Введение

Основные сведения

Современное состояние РФК

Будущее РФК

Инженерное управление разработками

РФК и МС ИСО серии 9000

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Проблема конкуренции с продукцией фирм Японии и США становится все более острой не только для европейских фирм, но и для российских. А острием этой конкурентной борьбы являются:

· повышение эффективности производства, в частности, снижение затрат на разработку качественной конкурентной продукции;

· ориентация всех стадий производственного процесса, начиная от разработки, на удовлетворение потребителей;

· повышение деловой культуры и улучшение управления во всех звеньях производства.

Для того, чтобы выполнить эти требования, требуется использовать новую технологию разработки, планирования и технической подготовки производства изделий. Такая технология разрабатывалась в Японии, начиная с конца 60-х годов, и сейчас все шире используется в разных странах мира. Одним из основных инструментом этой технологии является метод QFD (Quality Function Deployment - развертывание функций качества, РФК).

Основные сведения

QFD (Quality Function Deployment - развертывание функций качества, РФК) это - экспертный метод, использующий табличный метод представления данных, причем со специфической формой таблиц, которые получили название "домиков качества".

Основная идея РФК. Основная идея технологии РФК заключается в понимании того, что между потребительскими свойствами ("фактическими показателями качества" по терминологии К. Ишикавы) и нормируемыми в стандартах, технических условиях параметрами продукта ("вспомогательными показателями качества" по терминологии К. Ишикавы) существует большое различие.

Вспомогательные показатели качества важны для производителя, но не всегда существенны для потребителя. Идеальным случаем был бы такой, когда производитель мог проконтролировать качество продукции непосредственно по фактическим показателям, но это, как правило, невозможно, поэтому он пользуется вспомогательными показателями.

Технология РФК - это последовательность действий производителя по преобразованию фактических показателей качества изделия в технические требования к продукции, процессам и оборудованию.

Инструменты РФК. Основным инструментом технологии РФК является таблица специального вида, получившая название "домик качества". В этой таблице удобно отображать связь между фактическими показателями качества (потребительскими свойствами) и вспомогательными показателями (техническими требованиями). Один из вариантов таблицы приведен на рис.1.

Основные этапы технологии РФК:

1. Разработка плана качества и проекта качества.

2. Разработка детализированного проекта качества и подготовка производства.

3. Разработка техпроцессов.

Рисунок 1: Схема процесса РФК

Таким образом, такая технология работы позволяет учитывать требования потребителя на всех стадиях производства изделий, для всех элементов качества предприятия и, таким образом, резко повысить степень удовлетворенности потребителя, снизить затраты на проектирование и подготовку производства изделий.

Современное состояние РФК

Первый двухдневный семинар по РФК в Японии был организован в 1983 г. Японским центром производительности (Japan Productivity Center). Затем последовали многие другие. Сегодня классическое РФК стало доступным благодаря проведению регулярных семинаров: двухдневных - Японской ассоциацией стандартизации, трехдневных - Центральной японской организацией по управлению качеством и четырехдневных - Японским союзом ученых и инженеров.

Кроме того, за прошедшие десять лет Ё. Акао регулярно приглашался читать лекции по РФК в ЯСУИ в основном курсе по управлению качеством (УК) и в составе курса для среднего звена управления. В процессе изучения РФК слушатели знакомятся с исторической закономерностью возникновения метода, рассматривают стадии, принципы РФК, его стратегию и потенциальные возможности. Большое внимание уделяется критериям формирования рабочей группы РФК, обеспечивающей успех его проведения, а также подготовку и ведение документации. Подробно останавливаются на планировании проекта РФК. При изучении мнения потребителя используется модель Кано, рассматривается выход в гэмбу (среду, в которой живет и работает потребитель.

На реальное место, где происходит реальное действие), уделяется большое внимание методам сбора информации, а также ее обработке, хранению и использованию.

Изучаются инструменты РФК: диаграмма сродства, иерархическая структура, матричное представление данных и их анализ, сетевой график, анализ видов и последствий отказов (FMEA) и т. д. И конечно, рассматривается методология РФК, начиная с требований потребителя, приоритетов, компетентности, составляются технические описания, определяется направление проведения работ и т. д.

В 1987 г. рабочая группа по РФК была преобразована в научно-исследовательский комитет по РФК под председательством Ё. Акао, которого в 1997 г. сменил доктор Т. Ёсидзава.

Этот комитет ежегодно проводит по пять встреч, ориентированных на следующие научно-исследовательские темы: методы идентификации требуемого качества и взаимосвязь с маркетингом; кансэй (полный контроль); источники и потребности в развертывании технологии; методология развертывания качества; развертывание затрат и надежности; РФК в разработке программного обеспечения; РФК в узком понимании; всестороннее РФК; РФК как разработка инженерного управления. Ежегодно, начиная с 1996 г., эти темы обсуждаются и в журнале Quality Control.

О первых шагах РФК в США известно из работы Боба Кинга. Дальнейшее развитие событий было представлено Гленном Мазуром в 1994 г. на четвертом симпозиуме по РФК в Японии, организованном при поддержке ЯОУК. Историческое развитие РФК и его распространение в Америке в 1983 - 1993 гг. детально описал Г. Мазур в. На первом международном симпозиуме по РФК, прошедшем в Токио в 1995 г., большой интерес аудитории вызвал доклад Гарольда М. Росса из компании "Дженерал Моторс", в котором он показал, в какой мере и при разработке каких моделей автомобилей фактически используется РФК в США.

Лекции по РФК были проведены также в Корее с 1978 по 1985 гг. при Корейской ассоциации стандартизации, но они не оказали заметного влияния на возникновение интереса к применению РФК в стране. Однако в последние годы Корея стала проявлять усиленный интерес к РФК, и в январе 1996 г. в там был создан научно-исследовательский комитет по РФК.

В Китае, где разработке новых изделий придают важное значение, бюро по качеству при государственном бюро технического контроля - национальное агентство КНР - пригласило Ё. Акао с 1994 г. проводить семинары по РФК в Пекине и Шанхае.

На Тайване первые представления о РФК относятся к периоду с 1982 по 1986 гг., но, фактически, использование РФК началось только недавно. Китайский центр производительности - ведущая сила в распространении РФК в стране.

В Бразилии РФК было впервые представлено в 1989 г. на международной конференции по управлению качеством в Рио-де-Жанейро. Позже распространением РФК занимался Т. Офудзи.

В Австралии первый симпозиум по развертыванию качества стран тихоокеанского бассейна был организован в 1994 г. Б. Хантом. В 1998 г. там же (в Сиднее) прошел третий международный симпозиум по РФК.

На первом международном симпозиуме по РФК в Японии участвовали 174 человека, из них - 63 представители других стран, в основном из Кореи - 39 Бразилии - 21. На втором международном симпозиуме по РФК, проведенном в пригороде Детройта (США), присутствовали примерно 250 участников со всех континентов, было представлено 36 статей из 16 стран. Организаторы сообщили, что количество присланных статей фактически было в два раза больше.

Благодаря сотрудничеству Тамагавского и Мичиганского университетов был сделан обзор последних тенденций по применению РФК. Японская сторона выбрала для обзора 400 японских компаний, которые были связаны с научно-исследовательским комитетом по РФК ЯСУИ или посетили вводные семинары по РФК. Американская сторона выбрала 400 американских компаний с подобной подготовкой. В эти компании были направлены идентичные формы подготовки обзора.

Ответили 146 японских (37%) и 147 компаний США (37,6%). Согласно результатам обзора, РФК в своих процессах разработки использовали 31,5% японских компаний и 68,5% американских компаний. Было установлено, что РФК наиболее часто использовалось в автомобильной и электронной промышленности. Интересно, что в США РФК использовалось в космической промышленности.

Обзор выявил, что компании использовали РФК, чтобы добиться "лучшего проекта" и "лучшего удовлетворения потребителя". Американские компании больше внимания уделяли конечному результату. "Инструмент для межфункциональной связи и координации" и "чтобы сократить время изготовления изделия" - такие мотивы также приводились американскими компаниями как причина использования РФК. Отметим различия в изделиях, к которым применялось РФК. В Японии РФК чаще использовалось для совершенствования изделий, освоенных в производстве. В США, напротив, РФК чаще использовалось для совершенно разных изделий или для разработки изделий следующего поколения.

Большинство команд по проведению РФК состояло из сотрудников различных функциональных подразделений. Более 80% решений принято на заседаниях. И в Японии, и в США состав команды не превышал десяти участников, и каждое их заседание длилось не более двух часов.

Американские компании сообщили о большем количестве заседаний, по крайней мере, не было необычным проведение заседаний один раз в неделю или чаще. В качестве исходной информации для подготовки диаграммы качества американские компании использовали "персональные интервью с потребителями", "анкетирование потребителей, специально предназначенное для выполнения РФК" и "интервью фокус - групп (групповое собеседование)".

Технология развертывания функции качества (QFD)

В зарубежной литературе этот метод известен как QFD (аббревиатура от Quality Function Deployment), он имеет также и второе название - "структурирование функции качества". Подробный анализ QFD дан в работе .

Впервые этот метод был использован в 1972 г. в г. Кобс (Япония) на судоверфи. Пионером в области внедрения методологии QFD является фирма "Тойота". В США QFD начали использовать в 1983 г. и несколько позже - в Европе. В России этот метод пока не применяется.

Идея QFD заключается в отслеживании требований потребителя на всех этапах жизненного цикла продукции (начиная с ее планирования) с целью гарантированного получения конечного результата, соответствующего ожиданиям потребителя.

Изготовитель, осуществляющий коррекцию качества (в соответствии с пожеланиями потребителя) па ранних стадиях, несет значительно меньшие издержки, чем при его исправлении на стадии производства, а тем более в период эксплуатации. Об этом свидетельствует правило десятикратных затрат (рис 4.9). Метод QFD позволяет не только снизить себестоимость продукции, но и сроки освоения новой продукции.

Рис. 4.9.

В работе по развертыванию функции качества используются матричные диаграммы, напоминающие дом и поэтому названные "Домом качества" (рис. 4.10).

Рис 4.10. Составляющие различных частей (комнат) "Дома качества"

По мнению авторов модели QFD, ее представление не в виде рабочих таблиц, а в виде "дома" позволяет сделать рутинную работу интересной. Японские специалисты говорят: "Всякое дело, которое делается слишком серьезно, обречено на неудачу. Мы должны получать удовольствие от всего, что мы делаем".

Модель QFD имеет пять основных элементов. Рассмотрим их, используя "Дом качества" и элементарный пример с улучшением качества карандаша (табл. 4.8).

Первый элемент - уточнение требований потребителя. Потребитель формулирует свои пожелания обычно в абстрактной форме, например: "карандаш не должен вертеться", "не должен пачкать". Подобные требования потребителя называют "голосом потребителя".

Таблица 4.8

Пример заполнения матрицы

Примечание. Связь: ® - сильная (9); О - средняя (3); Δ - слабая (1): в скобках указана весомость каждой из них.

Составляющая часть "Дома качества" - комната, представленная на рис. 4.10 как "требование потребителя", в дальнейшем будет кратко именоваться компонентом "что". Информацию об этом компоненте "добывают" маркетологи.

Второй элемент - перевод требований потребителя в технические характеристики. На этом этапе специалисты отвечают на вопрос: "Как сделать?", т.е. как реализовать пожелания потребителя. Превращение компонента "что" в компонент "как" осуществляется группой инженеров.

Для карандаша - это параметры "длина", "время между заточками", "форма карандаша", которые показаны в шапке табл. 4.8. В "Доме качества" инженерные характеристики представлены в комнате второго этажа.

Третий элемент - выявление тесноты связи между соответствующими компонентами "что" и "как". Из табл. 4.8 следует, что наиболее тесная связь наблюдается между компонентом "что" - "сохранение острия грифеля" и "как" - "время между заточками". Между компонентом "время между заточками" и компонентом "не должен пачкать" (карандаш, который используется без заточки, меньше пачкает) связь менее тесная - средняя.

Четвертый элемент - установление рейтинга важности показателей. Это осуществляется путем определения скалярного произведения векторов.

Для наиболее важного, с точки зрения потребителя, показателя "сохранение острия грифеля" скалярное произведение будет равно сумме произведений следующих векторов важности компонента "что" и векторов "как": "сохранение острия грифеля" и "время между заточками" (5×9 = 45); векторов "не должен пачкать" и "время между заточками" (4×3 = 12). Таким образом, рейтинг составит: 45 + 12 = 57.

Пятый элемент - выбор цели, т.е. выбор таких значений параметров качества создаваемого товара, которые не только будут соответствовать ожиданиям потребителя, но и обеспечат конкурентоспособность товара в намеченном сегменте рынка. Цель формулируется после изучения и оценки товаров-конкуреитов ("веранда дома" на рис. 4.10).

В примере с карандашом цель, которую выбрал изготовитель, - это достижение времени между заточками, измеряемой 100 эталонными линиями. Карандаш-конкурент может затупиться после нанесения данного числа эталонных линий и потребовать повторной заточки.

Треугольная часть матрицы (рис 4.10), напоминающая по форме крышу дома, заполняется символами "+" и "-", которые указывают на положительную и отрицательную связи между соответствующими инженерными характери стиками с позиции потребителей. В процессе разработки нового товара может возникнуть коллизия, когда для удовлетворения требований потребителя необходимо будет найти компромисс между характеристиками, влияющими на качество с разным знаком, чтобы "крыша не поехала".

Пример

Например, при создании гигиенической синтетической кожи требуется сформировать в ней такую микроструктуру, которая бы позволила сочетать стойкость к наружной влаге и проницаемость для внутренней влаги (пота). В натуральной коже природа реализовала эти два противоречащие друг другу требования.

Подобные проблемы решаются методом мозговой атаки и нередко завершаются крупным изобретением. Так, на фирме "Тойота" было сделано выдающееся изобретение в автомобилестроении - возможность применения керамики при изготовлении корпуса двигателя. Проблема состояла в том, что для удовлетворения требований рынка необходимо было одновременно снижать электропроводность корпуса двигателя и увеличивать прочность, а в классе сплавов это не удавалось. И тогда возникла идея использования керамики как диэлектрика. Были разработаны керамические составы для изготовления корпусов двигателей, которые не уступали по прочности корпусам из сплавов. Это крупное открытие позволило преодолеть противоречие между требованиями.

Для окончательного определения цели и задания на проектирование производится техническая и экономическая проработка проблемы (углубление "подвальчика дома"). На основе заключений экспертов высшее руководство принимает окончательное решение. На его основе создается техническое задание на разработку, конструирование и проектирование новой продукции.

В настоящее время самым надежным инструментом преобразования ожиданий, требований потребителя в оптимальные технические характеристики новой (или модернизируемой) продукции является методология QFD (Quality Function Deployment).

Дословный перевод англоязычного названия метода - развертывание функций качества (однако в России более известен вариант перевода, сформулированный Ю. П. Адлером — «структурирование функции качества»). Здесь важно отметить узость термина «структурирование функции качества», т.к. основным элементом системы QFD является именно развертывание требований потребителя в производство и получение соответствующих технических характеристик, отвечающих ожиданиям потребителя. Т.е. речь в данном случае идет о подготовке производства к выпуску нового изделия.

Функция качества — это набор характеристик и свойств, прису-щих продукции и делающих ее необходимой потребителю.

Сама система достаточно сложна и состоит из множества этапов:

1. Определение и сбор требований (ожиданий) потребителей.
2. Классификация требований потребителей.
3. Анализ конкурентов.
4. Расстановка приоритетов по важности для потребителя.
5. Расстановка приоритетов по важности для компании.
6. Построение «дома качества».
7. Составление матриц взаимосвязей (корреляции).
8. Процесс разработки и проектирования нового изделия.
9. Анализ возможных дефектов.
10. Разработка соответствующих технологий производства для соблюдения требуемых технических характеристик.
11. Разработка технологических схем производства.
12. Подготовка производства.
13. Встраивание нового изделия в существующие производственные процессы.
14. Мониторинг выпуска первых изделий.
15. Передача в основное производство.

Преимущества использования метода QFD:

• Эффективный способ идентификации ожиданий потребителей;
• Максимальные гарантии востребованности нового (модернизированного) продукта (услуги);
• минимальное время цикла «Исследование рынка — проектирование — производство — продажа»;
• Эффективное использование ресурсов предприятия;
• Командная работа специалистов из разных отделов.

Опыт применения QFD. Использован пример, компании Ford:

Некоторые наиболее важные проблемы, связанные с применением, перечисляются ниже:

• Потребность в четком определении границ проекта, основанной на стратегии развития продукта.
• Усилия QFD-команды должны стать частью системного подхода к улучшению качества изделий или услуг, так как QFD само по себе не универсальная методика, которую можно применять в любом случае.
• Так как внедрению QFD, особенно на начальных этапах его применения в компании, необходим практический опыт, важно установить хорошие каналы связи между QFD-командами, работающими в различных областях приложения. Таким образом, эти коллективы смогут обмениваться друг с другом опытом как применения QFD , так и самого процесса QFD. Хорошо налаженная связь сводит к минимуму возможность дублирования усилий.
• Нецелесообразно применения QFD к чему попало.
• Потребность в предварительном планировании.
• Принимая во внимание важность расстановки приоритетов в QFD, один из важных аспектов этой методологии - возможность ее применения для определения того, что важно с позиции внешнего покупателя, чтобы назначить приоритеты усилий, и называется предварительным планированием. Его можно рассматривать как вход для фазы Планирования разработки изделия.
• Важность практической отработки использования методики.
• QFD не стоит рассматривать как процесс, который существует сам по себе, скорее его надо рассматривать как методологию, которая поддерживает процесс инженерного проектирования. Важно, что этот инженерный процесс должен быть на переднем плане при любом применении QFD. До тех пор пока кто-нибудь из QFD-команды не получит хотя бы минимальное представление о методике QFD, а несколько человек не овладеют глубокими познаниями, остается опасность, что коллектив будет тратить значительную часть времени на попытки понять и объяснить QFD и на инженерные усилия, которые не относятся к QFD.
• QFD сможет провести только коллектив специалистов разных специальностей. Так как само собой разумеется, что этот коллектив будет состоять из людей, нельзя пренебрегать коммуникативными навыками, необходимыми для эффективной коллективной разработки. Время, затраченное на приобретение такого опыта, окупается во время применения QFD.
• Опасность слепого следования фазе Планирование производства.

QFD можно представить как 4-фазный последовательный процесс:

I. Планирование разработки изделия.

II. Структурирование проекта.

III. Планирование технологического процесса.

IV. Планирование производства.

На практике при применении QFD очень скоро выясняется, что надо провести между фазами очень много параллельных действий, а внутри фазы возникает потребность в промежуточных действиях. Опыт показал, что в целом ряде областей каждое применение QFD уникально, а следовательно, ни одна простая модель процесса QFD не может иметь универсального применения.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Основные этапы развития систем менеджмента качества. Виды контроля, соответствующие признаку "условия технической оснащенности". Оценка качества готовой продукции. Элементы системного управления. Концепция непрерывного улучшения качества и цикл Деминга.

контрольная работа , добавлен 16.01.2013


Методология оценки качества услуг на предприятиях туризма и гостинично–ресторанного бизнеса. Система экологического менеджмента качества. Базовая концепция Всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management). Элементы, входящие в систему качества.

курсовая работа , добавлен 17.03.2015


Процессы развития качества, механизмы и условия на макроуровне. Основные направления концепции повышения качества продукции. Оценка качества с экономической точки зрения. Потребительско-стоимостный подход относительно обеспечения качества продукции.

реферат , добавлен 28.12.2009


Совершенствование деятельности предприятия. Официальное подтверждение гарантии качества продукции, работ и услуг. Основные понятия менеджмента качества. Основные этапы развития менеджмента качества. Стандарты серии ИСО 9000 и менеджмент качества.

курсовая работа , добавлен 05.09.2013


Теория жизненного цикла продукции, соответствие (связь) его этапов и функций качества. Описание новых инструментов контроля, обзорный анализ и особенности управления этой сферой. Теория функции развертывания качества – QFD. Деятельность кружков качества.

курсовая работа , добавлен 04.12.2015


Теоретические основы качества трудовой жизни. Научные исследования качества трудовой жизни. Основные элементы качества трудовой жизни. Факторы формирования и развития качества трудовой жизни. Исследование качества трудовой жизни.

курсовая работа , добавлен 30.07.2007


Сущность планирования процесса управления качеством. Основные подходы к планированию качества, их характеристика. Анализ и оценка организации планирования качества на ОАО "Уралтрубпром". Предложения по улучшению процесса планирования качества продукции.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Теоретические основы по проблеме обеспечения качества, его экономическое содержание. Единичные и комплексные показатели качества. Главная цель международных стандартов ИСО серии 9000. Динамика показателей качества предприятия, учет и анализ брака.

курсовая работа , добавлен 13.01.2014

Развертывание функции качества (структурирование функции качества) — это систематизированный путь структурирования нужд и пожеланий потребителя через развертывание функций и операций деятельности компании по обеспечению такого качества на каждом этапе вновь создаваемого продукта, которое бы гарантировало получение конечного результата, соответствующего ожиданиям потребителя.

Успех развертывания пожеланий и нужд потребителя будет зависеть от соответствия «воображаемого» производителем качества создаваемого продукта ожиданиям потребителя. Производитель в процессе формирования «воображаемого» качества, которое, как он полагает, будет соответствовать ожиданиям потребителя, должен в первую очередь иметь четкое представление о «профиле качества» создаваемого продукта (рис. 1).

Профиль базового качества — это совокупность тех параметров , наличие которых потребитель считает обязательным, т.е. «само собой разумеющимся фактом», и поэтому он, ожидая их, не считает необходимым говорить о них предварительно производителю, например:

• гарантия безопасности при путешествиях на поездах, самолетах;
• молоко не должно протекать из пакета;
• наличие чистого белья при заселении в гостиницу;
• безошибочные операции со счетом в банке и пр.

Рис. 1. Степень удовлетворенности потребителя в зависимости от профиля воображаемого производителем качества продукта

Производитель должен помнить, что базовые показатели качества не определяют ценности продукта в глазах потребителя, но их отсутствие может повлечь за собой негативную реакцию потребителя (пользователя, клиента).

Профиль требуемого качества — это совокупность , представляющих собой технические и функциональные характеристики продукта. Они показывают, насколько продукт соответствует тому, что было задумано. Именно они, как правило, напрямую оцениваются потребителем и в первую очередь влияют на ценность продукта в его глазах. Именно требуемые параметры качества обычно рекламируются и гарантируются производителем, например:

• быстродействие и память компьютера;
• скорость и точность услуги городского транспорта;
• эффективность лекарства;
• число каналов телевидения и пр.

Неудовлетворенность потребителя проявляется в том случае, когда показатели качества продукта хуже ожидаемого потребителем уровня, обычно соответствующего среднему уровню на рынке.

Профиль желаемого качества — это группа параметров качества, представляющих для потребителя неожиданные ценности предлагаемого ему продукта, о наличии которых он мог только мечтать, не предполагая даже о возможности их практической реализации. Особенность желаемых параметров качества состоит в том, что потребитель не должен придумывать их сам; он, как правило, не требует их, но высоко оценивает их наличие в предлагаемом ему продукте.

Производитель должен всегда помнить, что требование клиента и соответствующие профили качества продукта очень изменчивы. Производитель должен непрерывно работать по улучшению качества за счет постоянного поиска усовершенствований и нововведений. От степени удовлетворенности потребителя зависит его лояльность к компании, при этом различают три зоны лояльности (рис. 2).

Рис. 2. Взаимосвязь между степенью удовлетворения потребителя и его лояльностью к компании (по данным «XEROX»): плохая зона неудовлетворенных клиентов — присутствуют негативно настроенные «потребители террористы»; безучастная зона — неопределившиеся потребители; благоприятная зона — постоянные клиенты, включая «потребителей-проповедников»

Элементы функции качества

При развертывании функции качества можно выделить пять ключевых элементов.

Уточнение требований потребителя. Производитель должен ответить на вопрос: «Что сделать?», чтобы удовлетворить ожидания потребителя. Производитель должен понять, что требует потребитель от продукта и как продукт будет использоваться потребителем.

Перевод требований потребителя в общие характеристики продукта. Производителю необходимо ответить на вопрос: «Как сделать?»

Выявление тесноты связи между соответствующими компонентами «что...» и «как...». Исследованию этой связи помогают матричные диаграммы связи между компонентами «что...» и «как...». Теснота (сила) связи зависит от того, насколько существенный вклад вносит та или иная характеристика продукта («как...») в удовлетворение конкретного пожелания потребителя («что...»).

Выбор цели, т.е. выбор таких значений параметров качества создаваемого продукта, которые, по мнению производителя, не только будут соответствовать ожиданиям потребителя, но и обеспечат конкурентоспособность создаваемого продукта в планируемом секторе рынка.

Этапы функции качества

Полностью развернутая функция качества включает четыре этапа отслеживания «голоса потребителя» при создании продукта, соответствующих самым начальным стадиям его жизненного цикла: планированию и разработке (рис. 3).

Этап 1. Планирование продукта: требования и пожелания потребителя с помощью матричной диаграммы трансформируются в характеристики (параметры качества) продукта. Этот этап является наиболее важным и ответственным этапом развертывания функции качества, требующим кропотливой и скрупулезной работы.

Этан 2. Проектирование продукта: идентификация наиболее критичных частей и компонентов создаваемого продукта, которые обеспечивают воплощение параметров качества, выявленных на этапе 1. В результате этого этапа должен быть выбран тот проект, который в наибольшей степени отвечает ожидаемым ценностям продукта для потребителя. На этом этапе используется матричная диаграмма: характеристики продукта — характеристики компонентов продукта.

Этан 3. Проектирование процесса: свойства продукта (параметры качества спроектированного продукта) трансформируются в конкретные технологические операции, обеспечивающие получение продукта с заданными свойствами. На этом этапе используется матричная диаграмма: характеристики компонентов продукта — характеристики технологического процесса. Обязательно должна быть разработана система контроля технологического процесса и предусмотрены пути дальнейшего улучшения процесса в соответствии с реакцией рынка на готовый продукт.

Этап 4. Проектирование производства: разрабатываются производственные инструкции и выбираются инструменты контроля качества производства продукта, с тем чтобы каждый оператор имел четкое представление о том, что и как должно контролироваться в ходе выполнения процесса. На этом этапе используется матричная диаграмма: характеристики технологического процесса — операции процесса производства.

Матрица в виде Дома качества позволяет не только формализовать процедуру установления соответствия и значимости связей между входной информацией и выходными характеристиками создаваемого продукта на каждом этапе развертывания функции качества с учетом пожеланий потребителя, но также принимать обоснованные решения (на основе фактов) по управлению качеством процессов создания продукта, ожидаемого потребителем.

Концепция дома качества

В работе по развертыванию функции качества формы используемых матричных диаграмм напоминают дом, и поэтому их часто называют Домом качества. Концепция Дома качества в общем виде проиллюстрирована на рис. 4, где показано назначение различных частей (комнат) матричной диаграммы (Дома).

При развертывании функции качества следует построить четыре Дома качества, каждый из которых соответствует этапу, названному в предыдущем разделе. Рассмотрим строительство первого Дома качества: требования потребителей — технические характеристики продукта.

Следует определить, кто является потребителем, провести «инвентаризацию» желаний клиентов. Пожелания потребителей можно выяснить с помощью интервью, опросов и других методов.

Здесь выясняется, что ценно для потребителя. Степень важности требований потребителей можно характеризовать по пятибалльной шкале:

• 5 — очень важно;
• 4 — важно;
• 3 — менее важно;
• 2 — не особенно важно;
• 1 — не важно.

Рис. 4. Составляющие различных частей (комнат) Дома качества

Следует определить единицы измерения всех технических характеристик. Эти параметры следует выразить в количественной форме. Надо определить целевые значения характеристик, которые должны быть достигнуты на стадии разработки.

В заключение следует оценить трудоемкость достижения запланированных значений технических характеристик продукции и важность каждой характеристики продукции.

Точки управления и точки контроля

Концепция развертывания политики в области качества имеет свои параллели в статистическом контроле качества. Поскольку в его основе лежит использование контрольных карт, здесь было бы полезно попытаться определить роль менеджера в этом контексте. При использовании контрольных карт в статистическом контроле качества следует идти от результата к причине и корректировать или устранять факторы, которые привели к возникновению проблемы.

Аналогичным образом можно использовать точки управления и точки контроля. Для того чтобы проиллюстрировать применение точек управления и точек контроля в менеджменте качества, можно рассмотреть следующий пример.

При закалке стали в масле важно обеспечить нужный диапазон температур, чтобы добиться определенных свойств металла после термообработки. Это значит, что следует контролировать темпера- гуру масла, чтобы удостовериться, что она остается в пределах заданного диапазона. На нее может влиять ряд факторов, включая объем масла и расход газа в горелке. Если контроль температуры масла — задача мастера цеха термообработки, а объем масла и расход газа — два основных фактора, влияющих на температуру, — задача рабочих, то мастеру надо лишь проверять объем масла и расход газа, чтобы знать, что все идет нормально.

Для мастера уровень температуры — это точка управления, т.е. то, что он сверяете результатом. Мастер смотрит на контрольную карту, которая показывает изменения уровня температуры, и проверяет результат, чтобы понять, соблюдаются ли в ходе производственного процесса требуемые условия. Чтобы сделать это, он должен управлять работой своих подчиненных.

С другой стороны, объем масла и расход газа служат для него точками контроля. Мастер следит за этими факторами, поскольку они оказывают влияние на результат. Иными словами, точкой управления он руководит при помощи данных, а точкой контроля — через своих подчиненных. Уровень температуры отражен на контрольной карте. Обнаружив отклонение, мастер может внести поправку, воздействуя на точку управления, например распорядившись, чтобы его подчиненный уменьшил расход газа. Мастер должен время от времени проверять точки контроля, чтобы поддерживать процесс на уровне точек управления.

Точка управления представляет собой Р-критерий (критерий, нацеленный на результат), а точка контроля — П-критерий (критерий, нацеленный на процесс) (рис. 5).

Та же концепция распространяется и на менеджеров. В работе каждого из них есть как точки управления, так и точки контроля. На уровне высшего менеджмента точками управления служат цели политики, а точками контроля — средства их реализации.

Именно эти точки управления и точки контроля используются при развертывании политики всеобщего менеджмента качества.

Рис. 5. Точки управления и точки контроля

Чтобы такая система работала эффективно, каждый менеджер должен точно знать свои точки управления (Р-критерии) и точки контроля (П-критерии). Также важно, чтобы точки контроля менеджера воспринимались его подчиненными в качестве точек управления.

Любая цель должна сопровождаться средствами ее достижения. Когда менеджер и его подчиненные разрабатывают конкретные средства достижения цели, он в состоянии давать им четкие указания взамен призывов «сделать все возможное» или «упорно трудиться».

Под «целью» здесь понимается точка управления, а под «средствами» — точки контроля. Цель ориентирована на результат, а средства — на процесс. По ходу развертывания политики каждый менеджер трудится с разработанной на предприятии формой, в которой формулируются конкретные цели и средства. Он обсуждает ее как на вышестоящих, так и нижестоящих уровнях. Обычно такая форма включает следующие позиции.

• Долгосрочная политика и стратегия высшего менеджмента.
• Годовая политика высшего менеджмента.
• Политика отдела в прошлом году.
• Успешность развертывания политики в прошлом году.
• Политика данного года (цели).
• Средства достижения целей в этом году.
• Основные действия.
• Основные точки управления и точки контроля в численном выражении.
• График.

Развертывание политики — революционный прорыв в том смысле, что оно предполагает привлечение менеджеров низового уровня к постановке целей и их реализации. Основа этого — убеждение, что совместная работа в значительной мере способствует стремлению к достижению поставленной цели.

Как видно, развертывание политики идет от целей (точек управления, или Р-критериев) к средствам (точкам контроля, или П-критериям), начиная с высшего менеджмента и заканчивая мастерами и рабочими в цехе. Будучи сетью, объединяющий менеджмент, ориентированный на процесс, и менеджмент, ориентированный на результат, развертывание политики открывает перспективу содержательных дискуссий между специалистами разных уровней и позволяет добиться того, чтобы каждый их них четко понимал стоящие перед ним цели и считал их достижение своим долгом. Всякий раз, когда возникает анормальность (в форме отклонений от согласованной цели), в ходе аудита политики выявляются причины и проводятся корректирующие действия.

Аудит, или диагностика, проводится не для того, чтобы критиковать исполнителей за результат, но чтобы определить, какие процессы привели к этому итогу, решить, как помочь людям разобраться в своих ошибках. Иными словами, аудит проводится для того, чтобы выяснить, что неправильно, а не кто виноват.