководство.В отношении показателей судьей всегда должен быть пользователь результатов процесса.
Потребители лучше всего могут судить о пригодности к использованию – и вообще о соответствии ожиданиям – получаемых ими изделий и услуг.
Другие заинтересованные лица (акционеры, руководство, работники, деловые партнеры, общество) также лучше других могут судить о качестве того, что они получают.! Определение относительной важности различных категорий потребителей и других заинтересованных лиц – это вопрос стратегии, а следовательно, лежит на ответственности руководства.
После этого следует привлечь потребителей и других заинтересованных лиц к определению относительной важности каждого элемента ожидаемого качества.Поскольку процессы существуют для того, чтобы создавать качество для потребителей, естественным судьей о сравнительной ценности того, что процессы организации дают, является потребитель:
–внутренний потребитель для вспомогательных процессов;
–внешний потребитель для процессов, направленных на рынок;
–другие заинтересованные лица для процессов, направленных на них.
Другими словами, потребители и другие заинтересованные лица знают факторы, вызывающие удовлетворенность, и как определить их весомость.
! Высшее руководство принимает конечное решение об «утверждении» результатов процесса, в котором потребители и другие заинтересованные лица определяли важность (и дополняет ее тем, что относится к е

Целью любого проекта 6 сигма является улучшение показателей, характеризующих работу какого-либо бизнес-процесса организации.

Первое, с чем приходится столкнуться в ходе проекта 6 сигма, - необходимость понять бизнес-процесс. Что значит «понять»? Разобраться, как он работает, какие ресурсы для этого необходимы, какие факторы влияют на качество работы. Для этого всю собранную о процессе информацию необходимо каким-либо образом структурировать. С этой целью в рамках методики 6 сигм используются следующие инструменты:

• SIPOC
• Блок-схема процесса
• VSM (карта потока создания ценности)

В этой статье мы разберем особенности применения первых двух инструментов.

SIPOC

Аббревиатура SIPOC расшифровывается как Supplier (поставщик), Input (вход), Process (процесс), Output (выход), Customer (потребитель или заказчик). Уже из расшифровки становится ясным, о чем пойдет речь: этот инструмент дает возможность кратко описать ключевые особенности процесса, не вдаваясь в детали. Своего рода «взгляд с высоты птичьего полета». Поэтому именно с него полезно начать работу по описанию бизнес-процесса.

Итак, вам необходимо собрать информацию обо всех ресурсах, которые использует процесс, и их поставщиках, перечислить последовательно и укрупненно все операции процесса, а также выходы процесса и потребителей каждого из них. Всю эту информацию необходимо представить в следующей таблице:

Пример заполнения таблицы SIPOC для процесса «Приемка сырья на склад»:

При заполнении таблицы необходимо обратить внимание на следующие моменты:

• Начинать заполнение таблицы лучше со среднего столбца – перечня операций, из которых состоит процесс. Степень детализации (насколько подробно вы опишите процесс) остается на ваше усмотрение, однако при использовании именно этого инструмента (SIPOC) не рекомендуется дробить процесс на слишком мелкие операции.
• После выделения операций определите входы процесса. Что может быть входом: непосредственно сырье или материал, который будет преобразовываться в ходе процесса или над которым будут выполняться операции процесса; вспомогательные материалы и инструменты (реактивы, измерительное оборудование, инструменты для обработки и т.п.); оборудование; документы или информация (в устном виде или в виде записей в информационной системе).
• В общем случае люди, принимающие участие в процессе (в нашем примере – водитель автомобиля, кладовщики, грузчики), не рассматриваются как ресурс и не перечисляются в числе входов процесса. Они относятся к категории «исполнители» и в рамках SIPOC не рассматриваются. Исключение – процессы работы с персоналом (подбор, адаптация, оценка персонала). В этом случае входами процессов как раз и будут люди (кандидат на вакансию, новый сотрудник, сотрудник к аттестации и т.п.).
• Полнота описания входов зависит от степени детализации процесса и целей вашего проекта. Например, в описанном случае в качестве входов можно было также выделить весы для взвешивания сырья, инструменты для отбора проб и реактивы для проведения анализов сырья, компьютер с доступом к информационной системе компании для внесения данных о поступившем сырье. Но в большинстве случаев в такой детализации при составлении таблицы SIPOC нет необходимости. Если для понимания процесса в рамках целей проекта в каких-то деталях нет особой потребности – лучше их опустить.
• Поставщиков всех полученных входов можно просто перечислить в 1м столбце таблицы. В этом случае число поставщиков может не соответствовать числу входов (в нашем примере входов два, а поставщик только 1). Это классический вариант таблицы. Но при желании для улучшения восприятия можно сопоставить входы и их поставщиков, т.е. рядом с каждым входом написать его поставщика (как сделано в приведенном примере). В качестве поставщика могут выступать внешние организации, подразделения или сотрудники компании, информационные системы.
• Теперь нужно выделить выходы процесса. Выходом может быть полуфабрикат, готовая продукция, упакованная продукция, отходы производства, документы, информация в виде сгенерированных отчетов и т.д. Замечания о степени детализации, указании людей в качестве выходов процесса, сделанные выше касательно входов, здесь тоже остаются в силе.
• Потребители/заказчики выходов выделяются аналогично поставщикам входов. Ими являются внешние организации, подразделения и сотрудники компании, информационные системы, которым передаются выходы. Обращаю ваше внимание: в приведенном примере в качестве заказчика сырья указан склад. Казалось бы, конечным потребителем сырья является производственный цех. Но на этапе приемки сырья на склад, до момента его отпуска в производство, сырье размещается и хранится на складе, поэтому в качестве заказчика указывается именно склад. Аналогично, при описании производственного процесса некорректно указывать поставщиком сырья внешнюю организацию, т.к. цех получает сырье со склада, поэтому для цеха поставщиком сырья будет именно склад. Т.е. выделение поставщиков и потребителей зависит от установленных границ процесса: что вы определите его началом и что – концом.
• Замечание по поводу соответствия числа поставщиков числу входов относится и к соотношению выходы/заказчики.
• Все перечисляемые входы и выходы должны относиться к процессу в целом и поступать в него извне (передаваться вовне). Некорректно указывать в качестве входов/выходов межоперационные потоки, т.е. объекты, которые передаются от одной операции к другой внутри процесса. Например, если в рамках процесса поступившая деталь сначала шлифуется, а потом окрашивается, то в качестве входа/выхода нельзя указывать отшлифованную, но неокрашенную деталь. Вход – деталь неотшлифованная и неокрашенная, выход – деталь отшлифованная и окрашенная.

Блок-схема процесса

Блок-схема – инструмент для более подробного описания бизнес-процесса, чем SIPOC. Помимо входов и выходов, на блок-схеме уже находят отражение межоперационные потоки процесса. Также могут появиться дополнительные операции – при необходимости отразить процесс более подробно. Для создания блок-схемы понадобится собрать дополнительную информацию.

Нотации (правила подготовки) блок-схем могут немного отличаться. Ниже приведен наиболее распространенный вариант.

Обозначения, используемые на блок-схеме процесса:

Символ	Обозначаемое понятие
	Начало и конец процесса. Может использоваться как овал, так и круг.
	Прямоугольник с прямыми или скругленными углами – операция процесса.
	Ромб – оператор ветвления. Им обозначают операции, в ходе которых нужно сделать выбор, после которого возможно 2 сценария дальнейшего хода процесса.
	Треугольник – этап временного ожидания-складирования
	Стрелка указывает направление хода процесса. Также может использоваться для обозначения межоперационных потоков. В этом случае на стрелке помещают надпись – название объекта, передаваемого от одной операции к другой.
	Параллелограмм – обозначение любого объекта (материального или информационного).
	Прямоугольник с неровной стороной обозначает документ или информацию.

Возможно применение и других символов. Главное, чтобы все участники проекта понимали их содержание.

Блок-схему можно подготовить и в Word, и в Excel. В этих программах есть все необходимые инструменты. Но наиболее удобно рисовать блок-схемы в Microsoft Visio. Как правило, операции процесса располагают вертикально одна под другой. Входы процесса показывают слева (стрелки входов направлены к тем операциям, где эти объекты впервые используются), выходы – справа (стрелки направлены от тех операций, где эти объекты появляются). Поставщики и потребители процесса на блок-схемах, как правило, не отражаются.

Ниже приведены 2 варианта блок-схемы процесса – упрощенный и более подробный.

Упрощенная блок-схема процесса «Приемка сырья на склад»:

Такая блок-схема даже менее информативна, чем таблица SIPOC, хотя и более наглядна. Поэтому чаще готовят ее развернутый вариант.

Подробная блок-схема процесса «Приемка сырья на склад»:

На блок-схеме уже есть возможность показать исполнителей процесса. Для этого на схему добавляют так называемые свимлейны (от англ. Swimlane – «плавательная дорожка», по аналогии с дорожками в бассейне). Блок схему разделяют линиями на участки и на каждом из участков размещают операции только одного исполнителя. Сверху указывают должность исполнителя. В таком случае блок-схема принимает следующий вид.

Блок-схема процесса «Приемка сырья на склад» со свимлейнами:

Свимлейны могут располагаться на листе как вертикально (см. пример выше), так и горизонтально.

Конечно, последний вариант схемы процесса наиболее информативен, но его подготовка требует определенных навыков и отнимает довольно большое количество времени. Для проектов 6 сигма такая подробная блок-схема нужна далеко не всегда.

Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта сайт. Автор книги “ ” и блога “ ”. Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к

Что собой представляют бизнес-процессы? Примеры позволят нам лучше разобраться в данном предмете, поэтому мы будем активно их использовать.

Общая информация

Для начала давайте разберёмся с тем, чем же являются бизнес-процессы. Так называют совокупную последовательность определённых действий, направленных на то, чтобы преобразовать ресурсы, полученные на входе в завершенный продукт, обладающий ценностью для потребителей на выходе. Благодаря такому определению можно понять, что бизнес-процессы есть внутри каждой организации. Формализованы они или нет, это роли не играет. Запомните: можно везде встретить бизнес-процессы. Примеры их будут наведены далее в статье.

Давайте рассмотрим бытовой пример. Есть домохозяйка, которая хочет помыть посуду (бизнес-процесс). Она поручает эту задачу посудомоечной машине. На входе мы имеем грязную посуду. Во время процесса будут использоваться вода, моющее средство и электричество. И на выходе мы получим чистую посуду. По подобной схеме и строятся бизнес-процессы. Примеры, которые будут приведены в дальнейшем, только подтвердят эти слова.

Функциональный подход

Поскольку нас интересуют (примеры конкретные), то давайте не будем откладывать их рассмотрение, а сразу приступим к делу. Допустим, у нас есть компания, где действует к вопросам управления. Согласно ему, предприятие - это набор подразделений. Причем каждое работает на выполнение своей определённой функции. Но в таких случаях, когда отдельные подразделения ориентированы на достижение их показателей, часто страдает общая эффективность компании.

Давайте рассмотрим один типичный процесс с конфликтом. Отдел продаж требует увеличения максимально возможного ассортимента для роста оборота. При этом они также хотят, чтобы запас товара был всегда на складе. Тогда как отдел поставок планирует закупать узкий ассортимент и большими партиями. Ведь в таких случаях они будут работать эффективно, и будет расти их главный показатель (точнее - падать цена от поставщика). То есть есть бизнес-процесс реализации, на который отделы смотрят по-разному.

Процессный подход

Он рассматривает всё происходящее как набор процессов. Существуют основные и поддерживающие. Каждый процесс обладает своёй определённой целью, которая подчинена задаче, стоящей перед всей компанией. Кроме этого, есть владелец, который управляет ресурсами и отвечает за исполнение всего необходимого. Также должна быть система по контролю качества и исправлению ошибок. Само собой, что ни один процесс не может протекать без ресурсов. И завершает список компонентов система показателей, по которым и оцениваются бизнес-процессы. Примеры этого какие, ведь было обещано, что они будут? Вот сейчас давайте один и рассмотрим.

Представьте себе карту. В самом центре находится Он делится на отдельные составляющие. Их сопровождают управляющий и поддерживающий процессы, которые следят за тем, чтобы всё исполнялось так, как требуется. Это и будет процессный подход. Когда работа одного элемента завершена, его наработки передаются следующему.

Описание бизнес-процессов

Примеры этого в общем виде можно видеть на протяжении всей статьи. Но полноценная документация часто по толщине сравнима с небольшими книгами (или даже большими, если изучается работа гигантской компании).

(примеры которых также тут приведены) требует, чтобы все операции предприятия были максимально понятными и прозрачными. Это позволит их анализировать наилучшим образом и выявлять различные проблемы ещё до того, как они дадут сбой. Необходимо помнить, что главная задача описаний - это разобраться во взаимодействии разрозненных подразделений, проследить за тем, что и кому они передают на каждом этапе выполнения задания. Благодаря этому можно значительно упростить и понизить зависимость стабильности работы предприятия от неустойчивого человеческого фактора. Также при грамотном подходе будут уменьшены и Вот чем помогает описание бизнес-процессов. Пример такой оптимизации может продемонстрировать управляющий практически любой успешной компании.

Порядок разработки

Давайте рассмотрим практический пример бизнес-процесса на предприятии. Первоначально нам необходимо позаботиться о рабочей команде проекта. Она формируется из сотрудников компании. Чаще всего оказывается, что одной рабочей команды недостаточно. Что тогда может быть предпринято? Для восполнения нехватки сил можно привлечь временную группу. Не помешает также создать и описание того, как процесс функционирует на данный момент времени. При этом следует стремиться выявить все связи между действиями, а не фиксировать мельчайшие подробности.

Чтобы избежать ухода в сторону, можно использовать стандартные карты и формы процессов. При разработке процессов рекомендуется использовать метод последовательных приближений. Иными словами, необходимо повторять цикл действий по улучшению, пока не будет получен приемлемый результат.

Чему следует уделить внимание?

Следует сконцентрироваться на следующих разделах:

1. Стандартные формы.
2. Карта.
3. Маршруты.
4. Матрицы.
5. Блок-схемы.
6. Описание стыков.
7. Вспомогательные описания.
8. Документирование.
9. Развернутое описание.
10. Определение индикаторов и показателей.
11. Регламент выполнения.

Лучше всего понятие о необходимых элементах сможет дать реальный пример -реинжиниринг бизнес-процессов существующего предприятия. Но в таких случаях необходимо быть готовым к тому, что придётся ознакомиться с огромным количеством документации.

О картах замолвим слово

Итак, мы уже рассмотрели, что собой представляют бизнес-процессы, примеры их в реальной жизни. Сейчас давайте пройдёмся по технической документации, которая должна быть, если нам нужно точное и четкое описание. Итак, первоначально хочется уделить внимание карте бизнес-процесса. Она является графическим представлением, выполненным как блок-схема. При этом необходимо позаботиться о том, чтобы для каждого участника был отведён свой отдельный столбец. В строки заносят временные интервалы. Полностью оформленная карта позволяет проверить, была ли синхронизирована операция.

Также можно проследить и то, проходит ли и как информация между разными подразделениями компании. Для получения наилучшего эффекта следует поставить несколько вопросов. Кто совершает эту операцию? Зачем её необходимо выполнять? Что она собой представляет? Когда нужно проводить операцию? Где она осуществляется? При улучшении осуществляемых процессов следует ёще поинтересоваться, можно ли её совершенствовать.

Матрицы

Они необходимы для выделения наиболее важных бизнес-процессов в рамках предприятия. Во время их составления учитывается и взаимосвязь всего происходящего, а также степень взаимовлияния.

При анализе цепочки процессов несложно обнаружить, что обмен информацией передвигается из верхнего левого угла в нижний правый. То есть в таком математическом виде описываются отношения между поставщиком и потребителем, представленные в виде прямоугольника. В каждой ячейке матрицы при этом указываются все необходимые требования для действия, что были/совершаются/будут сделаны. Они являются своеобразными двухмерными моделями, с помощью которых можно судить о том, что и как делается и какая цель при этом преследуется. Сложности при составлении матрицы здесь бывают в том, что для просчета с максимальной точностью часто приходится использовать значительное количество данных. А это подразумевает наличие большого При этом в таких случаях обычно используется цифровая информация, которую часто ещё приходится обсчитывать.

Схема бизнес процесса отражает его суть и механизм работы. Создать схему, само по себе не очень сложно. Достаточно понимать на какие вопросы должна отвечать схема и придерживаться алгоритма создания. Если вам не терпится приступить к созданию моделей или вы не знаете с чего начать – эта статья для вас.

Хочу напомнить, что перед тем, как начать описывать бизнес процессы, необходимо . компании – платформа, с которой необходимо начинать.

Алгоритм, который я здесь привожу, будет полезен тем, кто только собирается описывать бизнес-процессы. Для тех, кто проходил у меня обучение, статья будет отличным повторением пройденного))))

Схема бизнес процесса – инструкция для нетерпеливых

1 – Задайте границы процесса

Каждый бизнес процесс начинается и заканчивается с события. Первое, что необходимо сделать, это обозначить события начала и окончания.

2 – Нарисуйте основные блоки процесса

Расположите основные блоки (подпроцессы, операции) , в том порядке, в котором они выполняются.

Не усложняйте схему на данном этапе. Отобразите блоки так, будто процесс выполняется идельно.

3 – Добавьте развилки и другие события

А вот теперь пора немного усложнить. Добавьте основные варинты развития процесса и основные промежуточные события. Дополните схему недостающими операциями.

4 – Обозначьте роли участников процесса

В бизнес процессах нет должностей или конкретных сотрудников. Вместо этого используется понятие – роль. Одни сотрудник может выполнять множество ролей. Одну роль может выполнять множество сотрудников. Из набора ролей складывается должность.

По необходимости добавляйте недостающие операции.

5 – Разместите на схеме документы

Документ, это не обязательно официальная бумага с семью подписями. С точки зрения управления бизнес процессами, документ это информация на любом информационном носителе. Электронное письмо, доклад, презентация, СМС – все это документы.

Иногда необходимо отобразить промежуточные продукты. Это заготовки, полуфабрикаты или просто важные части работы, которые переходят из одного блока процесса в другой. Добавьте их на этом этапе. По необходимости.

6 – Добавьте используемые программы и базы данных

Процесс должен отражать, какие программы и базы данных в нем используются.

7 – Расположите инструменты и материалы

Если в процессе используются инструменты и/или материалы, это также нужно отобразить. Основные моменты можно обозначить на схеме бизнес-процесса. Детальное описание лучше дать в комментариях и специальных разделах описания. Отличный вариант – составить схему, ориентированную именно на использование инструментов и материалов. В подобной схеме упор делается не на поток работ, а на то, как, в каком количестве и какие материалы используются в бизнес-процессе.

8 – Определите показатели эффективности в бизнес-процессе

Расположите на схеме бизне-процесса показатели эффективности, которые тем или иным способом учитываются в системе.

9 – Свяжите полученную схему с другими процессами

Каждый бизнес-процесс, это лишь часть большой системы. Все процессы связаны между собой. По сути, связь является чем то, чем процесс обменивается с другими процессами. Обратите внимание – необходимо указать ппроцессы, с которыми связан текущий процесс и то, чем они обмениваются.

10 – Проверьте полученную модель бизнес-процесса

В принципе, схема готова. Схема бизнес-процесса должна отвечать на следующие вопросы:

• С чего начинается и чем заканчивается бизнес-процесс?
• С какими процассми он связан? Чем обменивается?
• Какие операции выполняются? В каком порядке?
• Кто выполняет операции в процессе?
• Какие документы используются и появляются в процессе? В каких операция эти жокументы используются/появляются?
• Какие интсрументы, материалы, ПО и базы данных используются в процессе и в каких операциях?
• Какие показатели эффективности и где именно фиксируются в бизнес-процессе?

Качественно подготовленная схема должна быть проста для восприятия и достаточно информативна.
Схема бизнес-процесса должна быть понятна «человеку с улицы».
Схема бизнес процесса, на этапе описания, должна отражать то, как процесс выполняется в реальной жизни.

Данный алгоритм, позволит вам довольно просто и быстро описать необходимые бизнес-процессы. Далее я буду подробно рассказывать об описании бизнес-процессов. Оставайтесь на связи.

В Части 1 были описаны основные («Функция» и «Событие») и дополнительные элементы нотации eEPC. В этой статье я расскажу, как размещать все элементы на схеме бизнес-процесса. Для этого используются 2 типа линий:

1)Если есть движение ресурсов или информации к функции или от нее, то используется линия со стрелкой.
2)Если движения нет, то остальные элементы связываются между собой обычными линиями.

Посмотрите на рисунок 5. То, что на нем изображено, на реальном примере можно описать следующим образом: специалист отдела продаж по наступлению события «Поступила заявка от клиента» изучает данную заявку. Она подается от клиента на вход данной функции. Затем специалист отдела продаж, согласно «Инструкции по работе с 1С», делает запрос в программу 1С и получает необходимую выписку об остатках товара, указанного в заявке.

Рисунок 5. Использование различных элементов в нотации eEPC и отображение их связи

Для входа выбран элемент «Документ» - так как предполагается, что заявка поступает в виде электронного письма, которое отправляет робот интернет-магазина. Отмечу, что для обозначения электронного письма на схеме можно и даже рекомендуется использовать отдельный графический элемент.

Для отображения выхода (выписки об остатках товара) используется элемент «Кластер информации». На практике он представляет электронный документ, который получается в результат запроса в базу данных 1С.

Каких-либо жестких требований по расположению элементов нет. Но рекомендуется располагать их однообразно на всех схемах. Для этого можно зафиксировать такой принцип в регламентирующем документе.

Некоторые возможные правила размещения элементов на схеме:
- входы располагаются слева и немного выше функции;
- выходы - слева и немного ниже функции;
- элемент «Приложение» или «База данных» размещается сверху справа от функции;
- элементы для обозначения материальных потоков размещаются слева от сопровождающих их элементов документов, и связывается с ними линией без стрелки;
- элемент «Кластер информации» размещается справа от приложения или базы данных, с которыми он ассоциируется, и связывается с ними линией без стрелки;
- элемент «Должность» (т.е. исполнитель - работник или подразделение) размещаются справа от функции на одном уровне с ней.

Ограничений по количеству входов и выходов для функции нет. Но если их много, то, скорее всего, функцию можно легко декомпозировать на несколько более детальных и распределить входы и выходы между ними.

Важно. Входы и выходы не должны быть «подвисшими». То есть, входы на схеме должны «откуда-то» поступать, а выходы должны поступать «куда-то». Источниками и получателями входов и выходов могут быть:

Другие функции. Например, функция, находящаяся выше, передает выход в функцию, которая располагается ниже. Ресурс, который был передан, будет являться для нее входом.

Другие процессы. Например, во время выполнения одного процесса какой-либо ресурс, являющийся выходом одной из функций данного процесса, передаются в другой процесс.

Базы данных (программное обеспечение), в которые заносятся информация путем добавления или изменения записей. Например, функция «Добавить нового клиента в CRM» будет иметь на выходе новую запись в базе данных CRM, содержащую информацию о новом клиенте.

Работник или подразделение компании.

Внешние поставщики и получатели.

Рисунок 6. Примеры «передачи» выходов различным получателям

Оптимизация процесса и обозначение временных рамок

Вспомним приведенный в Части 1 фрагмент процесса обработки заявки клиента и замечания о важности документирования выходов функций. На примере с получением заявки (письма от робота сайта), о котором мы сказали в начале материала, расскажу, как вы можете документировать и автоматизировать другие фрагменты процесса.

Итак, сразу по получении заявки (письма от робота сайта) рекомендуется создавать запись в программе для работы с заказами клиентов. Делать это можно при помощи специального ПО, документов Excel или Access и т.д. В ходе выполнения процесса можно работать с этой записью: добавлять информацию об остатках, уточненную информацию от клиента, возможное время доставки.

Вторым оптимальным вариантом может стать автоматическое создание такой записи сразу после того, как клиент оставит заказ на сайте. Современные технологии позволяют сделать это легко. Достоинства такого подхода не только в том, что все шаги процесса можно отследить, перевести в цифры статистики, проанализировать. Кроме этих плюсов, в ходе выполнения других процессов, например, «Отгружать товар» или «Доставлять товар» можно пользоваться тем же самым, уже выработанным программным инструментом, сведя таким образом к минимум лишние действия.

Составляя схему элементов, надо помнить о времени, отведенном на выполнении каждой из функций и, соответственно, наступления событий. Сама по себе нотация eEPC не содержит элементы для определения временных характеристик. То есть последовательность операций может быть отражена, а вот время начала их выполнения и их длительность - нет.

Чтобы увидеть процесс во времени, оценить его длительность и загрузку персонала я рекомендую использовать вот эти решения:
- немного отойти от нотации и, пользуясь возможностями MS Visio или другой программы, наносить надписи с обозначением времени на стрелки;
- в дополнение к блок-схеме в нотации eEPC разрабатывать диаграммы Ганта (это популярный тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту), используя программные продукты для управления проектам или делая это вручную в Excel;
- дополнять графическое описание процесса и функции текстовым - например, таблицей с полям. В них указываете такие данные, как наименование функции, описание функции, время ожидания перед выполнением, время выполнения, номер на схеме.

Элементы логики в схемах нотации eEPC

Как и сама нотация, элементы логики довольно просты, но при этом имеют определенные особенности :

Самая важная из них в том, что логические решения принимаются только в ходе выполнения функций. После события решения не принимаются. О том, что такое событие и функция, мы рассказывали в Части 1. То есть после одиночной функции может быть использован любой логический элемент, после одиночного события может использоваться только логический элемент «И».

При этом после двух и более событий может быть их соединение через элемент логики. В ходе рассмотрения самих элементов логики я проиллюстрирую данное правило.

Для каждого элемента возможны различные варианты использования.

Рисунок 7. Элементы логики

Логический элемент «И»

Последовательно разберем все варианты использования элемента «И»

Пример, когда после выполнения функции обязательно возникает несколько событий:

Рисунок 8. По окончании отгрузки товар размещен в кузове автомобиля, а накладные документы подписаны и переданы водителю

Вот ситуация, когда для выполнения функции необходимо наступление нескольких событий:

Рисунок 9. Печать накладных документов начинается тогда, когда счет оплачен и наступило плановое время отгрузки товара

Часть схемы, когда в результате выполнения двух функций наступает одно суммарное событие:

Рисунок 10. После подготовки счет-фактуры и договора пакет документов для оформления купли-продажи товара готов

Вариант, когда после наступления события необходимо выполнить несколько функций:

Рисунок 11. После прибытия товара на склад необходимо произвести его разгрузку, в приходные данные внести в учетную программу

Продолжение следует.

Александр Сагалович, www.probusiness.by