Хабермас рассматривает современность как «незаконченный проект» . Центральной проблемой продолжает оставаться рациональность . Утопическая цель заключается в том, чтобы максимально рационализировать так называемые им «систему», так и «жизненный мир». Т.е. есть «Система» - это государство и экономика (они действуют стратегически и рационально) И есть «Жизненный мир» - это частная жизнь людей и гражданское общество (они коммуникативны и подвержены морали).

Теория радикализированного модерна Гидденса

Гидденс характеризует современную эпоху как радикализированный модерн, главной чертой которого является рефлексивность

Гидденс рассматривает современность как «сокрушительную силу» , которая, в некоторой степени, не управляема.

Глобализация стала важнейшей проблемой для современной социологии. У Гидденса есть краткое определение глобализации: «Я определяю её как действие на расстоянии» . Или более развёрнутая дефиниция: «Глобализация есть интенсификация социальных отношений всемирного масштаба, которые связывают удалённые локальности таким образом, что события, происходящие в одном месте, формируются тем, что происходит за много миль от них, и наоборот». Глобализация Э. Гидденсом трактуется как естественное продолжение изначальных тенденций модернити. Глобализация по Гидденсу имеет пять составляющих :

Теории становления модерна в современной социологической теории

Теории модерна в современной социологической теории появляются после теорий постмодерна как ответная реакция, на эти теории. Все теории модерна говорят о том, что, несмотря на появление «новой понятийности» и знаний, общество по-прежнему функционирует, опираясь на принципы эпохи просвещения. Модерн никуда не исчез и не заменен постмодерном! Общества по-прежнему классовые , капиталистические , индустриальные , промышленные , демократические ,массовые , оформленные в национальные государства. Современные общества представляют собой «новый модерн» , «исчерпанный модерн» , «радикализированный модерн» , «поздний модерн», но все же МОДЕРН .

Постмодернистская социология конца XX века.

Концептуализация современности в постмодернистской социологии, осуществляющаяся через анализ изменения природы и функций научного знания, оформляет исследование природы «социального » и его трансформации и создание теории социального, где «социальное» - это масса, сопротивляющаяся любому упорядочиванию, любому социально трансформирующему разуму. Теория бесконечных «сетей взаимодействий» , в которые «пойман» индивид, сопротивляющийся любой упорядоченности , - вот образ социального и общества постмодернистской мысли.

Системная теория Н.Лумана. Основные понятия.

Никлас Луман рассматривает общество как систему или "Общество общества " . теория Теория Лумана описывает процесс возникновения «Мирового общества» в качестве осевого для социального развития западной цивилизации как таковой.

Луман использует такие универсальные - как для естественных, так и для социальных наук - ключевые понятия как аутопойесис , бифуркация , биологическая эволюция , хаос , система и функция , информация и коммуникация и описывает динамику эволюционирования всех важнейших сфер общества: Право и Политику, Науку и Образование, Религию и Искусство, Экономику и Любовь.

Теория конструктивистского структурализма П. Бурдье.

П. Бурдье предложил использовать одновременно два принципиальных подхода при изучении социальных реалий.

Первый - структурализм , который им реализуется в виде принципа двойного структурирование социальной реальности : а) в социальной системе существуют объективные структуры , независящие от сознания и воли людей, которые способны стимулировать те или иные действия и стремления людей; б) сами структуры создаются социальными практиками агентов.

Чем отличается менеджер от предпринимателя? И что лучше? Быть наемным сотрудником или работать на себя?

В первую очередь, говоря о роли менеджеров и предпринимателей нужно сказать об уровне ответственности. В любом случае, у менеджеров в организациях он ниже, нежели у предпринимателей. Сама психология наемного работника (если только он не является партнером, вовлеченным в распределение прибыли) не позволяет ему использовать свой потенциал на 100%. В том случае, если позволяет – этот человек очень быстро становится не просто менеджером, а партнером или членом совета директоров.

В последние годы наши ВУЗы выпустили огромное количество молодых специалистов, у которых в графе «специальность» указано «менеджер». Однако, сами эти специалисты зачастую не могут объяснить кто же такой менеджер и чем он отличается от предпринимателя.

Предприниматель – это основатель бизнеса, его владелец. Человек, который каждую секунду своей жизни рискует своим бизнесом, капиталом, репутацией и иногда даже здоровьем! Предприниматель – это генератор новых идей. Это человек, задающий вектор направления. Это триггер, поворачивающий рулевой механизм в нужную сторону.

Задач у предпринимателя множество. Основные из них – создание и развитие новых направлений.

В отличие от предпринимателя, менеджер – это управленец. Это уже не рулевой механизм, это двигатель, который толкает локомотив компании вперед. Если предприниматель придумывает и стартует, то менеджер поддерживает работоспособность, вычищает до блеска бизнес-процессы и следит за соблюдением правил, норм и регламентов.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.сайт/

Менеджер и предприниматель: сходства и различия.

Введение

1. Правовой статус и функции

2. Мотивация

Заключение

Список литературы

Введение

Бизнесмен и менеджер -- это не одно и то же. Бизнесмен -- это тот, кто «делает деньги», владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход. Им может быть деловой человек, в подчинении которого никто не находится, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является владельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее правления. Менеджер же обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Несколько более частный случай бизнеса -- предпринимательство. Этот вид деятельности связывается с личностью человека -- предпринимателя, который осуществляет бизнес, затевая новое дело, реализуя некоторые нововведения, вкладывая собственные средства в новое предприятие и принимая на себя риск. Различия между менеджером и предпринимателем будут очень велики, если менеджер тяготеет к бюрократическому стилю руководства, но они в определенной мере стираются, если он будет придерживаться предпринимательского стиля управления.

Понимание различий и сходств этих двух понятий с точки зрения правового статуса, выполняемых функций и особенностей мотивации Менеджера и Предпринимателя, способствует упрощению задачи по организации их взаимодействия в рамках одного предприятия.

1. Правовой статус и функции

Термин «предпринимательство» был введен еще в 18 веке французским экономистом Кантилоном и означал «инициативную самостоятельную деятельность граждан, направленную на получение прибыли или личного дохода, осуществляемую от своего имени, на свой страх и риск и под свою имущественную ответственность».

В практически неизменном виде это определение верно и сегодня. Предприниматели действуют на стыке бизнес-идей с правовой средой, экономической ситуацией, политической конъюнктурой и этическими нормами. Предприниматель может действовать не только от себя, но и от имени компании на страх и риск ее акционеров.

Можно выделить такие важнейшие функции предпринимательства: новаторская, организационная, хозяйственная, социальная и личностная.
Новаторская функция -- содействие процесса продуцирования новых идей (технических, организационных, управленческих и др.), осуществление исследовательско-конструкторских разработок, создание новых товаров и предоставление новых услуг и т.п.

Организационная функция -- внедрение новых форм и методов организации" производства, новых форм заработной платы и их оптимальное объединение с традиционными, рациональное объединение форм единичного разделения труда, основных элементов системы продуктивных сил и контроль за их выполнением.

Хозяйственная функция -- наиболее эффективное использование трудовых, материальных, финансовых, интеллектуальных и информационных ресурсов.

Социальная функция -- изготовление товаров и услуг, необходимых обществу, соответственно главной цели, требованиям действия основного экономического закона.

Личностная функция - это самореализация собственной цели предпринимателя, получение удовлетворения от своей работы. Так, вследствие опрашивания мелких компаний Великобритании выяснилось, что подавляющее большинство их (свыше 80%) главным стимулом своей предпринимательской деятельности считает не личное обогащение, а возможность ощутить себя независимым и иметь удовлетворения от собственной работы.

Основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, коммуникации, управление, процессы разработки и принятия решений, контроль. Взаимосвязь этих функций определяется тем, что нельзя управлять неорганизованной системой, то есть, чем лучше организовано предприятие, тем меньше оно нуждается в управлении.

Понятие «менеджмент» также обозначает руководство и руководителей различного уровня на предприятии. Понятие «менеджер» примерно соответствует устаревшему русскому понятию «приказчик».

В «Оксфордском словаре английского языка» менеджмент характеризуется как способ (манера) обращения с людьми, власть и искусство управления, особого рода административные навыки, орган управления.

В «Толковом словаре русского языка» менеджмент определен как искусство управления интеллектуальными, финансовыми, материальными ресурсами.

«Современный экономический словарь» дает следующее определение: «Менеджмент -- это совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и производственными персоналом с использованием достижений науки управления».

По мнению П.Друкера «менеджер - человек, обеспечивающий лидерство, дающий направления, вырабатывающий и принимающий решения».

Главная движущая сила менеджера - использование имеющихся ресурсов. Он обязан выбирать критерии оценки деятельности организации, налаживать систему планирования и контроля.

В осуществлении своего или чужого замысла менеджера характеризует множество учитываемых мнений и факторов, стремление уменьшить риск. Его восприятие эволюционно и ориентировано на длительную перспективу.

По правовому статусу предприниматель и менеджер представляют собой разные субъекты бизнеса, обладающие разными деловыми интересами. Учредители фирм реализуют свои интересы, осуществляя предпринимательскую деятельность, наемные менеджеры - продавая свою рабочую силу.

Предприниматель полностью или в пределах доли в уставном капитале фирмы отвечает по обязательствам своей фирмы, участвует в разделении рисков, которые принимает на себя его компания, и самостоятельно вступает в деловые отношения с другими субъектами предпринимательского бизнеса.

В отличие от предпринимателя менеджер несамостоятелен во всех внешних коммуникациях компании, отвечает лишь за выполнение функций, зафиксированных в трудовом контракте, и рискует только своей профессиональной репутацией.

Предпринимательство предшествует менеджменту. Иначе говоря, сначала организуется дело, затем его менеджмент. Сфера предпринимательства включает разработку предпринимательской идеи, изыскание ресурсов и определение способов их эффективного использования. Сфера менеджмента охватывает процессы обеспечения эффективного использования ресурсов.

В отличие от предпринимательства кроме новаторства и предприимчивости профессиональный менеджмент требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, компьютерной грамотности, организационной культуры, коммуникабельности, самостоятельности. Менеджеры сегодня обладают многосторонними знаниями, которые не всегда доступны предпринимателю. Статистика делит предпринимателей на две группы: у одних уровень образования выше, чем у среднего населения, у других - ниже. Однако успех не всегда зависит от образования.

2. Мотивация

предприниматель менеджер мотивация

В социологии менеджмента существует самостоятельный класс концепций, которые называют психологическими теориями предпринимательства. Это не значит, что в них ничего не говорится о мотивации и поведении менеджеров, напротив, здесь сравниваются модели поведения менеджеров и предпринимателей.

Первые попытки научно осмыслить мотивацию предпринимательского поведения относятся к концу XIX века. Уильям Джемс (1842--1910) выдающийся американский философ и психолог, выделил два важнейших инстинкта -- честолюбие и стремление к соперничеству, которые на 90% определяют успех в деловом предпринимательстве.

В 1908 г. В. Макдаугал открыл еще одну составляющую предпринимательства -- инстинкт конструктивности.

Во второй трети 20 века была разработана новая теория мотивации -- теория экспектации и ценностей, ее авторами считают К.Левина, Е.Толмена, Д.Макклелланда и Дж.Аткинсона. Важными элементами в ней были целеориентированное поведение и мотивация достижения.

Макклелланд определил три условия, при которых появляется мотив достижения:

1) человек должен быть готов к тому, чтобы взять на себя всю ответственность за конечный исход дела;

2) надо четко представлять себе, чем закончится дело и принесет ли оно вам удачу или поражение;

3) успех не должен быть четко определенным или гарантированным, но должен быть связан с умеренным риском, с некоторой неопределенностью.

«Потребность делать нечто лучше, чем оно было сделано вчера» -- это определение мотивации на достижение Д.Макклелланда (1975), ставшее ныне очень популярным. Исследователь обнаружил, что предприниматель, создающий быстро прогрессирующую бизнес-фирму, редко является лидером. Причину он объясняет просто: достижение -- игра для одного, а не для многих. Действительно, достигать чего-либо можно в одиночку, но не толпой. Когда фирма разрастается, у нее появляется организационная структура, устанавливающая или упорядочивающая взаимоотношения многих людей. Мотивация на достижение трансформируется в потребность власти. Ведь власть -- чисто структурная характеристика.

Власть возможна там, где взаимоотношения множества людей выстроены в некую иерархию, разделены на менее и более престижные (влиятельные, привилегированные, властные) должности, где существуют руководители и подчиненные. Стремление занять ключевую, самую влиятельную позицию и есть потребность во власти, или доминировании (господстве, преобладании, превосходстве). Совершенно очевидно, что «стремление выполнить нечто лучше, чем вчера» превращается здесь в стремление завоевать лучшую, чем у других, позицию.

Исследования Д. Макклелланда и Д.Бернхайма (1976) обнаружили у предпринимателей и менеджеров потребность во власти и стремление к лидерству. Если менеджер тяготеет к власти и она для него -- лучший мотиватор поведения, то предприниматель склонен к другому -- к лидерству, даже если при этом возрастает степень риска.

Итак, предприниматель исчисляет пригодность идеи (инновации) и опирается на чутье, менеджер всесторонне анализирует конъюнктуру. Поэтому говорят: менеджер -- «лидер иерархии», предприниматель -- «лидер идеи». И чаще всего предприниматель становится менеджером, устав от риска, неопределенности и стрессов, чем наоборот. Чтобы превратиться в предпринимателя, человеку нужен иной стиль мышления, иная психология, иная стратегия поведения и мотивации.

Менеджер стремится максимально прояснить ситуацию, чтобы применять к ней стандартные научные методы. Ясной и четкой является организационная иерархия.

При использовании ресурсов менеджер прежде всего заинтересован в выполнении условий, поставленных собственниками бизнеса, и в создании стабильной системы их распределения. Вообще, универсальные схемы и процедуры истинный менеджер стремится создать во всех сферах своей деятельности, не исключая и личную жизнь. «Менеджер - это тот, кто умеет организовать свою работу так, чтобы она укладывалась в расписание «с 9 до 18»; он умеет поставить дело так, что оно не разваливается с его уходом в отпуск и не останавливается с его отъездом в важную командировку; он знает все, что ему необходимо знать, и знает, у какого специалиста он может выяснить то, что ему самому знать необязательно; он работает с организацией дела, а не с самим делом».

Но рыночная стихия -- та область, где нет кристальной ясности и стабильности. Посему коньком предпринимателя выступают чутье, интуиция и другие нерационализируемые факторы.

В отличие от менеджера, для предпринимателя поиск рисковых ситуаций и умение их разрешать обладают самодостаточной ценностью. Только на ранней стадии деньги и прибыль -- адекватное вознаграждение за риск. В дальнейшем же все больший вес приобретает индивидуальное «я». Признавая за собой способности умело выходить из рискованных ситуаций, инноватор нередко ставит выше свое право на поражение, чем чужое на успех.

В отличие от предпринимателя, менеджер (особенно в крупной корпорации) в меньшей степени характеризуется стремлением выразить свое «я». Шкала «Leadership Motive Pattern» Макклелланда измеряет уровни аффиляции, потребности во власти и подавлении (сдерживании). С ее помощью удалось установить, что потребность во власти присуща всякому эффективному, или хорошему менеджеру. Но всякий мотив оказывается более мощным, чем даже стремление к личностному развитию. Он буквально забивает все другие позывы в человеке, заглушает все прочие потребности, особенно если они противоречат ему. Это вполне здоровое начало в деятельности менеджера. Уважающему себя менеджеру присуща именно потребность оказывать влияние на поведение других людей во благо организации в целом.

Обследованные Макклелландом менеджеры выказали слабый уровень потребности в аффиляции (т. е. в кооперации и сотрудничестве с другими людьми). Власть может привести к авторитаризму, правда, подобная тенденция может гаситься высокой степенью самоконтроля менеджера и его «зрелостью» (психологическая характеристика уровня развития личности). Очень часто мотив достижения, присущий, например, инженерам, склонным к творческой самоотдаче, вступает в противоречие с мотивом власти, который характеризует менеджеров и развитую у них потребность влиять на поведение других.

Для менеджера важен его статус и объем властных полномочий, размер материального вознаграждения.

Часто встречающиеся ошибки менеджеров:

Стремление как можно быстрее подняться по служебной лестнице, не связывая его с реально достигнутыми результатами;

Озабоченность символами своего положения, например размером кабинета или моделью мобильного телефона;

Забота прежде всего о своих интересах, тогда как хороший руководитель заботится и о своих людях;

Стремление к самоизоляции.

Если попытаться составить портрет идеального менеджера, получится примерно следующее: внутренняя свобода, инициатива, рациональность и критичность, логичность и целостность, открытость для информации, динамичность, широкий кругозор, высокий профессионализм, способность вызывать доверие и управлять вниманием людей, ориентация на достижение целей.

Как и в случае с предпринимателями, идеальные менеджеры редки в природе. Чаще всего во главе компаний стоят люди, сочетающие в себе эти две ипостаси.

Это личность, обладающая способностями управленца и настроенная прагматично. Без менеджера не было бы ни планирования, ни порядка, ни предсказуемости.

Менеджер -- эта та сторона нашей натуры, которая заставляет отправиться в магазин, чтобы купить набор пластиковых ящиков; привезти в свой гараж и вложить в них по размерам гайки, болты, винты, и все в коробочках, снабженных этикетками. Затем требуется развесить в безупречном порядке на стенах все инструменты: садовый инвентарь на одной, плотничий инструмент на другой, а потом, чтобы быть абсолютно уверенным в том, что порядок не будет нарушен, нарисовать там, где должен висеть тот или иной инструмент, его изображение.

Если предприниматель стремится осуществить контроль, то менеджер стремится соблюдать порядок. Если предприниматель жаждет перемен, то менеджер изо всех сил пытается сохранить «status quo».

Менеджер -- это тот человек, который идет вслед за предпринимателем, чтобы устанавливать безупречный порядок.

Предприниматель работает в своем бизнесе, находится "внутри" него: дело Предпринимателя неотрывно от него самого, оно гибнет, начиная с того самого момента, когда Предприниматель по тем или иным причинам прекращает им заниматься. Менеджер же начинает работать над своим бизнесом и получает хороший результат, когда бизнес начинает жить самостоятельной жизнью, может быть легко отделен от него и передан другому менеджеру, например - профессиональному Управляющему.

Заключение

Предприниматель и менеджер имеют ряд общих черт. Это находит свое выражение в предпринимательском поведении менеджера: в целях и путях их достижения, системе стимулирования, используемой информации, стиле и методах управления и т. д.

Не смотря на то, что предприниматели и менеджеры выполняют разные функции в процессе становления и развития предпринимательской фирмы, без преувеличения можно сказать, что менеджеры компании - это равнозначные предпринимателям участники деловой деятельности, хотя они и не являются самостоятельными субъектами предпринимательского бизнеса.

Целью подлинного предпринимательского поведения менеджера является не просто получение текущей прибыли, а оптимизация потенциала прибыльности, т. е. обеспечение получения прибыли в течение достаточно длительного периода времени. Действительно, предпринимательское поведение не имеет ничего общего с хищническим использованием производственного и трудового потенциала. Оно обеспечивает длительное и устойчивое существование фирмы.

Любой предприниматель одновременно (в той или иной мере) является и менеджером. Для него характерно профессиональнее знание сферы деятельности и наличие определенных знаний в области теории и практики управления производственно-сбытовой и маркетинговой деятельностью.

Сходство функций менеджера и предпринимателя так же в том, что менеджер так же как и предприниматель проявляет активную инициативу в работе по развитию компании, которая заключается инновационной деятельности и принятии эффективных управленческих решений.

Однако у менеджера и у предпринимателя все перечисленные функции имеют разную мотивацию. Если предприниматель настроен на постоянный поиск новых идей и ресурсов, на постоянное движение вперед, менеджер ищет способы закрепления занятых позиций и достижения стабильности функционирования и развития организационной структуры. Таким образом предприниматель и менеджер - это люди с разной степенью выраженности лидерских качеств.

Поскольку предприниматель, как инициатор создания проекта принимает активное участие в формирование целей для компании, можно сделать вывод, что предприниматель может быть одновременно и бизнесменом и менеджером. Однако предприниматель может не иметь способностей к эффективному выполнению основных оперативных управленческих функций, таких как планирование, организация, мотивация, контроль. Кроме того, совмещение двух этих функций невозможно в крупной организации.

Каждый из тех, кто начинает заниматься бизнесом, на самом деле соединяет в себе качества и предпринимателя и менеджера. Того и другого объединяет необходимость и умение осуществлять анализ проблем, которые они призваны решать.

Причем парадокс состоит в том, что, условно говоря, каждая из названных сторон человеческой натуры хочет быть начальником, но в одном они солидарны: ни одной из них не хочется, чтобы у этого человека кто-нибудь был начальником.

Поэтому, вместе начиная какое-то дело, каждая из сторон имеет затаенную мысль избавиться как можно быстрее от любого начальства. Вот тут-то и начинается конфликт, сопровождающийся интенсивной аналитической работой личности.

Подобный конфликт между Предпринимателем и Менеджером должен преодолевать владелец любого состоятельного предприятия.

Из напряжения, возникающего в результате сочетания видения предпринимателем перспектив и прагматизма менеджера, получается синтез, в результате которого рождаются все великие деловые замыслы.

Список литературы

1. Кравченко А.И. История менеджмента. М.: «Академический проект», 2000 г.- 352 с.

2. Ляпунов С.И., Предприниматель, менеджер и специалист. URL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=002599

3. Менеджмент. [Электронный ресурс]: Википедия - код доступа: http://ru.wikipedia.org

4. Предпринимательство и менеджмент. [Электронный ресурс]: Информационный бизнес портал - код доступа: http://market-pages.ru/bussines/57.html

Размещено на сайт

Подобные документы

История предпринимательства в России, его понятие и сущность; виды и формы предпринимательской деятельности. Содержание и основные этапы развития менеджмента. Сравнительная характеристика, взаимосвязь и принципиальные различия менеджера и предпринимателя.

курсовая работа , добавлен 13.04.2014


Сходства и различие менеджера от предпринимателя. Различие между средой прямого воздействия и косвенного воздействия, линейных полномочий от аппаратных. Сущность и взаимосвязь функций управленческих решений. Двухфакторная теория мотивации Герцберга.

контрольная работа , добавлен 12.11.2010


Сходства и различия понятий менеджер и лидер. Определение наилучших личных качеств, которыми они должен обладать. Руководитель – организатор трудового коллектива. Знаменитые лидеры-менеджеры Коносуке Мацусита и Сэм Уолтон: история их жизни и успеха.

курсовая работа , добавлен 11.10.2014


Основные подходы в истории менеджмента. Понятия менеджмента и менеджера. Суть и характерные черты современного национального менеджмента. Общее и различия между российским и западным управлением. Проблемы русской школы управления, перспективы развития.

курс лекций , добавлен 15.01.2012


Повестка рабочего дня менеджера. Основные уровни специалиста. Управление посредством информации. Контролирующая роль менеджера. Особенности управления через людей. Общая картина работы менеджера. Азиатская модель менеджмента и западная: общее и различия.

курсовая работа , добавлен 21.12.2011


Современная школа науки управления. Характеристика и её отличия от классических школ. Понятия "менеджер" и "администратор", различия между ними. Характер труда менеджера и требования к его профессиональной компетенции. Сущность и категории менеджмента.

шпаргалка , добавлен 30.06.2009


Понятие и виды мотивации. Самомотивация менеджера – это процесс воспитания уверенности в себе. Особенности и главнейшие различия мотивации менеджеров и рядовых работников. Проведение "мозговых штурмов" или "дней глупых идей" как пример успешной мотивации.

презентация , добавлен 06.04.2011


Сущность и принципы альтернативного менеджмента. Философия управления Деминга. Понятие мотивации персонала. Альтернативные ожидания к человеку фирмы в системе традиционного и альтернативного менеджмента. Различия между теориями Маслоу и Герцберга.

презентация , добавлен 25.10.2016


Сходства и различия систем управления. Сбалансированная система показателей развития бизнеса. Факторы, способствующие интеграции. Порядок создания и внедрения интегрированной системы менеджмента. Направления интегрирования элементов и процедур ИСМ.

презентация , добавлен 19.07.2015


Формирование абстрактного образа предпринимателя в период экономических реформ. Причины пренебрежительного отношения к образу управленца. Особенности характера идеального менеджера, проблема отсутствия примеров для подражания среди российских бизнесменов.

Виды организации

Организации бывают формальными и неформальными. Неформальные организации формируются стихийно, в контексте неупорядоченных человеческих отношений. Как правило, во главе неформальных организаций стоит человек, который признан всеми или большинством членов как лидер.Впрочем, то, что данный человек является лидером, иногда может не осознаваться членами организации: они просто доверяют ему принятие решений, прислушиваются к его мнению, не задаваясь вопросом о том, какова природа отношений, существующих между ними и лидером.

Формальные организации - это организации, которые намеренно создаются людьми. В основе таких организаций лежит договоренность. Формальные организации имеют устав (или любой другой документ, который разграничивает обязанности членов организации). Формальные организации принято делить на простые и сложные. Простыми называют организации, у которых имеется только одна цель; при достижении этой цели организация может прекратить свое существование. Сложные организации соответственно обладают несколькими целями.

Существует несколько классификаций организаций . Организации (называемые предприятиями) создают продукцию и услуги, потребляя которые человеческое общество живет и развивается; организации (называемые государственными учреждениями) определяют порядок жизни в обществе и контролируют его соблюдение; организации (называемые общественными) являются средством выражения наших взглядов и интересов.

По характеру продукта организации принято делить на: · хозяйственные; · социальные. Организации, которые производят продукт и предлагают его обществу называются хозяйственными . Организации, взаимодействующие с обществом через информацию, называются социальными . В том случае, если существуют устоявшиеся границы организации, если определено ее место в обществе, организация принимает форму общественной ячейки и выступает в виде социального института. Это частные и государственные фирмы, государственные учреждения, общественные объединения, учреждения культуры, образования и т.п.

По количеству целей организации принято разделять на: · простые (характерно наличие одной цели); · сложные (имеют набор взаимосвязанных целей).

Формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель.

По институциональному признаку организации делят на: · формальные; · неформальные.

Формальная организация имеет стабильную структуру, иерархию и роли, строго определенные для каждого члена. Формальная организация создается по воле руководства. Но как только организация создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Таким образом, возникает неформальная организация.

Неформальные организации представляют собой группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных, за исключением самых маленьких. У такой организации отсутствуют единые цели, но она тем не менее достигает важных результатов, поскольку взаимодействие людей, основанное на их личных целях и симпатиях, наиболее устойчиво. У неформальных организаций нет руководителей.

В большинстве формальных организаций существует не одна неформальная организация. Большинство из них объединены в своего рода сеть. Для образования таких групп благоприятна трудовая среда: люди, которые в других условиях вряд ли встретились, собираются вместе каждый день иногда на протяжении нескольких лет, больше времени проводят в кругу коллег, чем в собственной семье.

К главным функциям неформальной организации относятся: коммуникация, поддержание сплоченности, укрепление чувства личного тождества, самоуважения, независимости выбора.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями (иерархия, лидеры, задачи), имеются неписаные правила- нормы, которые служат для членов организации эталоном поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций.

Специфика формальной организации в том, что она создана по заранее продуманному плану.

Неформальная организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Образовательные учреждения являются формальными организациями, т.к. они действуют в соответствии с законом РФ “Об образовании”, Устава ОУ, имеются четкие правила внутреннего распорядка, соответствующую структуру, должностные обязанности сотрудников и т.д. Но в рамках образовательных учреждений (школ, институтов, ДОУ и др.) существуют неформальные, возникшие на основе симпатии, общих интересов.

Задача руководителя в данном случае способствовать тому, чтобы действия неформальной организации не препятствовали, а помогали развитию формальной организации.

По отраслевой принадлежности : · транспорт; · промышленность; · торговля; · производство; · сельское хозяйство и др.

По типу решаемых социальных задач : · экономические; · финансовые; · политические; · медицинские; · образовательные и др.

Этим далеко не исчерпываются классификации, используемые при решении различных проблем, изучаемых в теории организации.

Чем отличается менеджер от предпринимателя?

Следует помнить, что предприниматель и менеджер – не одно и то же.

Предприниматель – это тот, кто «делает деньги», это владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего доход. Им может быть деловой человек, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является владельцем ее акций и, возможно, состоит членом ее правления.

Менеджер обязательно занимает постоянную должность, и в его подчинении находятся люди.

К предпринимателям и менеджерам предъявляют различные требования. Различия между ними очень велики. Зарубежные специалисты выделяют эти различия по пяти основным пунктам:

3. Использование ресурсов	Вводит новые ресурсы, как правило, поэтапно, по очередной этап работ	Получает фонды под работу подразделения в целом
4. Форма привлечения ресурсов	Проявляя гибкость и идя на риск, широко пользуется арендой и другими формами временного привлечения ресурсов по мере надобности	Заинтересован в накопительстве и раздевании фондов, избегает аренды
5. Организационная структура	Как правило, предпочитает горизонтальную организационную структуру, которая держится на неформальных связях	Предпочитает сложившуюся организационную структуру иерархической природы с соблюдением четкого распределения полномочий и ответственности

· Предприниматель является собственником бизнеса, а менеджер - наемным работником.

· Предприниматель получает весь доход своего предприятия, менеджер – оговоренную ранее зарплату или, реже, процент от прибыли.

· Присутствие предпринимателя в компании не обязательно. Его обязанности по контролю за деятельностью подчиненных выполняет менеджер.

· Предприниматель решает стратегические вопросы развития предприятия, менеджер – текущие.

· Предприниматель ставит задачи по развитию компании, менеджер регулирует их эффективное выполнение.

· Предприниматель стремиться к динамике развития предприятия, менеджер ищет постоянства.

Ролевая модель Минцберга.

Межличностные роли:

· глава - формальный (назначенный) руководитель , в этой роли руководитель может обладать формальной властью, но не быть при этом лидером,

· лидер - фактический руководитель , руководитель, которому окружающие подчиняются потому, что он обладает внутренней силой и мудростью, харизмой.

· связующее звено - речь идет об организации взаимодействия между сотрудниками и подразделениями, разрешении и предупреждении конфликтов.

Информационные роли:

· собиратель - собирает и оценивает информацию, это может быть как информация за пределами компании (покупатели, поставщики, контролирующие органы...), так и внутри компании, информация может быть как формальной, так и неформальной,

· распространитель - обеспечивает информационные потоки внутри подразделения и организации, в частности, руководитель создает систему запрограммированных решений для подчиненных, систему (регламент) взаимодействия между сотрудниками,

· представитель - передает информацию за пределы подразделения и организации, например, участвует в переговорах с покупателями или поставщиками.

Роли в принятии решений :

· инициатор - принимает решения об изменениях и путях их внедрения, один из самых важных пунктов, здесь нужно помнить, что любое развитие - это изменение, но не любое изменение - это развитие (автора не помню),

· устранитель проблем - в любой работе бывают проблемы, и очень важно, как быстро и грамотно руководитель решает эти проблемы, здесь огромную роль играет опыт руководителя,

· распределитель ресурсов (время, люди, деньги, оборудование) - ресурсы организации всегда ограничены, оценка эффективности работы руководителя проводится по тому, насколько умело он пользуется теми ресурсами, которые у него есть,

· ведущий переговоры - переговоры с целью принятия эффективных решений с учетом разных мнений, эта роль никогда не бывает «чистой», в этой роли руководитель может собирать и/или распространять информацию, проявлять себя лидером или устранять проблемы...

Уровни управления - это проявление разделения труда в организациях. В настоящее время все более и более явной становится тенденция к специализации профессиональной деятельности, при которой каждый работник (или каждое подразделение) выполняет предписанные ему функции и не вовлекается в выполнение других функций.

Разделение труда может быть вертикальным и горизонтальным. При вертикальном разделении труда каждый руководитель имеет сферу деятельности, за которую он отвечает (сферу контроля) или некоторое число работников, которые ему подчинены. В этом случае распределение задач производится не на одном уровне, а «сверху вниз» - от работников, занимающих высшие посты, до работников, находящихся внизу иерархии. При этом чем выше должность, которую занимает работник, тем более общие задачи он решает; чем ниже положение работника в иерархии, тем более частными являются стоящие перед ним цели. Это совершенно естественно, поскольку наиболее значимые с точки зрения функционирования решения принимаются на самом «верху», то есть руководством предприятия.

При горизонтальном разделении труда специалисты распределяются между различными функциональными областями и им поручается выполнение задач, важных с точки зрения данной функциональной области. Ярким примером горизонтального разделения труда является конвейерное производство, когда каждый из работников выполняет отдельную операцию и находится на том же уровне иерархии, что и другие работники, участвующие в производстве той же продукции.

Управление в организации всегда имеет структуру пирамиды : на нижних уровнях.имеется большое количество руководителей, по мере продвижения вверх их число уменьшается. На этом основании принято выделять менеджеров низшего, среднего и высшего звена; эта классификация основывается на идеях американского социолога Толкотта Парсонса.

Задачи, которые призваны решать руководители разных уровней, существенно отличаются друг от друга. Эти различия обусловлены в первую очередь тем, что руководитель каждого уровня должен управлять разными видами работ. Любой человек, стремящийся стать руководителем, должен хорошо представлять себе особенности деятельности руководителя в зависимости от уровня, на котором он осуществляет свои функции. Не следует думать, что руководители какого-то уровня важнее для предприятия, чем руководители другого уровня. Деятельность руководителя любого уровня управления важна для нормального функционирования организации. Высшее звено управления будет беспомощным, если оно не будет опираться на низшее и среднее звено, то же справедливо и для всех остальных уровней.

Менеджеры высшего звена формируют институциональный уровень - высший уровень управления, на котором осуществляется планирование на длительный период, принимаются решения, имеющие очень важные для организации последствия, происходит реагирование на перемены, которые уже начались или ожидаются в ближайшем будущем и т. д.

Еще одна отличительная черта этого уровня состоит в том, что именно на нем принимаются решения, касающиеся взаимодействия организации с ее внешней средой - конкурентами, государством, общественными объединениями и т. д. На этом уровне принимают решения менеджеры высшего звена (так называемые топ-менеджеры: директора, президенты, вице-президенты предприятий, ректоры университетов).

На руководителей высшего звена возлагается задача принятия жизненноуважных для организации или ее крупного подразделения решений. Как правило, такие решения являются стратегическими: они, в отличие от решений тактических, определяют не способы достижения целей, а сами цели, к которым должна стремиться организация.

Как правило, руководители высшего звена не имеют большого числа контактов с людьми: их коммуникации внутри организации ограничиваются общением с другими руководителями высшего звена, а также общением с небольшим количеством подчиненных. Однако это не означает, что их работа проще или легче, чем работа руководителей других уровней.

Во-первых, они несут огромную ответственность. Если неправильное решение, принятое руководителем среднего или низшего звена, сказывается на некоторых аспектах деятельности организации, то есть приводит к локальным нарушениям, то ошибка руководителя высшего звена может привести к гибе-, ли организации. По этой причине одна из наиболее важных способностей, необходимых для руководителя высшего звена, - это умение рисковать.

Далеко не каждый человек способен на это. Менеджеры среднего звена формируют управленческий уровень - следующий уровень, на котором осуществляется координирование действий различных работников и подразделений с целью достижения стоящих перед организацией целей. На этом уровне принимают решения менеджеры среднего звена (руководители самостоятельных подразделений и отделов, директора филиалов, в университетах - деканы).

Руководители среднего звена, как правило, занимаются координированием и контролем деятельности руководителей низшего звена, а также оказывают помощь руководителям высшего звена в принятии решений. Кроме того, они играют роль посредников между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена. Рассмотрим их функции подробнее.

Руководители среднего звена нередко привлекаются для принятия решений, совершаемого руководителями высшего звена. Их участие в этом процессе может заключаться как в предложении конкретных нововведений, так и в сборе информации, значимой с точки зрения проблемы, или в экспертизе принятого решения. Руководители высшего звена располагают лишь самой общей информацией о деятельности организации; нередко они могут не осознавать тех проблем, которые либо существуют в организации, либо возникают в результате принятия неправильного решения.

Естественно, руководители среднего звена обладают более полной информацией о жизни предприятия; по крайней мере, они лучше знают о том, как функционирует то подразделение организации, чьей деятельностью они управляют. Различие между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена состоит в том, что первые имеют дело с организацией в целом, тогда как руководители среднего звена лучше осведомлены относительно некоторой части деятельности организации. С этой точки зрения руководители низшего звена располагают слишком частной информацией о деятельности организации.

Наконец, менеджеры низшего звена формируют технический уровень управления - это уровень, на котором выполняются стандартные трудовые операции; этот уровень можно соотнести с повседневной работой, которая имеется в любой организации. Решения на этом уровне принимают менеджеры низового звена (мастер в цехе, руководитель подотдела, в вузах - заведующие кафедрой и т. д.), а их деятельность изучается оперативным менеджментом. Главная особенность работы руководителей низшего звена заключается в том, что они обязаны контролировать производственный процесс: решать проблемы, связанные с использованием ресурсов в конкретной ситуации, контролировать качество и сроки выполнения производственных операций. Основная трудность, с которой сталкивается руководитель низшего звена, состоит в том, что ему приходится очень быстро переключаться с одной работы на другую. По этой причине руководитель низшего звена должен уметь быстро принимать решения, поскольку времени для обдумывания решения обычно нет.

В наиболее общем виде принципы управлени я можно определить как изначальные по отношению к процессу управления нормы, правила и закономерности, вытекающие из сущности и уровня развития общества и его производительных сил, соблюдение которых (норм, правил и закономерностей) способствует достижению поставленных перед обществом целей и решению задач.

Принципы менеджмента реализуются через сознание, интеллект, волю (напористость) и целеустремленность человека. Важно обеспечить такие условия труда, чтобы в максимальной степени использовать эти человеческие качества.

Основные принципы менеджмента включают в себя:

· принцип научности (важно понимать причины несовпадения целей и результатов, видеть противоречия между теорией и практикой, знать свойства больших систем и методы работы в них);

· принцип системности и комплексности (важно видеть наиболее значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных подсистем, входящих в организацию, например, как в Японии: "подсистема пожизненного найма", "подсистема подготовки на рабочем месте", "подсистема ротации кадров", "подсистема репутаций", "подсистема оплаты труда", которые взаимодополняют друг друга и обеспечивают рост производительности труда, жизненного уровня и мотивированности персонала, экономический рост всей страны);

· принцип единоначалия и коллегиальности в выработке решений (за реализацию коллегиально принятого решения персональную ответственность несет руководитель организации);

· принцип демократического централизма (означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении, соотношение прав и ответственности между руководством и коллективом, нарушение данного баланса ведет либо к автократии в управлении, либо к охлократии (власти толпы));

· принцип баланса власти (основной закон: уровень влияния руководителя на подчиненных равен степени зависимости подчиненных от руководителя);

· принцип оптимального сочетания отраслевых (интересов организаций) и территориальных интересов (экология, занятость населения, социальные, культурно-этнические и экономические проблемы регионов);

· принцип приоритетности (очередности) действий с учетом значимости этапов работ;

· принцип оптимального сочетания положительной синергичности в деятельности организации (через общую заинтересованность в результатах труда) и здоровой состязательности (конкуренции) между ее членами;

· постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностей работников и их мотивацию.

Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Процесс управления (менеджмента) имеет пять взаимосвязанных функций, а именно:

планирование;

организовывание;

мотивация;

контроль;

координация.

1) Функцией менеджмента "номер один" общепризнано считается планирование. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование - это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

2) Реализацию планов берут на себя другие функции и, прежде всего, функция организовывание .. Задачей этой функции является формирование структуры организации, а так же обеспечение всем необходимым для ее работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д.

В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике важную функцию менеджмента - мотивацию.

3) Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

4) Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

5) Центральной функцией менеджмента является координация . Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организовывания, мотивации и контроля), а так же действие руководителей.

Все перечисленные функции не просто составляют единое целое. Они переплетены друг с другом, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить.

Й семинар

1. Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. В общем, в процессе планирования можно выделить:

1. процесс целеполагания (определение системы целей);

2. процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

3. процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

По широте охвата:

· корпоративное планирование (для всей компании в целом);

· планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);

· планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

· производственное;

· финансовое;

· кадровое;

· маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

· планирование ассортимента;

· планирование продаж.

По временному периоду:

· долгосрочное планирование - 5 лет и более;

· среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;

· краткосрочное планирование - до года.

По степени детализации планов:

· стратегическое планирование;

· оперативное или тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

· директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

· индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

2. Этапы планирования

1 этап Анализ предшествующего опыта работы организации, осмысление его результатов

· Изучение общих данных о своей организации (результаты проведенных мероприятий, спортивные достижения, участие в районных, городских, областных мероприятиях)

· Учет пожеланий учащихся, педагогического совета

Звоните прямо сейчас и зафиксируйте Ваше право на акцию у своего персонального менеджера: тел. 7 923 125-05-35, Владимир, с 12:00 до 22:00

Отличие менеджмента от предпринимательства и бизнеса.

Вопрос 4 Система подготовки менеджеров

Менеджмент  это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Если немного раскрыть определение «менеджмента», то мы увидим, что в него входит:

Изучение рынка (спроса, потребления), т.е. маркетинг и прогнозирование;

Производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с максимальной прибылью;

Управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ для достижения поставленной цели.

Я считаю, что основная функция менеджмента – это умение достигать поставленных целей. В мелких фирмах эту роль выполняет сам директор, а в крупных – менеджер (организатор, управляющий, руководитель).

Менеджер должен быть глубоко и всесторонне подготовлен. Стандарт подготовки менеджера по специальности включает в себя изучение следующих тем:

1. Исследование рынков.

2. Прогнозирование (техника, методы, концепции).

3. Маркетинговое планирование (планирование рынка и сбыта).

4. Цены и ценообразование.

5. Бюджет (техника разработки, способы использования, концепция формирования).

6. Каналы товародвижения (техника, характеристика, политика использования).

7. Товары предприятия.

8. Рынок и покупатели, характеристика потребителей товаров предприятия.

9. Формирование спроса на продукцию и стимулирование сбыта.

10. Бухгалтерский анализ.

11. Финансы (деньги, банковские учреждения, финансовый инструментарий, методы финансирования, инвестиции, формирование капитала, отчетность, рыночная деятельность).

13. Внешняя торговля.

14. Трудовое законодательство.

15. Использование ЭВМ и основы информатики.

16. Макро- и микроэкономика.

17. Социальная ответственность за рыночную деятельность предприятия.

18. Предприятие (история, структура, политика, кадры, принципы деятельности, способы управления).

Таким образом, менеджер должен знать и уметь практически все. для каждой сферы экономики нужны свои менеджеры, для которых широкая многоплановая общая подготовка органически увязывается с детальным познанием особенностей и специфики каждой конкретной области.

Совокупность требований к подготовке менеджера, изложенная в стандарте подготовки по специальности менеджера детализируется путем разработки и выполнения базовых и рабочих планов подготовки. Базовый план подготовки предусматривает изучение основных предметов и овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми будущему менеджеру.

Требованиями государственного образовательного стандарта подготовки определяется срок освоения основной образовательной программы подготовки менеджера при очной и заочной формах обучения, устанавливается максимальный объем учебной нагрузки студента, включая все виды его аудиторной и внеаудиторной (самостоятельной) учебной работы, устанавливается объем аудиторных занятий студентов.

(Это можно не писать) => Учитывая, что 90% своего времени менеджер занят работой с людьми, то прежде всего и больше всего он должен быть «мастером человеческих душ», уметь эффективно работать с людьми

В области работы с персоналом менеджер должен уметь:

1. Организовывать и планировать производство и реализацию продукции;

2. Принимать правильные нестандартные управленческие решения;

3. Руководить коллективом на уровне современных требований (быть лидером);

4. Общаться, контактировать с людьми;

5. Побуждать работников к творческой деятельности, рационализации, изобретательству, отмечать и оценивать каждое достижение подчиненного;

6. Находить выход из конфликтных ситуаций;

7. Быть предельно объективным независимо от своих симпатий;

8. Вести деловые переговоры;

9. Уметь подчиняться и соблюдать субординацию.

Роли менеджера по Минцбергу

Менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей конкретных подразделений в организации, и именно это определяет их служебное поведение.

Конечно, каждая отдельная личность может влиять на ха­рактер исполнения роли, но не на ее содержание. Менедже­ры, равно как и представители других профессий, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей.

В своих работах Генри Минцберг выделяет 10 ролей , кото­рые принимают на себя руководители в различные периоды и в различной степени.

Эти роли классифицированы в рамках трех крупных кате­горий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Опираясь на проведенные многочисленные исследования, Минцберг указывает, что роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

Подробно рассмотрим какие фигуры входят к межличностным ролям :

• Глава организации – эта роль связана с выполнением рутинных функций правового, социального, представительского характера. Это могут быть, например декан факультета именно он в торжественной обстановке вручает студентам дипломы, представитель фирмы участвующий в передачи благотворительной помощи, музеям, больницам, школам и т.д., именно с этим человеком связывают организацию в целом и все победы и неудачи.
• Лидер – этот руководитель несет ответственность за мотивацию, активизацию, концентрацию подчиненных на достижении целей компании. Лидер отвечает за набор и подготовку работников, контролирует выполнения функций работниками. Собственно говоря эта роль и охватывает все управленческие действия с участием подчиненных.
• Связной – эта роль предполагает выполнения и поддержания хорошихмежличностных отношений за пределами организации. Основной ролью связного является переписка и ведения совещаний на другой стороне, другая работа с внешними организациями и людьми.

Фигуры отвечающие за информационное обеспечение:

• Приемник информации – я назову их «ищейки», люди которые всегда чувствуют информационный голод, они собирают информацию об конкурентах, информируют о новинках, информируют об изменениях происходящих за пределами компании. К непосредственным обязанностям относят обработку почты, обработка контактов связанных с приходом новой информации, ознакомительные поездки.
• Распространители информации – осуществляют оперативное расспостранение информации нужным отделам, полученной из внешних источников, или от сотрудников. Основная задача, рассылка почты, составления отчетов для общественности, передача полезной информации, личные контакты или беседы с той же целью.
• Представитель – выражение за пределами организации ёё официальной точки зрения, ответы на вопросы прессы. Участие в брифингах, пресс конференциях, разговоры в прессе и т.д.

Роли связанные с принятием решений:

• Предприниматель – эта роль является самой ведущей в любой организации, ведь именно от эффективной работы этих ролей и зависит улучшения в развитии компании. Эти роли менеджмента изыскивают возможности внутри компании, разрабатывают и запускают проекты и контролируют их исполнения.
• Устранители нарушений – следят за дисциплиной выполнения и корректируют действия в момент, когда организация оказывается в “аврале”, или неприятных отношениях или перед лицом важных и неожиданных отклонений от прогнозируемого курса. Поскольку отклонения происходят быстро и самое ужасное неожиданно, то здесь этим ролям менеджмента дается приоритет перед другими ролями. От действий этой роли зависит сиюминутная постановка целей и быстрое их выполнение. Основной задачей этих ролей есть обеспечение функции оперативного управления.
• Распределители ресурсов – ответственные за распределение всех ресурсов компании. Поскольку все организации действуют в условиях ограниченных ресурсов, то как раз эта роль и занимается этим процессом. К ресурсам можно отнести деньги, люди, время, материалы и т.д.
• Переговорщик – роль менеджера связанная с постоянной необходимостью торговаться с представителями других организаций или отдельными людьми для отстаивания интересов собственной компании или подразделения. Переговоры могут затрагивать вопросы вопросы выполнения работы, ресурсов, целей, разных условий продаж или покупок, влияющих на организацию, от имени которой выступает менеджер.

Основные школы управления

Биография Элтона Мэйо.

Основателем школы человеческих отношений был профессор Школы бизнеса Гарвардского Университета Элтон Мэйо.

Хоторнский эксперемент.

Поводом для возникновения школы психологии и человеческих отношений послужил эксперимент, проведенный научной группой Мэйо с целью исследования факторов, влияющих на выработку рабочих, и изыскания новых методов интенсификации труда. Работа проводилась на заводе компании «Вестерн Электрик» в г. Хоторне, близ Чикаго, штат Иллинойс, из за чего и появилось название «Хоторнский эксперемент». В начале 20-х гг. дела на предприятии шли неудовлетворительно из-за низкой производительности труда рабочих. Поэтому в 1923 г. администрация совместно с учеными Гарвардского университета начала проводить эксперимент по реализации идей Тейлора, т.е. как эксперимент по научному управлению. Первоначальным замыслом работы было определение зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда.

На первом этапе была поставлена задача определить влияние интенсивности освещения на производительность труда. Наряду с экспериментальной была создана контрольная группа. Был сделан вывод, что освещение оказывает на производительность труда очень незначительное влияние. Исследователи поняли, что эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне сферы их контроля. Кроме того, был сделан вывод, что трудно проводить исследования в больших группах.

На втором этапе в 1926 г. Объектом эксперимента стала бригада из шести молодых работниц, занятых на операции по сборке реле на конвейере, группа была изолирована от остальных работников в отдельном помещении и получала за свой труд льготную оплату. В отличие от других работников для этой группы были созданы условия, благоприятные для общения. За время эксперимента 13 раз менялись условия труда: освещенность рабочих мест, температура воздуха, режим работы, питание, система оплаты труда и т. д. С введением дополнительных перерывов в работе производительность труда возросла, так как снизилась степень утомляемости.

Наблюдатели старались расположить к себе работниц. Они вели с ними дружеские беседы, расспрашивали о делах в семье, настроении, здоровье и даже о сновидениях. За 2,5 года проведения эксперимента выработка работниц возросла с 2400 до 3000 реле. Исследователи сокращали рабочий день и рабочую неделю, но несмотря на это производительность труда оставалась на прежнем уровне. И даже после отмены всех нововведении выработка сборщиц осталась на прежнем уровне.

Ученые были в недоумении. Согласно существующей в то время теории управления, такого не должно было быть. Поэтому им ничего не оставалось, как обратиться к участницам эксперимента. И тогда выяснилось, что главное для роста производительности труда имеет значение, какие отношения существуют у работниц между собой, а также между работницами и менеджерами. Действительно, в процессе проведения эксперимента была создана обстановка внимания к труду работниц, им внушалось, что их труд имеет важное значение для общества, подчеркивалась их роль в проводимом эксперименте.

При оплате их труда учитывалась выработка в группе, а не в целом по цеху. По мнению исследователей, все это способствовало формированию у работниц понимания их «социальной значимости», что послужило стимулом к изменению их отношения к своему труду, а следовательно, и к росту производительности труда.

Так возник термин «человеческие отношения», давший начало школе с аналогичным названием. Мэйо считается основным разработчиком теоретических основ этой концепции. В развитии ее практической части принял самое активное участие соратник Мэйо по Хоторнскому эксперименту Ротлисбергер.

Эксперимент длился 8 лет до 1933 г. Впоследствии была предпринята попытка повторить полученные результаты с другой группой рабочих, на этот раз с 14 мужчинами-сборщиками. Но эксперимент не удался, так как группа была настроена враждебно и делала все возможное и невозможное для сдерживания роста производительности труда. Наблюдатели отмечали, что в группе появились свои лидеры, сформировались свои нормы поведения и справедливости. Группа определила «справедливую» норму выработки и осуждала рабочих, готовых ее перевыполнять. Вторые вынуждены были подчиняться мнению большинства. На основании этого неудачного опыта был сделан вывод о том, что необходимо изучать психологию малых групп.

Неожиданные результаты эксперимента потребовали продолжения работ. Задачей третьего этапа эксперимента было совершенствование непосредственного руководства людьми и улучшение отношений между сотрудниками и их отношения к своей работе. Однако первоначально составленный план перерос в огромную программу, состоящую из бесед с 20 тыс. сотрудников об их отношении к выполняемой ими работе. В результате было выяснено, что производительность труда каждого сотрудника в организации зависит как от самого работника, так и от трудового коллектива. Необходимость выявления этого явления потребовало проведение четвертого этапа эксперимента.

Четвертый этап проводился на участке по производству банковской сигнализации. Целью этого этапа было выявить воздействие материального стимулирования на рост групповой производительности труда. Ученые исходили из посылки, что рабочие, стремящиеся больше заработать, будут оказывать влияние на медленно работающих, чтобы они увеличивали производительность своего труда.На практике оказалось, что быстро работающие рабочие не стремятся наращивать темп своей работы, чтобы не выходить за рамки, принятые группой, боясь вызвать неудовольствие других рабочих. Вместе с тем медленно работающие рабочие все-таки делали все возможное для увеличения производительности своего труда. Они не хотели отставать от хороших работников.

Европейский совет

Высший политический орган ЕС, состоящий из глав государств и правительств стран-членов и их заместителей - министров иностранных дел. Членом Европейского Совета является также председатель Еврокомиссии. В основе создания Европейского Совета лежала идея французского президента Шарля де Голля о проведении неформальных саммитов лидеров государств Европейского союза, что призвано было препятствовать снижению роли национальных государств в рамках интеграционного образования.
Совет определяет основные стратегические направления развития ЕС. Выработка генеральной линии политической интеграции - основная миссия Европейского совета. Наряду с Советом Министров Европейский Совет наделён политической функцией, заключающейся в изменении основополагающих договоров европейской интеграции. Его заседания проходят не менее чем дважды в год - либо в Брюсселе, либо в председательствующем государстве под председательством представителя государства-члена, возглавляющего в данное время Совет Европейского союза. Заседания длятся два дня. Решения совета обязательны для поддержавших их государств. Европейская комиссия

Европейская Комиссия - высший орган исполнительной власти Европейского союза. Состоит из 27 членов, по одному от каждого государства-члена. При исполнении своих полномочий они независимы, действуют только в интересах ЕС, не вправе заниматься какой-либо другой деятельностью. Государства-члены не вправе влиять на членов Еврокомиссии.

Еврокомиссия формируется каждые 5 лет следующим образом. Совет ЕС на уровне глав государств и/или правительств, предлагает кандидатуру председателя Еврокомиссии, которая утверждается Европарламентом. Далее, Совет ЕС совместно с кандидатом в председатели Комиссии формируют предполагаемый состав Еврокомиссии с учетом пожеланий государств-членов. Состав «кабинета» должен быть одобрен Европарламентом и окончательно утвержден Советом ЕС. Каждый член Комиссии отвечает за определенную сферу политики ЕС и возглавляет соответствующее подразделение (так называемый Генеральный Директорат).

Комиссия играет главную роль в обеспечении повседневной деятельности ЕС, направленной на выполнение основополагающих Договоров. Она выступает с законодательными инициативами, а после утверждения контролирует их претворение в жизнь. В случае нарушения законодательства ЕС Комиссия имеет право прибегнуть к санкциям, в том числе обратиться в Европейский суд. Комиссия обладает значительными автономными правами в различных областях политики, в том числе аграрной, торговой, конкурентной, транспортной, региональной и т. д. Комиссия имеет исполнительный аппарат, а также управляет бюджетом и различными фондами и программами Европейского союза (такими, как программа Тасис).

Совет Европейского союза

Совет Европейского союза, или, неофициально, «Совет Министров», наделён рядом функций как исполнительной, так и законодательной власти, а потому нередко рассматривается как ключевой институт в процессе принятия решений на уровне Европейского союза.

Был создан в 1952 г. и призван был уравновесить Европейскую Комиссию. Однако, компетенции этих органов чётко поделены. Если Европейская Комиссия играет в большей мере административную роль, то Совет Министров ЕС осуществляет политическое лидерство. Совет играет ключевую роль в тех областях европейской интеграции, где принятие решений происходит на межправительственном уровне. В терминологии храмовой структуры Маастрихтского договора можно сказать, что Совет наиболее компетентен в тех вопросах, которые могут быть отнесены ко второй и третьей опорам европейской интеграции (совместная внешняя политика и политика в области безопасности и сотрудничество по внутренним вопросам). В то же время Совет ЕС входит в корпус институтов законодательной власти Европейского союза. В Совет входят министры иностранных дел государств-членов Европейского союза.

Европейский парламент

Европейский Парламент является собранием из 785 депутатов, напрямую избираемых гражданами стран-членов ЕС сроком на пять лет. Председатель Европарламента избирается на два с половиной года. Члены Европейского парламента объединяются не по национальному признаку, а в соответствии с политической ориентацией.

Основная роль Европарламента - утверждение бюджета ЕС. Кроме того, практически любое решение Совета ЕС требует либо одобрения Парламента, либо по крайней мере запроса его мнения. Парламент контролирует работу Комиссии и обладает правом ее роспуска (которым, впрочем, он никогда не пользовался).

Одобрение Парламента требуется и при принятии в Союз новых членов, а также при заключении соглашений об ассоциированном членстве и торговых договоренностей с третьими странами.

Европарламент проводит пленарные заседания в Страсбурге и Брюсселе.

Европейский суд

Европейский суд (официальное название - Суд Европейских сообществ) проводит свои заседания в Люксембурге и является судебным органом ЕС высшей инстанции.Суд регулирует разногласия между государствами-членами; между государствами-членами и самим Европейским союзом; между институтами ЕС; между ЕС и физическими либо юридическими лицами, включая сотрудников его органов (для этой функции недавно был создан Трибунал гражданской службы). Суд дает заключения по международным соглашениям; он также выносит предварительные (преюдициальные) постановления по запросам национальных судов о толковании учредительных договоров и нормативно-правовых актов ЕС. Решения Суда ЕС обязательны для исполнения на территории ЕС. По общему правилу юрисдикция Суда ЕС распространяется на сферы компетенции ЕС.Суд состоит из 27 судей (по одному от каждого из государств-членов) и восьми генеральных адвокатов. Они назначаются на шестилетний срок, который может быть продлен. Каждые три года обновляется половина состава судей.

Палата аудиторов

Палата аудиторов (The Court of Auditors) создана в 1975 для аудиторской проверки бюджета ЕС и его учреждений. Состав. Палата состоит из представителей государств-членов (по одному от каждого государства-члена). Они назначаются Советом единогласным решением на шестилетний срок и полностью независимы в исполнении своих обязанностей.
Функции:

1. проверяет отчеты о доходах и расходах ЕС и всех его институтов и органов, имеющих доступ к фондам ЕС;

2. следит за качеством управления финансами;
после завершения каждого финансового года составляет доклад о своей работе, а также представляет Европарламенту и Совету заключения или замечания по отдельным вопросам;

3. помогает Европарламенту контролировать исполнение бюджета ЕС.

Европейский Центробанк

Европейский центробанк был образован в 1998 г. из банков 11 стран ЕС, входящих в Еврозону (Германия, Испания, Франция, Ирландия, Италия, Австрия, Португалия, Финляндия, Бельгия, Нидерланды, Люксембург). Греция, которая ввела евро с 1 января 2001 года, стала двенадцатой страной зоны евро.

В то же время, эффективное управление складывается из ряда вполне конкретных навыков, которые мы разберем подробнее. Это способность правильно выбирать стратегические цели, грамотный подбор персонала, умение организовать свое рабочее время, умение мотивировать персонал к производительному творческому труду, искусство эффективного делегирования полномочий подчиненным, умение учитывать корпоративную культуру организации и влиять на нее, способность управлять стрессом и умение разрешать конфликты.

основополагающие принципы(эффективный руководитель)

1. Будьте порядочными и руководите личным примером.

2. Разрабатывайте выигрышную стратегию.

3. Создавайте сильную команду управления.

4. Вдохновляйте сотрудников на достижение глобальных целей.

5. Организация должна быть гибкой и готовой к изменениям.

6. Создайте систему руководства и вознаграждения.

Еще один важный момент, касающийся эффективного руководства, заключается в том , что успешный руководитель должен всегда уметь находить оптимальный баланс между двумя крайностями. Мой собственный анализ личностных особенностей наиболее успешных лидеров бизнеса Америки показал, что большинство из них обладали шестью нижеприведенными парами качеств, которые на первый взгляд кажутся взаимоисключающими друг друга.

Амбициозность - Скромность

Стратегическое мышление - Внимание к мелочам

Энтузиазм - Внутреннее спокойствие

Умение влиять на людей - Внимание к людям

Способность идти на риск - Умение извлекать пользу из ошибок

Высокий запас энергии - Умение отдыхать

Амбициозность - Скромность.

Амбициозность - важнейшее качество лидера. Человек, который довольствуется малым, не стремится к вершинам в своей области, который не хочет быть самым преуспевающим, самым богатым, самым эффективным, самым-самым… никогда не станет настоящим лидером. Именно стремление к максимуму дает успешному руководителю ту энергию и волю, без которых невозможна победа в той ежедневной войне, которою именуют современным бизнесом.

В то же время, скромность успешного лидера проявляется в том, что он редко приписывает себе все достижения организации. Если он будет постоянно это делать, у работников фирмы возникнет ощущение, что шеф просто использует их и приписывает себе все их достижения. Это значительно снизит их энтузиазм, а, следовательно, все показатели работы организации. И, напротив, ничто так не окрыляет работников, как демонстрация их достижений руководством.

Теория хаоса в управлении.

Сейчас более, чем когда-либо, специалисты по HRM вынуждены работать в быстроменяющейся среде и поэтому должны научиться действовать в условиях «хаотических» изменений. Теория хаоса ста­вит под сомнение утверждение о возможности управления измене­ниями систематическим образом. Утверждают, что беспорядок и не­разбериха присущи бизнес-ситуациям, так что теория и практика управления должны сосредоточиваться на эффективных средствах реагирования на неопределенность и изменения. Многие поколения ученых интересовались теорией хаоса; они стремились понять по­следствия влияния микрособытий на макросистемы (например, ба­бочка, складывающая крылышки где-то в северной Сибири, может спровоцировать цепь событий, приводящих к зарождению урагана в США). Число возможных комбинаций микрособытий и их потенци­альных результатов было настолько велико, что возникла необходи­мость в новой трактовке природы таких понятий, как «прогнозиро­вание» и «неопределенность» с учетом фундаментальной нестабиль­ности природы. Эти идеи начали оказывать влияние на теорию управ­ления по мере того, как прохождение организационных изменений и изменений среды ускорились до беспрецедентных уровней.

«Хаотический» подход ставит под сомнение традиционный ак­цент науки на стремлении раскрыть взаимоотношения между причи­ной и следствием. Скорее необходимо признать, что каждое событие тем или иным образом влияет на каждое другое событие, так что не существует четких и прямых цепей причинности: последствия изме­нений одной из переменных влекут за собой что-либо другое, что в свою очередь влияет на другие вещи, которые сами по себе оказыва­ют воздействие на многочисленные прочие переменные, в том числе и те, которые были затронуты самыми первыми. Таким образом, природа - это система продолжительных обратных связей с взаимо­действующими вводными и результатами. Законы природы сущест­вуют, но являются слишком сложными, чтобы их можно было объ­яснить с позиций прямолинейных взаимоотношений «причина-след­ствие.

Состояние равновесия в бизнес-ситуации может быть нарушено на первый взгляд тривиальными событиями (перевод персонала, личное недовольство, изменение принятых процедур и т.д.), которые на самом деле имеют последствия, взаимодействующие и взаимоусиливающиеся в исключительно сложной комплексной манере. Теория хаоса была пред­ложена для объяснения неожиданных возмущений на фондовой бирже и валютных рынках, нестабильности мировых цен на нефть и другие товары, а также внезапных крушений организационных структур. Для менеджмента подход с позиций хаоса подразумевает следующее.

а) Руководство не может контролировать деятельность в долго­срочной перспективе, поскольку состояние среды бизнеса в буду­щем полностью непредсказуемо из-за сложности и многозначности причинно-следственных взаимосвязей.

б) Стабильная на первый взгляд среда может без каких-либо види­мых причин внезапно превратиться в нестабильную, и наоборот. Отсюда вытекает необходимость признания, что «что-то может слу­читься» и с учетом этого строить планы.

в) Организация может казаться стабильной, а затем неожиданно превратиться в высоко не стабильную.

отличие менеджмента от предпринимательства и бизнеса.

Менеджмент отличается от бизнеса и предпринимательства.

Менеджмент (англ. management) -это управление, заведование и организация производства; совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Предпринима́тельство- самостоятельная, осуществляемая на свой риск экономическая деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом и/или нематериальными активами, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке.

Бизнес - это тоже экономическая деятельность, форма экономического поведения, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определённой продукции или услуг. Управление бизнесом - это управление коммерческими, хозяйственными организациями.

Понятия бизнес и предпринимательство синонимичны.

Предприниматель (бизнесмен) и менеджер - это близкие понятия, но не одно и то же.

1) Бизнесмен - это собственник, применяющий свой или заемный капитал в целях получения прибыли или предпринимательского дохода. Менеджер -наемный управляющий предприятием, выполняющий определенные обязанности и получающий за это заработную плату. Содержанием менеджмента является выполнение основных принципов управления, функций по должности, неформальных функций для более эффективной реализации, а также отдельных, уникальных заданий и поручений, важных для организации.

2)Менеджер рискует своей должностью, бизнес и предприниматель - собственным капиталом.

3)Менеджмент больше тяготеет к бюрократическому стилю руководства. Предпринимательство осуществляет новое предприятие, реализует некоторые нововведения, вкладывая собственные средства и принимая на себя риск.