Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:

o руководство людьми (лидерство);

o расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу.

Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.

Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.

Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.

Наиболее распространенная классификация, согласно которому руководство разделяют на руководителей, специалистов, служащих (технических исполнителей).

Главную роль в управлении организацией играет руководитель, возглавляющий соответствующий коллектив, наделенный необходимыми полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности организации (предприятия) и несет полную ответственность за результаты работы возглавляемого им коллектива. Менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность на контрактной основе и наделен полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы. Срок менеджер используется по: организатора конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программ; руководителя отношении подчиненных; администратору любого уровня, организует работу на основе современных методов управлиння.

Специалисты - это работники, которые выполняют определенные функции управления. Они анализируют собранную информацию и готовят варианты решений для руководителей соответствующего ривня.

К специалистам относятся экономисты, бухгалтеры, финансисты, аналитики, юристы и др.. Главная особенность их деятельности состоит в том, что они работают в условиях жестких ограничений: приказов и распоряжений руководителей, технико-технологических нормативов и организационных регламентов деятельности, четких квалификационных требований специальных знаний. В их деятельности преобладают логические операции.

Служащие (технические исполнители) - работники, обслуживающие деятельность специалистов и руководителей, призваны выполнять информационно-технические операции, освобождая руководителей и специалистов от этой трудоемкой работы. Это секретари, машинистки, младшие техники и др.. Специфика их деятельности заключается в выполнении стандартных процедур и операций, преимущественно поддаются нормированию. В работе технических работников доминируют логические и технические операции.

Кроме того, в теории и практике управления различают линейных и функциональных менеджеров. К линейным менеджерам относятся работники, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации или ее подразделений (директора, начальники цехов, мастера, бригадиры). К функциональным менеджерам относятся работники, ответственные за определенную сферу управления, которые возглавляют функциональные подразделения, например управляющий отделом маркетинга, главный экономист, начальник отдела кадров и ин.

Линейный персонал осуществляет непосредственное управление производством, функциональный - помогает ему выполнять функции управления производственными подразделениями. Линейные и функциональные органы образуют систему управления предприятием, которая реализуется через организационную структуру управления, включающую состав, взаимодействие и подчиненность элементов управлиння.

Согласно классификации управленческого персонала связи на предприятии подразделяются на следующие виды:

линейные, возникающие между подразделениями и руководителями различных уровней управления (директор - начальник цеха - бригадир)

функциональные, при которых не существует административного подчинения между руководителями, а связи осуществляются на разных уровнях управления по своим функциям;

межфункциональные - это связи по горизонтали между подразделениями одного уровня управления (цеха, участка, отдела и т.п.).

По вертикальным разделением труда и местом в системе управления организацией выделяют руководителей трех уровней: высшего, низшего и середнього.

Руководители высшего звена - это представители высшего уровня управления, имеющих наибольшую власть и несут ответственность за деятельность всей компании. Это директора (президенты) организаций, их заместители (вице-президенты). Они определяют общие направления функционирования и развития организации в целом или ее крупных составляющих, принимающих ключевые решения относительно текущих дел и будущего организации, разрабатывают долгосрочные планы, формируют политику и представляют компанию за ее пределами. Только они имеют полномочия для приобретения другой компании, запуска новой производственной линии, найма дополнительных работников и др..

31. Кадровая политика: понятие, цели и задачи. Факторы, влияющие на формирование кадровой политики. ерсонал политика правовой

Кадровая политика – совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

· правилах внутреннего распорядка

· коллективном договоре.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать:

1) обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

2) рациональное использование кадрового потенциала;

3) формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Основными разновидностями кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Основной задачей кадровой политики являются:

своевременное обеспечение организации персоналом определенного качества и количества в соответствии со стратегией развития организации;

создание условий для реализации, предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

рациональное использование персонала

формирование и поддержание эффективной работы предприятия.

Кадровая политика формируется с учетом влияния внешних и внутренних факторов, характерных для настоящего и будущего.

К внешним факторам относятся: национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры; состояние и перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами являются: структура, цели и стратегия организации; территориальное размещение; технологии производства; организационная культура; количественный и качественный состав имеющегося персонала и возможные его изменения в перспективе; финансовые возможности организаций, которые определяют допустимый уровень затрат на управление персоналом; существующий уровень оплати.

32. Кадровая работа: принципы и составные элементы.

Осуществление базовых принципов кадровой политики неразрывно связанно со следующими функциональными блоками системы управления персоналом:

Подбор персонала;

Оценка персонала;

Расстановка персонала;

Обучение и развитие персонала;

Мотивация персонала.

Конкретизацию общих принципов кадровой политики представляют собой специфические принципы, которые целесообразно рассмотреть в сфере государственной службы.

Принцип подбора кадров по профессиональным, деловым и моральным качествам. Он предполагает оценку и учет уровня общеобразовательной подготовки, специальных знаний и практических навыков в избранной сфере деятельности, а также умение ставить конкретные цели, находить оптимальные средства их достижения.

Принцип гласности придает кадровой работе открытость, прозрачность, а принимаемым решениям – обоснованность и ясность. Полнее всего он реализуется в процедурах выборности, конкурсного отбора, аттестации персонала и других коллегиальных решениях. К сожалению, действие данного принципа в настоящее время ограничивается отстранением советов трудовых коллективов, профсоюзных и других общественных организаций от кадровой работы в государственных, муниципальных и частных фирмах.

Принцип законности в кадровой работе предусматривает строгое соблюдение Конституции РБ, четкое исполнение законов и других правовых актов. Он также предполагает добротную правовую подготовку государственных служащих и управленческих кадров в отраслях государственного, административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного права.

Составными элементами кадровой политики предприятия являются следующие

1. Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

2. Подготовка кадров - процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационно

й характеристики начального уровня квалификацию.

3. Политика занятости – обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда, и обеспечение его безопасности, а так же возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

Рис. 1.2 Составные элементы кадровой политики предприятия

4. Политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Важнейшим элементом кадровой политики предприятия, направлением общей стратегии его развития является подготовка персонала, поскольку реализацию и достижение любых тактических и стратегических целей компании могут обеспечить только грамотные, компетентные, высококвалифицированные кадры.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет собой

Подготовка кадров в конечном итоге сводится к обеспечению всех рабочих мест предприятия квалифицированными работниками в соответствии с профилем и сложностью выполняемых работ .

33. Система управления персоналом. Планирование персонала: сущность и методы.

Система управления персоналом - это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляетслужбу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Сущность планирования персонала состоит в предоставлении рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве для работников в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Планирование персонала учитывает как интересы предприятия, так и работников. Организация желает располагать в нужное время, в нужном месте, количестве и соответствующей квалификации персоналом, способным достичь ее целей. Работник желает такого рабочего места, на котором созданы все условия для развития способностей и гарантирован высокий постоянный заработок.

Основной задачей планирования персонала является обеспечение реализации планов и достижения целей организации с точки зрения использования персонала, его численности, квалификации, производительности и издержек.

Важность процесса планирования обоснована рядом причин:

формирование реального рынка труда и необходимость учета его конъюнктуры;

увеличение затрат на труд (инфляция, увеличение заработной платы, организация рабочего места, процесса);

планирование персонала параллельно планированию бизнеса.

При планировании персонала применяются следующие методы.

Экстраполяция. В методическом плане основным инструментом любого прогноза является схема экстраполяции. Сущность экстраполяции заключается в изучении сложившихся в прошлом и настоящем устойчивых тенденций развития объекта прогноза и переносе их на будущее.

Различают формальную и прогнозную экстраполяцию. Формальная базируется на предположении о сохранении в будущем прошлых и настоящих тенденций развития объекта прогноза; при прогнозной фактическое развитие увязывается с гипотезами о динамике исследуемого процесса с учетом изменений влияния различных факторов в перспективе

Методы экспертных оценок (матричный метод, метод дерева целей, метод «мозговой атаки и наоборот», метод «мысленного группового анализа реальной ситуации», метод Дельфи). Основная идея планирования на основе экспертных оценок заключается в построении рациональной процедуры интуитивно-логического мышления человека в сочетании с количественными методами оценки и обработки получаемых результатов.

Компьютерные модели. На основании информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале.

Метод экономического анализа является неотъемлемой частью и одним из основных элементов логики планирования. Он должен осуществляться как на макро-, так и на мезо- и микроуровнях.

При проведении экономического анализа следует использовать системный подход. В качестве системы рассматривается народное хозяйство (экономика) в целом и его структурные части: сферы, регионы, отрасли, объединения, предприятия. Анализ должен быть комплексным, т.е. всесторонним.

Сущность метода экономического анализа заключается в том, что экономический процесс или явление расчленяется на составные части и выявляются взаимосвязь и влияние этих частей друг на друга и на ход развития всего процесса. Анализ позволяет раскрыть сущность такого процесса, определить закономерности его изменения в прогнозируемом (плановом) периоде, всесторонне оценить возможности и пути достижения поставленных целей.

Похожая информация.

Эффективность управления зависит от следующих факторов:

• - состава кадров руководителей и специалистов, по квалификации и профессиональной подготовленности способных своевременно решать постоянно возникающие проблемы и проводить необходимые преобразования;
• - качества информационного обеспечения принятия решений;
• - технической оснащенности работников аппарата управления.

Кадры, занятые в управлении, делятся на три основные группы: руководители, специалисты и технические исполнители (рис. 18.3).

Работа руководителей разделена но уровням управления и функциональным областям. Вертикальное разделение труда образует уровни управления. К линейному составу руководителей относятся начальники цехов, участков, мастера. Функциональные области деятельности образуют горизонтальное разделение труда: например, заместители руководителя по производству, финансам, коммерческой деятельности, маркетингу, персоналу. К функциональному составу руководителей относятся начальники функциональных отделов: технических, экономических, юридических, лабораторий и бюро.

Руководители осуществляют управленческие функции и, как правило, подразделяются по рангам: высшего, среднего и низового звеньев.

Руководители низового звена - мастера и бригадиры, составляют большую часть руководителей в организа

Рис. 18.3.

ции. В их обязанности входит выдача производственных заданий и осуществление контроля их выполнения, предоставление информации о правильности и своевременности выполнения этих заданий. Они отвечают за использование выделенных ресурсов па выполнение заданий (сырья, оборудования). Работа руководителя низового звена наполнена разнообразными действиями, с переходами от решения одной краткой задачи к другой за короткий промежуток времени, характеризуется напряженностью.

На низовом уровне управления (производственного участка и бригады) профессиональная деятельность руководителя направлена на внедрение передовых методов труда рабочих, создание условий для повседневного выполнения производственных заданий, выпуска продукции высокого качества, полного использования рабочего времени работника и оборудования, поощрения творческой активности в процессе труда. Работа руководителя низового звена контролируется и координируется руководителями среднего звена.

Руководители среднего звена - начальники цехов и отделов, главные специалисты (главный механик, главный энергетик, главный бухгалтер) и их заместители. Они готовят информацию для принятия решений высшими управляющими и передают принятые решения в виде конкретных заданий низовым руководителям. Характер их работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, которое они возглавляют, чем организации в целом. Их работа подвержена сильному влиянию изменений экономического и технологического характера, которые необходимы для приспособления функционирования организации к постоянно изменяющимся условиям.

Область профессиональной деятельности руководителя на среднем уровне управления производственной единицы предприятия: решение задач постоянного совершенствования организации производства, обеспечение эффективного использования всех видов ресурсов, создание условий для активизации творческой активности персонала.

Руководители высшего звена - директор предприятия, его заместители - отвечают за принятие важнейших для организации решений. Пределы, которые ограничивают их деятельность в организации, определяются функциональными группами процессов: производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, учет и анализ хозяйственной деятельности.

В профессиональную деятельность руководителей высшего звена управления предприятием входят: работа по непрерывному совершенствованию организации производства, рассмотрение и утверждение проектов и планов реструктуризации производства и реорганизации управления им, привлечение научных учреждений для решения организационно-производственных задач, руководство работой по подготовке кадров, управление продвижением сотрудников по службе, политика в области качества продукции и др. Эти менеджеры руководят разработкой стратегии, перспективных планов, адаптацией организации к изменениям внешней среды, управлением отношениями между организацией и окружающей средой.

Как правило, на предприятиях назначаются заместители директора по отдельным видам работы: по текущим вопросам управления производством, по коммерческим вопросам, экономике, инженерно-техническим вопросам, кадрам. Так, заместителю директора по производству, как правило, функционально подчинены основные производственные цехи, а также производственно-диспетчерский отдел. Подчиненность эта носит не всеобъемлющий, а избирательный, функциональный характер. Заместитель директора по производству решает вопросы, связанные исключительно с изготовлением и сдачей па склад готовой продукции. Другие стороны работы цехов (экономическая, инженерно-техническая, кадровая) находятся в ведении других заместителей директора.

Организация производства на предприятии относится к сфере деятельности линейных руководителей: директора, начальников производства, цеха, участка, мастера и бригадира, которые несут ответственность за состояние организации производства в соответствующих производственных подразделениях.

Руководитель должен находить и выделять наиболее важные приоритеты и задачи управляемого объекта, уметь конкретизировать свои замыслы, аргументировано их обосновывать и отстаивать, добиваться поставленных целей с наименьшими затратами. Потенциальный руководитель должен обладать прирожденными способностями к управлению людьми, быстро и глубоко вникать в психологию других людей, определять способности работников, изменения взаимоотношений в коллективе. Эти способности должны быть подкреплены знаниями, чтобы эффективно их использовать в управлении.

В менеджменте первостепенный интерес представляет человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Задача специалистов - сбор и анализ информации, относящейся к управляемому объекту, подготовка планов и графиков работы подразделений предприятия, проектов распоряжений руководителей, разработка нормативов, организация контроля, подготовка и анализ отчетов, разработка технической документации и т.д. Специалисты заняты видами деятельности, связанными с подготовкой производства, инженерным сопровождением хода производства и реализацией продукции.

Технические исполнители осуществляют учет и контроль хода производства и реализации продукции, оформление документации, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники, экспедиторы и др.). Они отвечают за своевременную техническую обработку информации -ее упорядочение, учет, хранение, выдачу, пересылку и т.д.

Конкретный состав кадров управления того или иного подразделения определяет его штатное расписание, т.е. перечень должностей, утвержденных в установленном порядке и соответствующих структуре данного подразделения организации.

АУП расшифровывается как «административно-управленческий персонал». Отнесение конкретных работников к АУП важно с точки зрения бухгалтерского учета, формирования затрат и налогообложения.

АУП: расшифровка

Действующим законодательством не раскрывается понятие АУП, единое для всех организаций. Однако в отдельных отраслевых нормативных документах можно найти определения АУП. Так, административно-управленческий персонал - это:

• категория руководителей и специалистов, осуществляющих общее руководство, руководство структурными подразделениями, бухгалтерский учет, кадровое и делопроизводственное обеспечение (Приказ Росархива от 14.01.2004 № 9);
• работники, занятые управлением (организацией) оказания услуг (выполнения работ), а также выполняющие административные функции, необходимые для обеспечения деятельности (Приказ Минкультуры от 30.12.2015 № 3453);
• руководители, работники финансовых, экономических, маркетинговых и иных служб (Письмо ФНС РФ от 25.06.2009 № ШС-22-3/507@);

Приведенные определения АУП позволяют выявить общие характеристики таких работников. Так, к АУП можно отнести работников, которые осуществляют общее руководство организацией и ее структурными подразделениями, а также выполняют административные функции. Конкретный перечень структурных подразделений и работников, относящихся к АУП, организация может установить самостоятельно.

Как учесть расходы на АУП

Учет затрат на АУП (заработная плата, отчисления на социальные нужды, материальные расходы и иные затраты) отражаются на счетах учета затрат, не связанных с производством товаров, выполнением работ или оказанием услуг. Как правило, для этого используется счет 26 «Общехозяйственные расходы» (Приказ Минфина от 31.10.2000 № 94н), по дебету которого и собираются затраты, связанные с содержанием АУП.

Отнесение тех или иных работников к АУП может влиять на величину себестоимости продукции (работ, услуг), если, например, общехозяйственные расходы напрямую относятся на счет учета продаж.

В торговых организациях расходы на АУП могут отражаться на счете 44 «Расходы на продажу».

Влияние АУП на налогообложение

Особенно принципиальным вопрос об отнесении работников к АУП становится при совмещении разных налоговых режимов или ведении различных видов деятельности при ЕНВД, если величина налога при данном спецрежиме зависит от количества работников.

Ведь отличительная особенность работников АУП в том, что они не связаны с конкретным видом деятельности организации. Следовательно, при ведении нескольких видов деятельности в рамках ЕНВД, когда физический показатель - это количество работников, сотрудников АУП необходимо распределять между видами деятельности пропорционально средней численности работников, непосредственно занятых в каждом из «вмененных» видов деятельности (

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Понятие персонала и управления персоналом
Персонал - это личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональному или другим признакам. Персонал - группа людей. Персонал фирмы: работники, сотрудники, кадры, трудящиеся. Государственный персонал: трудовые ресурсы, рабочая сила. Управление персоналом - сознательная целенаправленная работа с сотрудниками учреждения, позволяющая каждому максимально проявить умственные и физические усилия для получения полезного результата своей деятельности и удовлетворения совокупных материальных и духовных потребностей как проявление человеческой личности.

Стратегия управления персоналом
Формирование кадровой политики и стратегии управления персоналом организации включает в себя: 1. Разработка профессиональных требований по должностям. 2. Наем, отбор и прием персонала. 3. Мотивация, оплата, стимулирование труда. 4. Профессиональная ориентация, адаптация и использование персонала включая его исвобождения. 5. Подбор, расстановка и служебно-профессиональное продвижение персонала. 6. Обеспечение безопасности персонала. 7. Деловая оценка персонала, его аттестация. 8. Совершенствование управления персоналом организации, а также анализ исследования рынка труда.

Система управления персоналом
Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, которая включает в себя разработку концепций и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. При этом, она заключается в выполнении следующих функций: 1. кадровом планировании. 2. проведении маркетинга персонала. 3. определении кадрового потенциала и потребности организации в кадрах. 4. учете и нормировании численности работников. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Кроме того, руководители всех звеньев организации, при управлении персоналом организации, оценивают результативность труда своих работников и подразделений и определяют экономическую и социальную эффективность управления персоналом организации. Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования данной организации. Она включает в себя: 1. разработку методологии управления персоналом. 2. формирование системы управления персоналом. 3. технологию управления персоналом. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом.

Принципы управления персоналом
Следует различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом. Принцип управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы построения системы в управлении персоналом - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты при формировании системы управления персоналом. Существует 2 группы принципов построения системы управления персоналом: 1. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом. 2. Принципы, характеризующие направление развития системы управления персоналом. 1. Принцип обусловленности функций управления персоналом целям предприятия. 2. принцип первичности функции управления персоналом. 3. принцип экономичности. 4. принцип потенциальных имитаций. 5. принцип прогрессивности. 6. принцип комплексности. 7. принцип оперативности. 8. принцип оптимальности. 1. Принцип преемственности. 2. принцип непрерывности. 3. принцип ритмичности. 4. Принцип прямоточности.

Методы управления персоналом
Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработала 3 группы методов управления персоналом: 1. административные. 2. экономические. 3. социально-психологические. Административные основываются на власти, дисциплине и взысканиях, и известны, как методы “кнута”. Экономические - методы “пряника”. Социально-психологические основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны, как методы убеждения. Экономические методы управления. Важнейший метод - технико-экономическое планирование. Другие методы: 1. технико-экономический анализ. 2. экономическое стимулирование. 3. Мотивация трудовой деятельности. 4. установление экономических норм и нормативов. 5. установление материальных санкций и поощрений. 6. страхование. 7. ценообразование. 8. оплата труда. 9. кредитование и др. Социально-психологические методы. Основываются на использовании социального механизма управления. Специфика данных методов заключается в том, что они используют законы и закономерности социологии и психологии, поэтому делятся на 2 группы: 1. социальные (которые направлены на группу людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности). 2. психологические (которые воздействуют на личность конкретного человека). К основным социальным методам относятся: анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения, собеседование. Социальные методы играют важную роль в управлении персоналом, т.к. позволяют установить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить лидерство, обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечным результатом производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Основой использования психологических методов является психологическое планирование. Оно предполагает постановку цели развития и критериев эффективности, разгрузку психологических нормативов, методов планирования, психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического метода следует отнести: 1. комфортный психологический климат в коллективе. 2. формирование личной мотивации людей, исходя их философии организации. 3. минимизация конфликтов в коллективе. 4. Разработка служебной карьеры на основе психологической ориентации сотрудников. Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления, т.е. методы: нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа и учета.

Организационная структура службы управления персоналом
Структура: 1. Статическая (штатное расписание). 2. Динамическая (процессы): а) системообразующие процессы. б) персонал фирмы, ресурсы. Наем, изучение, подбор, прием, оценка, перемещение персонала организации.

Службы управления персоналом
Все службы управления персоналом формируются исходя из целей: 1. Обеспечение кадрами. 2. Эффективное использование кадров. 3. Профессиональное и социальное развитие кадров. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда техники безопасности… Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства. Положение о подразделениях – основной нормативный документ, регламентирует место, назначение его на предприятии, его структуру, основные функции, задачи управления, права и ответственность, формы поощрения работников подразделения. Положения о подразделениях крайне важны для службы управления персоналом. Так как именно она координирует работу по управлению и совершенствованию систем управления персоналом. Технология работы службы управления персоналом – система последовательно осуществляемых действий, операций и процедур независимо от вида деятельности.

Информационное обеспечение службы управления персоналом
Требования к информации: Быть прямой, наглядной, однозначной, сопоставимой, актуальной и преемственной. При сборе информации о персонале необходимо получить данные: 1. О постоянном составе сотрудников. 2. О структуре персонала. 3. О текучести кадров. 4. О потери времени из-за простоев или болезни. 5. О продолжении рабочего дня. 6. О зарплате. 7. Об услугах социального характера, предоставленных организацией.

Оценка кадрового потенциала предприятия
Комплексная оценка персонала включает в себя: 1. Оценку кандидатов на вакантную должность. 2. Текущую периодическую оценку, т.е. а) оценку деловых и личностных качеств. б) оценку качеств труда. в) оценку результатов труда. 3. Методы оценки, подразделенные на методы выявления показателей и методы изменения показателей (натуральная, стоимостная). 4. Процедура оценки, т.е. место оценки, субъекта оценки, порядок оценки и использование технических средств.

Методы формирования кадрового резерва предприятия
Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной. Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах: 1. актуальность резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной. 2. соответствие кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности. 3. перспективность кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и состояние здоровья. 4. При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Планирование деловой карьеры работника
Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, планирование карьеры. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования/ Сотрудник: Первичная ориентация и выбор профессии. Выбор организации и должности. Ориентация в организации. Оценка перспектив и проектирование роста. Реализация роста. Менеджер по персоналу: Оценка при приеме на работу, Определение на рабочее место. Оценка труда и потенциала сотрудников, Отбор в резерв. Дополнительная подготовка. Программы работы с резервом. Продвижение. Новый цикл планирования. Непосредственный руководитель (линейный менеджер): Оценка результатов труда. Оценка мотивации. Организация профессионального развития. Предложения по стимулированию. Предложения по росту.

Определение потребности фирмы в кадрах
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1. производственная программа, 2. нормы выработки, 3. планируемый рост повышения производительности труда и 4. структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. 1. Текущая потребность в персонале. Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: А = Ч + ДП, где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП - дополнительная потребность в кадрах. Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле: Ч = ОП/В, где ОП - объем производства; В - выработка на одного работающего. Дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. 2. Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства.

Система управления мотивацией поведения работников
Мотивация - совокупность внутренних побудительных сил: потребности, интересы, ценности, ценностные ориентации, установки, мотивы, идеалы, внешние побудительные силы. Мотив – осознанное отношение к своей деятельности. Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности. Существует множество теорий мотивации: теория Маслоу, теория Фредерика Герцберга, теория Дэвида МакКлеланда и т.д. Управление персоналом должно воздействовать на мотивацию людей так, чтобы у работника появилось желание к работе, желание проявить себя с лучшей стороны. Крайне важны модели работников. В своей работе менеджер должен создать целостность, он должен сознавать какой результат работы будет конечным. При этом его подчиненные должны видеть важность работы (иметь материальные стимулы), должны иметь возможность участвовать в принятии решений, и, конечно, должна быть связь между менеджером и работником. Оценка эффективности труда работника зависит только от менеджера. Следовательно, он должен быть объективен и справедлив. Спроектированная на основе этих принципов работа обеспечивает внутреннее удовлетворение каждого участника. Именно на основе этих данных, была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации. Методы улучшения параметров работы – стимулирование внутренней мотивации работника (энтузиазм, сотрудничество). Методы: А. Менеджер и любой другой человек, работающий на предприятии должен стремиться разнообразить свои навыки. Б. Увеличить понятие целостности работника. В. Увеличение важности. Г. Увеличение автономности (тут напрямую стоит вопрос о делегировании полномочий, а также вопросы полов (мужского и женского)). Д. Увеличение обратной связи – от самой работы и от внешних потребителей результатов труда. Все эти связи должен отслеживать менеджер.

Понятие, виды и способы мотивации работников
Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей фирмы. Мотивация представляет собой процесс создания условий, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных: на него задач. Такие условия получили название "мотивы" Мотивы бывают внутренними, порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми или обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами ("стимул" - заостренная палка, которой в древности погоняли животных). Стимулы могут быть материальными (например, деньга) или нематериальными (слава, почет). К внутренним мотивам человеческого поведения относится любовь к своему делу, стремление к самосовершенствованию, творчеству и т.п. В основе мотивов лежат потребности человека, порождаемые нехваткой чего-то, нуждой в чем-то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, внутренней и внешней неуравновешенности, а соответственно - стремление их преодолеть. Эти потребности бывают двух типов - врожденными (физиологическими) и приобретенными (социальными). К первым относятся, например, потребности в пище, воде, тепле; ко вторым - в общении, получении знаний, самореализации. При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а соответственно интерес к тому виду деятельности, с помощью которого этого можно добиться. Однако интересы могут реализоваться на практике только тогда, когда для этого появятся соответствующие условия, дающие возможность людям реально удовлетворить свои потребности. Мотивация, которая может быть позитивной или негативной, осуществляется в двух формах. Корректировке или стабилизации текущей деятельности, которые происходят с целью улучшения или сохранения ее параметров, устраивающих организацию, служит подкрепление. Последнее выражается в действиях со стороны руководителя, которые подчиненный желал бы продолжить (позитивное подкрепление) или избежать (негативное подкрепление), придерживаясь требуемого от него поведения. Объектом подкрепления является деятельность, осуществляемая в данный момент, а не уже завершенная, поэтому при ее отсутствии не может быть и подкрепления. Существующие концепции мотивации принято делить на две группы: содержательные и процессные. Согласно содержательной концепции наиболее действенным мотивом поведения людей является осознание ими своих потребностей, для реализации которых управляющие должны создавать необходимые условия. Ф. Тейлор, предложивший классический вариант содержательной концепции - пирамида потребностей (снизу вверх): 1. Физиологические потребности. 2. Потребности в безопасности и защищенности. 3. Социальные потребности. 4. Потребности в уважении и признании. 5. Потребности в самовыражении.

Понятие и виды конфликтов
Существует много определений тому, что такое конфликт. Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Часто конфликт ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Четыре основных вида конфликта (также встречаются конфликты смешанного типа): 1. Внутриличностный конфликт - его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. 2. Межличностный конфликт - это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. 3. Конфликт между личностью и группой - между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. 4. Межгрупповой конфликт - организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

Последствия конфликтов
Функциональные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться. Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей. 1. Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.2. Меньшая степень сотрудничества в будущем. 3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации. 4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. 6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения. 7. Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Сущность и содержание кадрового планирования
Кадровое планирование - целенаправленное, научно обоснованная деятельность организации, имеющая цель предоставления рабочих мест в необходимом количестве и в нужный момент времени. В соответствии со склонностями работников и их способностям к тем требованиям, которые к ним предъявляются. Кадровое планирование в первую очередь должно дать руководителю оценку на следующий вопрос: 1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы. 2. Каким образом необходимо привлечь нужный персонал и сократить излишний без ущерба для деятельн6ости организации и самих работников. 3. Каким образом лучше использовать подчиненный персонал в соответствии с его способностями. 4. Каким образом обеспечивается развитие потенциала сотрудников для выполнения новых работ и поддержания уровня их знаний в соответствии с требованиями производства. 5. Планирование кадровых мероприятий. Цели кадрового планирования: 1. Разработка основ будущей кадровой политики организации. 2. Обеспечение развития кадров для выполнения новых работ и их адаптация к изменяющимся условиям. 3. Создание возможности должностного и профильного продвижения работника. Задачи: 1. Обеспечение организации персоналом соответствующей квалификации. 2. Разработка кадровых планирующих мероприятий. 3. Определение затрат на реализацию данных мероприятий. 4. Обеспечение достижения максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работника.

Кадровый контроллинг
Контроль как функция руководства направлен на конкретные задачи и является составной задачей целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Основная функция контроля состоит в координации целей пологания, планирования, контроля и информации. 1. Поддержка кадрового планирования. 2. Обеспечение гарантий надежности и повышения качества информации о персонале. 3. Обеспечение координации функциональных подсистем системы управления персонала. 4. Повышение гибкости управления персоналом. Создание кадровой информационной системы. Выполнение функций кадрового аудита.

Оперативный план работы с персоналом
Это детализированный по временному объектному и структурному признакам. План с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленный необходимыми расчетами и обоснованиями. Процесс разработки оперативного плана включает в себя: 1. Сбор информации о персонале. 2. Определение целей планирования производства. 3. Сопоставление информации о персонале с целями планирования производства. 4. Выяснение возможности реализации целей кадрового планирования. 5. Планирование потребностей в персонале. 6. Планирование привлечение персонала. 7. Планирование адаптации персонала. 8. Планирование высвободившегося или сокращенного персонала. 9. Планирование обучения, переподготовки для повышения квалификации персонала. 10. Планирование служебно-профессиональных продвижений (карьеры). 11. Планирование безлопастного труда персонала и заботы о нем. 12. Планирование расходов на персонал. 13. Установка регулярного контроля и планирование отдельных видов планирования.

Источники и проблемы найма персонала
Основные проблемы, которые принято решать на собеседовании: 1. Защита организации от влияния процесса криминализации. 2. Оценка влияния на уровень профессионализма, условий жизнедеятельности. Отбор при найме высшего эшелона, т.е. руководителей организации, структурных подразделений и их заместителей. При приеме на работу рекомендуется на собеседовании задавать следующие вопросы: 1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата. 2. Почему и как он себя готовил к их достижению. 3. Что кандидат реально хочет. 4. Почему кандидат заинтересован в получении данной работы. 5. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата, что для него важно - деньги или работа. 6. Как кандидата мог бы описать его друг. 7. Считает ли кандидат, что его образование позволит ему выполнить ту работу, на которую он претендует и т.д.

Деловая оценка и отбор персонала
Набор и наем кадров - это массовое привлечение персонала на работу в организации. Наем - комплекс организационных мероприятий включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор и прием сотрудников на работу. Деловая оценка персонала - Это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека к требованиям должности. 1. Метод круговой дискуссии. 2. Оценка по результатам деятельности. 3. Метод свободного и принудительного оценочных характеристик по готовым формам. 4. Биографический метод. 5. По характеристикам. 6. Метод эталона. 7. Метод тестирования ранжирования полярных оценок, графического профиля, полярного сравнения, самооценки, самоотчета, шкалирования и ряд других.

Организация отбора на вакантную должность
Этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя: 1. Разработка требований должности. 2. Поиск претендентов. 3. Проверка претендентов с использованием формальных методов для отсева худших. 4. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур, который осуществляет руководитель. В практике работы с кадрами выделяют 4 принципиальные системы замещения должностей: 1. Замещение опытными руководителями и специалистами подбираемыми в не организации. 2. Замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов. 3. Продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников. 4. Сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовленного резерва руководителей. Во всех случаях включая хорошую работу с резервом считается необходимым замещения руководителей или специалистов проведенную на конкурентной основе. При отборе кандидатов на вакантную должность, как правило, используются следующие методики, учитывающие систему личных и деловых качеств: 1. Общественная гражданская зрелость. 2. Отношение к труду. 3. Уровень знаний и опят работы. 4. Организаторские способности. 5. Умение работать с людьми. 6. Умение работать с документами и информацией. 7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения. 8. Морально-этические качества. 9. Способность увидеть и поддержать передовое.

Подбор и расстановка персонала
Подбор и расстановка персонала - это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперацией труда с одной стороны и деловыми качествами, способностями, психофизиологией работников, отвечающими требованиям выполнения работы с другой стороны. Цели: 1. Формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений. 2. Создание условий для профессионального роста работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, сменяемости и перспективности.

Организация аттестации персонала
В настоящее время сложилось 3 типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала. 1. Аттестация государственных служащих. 2. Аттестация персонала организации основного звена управления. 3. Аттестация научных и научно-педагогических работников.

Профориентация и адаптация персонала
Профориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которые помогают человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Цель профориентации - оказание помощи людям, которые ищут работу, в выборе профессии и специализации. Задачи профориентации: 1. Информирование о видах профдеятельности. 2. Создание условий для развития профессионально значимых способностей. 3. Выявление степени соответствия психофизиологических качеств профтребованиям избранного вида трудовой деятельности. Формы профориентационной деятельности: 1. Профобучение. 2. Профинформация (система мер по ознакомлению ищущего работу с перспективами трудовой деятельности, характером трудовой деятельности и специальности и т.д.). 3. Профконсультация. 4. Профотбор (включает: а. подбор персонала. б. профнабор. в. выдвижение. г. ротация кадров). Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление организации и работника, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства, в новых, для него, профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Виды адаптации: 1. Производственная. 2. Внепроизводственная. 2 направления трудовой адаптации: 1. первичная. 2. вторичная. Цели адаптации: 1. Уменьшение стартовых издержек. 2. Снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников. 3. сокращение “текучести” рабочей силы. 4. Экономия времени руководителя и сотрудников. 5. Развитие позитивных отношений к работе и удовлетворенности работой. Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке информации, показателе ее уровня и длительности, при этом сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала.

Организация обучения персонала
Уровень образования обуславливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на: 1. Общее. 2. Среднее. Профессиональное образование, как процесс, - это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а, как результат, - подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденное документом. Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования, представляющий собой целенаправленно-организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, руководителей, наставников, специалистов и т.д. Существует 3 вида обучения: 1. подготовка кадров (планомерно организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, которое владеет совокупностью знаний, умений, навыков и способов общения). 2. повышение квалификации. 3. переподготовка кадров (обучение кадров, с целью получения новых знаний, навыков, умений и способов общения в связи с изменяющимися требованиями к содержанию и результатам труда). В настоящее время используется 3 основных концепции обучения квалифицированных кадров: 1. Концепция специализированного обучения, ориентированная на сегодняшний день или ближайшее будущее. 2. Концепция многопрофильного обучения. 3. Концепция обучения, ориентированная на личность. Она имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Методы обучения персонала: 1. на рабочем месте. 2. вне рабочего места. К методам обучения на рабочем месте относятся: 1. Направленное приобретение опыта. 2. Производственный инструктаж. 3. Смена рабочего места - ротация. 4. Использование работников в качестве ассистентов. 5. Наставничество. 6. Подготовка в проектных группах. Методы обучения вне рабочего места: 1. Чтение лекций. 2. Программированные курсы. 3. Конференции, семинары, дисскусии. 4. Обучение руководящих кадров, основанное на самостоятельном обучении. 5. Деловые игры. 6. Тренинги. 7. Кружки качества. Также возможно сочетание обучения на рабочем месте и вне его. К ним относятся: 1. Опытное или эмпирическое обучение. 2. Демонстрация и практика под руководством. 3. Программируемое обучение. 4. Обучение действием. Таким образом, предметом обучения являются: 1. Знания, т.е. получение практических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте. 2. Умения, т.е. способность выполнять свои обязанности на рабочем месте. 3. Навыки. 4. Способы общения (поведения) и форма жизнедеятельности личности, под которыми понимается совокупность действий и поступков работника, выработка характера поведения, соответствующего требованиям на рабочем месте, социальные отношения и коммуникабельность.

Понятие и этапы деловой карьеры
Карьера – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) или может занимать работник (плановая карьера). Карьера каждой личности проходит определенные стадии: 1. Стадия роста – период появления человека на свет и до 14 лет – формируется отождествление человека с другими людьми. 2. Стадия исследования - с 14 до 24 лет – в этот период происходит исследование различных профессиональных альтернатив. На протяжении этих 10 лет идет постоянные выбор профессии и карьеры. 3. Стадия становления и движения – 24-45 лет – стадия активной работоспособности и развития. Основная стадия должна определяться в нише, которую мы должны занять и которая поможет занять нишу для «стареющего будущего». На этом этапе идет постоянная проверка своих способностей и амбиций. 4. Стадия сохранения – происходит соскальзывание с предыдущей стадии или же практически полное растрачивание энергии. И тут становится важным вопрос, а чем вы жертвовали ради карьеры? С кем вы можете остаться сейчас? 5. Снижение активности – пора достижений и мудрости. Идет резкое приближение пенсии. Человек начинает мириться с ограничением власти и соответствующей ответственности, так как энергия человека снижается. Виды карьеры: 1. Ситуационная (карьера по случаю). 2. От начальника (когда тебя замечает руководитель. Но тут все зависит от психотипа руководителя). 3. От развития объекта (самая положительная карьера). 4. По инновациям (обладаете ли вы высокими способностями - «Он сделал себе карьеру сам») 5. Собственноручная карьера.

Управление деловой карьерой
Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации: 1) подсистема исполнителей - содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников. 2) подсистема работ - содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации. 3) подсистема информационного обеспечения управления - объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей. Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации. Создание подобной системы даст возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга. Безусловно, в зависимости от типа корпоративной культуры реализация этого подхода к планированию карьеры будет воплощаться в различных сценариях и типах кадровых мероприятий. Но важным становится необходимость самой организации проводить внутренний мониторинг потребностей в персонале, ориентированных на удовлетворение постоянно изменяющихся опросов на новые типы работ.

Управление кадровым резервом
Кадровый резерв - потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности. Формирование резерва кадров осуществляется на основе: 1. их профотбора. 2. результатов аттестации. 3. изучения личных дел. 4. штатного расписания. 5. философии организации. 6. планов карьеры работников. Различают: 1. резерв на выдвижение. 2. резерв руководителей. Резерв на выдвижение - группа работников, которые заслуживают дальнейшего продвижения по служебной лестнице. резерв руководителей - группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей. Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов: 1. Составление прогнозов предполагаемых изменений в составе руководящих кадров. 2. Оценка деловых и личностных качеств кандидата. 3. Определение кандидатов в резерв. 4. Принятие решения о принятии в резерв. 5. Согласование списка кандидатов с вышестоящими органами. В организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом кадров. В состав комиссии входят: 1. Руководитель организации, или заместитель, отвечающий ха работу с кадрами. 2. Руководитель кадровой службы. 3. Председатель профсоюзной организации. 4. Представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профдеятельности. Комиссия заседает не реже, чем 2 раза в год. На заседаниях рассматриваются следующие вопросы: 1. обеспечение качественного отбора и расстановки кадров. 2. формирование резерва кадров для выдвижения. 3. анализ расстановки кадров и специалистов. 4. подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности. 5. работа с руководителями структурных подразделений. Основные критерии при подборе кандидатов в резерв: 1. Уровень образования и профподготовки. 2. Опыт практической работы с людьми. 3. Организаторские способности и личностные качества. 4. Состояние здоровья, возраст.

Квалификация персонала управления
Квалификация – динамическая способность человека включаться в процесс производства или оказания услуг и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции. Квалификация с одной стороны характеризует потенциальную возможность человека выполнять работу, определенной сложности (так, например, в дипломе о высшем образовании отражается та должность, исходя из которой можно определить тот спектр вопросов, которые может решать работник), с другой, - об уровне развития самого работника. В соответствии с международной классификацией можно выделить три вида работников. 1. Люди с наиболее высоким профессионально-квалификационным образованием. 2. Люди с обязательным средним образованием или, закончившие курсы специального обеспечения. 3. Люди, обладающие минимумом профессиональной подготовки. 5 ступеней квалификации: 1). Общее образование, основанное на 8 классах. Данные работники имеют основное образование и прошли ускоренную профессиональную подготовку (она может быть от 1 дня до нескольких месяцев). 2). Основное школьное образование (8 классов), плюс полное среднее образование (10 классов), плюс начальное профессиональное образование по профессиям, которые не требуют наличия специального среднего образования. 3). Полное среднее образование (10 классов), а также начальное профессиональное образование или же среднее специальное образование. 4). Полное среднее образование (10 классов), повышенное профессиональное образование в профессиональных училищах, в средних образовательных учреждениях (техникум, колледж). 5). Полное среднее образование (10 классов), а также высшее образование (баколавриат, специалист, магистратура). В РФ магистратура только платная (она не финансируется федеральным бюджетом страны) и является промежуточным звеном между аспирантурой и специалистами.

1. Управление персоналом как система

   Контрольная работа >> Государство и право

   ... Управление персоналом как система Система управления персоналом - система , в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает... 556 с. 5. Травин В. Менеджмент персонала предприятия . / В. Травин, В. Дятлов...

2. Управление персоналом (58)

   Реферат >> Государство и право

   ... КАК СИСТЕМА Сущность, цели и функции системы управления персоналом . Основные элементы системы управления персоналом : субъект управления , объект управления , уровни управления . Состав функциональных блоков системы управления персоналом . Классификация ...

3. Управление персоналом организации оценка направления совершенствования

   Реферат >> Менеджмент

   ... персонала и соответствуют действительным потребностям организации. Это происходит в силу того, что система управления персоналом предприятия ... функций управления персоналом , его целей и задач функционирования в рамках организации", он показывает "какие ...

4. Управление персоналом как научная и учебная дисциплина

   Реферат >> Государство и право

   Принципах, методологии, структуре системы управления персоналом и технологии управления персоналом . Система управления человеческими ресурсами предприятия – это совокупность взаимосвязанных элементов, реализующих процесс управления ...

5. Психологические механизмы управления персоналом

   Реферат >> Психология

   ... персонала . 2. Разработка, внедрение, поддержание и постоянное совершенствование корпоративной системы эффективного управления персоналом . Понятие «управление персоналом как ... на решение конкретных задач предпри­ятия . Классификация элементов, регулируемых с...