, Писатель

Джек Уэлч (Jack Welch) (1935) родился в городе Салем, штат Массачусетс.

Степень бакалавра он получил в Университете Массачусетса, а степень магистра и доктора наук в области химической технологии - в университете Иллинойса.

Перегруженный, сверхнапряженный руководитель - лучший руководитель, потому что у него нет времени, чтобы вмешиваться и беспокоить людей по пустякам.

Уэлч Джек

После своего ухода из GE в 2001 году, М-р Уэлч написал автобиографию, которая стала бестселлером №1 в New York Times и на международной арене: «Джек: Самая суть» (JACK: Straight From The Gut). М-р Уэлч много путешествует, общается с людьми, работающих на разных уровнях иерархической структуры компании, отвечает на множество вопросов совершенно различных тематик и областей. Именно это вдохновило его на написание второй книги – «Умение побеждать» (Winning).

В настоящее время Джек Уэлч возглавляет компанию Jack Welch, LLC, где он является советником небольшой группы директоров и CEO, входящих в Fortune 500. Кроме того, м-р Уэлч продолжает выступать перед бизнес-сообществом и студентами.

На бирже делает деньги гораздо большее количество посредственных людей, чем в каком-либо другом месте на земле.

Уэлч Джек

Легкий путь был не для Джека Уэлча. В его планах не было планомерного прогресса. Он желал заявить о себе, а не просто занять удобное кресло. GE подвергалась то одной, то другой встряске. И это было – не забывайте – именно тем, что намеревался осуществить его предшественник Редж Джонс. «Когда президент Реджинальд Джонс и совет директоров GE выбрали Джека Уэлча, они намеренно дали волю проповеднику-реформатору, чья управленческая перспектива сильно отличалась от аналитического, административного подхода, на котором в то время сосредоточилась GE, – писали Эл Вичере и Роберт Фулмер в своей книге „Leadership by Design“. – Уэлч привнес в компанию новое понятие цели, которое помогло GE восстановить баланс между инновационным творчеством и адаптивным управлением».

В 1980-е гг. Уэлч привнес дух динамичности в GE и во всю корпоративную Америку. Бизнес GE был полностью пересмотрен. Одни проекты были отброшены, востребованы сотни новых. В 1984 г. Fortune назвал Уэлча «самым крутым боссом Америки». Работникам GE приходилось соответствовать жестким требованиям Уэлча. В сущности, в GE было проведено сокращение штатов. Почти 200 000 служащих покинули компанию. Было сэкономлено более шести миллиардов долларов.

В те времена Уэлч был прозван в средствах массовой информации «Нейтронным Джеком». Он, как нейтронная бомба, уничтожал людей, оставляя в целости здания. Неудивительно, что он не был популярен в GE и вообще нигде в корпоративном мире. Какое-то время казалось, что Уэлча можно поставить в один ряд с Элом Данлэпом как врага общества номер один. В GE витали мрачные предчувствия по поводу происходящего. Уэлч холодно отвечал, что это просто часть работы. Не самая лучшая, но необходимая.

«Я не начинаю с нравственных проблем. Я создаю их! – сказал он Ричарду Паскалю с типичной для него убеждающей искренностью. – Руководителю, который пытается вести крупную организацию своим курсом, вопреки желанию его последователей, приходится очень трудно. Раньше мне не приходилось так поступать. У меня всегда была роскошная возможность строить бизнес и при этом оставаться всеобщим любимцем. Но стало очевидно, что нам придется изменить свои позиции и ориентироваться на тот бизнес, который способен выжить в глобальном масштабе».
Возможно, Уэлч был чересчур жесток.

Но нельзя отрицать, что к концу восьмидесятых GE стала гораздо более динамичной организацией. Не осталось ни малейшего самодовольства – компания была готова к переменам. Ретроспективно, возможно, решение Уэлча уподобиться нейтронной бомбе было величайшим решением в истории компании. Драматические, но зато относительно быстрые изменения оказались лучше, чем медленные и планомерные. «Остерегайтесь планомерности – делайте скачок» – вот совет Уэлча. Никаких полумер. Тот ли это подход, который превозносил Том Петерс, как обычно, полный энтузиазма: «Справится ли Уэлч? Держу пари, что да. Разрывает ли он связи („Нейтронный Джек“ ранних восьмидесятых) или исповедует передачу полномочий (Work-Out начала девяностых)… этот парень не признает полумер. Знакомьтесь, Джек Уэлч: почетный член клуба сумасшедших. Ура!»

Доказав, что он в состоянии самостоятельно решать проблемы компании, Уэлч перешел ко второй стадии: перестройке компании под XXI век. О «железе» он достаточно позаботился. Пришло время подумать о программном обеспечении.

Центральным звеном стала концепция WorkOut – «Разминка», стартовавшая в 1989 г. Считается, что она появилась после случайного вопроса профессора Кирби Уоррена из Колумбийского университета. Уоррен спросил Уэлча: «Теперь, когда вы выгнали из компании столько людей, не собираетесь ли определить, что делать дальше?» В ту пору 100 000 человек покинули GE. Уэлчу идея понравилась. И вскоре она стала реальностью. Уэлч пригласил около двадцати профессоров и консультантов для того, чтобы реализовать новую концепцию. Уэлч назвал Work-Out «беспрестанным, непрекращающимся поиском всей компанией лучшего способа сделать то, что делалось раньше».

Work-Out стала средством коммуникации, предоставившим работникам GE удивительную возможность поменять их привычный уклад работы. «Идея была в том, чтобы провести трехдневную неформальную встречу с 40-100 сотрудниками GE самых разных должностей. Босс начинал ее с обзора состояния бизнеса и объявления повестки дня, затем он уходил. Сотрудники разбивались на группы и под руководством ведущего искали решение отдельных проблем, – объясняет Джанет Лоуи в работе „Говорит Джек Уэлч“. – В конце концов босс возвращался выслушать предложенные решения. У босса было только три варианта: сразу принять идею; сразу ее отвергнуть; запросить дополнительную информацию. Если босс выбирал третье, он должен был назвать команду и установить срок выработки решения».

Обучение шло на удивление успешно. Оно способствовало началу процесса создания доверия между сотрудниками GE и руководством. Оно предоставило сотрудникам возможность высказать то, что их беспокоило в работе, и затем реально изменить положение вещей. Это уничтожило барьеры. Разрушительные бури остались в прошлом. В воздухе витало творчество.

Уэлч-разрушитель превратился в Уэлча – разделителя полномочий. Обучение стало частью процесса превращения GE в открытую организацию. Стены между отделениями пошатнулись, границы полномочий сдвинулись. В восьмидесятые годы слой среднего менеджмента был уничтожен. Уэлч дал возможность сотрудникам GE разговаривать друг с другом, работать вместе, делиться информацией и опытом. Поначалу удивленные новым подходом, они вскоре высоко оценили эту возможность.

«В начале девяностых, после того как мы окончательно определили себя как людей с неограниченной жаждой знаний и обязанностью делиться, для всех нас стало уже невозможно даже переносить – не говоря уже о том, чтобы нанимать на работу – тиранов, деспотов и диктаторов. Они просто отошли во вчерашний день», – отмечал «Ежегодный отчет» GE за 1997 г.

Следующей стадией революционных изменений Уэлча стало представление широкомасштабной программы повышения качества труда. Она началась в конце 1995 г. и была названа Six Sigma. «Six Sigma распространялась в компании со сверхъестественной быстротой и влияла на все наши действия», – сказано в отчете компании два года спустя.

В основном Six Sigma настаивала на личной ответственности за качество. Оставаясь производственной программой, она касалась каждого человека в организации. «Мы против старой системы контроля качества, поскольку она не учитывает человеческий фактор. Теперь это работа менеджера, руководителя, каждого сотрудника, качество – дело каждого», – говорил Уэлч.

Три стадии развития: разрушение, созидание и контроль над качеством – преобразили GE. Гигантская компания осталась высокоприбыльной, но при этом стала более экономной и динамичной. Цифры были красноречивы.

Джек Уэлч (Jack Welch) - легендарный CEO General Electric. За два десятилетия его правления, с 1981 по 2001 гг., общая стоимость корпорации возросла в 30 раз - с 14 до почти 400 миллиардов долларов. General Electric стала второй компанией по прибыльности в мире. После своего ухода из GE в 2001 году Уэлч написал автобиографию JACK: Straight From The Gut, которая стала бестселлером.

В 2005 году вместе со своей супругой Сюзи Уэлч (Suzy Welch) написал вторую книгу Winning. В настоящее время Джек Уэлч является советником небольшой группы CEO, входящих в Fortune 500. Время от времени Уэлч продолжает выступать перед бизнес-сообществом и студентами.

Книги (1)

Джек. Мои годы в GE

Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул «Менеджер столетия». За двадцать лет у штурвала General Electric Джек Уэлч опроверг традиционные представления и превратил стареющего колосса в конкурентоспособную, активно растущую и новаторскую компанию. Эта выдающаяся автобиография соответствует классическим канонам деловой литературы, и стала бестселлером по версии газеты New York Times.

Джек Уэлч знакомит нас с событиями своей удивительной жизни - от детства в рабочей семье до управления самой успешной компанией мира. Автор рассказывает о глубоко личных событиях и переживаниях с характерными для него энтузиазмом и откровенностью. И хотя в этой книге идет речь о многомиллиардных сделках и напряженных корпоративных конфликтах, главное в ней - люди. Автор построил свою карьеру на том, что требовал только лучшего от других и от себя самого.

Джек Уэлч - персона в бизнесе видная и неоднозначная, он был самым знаменитым председателем совета директоров . О нем много говорили и писали, очень по-разному отзывались о его манере управления: "Нейтронный Джек", "Самый суровый босс Америки", "Джек-попрыгун", "Менеджер столетия". В книге "Джек Уэлч. История менеджера" , вышедшей в издательстве "Манн, Иванов и Фербер" , он откровенно и захватывающе рассказывает о себе сам.

Услышав только название книги, можно предположить, что главное в ней - факты из "деловой" биографии Уэлча и история General Electric. Но еще в предисловии Джек Уэлч отмечает, что эта книга, прежде всего, о его друзьях и коллегах, которые были с ним рядом на протяжении всего его интересного, но непростого карьерного пути. На каждой странице - новые имена людей, о которых Джек Уэлч отзывается с неизменной благодарностью и теплотой.

Источник: http://mann-ivanov-ferber.ru

В то же время это книга о разном Джеке Уэлче и о разной General Electric. В разное время, в разных подразделениях компания являла множество "лиц" - она была авторитарной и открытой людям, демократичной и донельзя склонной к формализму и бюрократии, отстающей от века и молодой, несмотря на более чем столетний возраст. За то время, пока Уэлч стоял во главе компании, ему удалось внедрить максимально полезные черты малого бизнеса в многопрофильную корпорацию с огромным штатом сотрудников. Его целью было сделать компанию более дружелюбной, прозрачной, свободной и гибкой. Еще в начале 80-х годов Джек Уэлч понял, что необходимо сделать General Electric "компанией для людей", с теплой семейной атмосферой: с отсутствием многослойной бюрократии, с возможностью легко предлагать и внедрять новые идеи, повышать свой профессиональный уровень как через общение с опытными специалистами, так и с помощью учебы в корпоративном университете, с фитнесом для сотрудников и пиццей, заказываемой для всех по случаю успешного запуска проекта. Если вдуматься, то во многом именно поэтому все лучшие умы жаждут сейчас работать в и подобных ей компаниях.

В книге соблюдены все законы жанра деловой автобиографии, но при этом она удивительно живая, искренняя и личная. Джек Уэлч как бы заново переживает путь от раннего детства, школы, колледжа, университета, начала карьеры с должности простого инженера к креслу СЕО. Перед читателем предстает Уэлч в самые разные периоды его жизни - маленький мальчик, переживающий из-за своего заикания, капитан школьной хоккейной команды, инициативный молодой специалист, умудренный опытом (но не утративший пыла) руководитель. Рассказ Уэлча раскрывает его не только в качестве СЕО одной из крупнейших в мире корпораций, но и как вполне обычного человека - энергичного, искреннего, влюбленного в дело, горячего и порой резкого. Он довольно легко расставался с сотрудниками, но дело не в жестокости (которую ему приписывали СМИ): напротив, Уэлч понимал, что человек, находящийся в General Electric не на своем месте, попусту терял свое бесценное время и не мог быть счастлив поэтому. Впрочем, справедливости ради надо сказать, что благополучие компании всегда было для Уэлча на первом месте.

Естественно, как и любому человеку, ему свойственно совершать ошибки. О них в книге он тоже рассказывает - в свойственной ему простой и энергичной манере. Уэлч не боится ошибаться - он умеет признавать и исправлять собственные недочеты, хотя порой это не так легко (особенно для такого прирожденного лидера, каким Джек Уэлч является). Он видел цель и шел к ней, поэтому смог победить систему. И, конечно, он не уставал убеждать своих подчиненных в том, что они действительно могут изменить мир, работая в General Electric.

Джек Уэлч подробно делится всем своим обширным и многосторонним опытом - от продаж и создания новых видов пластмасс до управления многими тысячами сотрудников и преподавания, рассказывает о том, в чем, на его взгляд, суть работы СЕО, напоминая, что правильных и неправильных ответов на этот вопрос нет - есть только индивидуальные.

Эту книгу вряд ли можно назвать учебником или справочником по менеджменту, хотя, конечно, многие руководители найдут в ней ценные советы, интересные кейсы и любопытную информацию к размышлению. Это вдохновляющая и увлекательная история, которая, помимо прочего, еще раз напоминает: воля к победе, упорство и любовь к делу помогают преодолеть практически любые обстоятельства.

Джон Фрэнсис «Джек» Уэлч-младший (англ. John Francis «Jack» Welch, Jr., р.1935) - американский бизнесмен. С 1981 по 2001 год занимал должность генерального директора в компании General Electric. В настоящее время является советником небольшой группы CEO, входящих в Fortune 500. Время от времени Уэлч продолжает выступать перед бизнес-сообществом и студентами.История Джека Уэлча стала легендой XX века. О том, как сын простого железнодорожного кондуктора сумел вывести стареющего бизнес-монстра с неповоротливой бюрократической системой на второе место в мире по количеству оборотных средств, сегодня рассказывают в университетах по всему миру.

Методы, применяемые Уэлчем, стали сегодня классикой менеджмента, но в начале 70-х годов прошлого века, когда юный инженер только начинал свою деятельность, все обстояло совсем иначе – его революционные предложения вызывали сильное противодействие и проложить себе дорогу наверх он смог только благодаря умению не сворачивать с намеченного пути.
Воспитание как стимул к работе
Упорство и трудолюбие, всегда отличавшие Джека Уэлча, он унаследовал от отца. Несмотря на самую обычную и отнюдь не прибыльную должность кондуктора, он отличался удивительным служебным рвением и своим примером показывал юному сыну, что относиться к работе, которой ты занимаешься, нужно с полной серьезностью. Человек, способный переночевать на работе только ради того, чтобы утром из-за плохой погоды не опоздать на службу, способен научить ребенка трудолюбию гораздо эффективнее любого профессионального педагога. Впоследствии сам Уэлч с теплотой вспоминал отца и считал, что в его успехе есть немалая заслуга этого неприметного железнодорожного служащего.

Роман с General Electric – начало
После окончания Массачусетского университета юный Джек в 1960 году поступил на службу в один из отделов компании, основанной самим Томасом Эдисоном. Отдел пластмасс, в которым начал трудиться Уэлч, едва не стал последним местом работы юноши в General Electric. Целый год молодой человек буквально задыхался от неповоротливости уже давно проржавевшей бюрократической машины, поглотившей всю фирму. Справиться с ней казалось нереальным делом, и он подал заявление об уходе. Но руководство отдела уговорила перспективного специалиста остаться, еще не подозревая, что сохраняет для компании не просто толкового инженера, а человека, который сделает ее корпорацией, управляющей миллиардными капиталами.
Путь наверх: двадцать лет, которые потрясли General Electric
В отличие от многих других успешных руководителей и бизнесменов, достигавших вершин карьерного роста с небывалой легкостью и быстротой, путь Джека наверх занял долгие двадцать лет. Уже в начале карьеры он отлично понимал, что при существующем положении дел в компании, она через несколько лет будет не в состоянии не только найти новые источники дохода, идя в ногу со временем, но и сохранить уже имеющиеся прибыльные производства.
Джек активно принялся за дело, стараясь выполнять свою работу с максимальной отдачей, но при этом постоянно критикуя процветающую на производстве бюрократию и генерируя новые идеи организации управления на фирме. Сначала прямолинейность и упрямство Уэлча только раздражали начальство, но со временем к нему начали прислушиваться, и через 13 лет после начала работы в General Electric он стал руководителем направления металлургического и химического производства фирмы.
С этого момента он начал внедрять инновационные методы управления. Прежде всего, как и всякий революционер, он разрушил уже существующую систему работы, значительно сократив количество людей, и особенно менеджеров в компании, оставив только тех, кто действительно приносил ей пользу. Всего количество сокращенных сотрудников за все годы работы Уэлча в фирме, включая годы его правления General Electric достигает 100 тысяч человек. Эти поистине беспрецедентные меры позволили компании сделать резкий скачок вперед, увеличив эффективность производства и сумму годового оборота в несколько раз.
Затем, умело поощряя и мотивируя стоящих сотрудников, он добился от них полной отдачи в работе, и за двадцать лет его правления – с 1981 по 2001 годы стоимость возглавленной им корпорации возросла в 30 раз.
Фактически, история Джека Уэлча – это история о том, как можно построить успешный бизнес, опираясь исключительно на правильную расстановку приоритетов и умелое управление коллективом. Сегодня бывший руководитель General Electric ушел на пенсию, и все свободное время посвящает созданию книг, в которых рассказывает собственные секреты успеха.

Джек Уэлч — легенда американского бизнеса. В течение двадцати лет — с 1981-го по 2001 год — он был генеральным директором General Electric, успев за это время превратить неповоротливую промышленную компанию в мирового глобального игрока в финансовой и инновационной сферах. В издательстве «Иванов, Манн и Фербер» выходит автобиография Уэлча «История менеджера». Forbes публикует отрывок из книги, в котором харизматичный лидер рассказывает о том, как он придумал свой главный бизнес-метод — «улучшать, продавать или закрывать» — и к чему привели первые попытки его внедрения.

Центральная идея развития бизнеса GE возникла у меня на основе предыдущего опыта работы c хорошими и плохими направлениями бизнеса. В 1970-е годы хоть какая-то прибыльность направления считалась достаточной̆ причиной̆ держаться за него.

Никто и подумать не мог о том, чтобы изменить правила игры, отказаться от медленно растущих направлений c низкой прибыльностью, а высвобожденные ресурсы использовать для развития направлений c высокой прибыльностью и возможностями быстрого роста.

Никто — ни внутри компании, ни со стороны — не замечал надвигающегося кризиса. GE была национальным кумиром, десятой корпорацией в США по величине и рыночной капитализации. Но уже много лет нам на пятки наступали азиатские производители, отхватывая отрасль за отраслью: радиоприемники, фотоаппараты, телевизоры, сталь, корабли и, наконец, автомобили. Наше отделение по производству телевизоров c трудом сдерживало натиск. Конкуренты — в том числе из Японии — медленно, но верно отвоевывали нашу прибыль. Несколько других направлений, в частности бытовой электроники и техники, были ничуть не менее уязвимы.

Но в те времена, как я уже говорил, считали, что если подразделение приносит прибыль, то этого достаточно, чтобы не задумываться больше ни о чем. Даже сегодня случается слышать: «Вы же получаете прибыль. Что в этом плохого?» Иногда очень многое. Если у подразделения нет долгосрочного конкурентного преимущества, рано или поздно оно перестанет существовать.

Принцип на салфетке

У меня есть привычка, которая иногда раздражает моих собеседников. Практически в любых обстоятельствах я делаю записи и наброски на листочках бумаги. Как-то раз в ресторане, рассказывая о своих идеях жене, я достал фломастер и принялся чертить на попавшейся под руку салфетке. Я нарисовал три круга и разделил наши направления бизнеса по трем категориям: основное производство, технологии и услуги. В первый круг основного производства я вписал осветительные приборы, крупную бытовую технику, моторы, турбины, транспорт и контрактное производство оборудования.

Направления, оказавшиеся за пределами этих трех кругов, или едва дотягивали до нужных показателей, или работали на рынках c низкими темпами роста, или плохо вписывались в нашу стратегию. Поэтому, сказал я Каролин, мы будем их улучшать, продавать или закрывать. Эта простая концепция сразу же запала мне самому в душу.

Эта схема мне очень помогла. Мне нужен был именно простой инструмент, чтобы донести до сотрудников свои идеи. Я начал применять ее повсеместно, и в результате она даже попала в журнал Forbes, в заглавный̆ материал, опубликованный̆ в марте 1984 года.

Схема внушала уверенность и гордость людям, которые работали в направлениях, вписанных в круги. Но вместе c тем она вызвала бурную реакцию в направлениях, которые нужно было «улучшить, продать или закрыть». Особенно в тех, которые составляли сердцевину старой GE, — например, в подразделениях центральных систем кондиционирования воздуха, мелкой̆ бытовой техники, производства телевизоров, аудиопродукции и полупроводников.

В первые два года стратегия первого или второго места потребовала множества действий, преимущественно в небольших масштабах. Мы продали 71 отделение из 412 и линейку продукции, получив за них немногим более $500 млн. Мы заключили 118 других сделок: приобретения, миноритарные инвестиции и создание совместных предприятий, потратив на все это более $1 млрд. Каждая из сделок сама по себе была относительно невелика, но их последствия ощущались во всей компании. Особенно большой резонанс вызвала продажа направления центральных систем кондиционирования воздуха.

Это направление было не самым крупным в GE (три завода, 2300 сотрудников) и не очень прибыльным. Его доля рынка — 10% — выглядела бледно на фоне других направлений GE, и в середине 1982 года мы продали его компании Trane за $135 млн. Многие в GE были неприятно удивлены этим, ведь оно находилось в самой̆ сердцевине компании, в отделении крупной̆ бытовой техники в Луисвилле.

Кондиционеры не понравились мне еще тогда, когда я впервые познакомился c ними в качестве руководителя сектора. Я чувствовал, что это направление не контролирует свою судьбу. Мы продавали кондиционеры под брендом GE местному дистрибьютору, наши сотрудники не занимались их установкой и обслуживанием. Мнение клиентов о GE зависело от качества работы наших партнеров. Мы часто получали жалобы, которые не имели к нам никакого отношения. Нашей репутации наносили урон обстоятельства, которые мы не могли контролировать. Конкуренты, захватившие большие доли рынка, работали c лучшими дистрибьюторами и независимыми подрядчиками.

Со всех точек зрения для GE в этом бизнесе было много изъянов. Но его продажа все равно потрясла Луисвилль, как будто было потеряно нечто ценное.

Сделка c Trane укрепила меня в уверенности, что от передачи слабого направления более сильной̆ компании выигрывают все стороны. Trane была одним из лидеров рынка, так что наши специалисты по кондиционерам вошли в команду-победительницу. Через месяц после продажи я убедился в правильности своего решения, когда позвонил Стэну Горски, бывшему генеральному директору направления кондиционеров, перешедшему в Trane.

— Джек, мне здесь очень нравится, — жизнерадостно сказал он. — Мой начальник весь день думает о кондиционерах, он их просто обожает. А наши c тобой разговоры каждый раз сводились к жалобам клиентов или к моим прибылям. Ты терпеть не мог кондиционеры. Джек, сегодня все мы — победители и чувствуем это. А в Луисвилле я был сиротой.

Несмотря на вал критики, комментарии Стэна укрепили мою решимость осуществлять стратегию первого или второго места при любых обстоятельствах. Сделка c кондиционерами помогла сформулировать и еще один базовый принцип. Полученные в результате продажи $135 млн пошли на реструктуризацию других направлений.

При последующих продажах направлений мы действовали так же: никогда не относили полученные денежные средства к чистой прибыли, а немедленно направляли их на улучшение конкурентоспособности компании. За 20 лет мы ни разу не позволили ни себе, ни подразделениям использовать одноразовые расходы на реструктуризацию как предлог не достичь запланированной прибыли. Мы за все платили сами.

«Мне не нравится бизнес на природных ресурсах…»

Гораздо труднее мне далась следующая сделка — продажа добывающей компании Utah International. Мой предшественник Редж Джонс купил эту компанию за $2,3 млрд в 1977 году. Тогда это стало крупнейшим приобретением для GE и всего американского фондового рынка. Utah International была первоклассной компанией; поставки коксующегося угля японской сталелитейной отрасли приносили неплохие прибыли. Ей также принадлежала небольшая нефтегазовая компания в США и большие неразработанные запасы меди в Чили. Редж приобрел эту компанию, чтобы обезопасить GE от бурной инфляции 1970-х.

В мое время инфляция стала снижаться, и Utah уже не соответствовала стратегии последовательного улучшения финансовых показателей. Она приносила прибыли неравномерно, что шло вразрез c моей целью — дать каждому почувствовать важность его личного вклада. А руководитель подразделения Utah, сам того не зная, сводил на нет все эти усилия.

Он мог сказать: «У нас на шахте была забастовка, и нам не хватит $50 млн до плановых показателей». Сумма была огромной — мы просто не верили своим ушам. И так же легко он мог заявить на встрече: «Цена угля повысилась на десять долларов, так что я порадую вас лишними 50 млн». В любом случае на фоне Utah наши усилия увеличивать прибыли цент за центом казались бесплодными.

Мне не нравился бизнес на природных ресурсах: я считал, что в нем мало что зависит от менеджмента. Рыночная конъюнктура или поведение какого-нибудь картеля лишает сотрудников возможности проявить себя.

Кстати, я думаю, что нечто подобное испытала и компания DuPont, когда приобрела в 1981-м нефтяную компанию Conoco. Цель была та же: застраховаться от роста цен на нефть. Но Conoco была настолько большой̆ компанией, что усилия многих подразделений DuPont то и дело пропадали впустую. Перепады в прибылях Conoco обескураживали сотрудников и руководителей̆ DuPont. В конце концов руководству компании пришлось выделить Conoco в отдельное предприятие.

Все-таки разработкой̆ природных ресурсов должны заниматься специализированные компании.

Через год после того, как я стал СЕО, я встретился c Хью Лидтке, главой компании Pennzoil, и предложил ему Utah; но он отказался ее покупать. У него были другие, более масштабные планы.

Ни один из потенциальных покупателей Utah в США не заинтересовался этой сделкой.

К счастью, у моего заместителя Джона Берлингейма возникла более удачная идея. Он нашел почти идеального покупателя для Utah: австралийский концерн по разработке природных ресурсов Broken Hill Proprietary (BHP) Co.

Обсуждения c ВНР длились несколько месяцев; их усложнили размеры и география компаний. Штаб-квартира Utah находилась в Сан-Франциско, а активы были разбросаны по всему миру. А ВНР управлялась из Мельбурна. Преодолев обычные для каждой крупной сделки препятствия, к середине декабря 1982 года представители компаний выработали окончательный протокол о намерениях.

Мы были в восторге от возможности продать компанию за хорошую цену, особенно потому, что покупателей было так трудно найти. Сделка идеально соответствовала нашей стратегии. Так же считали и в ВНР.

После Рождества Берлингейм, Дойл и Фреско возобновили работу над сделкой. Они учли финансовые ограничения ВНР, исключили из Utah несколько подразделений, в том числе американскую нефтегазовую компанию Ladd Petroleum. Все препятствия были преодолены, и ВНР приобрела оставшуюся часть нашего дочернего предприятия, Utah, за $2,4 млрд к концу второго квартала 1984 года. Еще год ушел на получение всех нужных разрешений от государства. А через шесть лет, в 1990 году, мы продали последнюю часть — Ladd — за $515 млн.

После продажи направления кондиционеров, а теперь и Utah я уже не сомневался в правильности нашей стратегии.

«Храмы Джека»

В начале 1980-х в GE мало кто понимал, что делает Джек Уэлч и какую цель он преследует. Повсюду царили недовольство, тревога и смятение. За пять лет каждый четвертый сотрудник был вынужден покинуть GE — всего было уволено 118 000 человек, включая 37 000 в проданных направлениях. По всей компании людям приходилось бороться c чувством неопределенности.

А я подливал масла в огонь, выделяя миллионы долларов на непроизводственные расходы. Я строил фитнес-центр, гостевой дом, центр для конференций при центральном офисе и планировал основательную модернизацию Кротонвилля, нашего центра повышения квалификации руководителей. Я считал, что все эти инвестиции — почти $75 млн — соответствовали моей стратегии.

Но сотрудники не поддерживали меня. Они просто не понимали, зачем все это нужно. И не имело значения, что деньги, которые я выделил на тренажеры, конференц-залы и спальни, были мелочью для компании, тратившей $12 млрд за тот же период на новые заводы и оборудование. Никто не обращал внимания на $12 млрд, потраченные по всему миру. Такие расходы в GE считались рутинными. Люди не могли смириться c 75-миллионными инвестициями в непроизводственную сферу.

Я знал, что многим трудно понять мои мотивы. Но я нутром чувствовал, что поступаю правильно. В начале 1982 года я начал каждую вторую неделю проводить дискуссии за круглым столом c группами примерно по 25 сотрудников за кофе. Все они — и помощники по административной работе, и менеджеры — спрашивали одно и то же: «Вы закрываете заводы и сокращаете персонал. Чем можно оправдать затраты на тренажеры, спальни и конференц-центры?»

Мне нравились эти дебаты. Хотя я не всегда в них выигрывал, нужно было пытаться переубеждать людей, одного за другим.

Мне хотелось изменить правила: добиваться большего от меньшего количества людей. Я настаивал, что в компании должны работать только лучшие. А лучших нельзя отправлять учиться в серые бетонные клетушки устаревшего центра повышения квалификации. И нельзя, чтобы гости центрального офиса останавливались в третьесортном мотеле. Если мы хотели добиться высочайшего мастерства, то как минимум нужно было предоставить соответствующие условия.

Во время этих дебатов я объяснял, что фитнес-центр выполняет двойную задачу: и способствует укреплению здоровья, и, что так же важно, помогает людям сплотиться. Специалисты в центральном офисе ничего не производят и не продают. Это очень отличается от работы на местах: все сотрудники какого-то отделения могут стремиться к получению заказа или увлеченно работать над запуском нового продукта. А в центральном офисе GE люди парковали машину в подземном гараже, поднимались на лифте на свой этаж и работали в своем углу здания до конца дня. Единственным местом встреч был кафетерий, но чаще всего люди и там садились за столики к коллегам, c которыми работали вместе.

Я решил, что спортзал станет местом неформальных встреч сотрудников, наподобие подсобки магазина, где отдыхают продавцы. Если этого удастся добиться, вложив чуть больше $1 млн, дело того стоит.

Той же логикой частично объяснялось и решение построить гостевой дом и конференц-центр за $25 млн. В Фэрфилде и окрестностях не было приличной гостиницы для сотрудников и гостей, приезжавших со всего мира. А я хотел создать первоклассное место для отдыха, работы и общения, где были предусмотрены залы c каминами, паб и бар, в которых могли встречаться и общаться все желающие.

Приверженцы традиций были потрясены. Я настаивал на своем, считая, что только так можно создать в компании неформальную семейную атмосферу. Я повсюду пропагандировал необходимость высочайшего мастерства и традиций его передачи и должен был подкреплять эти заявления действиями.

Подобная ситуация сложилась и в корпоративном образовательном центре в Кротонвилле. Он был построен четверть века назад и сильно устарел. Менеджеров размещали в унылых помещениях, по четверо в номере; комнаты выглядели как в придорожном мотеле. Между тем нужно было создать у посетителей Кротонвилля (и сотрудников, и клиентов) ощущение, что их работодатель и партнер — компания мирового уровня. Но некоторые критики начали называть этот центр «Храм Джека».

Отвечая на жалобы в начале 1980-х, я утверждал, что бизнес на самом деле — серия парадоксов:

— Мы тратим миллионы на здания, где ничего не производится, и при этом закрываем неконкурентоспособные фабрики. Эти цели соответствуют нашему стремлению — стать компанией мирового класса. Без этих расходов и сокращений мы не сможем нанимать и удерживать лучших людей и одновременно предоставлять товары и услуги при самых низких затратах.

— Мы платим самые высокие зарплаты при самых низких расходах на заработную плату. Нам нужно привлечь лучших сотрудников мира и платить им соответственно. Но мы не можем держать у себя ненужных людей̆. Чтобы достичь большей̆ производительности при меньшем количестве сотрудников, нам нужны лучшие люди.

— Мы нацелены на долгосрочную перспективу, но не забываем краткосрочной. Я всегда думал, что любому дураку под силу либо одно, либо другое. Сокращать затраты в ущерб будущему несложно, и на этом можно продержаться квартал, год или даже два. Мечтать о будущем и не обеспечивать краткосрочных результатов — еще проще. Но настоящий̆ лидер познается в том, как ему удается сбалансировать два этих действия. Как минимум первые десять лет моей работы на посту СЕО мне возражали: «Вы слишком много внимания уделяете краткосрочной перспективе». Но на самом деле это лишь еще одно оправдание бездействия.

— Чтобы стать мягким, необходимо быть жестким. Жесткие решения в отношении людей и заводов — предпосылка для того, чтобы заслужить право говорить о «мягких» ценностях, например «высочайшем мастерстве» или «обучающейся организации». «Мягкие» ценности неэффективны, если не следуют за демонстрацией жесткости. Они могут работать лишь в атмосфере ответственности за результат.

Но логика, лежавшая в основе этих парадоксов, не очень помогала в условиях неопределенности. Недовольство сотрудников было столь велико, что начало выплескиваться за пределы компании.

Правила сокращений

К середине 1982 года журнал Newsweek подхватил обидное прозвище «Нейтронный Джек». Меня считали руководителем, который легко избавляется от людей, оставляя здания нетронутыми.

Я возненавидел это прозвище. Но бюрократию и расточительство я ненавидел еще больше. Мне были неприятны как одержимость данными в центральном офисе, так и низкая рентабельность отделения турбин.

Скоро «нейтронное» прозвище подхватили почти все СМИ. Казалось, репортеры не могли написать ни одного сюжета о GE без этой клички. Годами меня считали необузданным, упрекали в излишнем увлечении ростом, наймом и строительством новых зданий — в подразделениях пластмасс, медицинских технологий и GE Credit. А теперь я стал «нейтронным».

Дело в том, что мы первыми среди крупных, прибыльных и широко известных компаний приняли такие меры для повышения конкурентоспособности. За несколько лет до этого нечто подобное совершила компания Chrysler, но она отчаянно пыталась избежать банкротства и прибегла к помощи правительства. Поэтому общество было готово к предпринятым ею жестким мерам.

Но от нас никто не ожидал ничего подобного. Всем казалось, что GE — настолько сильная и прибыльная компания, что никакая реструктуризация ей не нужна. В 1980 году оборот GE достиг $25 млрд, а чистая прибыль — $1,5 млрд. Компания вышла на десятое место по обороту и на девятое по прибыльности в списке Fortune 500.

Но мы прекрасно понимали действительное положение вещей. В 1980-м американская экономика переживала период рецессии и высокой инфляции. Нефть стоила $30 за баррель, а по прогнозам, цена могла подняться до $100. Японские компании, воспользовавшись слабостью иены и передовыми технологиями, теснили нас по многим направлениям, которые мы считали центральными: от автомобилей до бытовой электроники.

Я хотел, чтобы структура затрат компании стала более конкурентоспособной. Именно этим я и занимался.

Мы никогда не прибегали к повсеместным сокращениям персонала или замораживанию зарплаты — двум излюбленным приемам руководителей, стремящихся снизить затраты. Оба они применяются под предлогом «чтобы все разделили эту боль», но в дейст-вительности так поступают те, кто не желает осознать реальность и заняться дифференциацией.

Лидерством здесь и не пахнет. Приказы сократить по 10% персонала или заморозить всем зарплаты противоречат необходимости заботиться о лучших сотрудниках. Если в некоторых подразделениях (например, пластмасс, освещения и бытовой техники) весной 2001 года мы проводили сокращения штатов, то в других (например, силовых турбин и медицинских технологий) не успевали нанимать персонал.

К сожалению, в 1980-е количество работающих в GE в основном падало. Если в конце 1980 года число сотрудников составляло 411 000, то к концу 1985-го эта цифра сократилась до 299 000. Из 112 000 сотрудников, покинувших GE, около 37 000 работали в проданных направлениях, но 81 000 — то есть каждый пятый в промышленных направлениях — потеряли работу по причинам, связанным c производительностью.

Цифры наглядно показывали: в компании действительно было слишком много лишних рабочих мест. Но «нейтронная» кличка все равно меня удручала.

Но на меня все равно оказывали значительное давление, пытаясь предотвратить некоторые жесткие решения. Это лоббирование было не только внутренним — мне звонили мэры, губернаторы, члены законодательных собраний штатов и законодатели федерального уровня.

Однажды во время планового посещения законодательного собрания штата Массачусетс в 1988 году я встретился c губернатором штата Майклом Дукакисом. Надо сказать, что накануне этой встречи наш завод по производству авиадвигателей и промышленных турбин в городе Линне опять отличился: его профсоюз отказался подписывать наш новый национальный̆ трудовой договор.

Дукакис сказал:

— Очень хорошо, что вы посетили наш штат. Но было бы еще лучше, если бы вы создавали здесь больше рабочих мест.

Я ответил:

— Господин губернатор, мне придется вам это сказать. Линн — последнее место на земле, в котором я стал бы создавать рабочие места.

Советники Дукакиса были шокированы. Возникла долгая пауза. Все ждали, что я произнесу что-нибудь успокаивающее о том, что мы обязуемся сохранять рабочие места или, возможно, расширять свои мощности в Массачусетсе.

— Что вы имеете в виду? — спросил он.

— Линн — единственный̆ завод GE, который̆ отказался подписывать наш общенациональный̆ профсоюзный̆ договор. Зачем мне давать работу тем, кто причиняет неприятности?

Губернатор понял мою логику и послал своего представителя по трудовым отношениям в Линн, чтобы улучшить положение.

Еще один болезненный̆ удар я получил в начале августа 1984 года, когда журнал Fortune поместил меня на первое место в своем списке «Самых суровых боссов Америки». К счастью, в статье был не только негатив: один наш бывший сотрудник заявил, что до меня «никогда не встречал человека c таким количеством творческих идей для бизнеса. Никто до этого так не стимулировал работу моей мысли». Еще один сотрудник даже похвалил меня за то, что я «принес в GE увлеченность и преданность, характерные для лучших молодых компаний Кремниевой долины».

Все это мне понравилось, но положительные реакции были омрачены комментариями от анонимов, которые называли меня очень резким и заявляли, что я не переношу ответов, начинавшихся c «я думаю». Еще один экс-сотрудник, пожелавший̆ остаться неизвестным, утверждал: «Работая c ним, чувствуешь себя как на войне. Многих подстреливают, а выжившим предстоит очередная битва». В статье говорилось, что я чуть ли не физически нападаю на людей c вопросами, «критикуя, унижая, поднимая на смех и оскорбляя».

По правде говоря, наши совещания действительно отличались от того, к чему привыкли сотрудники: мы многого требовали от них и заставляли готовиться к выступлениям. Те же, кто не справлялся c работой, старались представить себя в более выгодном свете.

Теперь я уверен, что на самом деле медлил c решительными мерами: недостаточно быстро закрывал неконкурентоспособные заводы; при сокращениях оставлял экономистов, консультантов по маркетингу, стратегических планировщиков и явных бюрократов гораздо дольше, чем следовало. Я уничтожил нашу секторную структуру только в 1986 году — а нужно было избавиться от нее, едва утвердившись на посту СЕО, поскольку она была лишь очередным «изолирующим» уровнем управления. На постах руководителей секторов работали лучшие наши сотрудники, а мы не использовали их потенциал, не давали им возможности проявить свои лучшие качества.

Как только мы избавились от секторной̆ системы, мы смогли по-настоящему разглядеть руководителей̆. За считаные месяцы нам стало ясно, кто соответствует нашим требованиям, а кто нет. В середине 1986 года компанию покинули четыре старших вице-президента. Это стало значительным прорывом.