Специалисты в области финансовых услуг выполняют множество задач: от выделения коммерческих ссуд до обслуживания корпоративных слияний и поглощений. Надежные инструменты для составления планов, совместной работы и решения других задач в составе системы управления проектами и портфелями (Майкрософт) - это решение, которое будет полезно всем сотрудникам вашей организации.

Система управления проектами и портфелями (Майкрософт) для сферы финансовых услуг

Коммерческие ссуды

Импортировав существующие процедуры, вы сможете использовать проверенные и надежные процессы управления ссудами. Настраиваемые временные шкалы, которыми можно делиться в знакомых приложениях Office, помогут вам повысить прозрачность информации о клиентах.

Слияния и поглощения

Автоматизированные средства планирования и интегрированные инструменты для взаимодействия помогут вам повысить эффективность и качество совместной работы. С помощью метрик вы можете оценивать целесообразность запуска тех или иных проектов по признакам их стратегической значимости и стоимости.

Соответствие нормативным требованиям

Вы сможете управлять всеми процессами в области соответствия нормативным требованиям и разрабатывать надежные процедуры, помогающие избежать штрафов и ущерба для репутации. Интегрированные функции для совместной работы помогут вам синхронизировать усилия всех сотрудников.

Запуск новых продуктов

Средства аналитики, позволяющие оценивать цели, бюджет и требуемые ресурсы, помогут вам в разработке решений, а инструменты для контроля процессов в динамике и по отдельным задачам - в развертывании новых продуктов.

Основные решения и продукты для сферы финансовых услуг

Истории клиентов доступны только на английском языке

Консультирование, крупный бизнес, Project Online

ARUP

Компания ARUP принимала участие в реализации самых значимых мировых проектов в корпоративных средах. Планировщики, дизайнеры, технические специалисты и консультанты ARUP в более чем 90 офисах по всему миру помогают создавать инновационные проекты.

Ситуация
У компании ARUP был глобальный офис управления портфелем ИТ-проектов, сотрудники которого были вынуждены вручную составлять отчеты о состоянии с помощью электронных таблиц на основе сообщений из региональных офисов.

Преимущества

• Быстрый и удобный контроль состояния проектов
• Простая и эффективная платформа для формулировки идей
• Удаленный доступ к проектным данным
• Платформа для постоянного совершенствования

Профессиональные услуги

Практический пример ИТ-службы Майкрософт

Проектная группа получает централизованный доступ к сведениям о проекте из любой точки мира.

Решение Project Online помогло специалистам служб инфраструктуры и совместной работы Майкрософт эффективнее управлять проектами и избавиться от расходов, связанных с обслуживанием серверов. Руководители проектов теперь получают мгновенные обновления повсеместно и с любых устройств.

Технологические товары и услуги

Исследование общего экономического эффекта

Общий экономический эффект от использования системы управления проектами и портфелями (Майкрософт)

Узнайте, как с помощью системы управления проектами и портфелями (Майкрософт) различные компании усовершенствовали свои процессы и получили возможность лучше контролировать их эффективность.

Когда вы определили необходимые для проекта ресурсы, цену и необходимое количество каждого из них, вы получаете потребность в деньгах.

Оставим глубокие расчеты финансистам. Нам с вами надо уметь ставить им за­дачу и понимать результаты расчетов. Вот основные вопросы, которые интересуют руководителя.

Сколько нам потребуется денег и когда?

Можем ли мы себе это позволить?

Где взять недостающие средства: головная компания, другие проекты, при­влечение внешних инвесторов, кредиты?

Когда мы вернем вложенные в проект средства?

Когда выйдем на запланированный объем прибыли?

Естественно, проект - всегда мероприятие в той или иной степени рискованное. Поэтому с финансовой точки зрения он имеет смысл только в том случае, когда его прибыль превышает ту, которую мы можем получить, вложившись в относительно безрисковые инструменты, такие как вклады в крупных государственных банках.

Два базовых документа в управлении финансами проекта - это смета и бюджет.

Смета проекта - список затрат проекта, разбитых по статьям.

Примера. Смета на ремонт двухкомнатной квартиры в доме серии П-44Т катего­рии «Премиум-класс» (без стоимости материалов) в у.е.

Укладка паркетной доски	38,5	М 2		346,5
Устройство плинтуса		м/п
Укладка пола из керамической плитки на кухне	9,6	м 2		201,6
Комплексный ремонт с/у («Под ключ») с изменением стен санузла (цена зависит от наполненности проекта)		шт
Комплексная замена электропроводки по всей квар­тире с установкой электрощита (стоимость зависит от наполненности проекта)	51,3	м 2		1795,5
Комплексная замена радиаторов		шт
Установка дверей (стоимостью до 300$)		шт
Установка распашных дверей (стоимостью до 300$)	-	шт		-
Комплексное устройство откосов (оштукатуривание, шпаклёвка со шлифовкой, окраска)	15,7	м/п		251,2
Замена подоконников (установка новых)	5,2	м/п
Итого			10563,9

Бюджет - документ, представляющий собой график планируемых расходов и доходов, распределенных по статьям в рамках проекта. Главное отличие бюджета от сметы - наличие не только расходной, но и доходной части, а также разбивка по периодам.

Пример бюджета:

Бюджет проведения конференции

№	Статья	1 октября	2 октября	3 октября	4 октября	Итого
	Взносы спонсоров
	Взносы участников
	Итого доходы (1+2)
	Сувениры участникам
	Оплата помещения
	Оплата оборудования
	Обеды
	Кофе-брейки
	Итого расходы (4+5+6+7+8)	140D
	Прибыль (9-3)
	Прибыль с нарастающим итогам

Генеральный директор ООО «МегаКон» Андреев А.Н.

Главный бухгалтер 000 «МегаКон» Карасева B.C.

Также нас интересует график движения денежных средств (ДДС, чистый де­нежный поток, чистый финансовый поток, cash flow) 1 по проекту.

1 Пример взят с сайта www.profitd.ru.

1 См. п. 4.1.2 «Жизненный цикл проекта».

Как он формируется?

Прежде чем это выяснить, нам понадобится один термин,

Чистая приведенная стоимость (Net Present Value - NPV) - сумма дисконтиро­ванных поступлений за вычетом дисконтированных затрат, получаемых в каждом году в течение срока жизни проекта.

ПРИМЕР 60. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании: «Бизнес имеет много измерений. Собственник, как правило, начинается с коммерсанта. По аналогии с механикой (раздел физики) можно сказать, что управление прибылью - первое измерение бизнеса (одномерное пространство). Далее, по мере развитая бизнеса собствен­ник (менеджер) приходит к пониманию важности управления финан­сами, персоналом, операциями, качеством... Возникает многомерное пространство. Чем большим числом измерений способен управлять менеджер, тем более он компетентен.

Что значит «дисконтированный»? Дело в том, что ценность денег со временем изменяется: как правило, уменьшается. Доллар сегодня и доллар 10 лет назад (не говоря уже о начале XX века) имеют совершенно разный вес. Дисконтированный - означает «с учетом изменения ценности денег во времени».

В коротких проектах (обычно до 3 лет) изменением ценности денег можно прене­бречь 1 . В остальных мы должны его учитывать. Для начала надо определить ставку дисконтирования. Ее задают финансисты компании. Если же у вас малая компания и вы делаете все расчеты самостоятельно, то можете ориентироваться на ставку, по которой реально можете разместить свои средства, например, в Сбербанке.

Дисконтирование суммы в 1000 у.е. при ставке 10%:

В нижеприведенном примере подразумевается, что цифры прихода и расхода уже взяты с учетом дисконтирования (рис. 40). Пример расчета NPV

Период	Приход	Расход	NPV	NPV с нарастающим итогом
			-50	-50
	О		-800	-850
			-500	-1350
			-450	-1800
				-1670
				-1200
				-50

Именно NPV с нарастающим итогом откладывают по вертикали на графике ДДС. Инвестора интересуют следующие основные параметры проекта 1 .

NPV, который показывает нам, сколько денег мы заработаем на проекте.

PI (profitability index, индекс доходности) - сумма поступлений от проекта, деленная на сумму затрат по проекту.

РВР (payback period, период окупаемости), т.е. срок, через который мы вернем свои деньги, вложенные в проект. Обычно его рассчитывают с учетом дисконтирования.

IRR (internal rate of return, внутренняя норма доходности) - ставка дисконти­
рования, при которой NPV равен нулю 2 .

Если вы сравниваете IRR с какой-либо нормой, например, с рыночными ставка­ми привлечения кредитов или с нормой доходности проектов, принятой в компа­нии, то величина IRR позволяет определить, дает ли анализируемый проект при­емлемую эффективность использования финансовых ресурсов.

Год
Коэффициент	1,000	0,90S	0,826	0,751	0,683	0,621	0,564	0,513
Сумма сегодня	1000,00	909,09	326,45	751,31	683,01	620,92	564,47	513,16

То есть ценность 1000 у.е„ полученных или потраченных на седьмой год реали­зации проекта, равна ценности 51"3,16у.е. в базовом (начальном) периоде.

Коэффициенты дисконтирования для различных ставок и периодов можно как рассчитать самостоятельно, так и определить по специальным таблицам, которые приводятся в финансовых справочниках.

Таким образом, прежде чем учесть в расчетах некоторую сумму в будущем пе­риоде, нам надо умножить ее на коэффициент для данного периода. Это позволяет более реалистично оценить период окупаемости и прибыль проекта.

1 Хотя некоторые компании учитывают дисконтирование даже в пределах одного года: вопрос необходимой точ­ности и трудозатрат.

ПРИМЕР 61. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании: «Мы занимаемся дистрибуцией и используем IRR (в Excel это функция ВСД - внутренняя ставка доходности) в качестве основ­ного показателя эффективности управления бизнесом по продукту. Фантастически емкий показатель! Он чувствителен практически к лю­бому управленческому воздействию, направленному на рост эффек­тивности дистрибуции: увеличению отсрочки по кредитам, сокраще­нию дебиторской задолженности, уменьшению складских остатков, росту маржинальности продаж...»

1 Я намеренно привожу упрощенные определения. Для более глубокого изучения темы обратитесь к специальной
литературе.

2 Понимаю, что определение не совсем очевидное. Однако его объяснение выходит за рамки книги. Ищите в дру­
гих истопниках.

Рисунок 40. Расчет NPV: по годам и по годам с нарастающим итогом

Конечно, вышеописанные показатели зависят от тех цифр, которые заложены в основу расчетов: постоянные и переменные издержки проекта, предполагаемый объем продаж и т.д.

Если вы выступаете в роли инвестора какого-либо проекта, тот, кто обращается к вам за деньгами, должен предоставить вам не только вышеуказанные показате­ли, но и ход их расчета, а также цифры, лежащие в основе. А вам и вашей команде предстоит их проверить. Тут вам понадобится не только финансист, но и маркетолог, а возможно, и иные специалисты, например, по экономической безопасности.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 54

Разработайте укрупненный бюджет своего проекта (по самым значи­тельным статьям). Постройте график движения денежных средств.

Насколько он вас устраивает?

Лекция 5. Управление финансами действующего проекта

После утверждения бюджета и финансирования, следующая задача - управление доходами и расходами и умение адаптироваться к непредвиденным обстоятельствам и неожиданным ситуациям, которые могут возникнуть в ходе проекта.

1. Что вы можете предусмотреть до начала проекта?

Чем тщательнее вы продумаете все моменты в начале, тем меньше будет вероятность возникновения неприятных сюрпризов в дальнейшем. К таким моментам относится составление юридически грамотных договоров с поставщиками и четкого плана по использованию всех видов доходов по проекту, а также способность добиться максимально высокого уровня предварительных продаж или доходов, полученных до запуска проекта.

1.1. Управление расходами

Преимущество составления контрактов с четкими условиями и фиксированными ценами на услуги поставщиков в том, что вам будут заранее известны объемы работ и затраты по ним. То есть вместо переменных расходов, которые вносятся в бюджет по мере их наступления, у вас будет окончательная сумма, которую вы должны заплатить по каждому контракту.

Один из способов контроля фиксированных и переменных элементов бюджета — использовать цветную маркировку: зеленым выделять закрепленные контрактами и предварительно согласованные элементы, а оранжевым — области затрат, где возможны изменения, например, расходы на проезд, проживание, питание.

По тем элементам, которые занесены в бюджет, указанная сумма расходов будет максимальной. Ваша задача теперь — следить за расходами по мере их возникновения, и позаботиться, чтобы эта сумма не превышалась. Для этого вам надо организовать работу так, чтобы люди, вовлеченные в проект, подавали отчеты о расходах (Template 4 - expenses claim form ), сопровождаемые квитанциями и счетами. Квитанции вам нужны в качестве доказательства того, что расходы действительно были. Их могут запросить в качестве обоснования затрат как ваши коллеги, так и донор. Для проектов, финансируемых ЕС, есть установленные шаблоны, обязательные для использования. По документам, составленным на их основе, аудиторы смогут отследить всю историю финансовых операций. Также могут быть предусмотрены правила и предписания касательно того, что относится к «приемлемым» расходам. Например, «Можно ли тратить деньги, полученные в виде гранта, на спиртное во время ужина? Можно ли заявить сумму чаевых, оставленных официанту?» Обычно у организации или у донора уже есть сформулированные стандартные требования. Вам надо ознакомиться с ними и довести до ведома коллег, которые расходуют деньги, а потом планируют заявить их к возмещению из бюджета!

Кто окончательно утверждает возмещение расходов? Ответственным за утверждение счетов-фактур и выплат по ним должен быть один человек. На корпоративном уровне это можете быть вы, как руководитель проекта, или начальник финансового отдела. Скорее всего, в вашей организации этот механизм уже налажен и вам просто надо все перепроверить и начать его использовать.

Еще один полезный совет — попросите поставщиков, которые помимо вашего проекта, вовлечены в другие проекты, на своих счетах-фактурах указывать, для какого проекта он был выставлен (или, при необходимости, предусмотреть в нем отдельную строку для вашего проекта). Вы ведь не хотите помимо расходов по своему проекту, оплачивать расходы и по другим?!

Таким образом, вы должны разработать механизм, который позволит:

Установить максимально допустимый уровень затрат для каждой расходной части, и определить результаты работ, для которых предусмотрены средства в этой бюджетной строке (эту информацию можно взять из бюджета).

Проверить, чтобы все запланированные расходы и результаты соответствовали финансовым операциям по контрактам, подписанным на раннем этапе проекта, и счетам по переменным расходам, ожидаемым в ходе реализации проекта.

В отношении таких переменных расходов, как путевые расходы, расходы на проживание, командировочные, заранее позаботиться о получении расходной ведомости и ее утверждении, до того, как по ней будут выданы деньги финансовым отделом. Это убережет от неожиданных или несогласованных расходов.

Быть осведомленным о конечных сроках предоставления данных о переменных затратах по окончании месяца — ведь вам не нужны ситуации, когда один из членов команды не представлял данных о расходах в течение нескольких месяцев, и вы думаете, что у вас остались неосвоенные средства. Вы перераспределяете их на другие нужды, а потом вдруг обнаруживается, что остались еще непогашенные счета по расходам.

Придерживаться установленных условий касательно максимально дозволенных расходов на проживание в отелях, обеды в ресторанах и т. д.

При реализации проекта вам надо будет сверять, совпадают ли прогнозируемые расходы с фактическими. Именно для этого вам и надо было разрабатывать не только бюджет, но и финансовый поток.

Вопрос в том, как часто надо обновлять финансовый поток, чтобы вовремя внести изменения в прогнозируемые расходы на основании фактических трат, и в целом иметь представление о реальном положении дел? Для долгосрочных проектов с планомерными и немногочисленными мероприятиями финансовый поток достаточно будет обновлять раз в месяц. Если же проект находится в середине периода насыщенной деятельности, то обновление финансового потока можно проводить еженедельно или каждые две недели.

В Template 1 - budget and cashflow на листе с финансовым потоком предусмотрен столбец для внесения в него суммы разницы межу прогнозируемыми и фактическими расходами . Он позволит вам увидеть недорасходуете или перерасходуете вы средства по каждой строке. Например, если вы планировали, что в январе потратите 200 фунтов стерлингов на страховку, а в конце января вы обнаруживаете, что этот счет не был оплачен, то фактические расходы в январе — 0 фунтов стерлингов. Но также вам надо будет скорректировать финансовый поток с учетом того, что эти 200 фунтов будут перенесены на февраль, когда этот счет будет оплачен. В этом случае всего лишь изменился месяц несения расходов, а общая разница составит 0, поскольку вы попросту перенесли расходы с января на февраль.

Например, если вы планировали потратить в январе 500 фунтов на проживание в отелях, а когда вы видите, что согласно заявкам на возмещение расходов, которые предоставили члены вашей команды, участвующие в проекте, фактические расходы составили всего 471 фунт, то столбец с суммой разницы будет показывать, что в январе вы сэкономили 29 фунтов. Таким образом, вы осуществили все запланированные мероприятия и израсходовали меньше средств — браво, отличная экономия средств!

Чтобы облегчить процесс отслеживания расходов, можно вносить все операции по вашему проекту в систему финансового учета, имеющуюся в вашей организации. Если вы работаете в крупной организации, то эту работу может организовать ваш финансовый директор. Если вы работаете в небольшой организации, то можете обсудить со своим директором, какой механизм отслеживания финансов по проекту лучше всего использовать, и подходит ли для этих целей имеющееся на предприятии программное обеспечение для ведения бухгалтерского учета. Большинство бухгалтерских онлайн-систем, как, например, www. mycake. org (которая разработана специально для небольших креативных компаний), имеют такую функцию по умолчанию.

1.2. Отслеживание и увеличение доходов по проекту до максимальных показателей

Большинство творческих деятелей находят для себя более сложным спрогнозировать точные доходы по проекту, чем спланировать по нему расходы. На самом деле, это абсолютно другой навык, который нужен тем, кто хочет работать над большими проектами и занимать руководящие должности.

Но не стоит отчаиваться. Одна из самых популярных фраз о маркетинге гласит: «В маркетинге эффективна лишь половина мероприятий (по увеличению продаж)… интересно, какая именно!»

Это вовсе не означает, что маркетинг — это сплошные догадки. Отнюдь нет! Просто вам надо будет поработать со своей маркетинговой командой /агентством / внештатными сотрудниками, чтобы вместе вы могли спрогнозировать и отслеживать, как маркетинговые расходы превращаются в доходы от продажи билетов и другие виды доходов по проекту. С этой точки зрения данный онлайн‑курс не рассматривает вопрос влияния маркетинга на продажи, но этот навык очень важен, и им стоит овладеть либо самостоятельно, либо обратившись к профессионалу в этой сфере.

Хотя данный курс и не охватывает вопросы по маркетингу, но все-таки рекомендую отслеживать продажи первых дней после старта продаж билетов, поскольку в первую очередь их будут приобретать ваши самые преданные клиенты. Если они не купили ваши билеты, значит стоит пересмотреть либо прогнозы продаж, либо свой маркетинговый бюджет, поскольку вряд ли со временем ситуация изменится в лучшую сторону!

1.3. Вежливый отказ от предложений коррупционного характера

Если вы работаете в этой сфере уже долгое время, то, наверное, сталкивались с ситуациями, когда к вам обращались с предложениями коррупционного характера. Как от них уклониться и при этом продолжать свой проект, оградив свой бюджет от неблагоприятного влияния и сохранив возможность осуществить все задуманные мероприятия по нему?

Мое предложение может показаться слишком простым (хотя это далеко не так), но я бы рекомендовала оформить все обязательства по всем запланированным мероприятиям в виде четких и достаточно жестких договоров, и оплачивать счета только за выполненные работы, предусмотренные договорами, и в рамках соответствующих (согласованных) сумм. Также лучше заранее согласовать такие моменты, как максимально допустимая цена за сутки проживания в отеле или денежная норма на питание и проезд; или установить, что надо летать эконом- классом, а не бизнес-классом. Кроме того, вам определенно надо будет четко оговорить, каким должен быть конечный результат по каждому из договоров с поставщиками, а если предметом такого договора является материальный продукт (в отличие от договоров о сроках найма сотрудника), то нужно четко установить требования к уровню качества продукта, который вы приобретаете, чтобы в конце вы могли сравнить полученный и оплаченный продукт с этими требованиями.

Однако радует то, что заработав себе репутацию педантичного и неподкупного руководителя, вы заметите, что количество подобного рода предложений сократится в разы. Если же вы будете принимать даже незначительные предложения или допустите их принятие коллегами по проекту, которым вы руководите, то, скорее всего, это будет продолжаться, а масштабы только увеличиваться.

Таким образом, теперь вы можете:

Рассказать друзьям

Вы должны включить Javascript в вашем браузере для оптимальной работы сайта и отображения разделов полностью.

Особенности финансового управления государственными программами
К проектам, осуществляемым в рамках государственных целевых программ, как уже отмечалось, предъявляются повышенные требования с точки зрения прозрачности и возможностей контроля и учета использования финансовых средств. Эти требования еще более ужесточаются, если к финансированию программ привлекаются внешние инвесторы, такие, например, как Всемирный банк.
Каждая из инстанций, контролирующих выполнение программы (инвесторы, отраслевые министерства и т. д.), привносит собственные требования, нормативы и методические указания в правила формирования, исполнения и контроля бюджета проекта, которыми должны руководствоваться исполнители.
Другая важная особенность финансирования целевых программ отмечена в работе . Она состоит в том, что для целевых программ принят годичный цикл финансирования, в то время как бюджет проекта должен определяться на весь срок его выполнения, что соответствует и методологии БОР, и требованиям Всемирного банка, и, конечно, методологии управления проектами.
Эти особенности оказывают существенное влияние на процессы, реализуемые в рамках целевых программ, и заставляют под несколько иным углом взглянуть на такие основные задачи управления стоимостью проектов, как: формирование бюджета программы в целом и отдельных проектов;
финансирование проектов, включая учет фактических затрат, поступлений, формирование отчетности о состоянии стоимости и финансирования проекта; анализ и регулирование стоимости проектов и программы в целом, включая проведение финансовых аудитов.
Рассмотрим основные процессы, в рамках которых решаются задачи управления стоимостью проектов в составе целевых программ.
Формирование бюджета программы
Основными целями процесса формирования бюджета проекта являются: ежегодное определение потребностей в финансировании отдельных областей проекта и расчет плановых затрат по проекту в контексте конкретных направлений работ, исполнителей и источников финансирования; формирование плана финансирования проекта, описывающего финансовые потоки проекта с указанием сроков поступления и расходования финансовых средств; формирование плана счетов проекта, являющегося основой для авторизации затрат по проекту, учета расходов и финансового анализа.
Потребность в финансировании определяется на основе оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения конкретных задач с учетом календарного плана. Ресурсы, которые должны быть запланированы в проекте и учтены в его бюджете, относятся к следующим основным категориям: рабочее время исполнителей; финансовые средства; средства производства и производственные мощности; оборудование и материалы.
План финансирования представляет собой требования к инвестору, детализированные по статьям затрат в привязке к календарным периодам. Основываясь на этих данных, план финансирования устанавливает уровень ежемесячных (ежеквартальных) расходов по программе и соответствующий ему уровень финансирования, необходимый для выполнения всех проектов в ее составе.

План счетов проектов позволяет не только формализовать процедуры учета затрат по проекту и гармонизировать их с требованиями бухгалтерского учета и отчетности, но и определить внутри проекта центры ответственности за конкретные виды затрат.
Необходимо выделить три стадии формирования бюджета: Предварительный бюджет формируется на предконтрактной стадии для проведения конкурса или тендера по выбору исполнителя. Рамочный бюджет формируется на стадии заключения контракта и определяет весь объем финансирования проекта. Годовой бюджет формируется на каждый год реализации проекта и определяет объем финансирования на планируемый год в пределах рамочного контракта.
Основанием для осуществления финансового планирования являются план проекта и заявки подрядчиков на финансирование работ в планируемом году.
Предварительный бюджет проекта формируется в соответствии с требованиями Всемирного банка или иного инвестора и определяет все основные составляющие стоимости в разбивке по видам деятельности (см. табл. 6.6).
Рамочный бюджет проекта формируется в виде сметы расходов как приложение к протоколу согласования цены. Комплект документов, определяющих структуру бюджета проектов, может быть различным в зависимости от отраслевых требований. Например, в соответствии с требованиями и методическими рекомендациями Министерства экономического развития и торговли России он включает : протокол согласования цены; смету расходов (см. табл. 6.7); расшифровку затрат по статье «Материалы»; расшифровку расходов по статье «Специальное оборудование»; расшифровку затрат по статьям «Основная заработная плата», «Дополнительная заработная плата», «Отчисления на социальные нужды»; расшифровку затрат по статье «Командировочные расходы»; справку о размере накладных расходов к структуре цены; расшифровку затрат по статье «Прочие прямые расходы»; расшифровку затрат по статье «Затраты по работам, выполняемым сторонними организациями и предприятиями» (структура аналогична смете расходов) (см. табл. 6.7).

Таблица 6.6. Структура бюджета проекта

Составляющая цены	Разбивка цены	Виды дея		тельнс 3 "	сти i - -- Всего 4 !
Оплата труда	Основной штат
	Местный персонал
	Консультанты
	Всего
Возмещаемые расходы	Международные перелеты
	Разные транспортные расходы
	Суточные
	Местные транспортные расходы
	Аренда помещения, жилья, канцелярских услуг
	Всего
Разные расходы	Расходы на связь
	Составление, копирование отчетов
	/>Оборудование: автомашины, компьютеры и т. д.
	Программное обеспечение
	Всего
Всего

Ежегодный бюджет проекта формируется в виде сметы расходов, аналогичной смете рамочного бюджета с разбивкой расходов по кварталам и месяцам.
Финансовый анализ проекта
Целью процесса финансового анализа проекта является контроль выполнения плана работ и финансирования проекта для решения следующих задач: сопоставления затрат с предусмотренным бюджетом и определения отклонений от бюджета; принятия необходимых корректирующих мер при отклонении от бюджета.
Учет затрат осуществляется на постоянной основе как на уровне отдельных задач, так и на более высоких проектных уровнях, в том числе

Таблица 6.7. Смета расходов

№	Наименование статей расхода	Сумма, тыс. руб.
1	Материалы
2	Специальное оборудование (только для проектов, финансируемых по статье «НИОКР»)
3	Основная заработная плата
4	Отчисления на социальные нужды
5	Программное обеспечение (только для проектов, финансируемых по статье «Прочие нужды» или «Инвестиции»)
6	Накладные расходы
7	Командировочные расходы
8	Прочие расходы
Итого
НДС (только для проектов, финансируемых по статье «Прочие нужды» или «Инвестиции»)
Итого с НДС (только для проектов, финансируемых по статье «Прочие нужды» или «Инвестиции»)

на уровне проекта в целом. Необходимо учитывать следующие виды расходов: реальные прямые затраты (труда, материалов и др.), понесенные в текущем периоде; расходы будущих периодов, которые еще не отражены в бухгалтерской документации, но необходимость которых уже выявлена; «запоздалые» расходы, к которым относятся затраты предыдущих периодов, по тем или иным причинам (административные ошибки, позднее представление счетов-фактур и т. д.) попавшие на текущий календарный период.
Для финансового анализа используется информация о плановом и фактическом состояниях проекта и бюджета проекта.
Результатом процесса финансового анализа является Отчет о финансовом анализе проекта, содержащий следующие разделы: основные финансовые показатели проекта (в качестве таких показателей могут выступать, например, хорошо известные показатели освоенного объема );
необходимые корректирующие меры, принятие которых находится в компетенции руководителя проекта; предлагаемые изменения в бюджете, которые необходимо вынести на рассмотрение вышестоящих инстанций.
Финансовый аудит проекта
Целью данного процесса является проведение проверки соответствия проекта процедурам и правилам финансирования контрактов по проекту.
Основными задачами процесса являются: проверка бухгалтерской отчетности и платежно-расчетной документации, относящейся к проекту; подтверждение достоверности данных, содержащихся в отчетах и иных документах проекта, выявление фактов нарушения порядка ведения бухгалтерского учета; проверка соблюдения требований законодательства при совершении финансово-хозяйственных операций при осуществлении проекта.
Проведение финансового аудита проекта осуществляется с привлечением аудиторской компании, выбираемой по согласованию с представителем инвестора.
При финансовом аудите проекта изучаются: документы, связанные с финансированием контрактов по проекту; бухгалтерские документы.
Результатом данного процесса является аудиторский отчет о проекте. Проведение финансового аудита должно осуществляться ежегодно, а также по завершении проекта.
Финансовый отчет для Инвестора
Целью данного процесса является предоставление финансовой отчетности по проекту Инвестору.
В отчете должны отражаться затраты по проекту на уровне проекта в целом и на промежуточных уровнях структуры работ (этапах проекта) и соотношение реальных и установленных бюджетом затрат.
Отчет должен включать следующую информацию: сведения о выполненных работах и прогнозируемом объеме работ;
фактически израсходованные финансовые средства и прогнозируемые платежи по видам затрат; поступления и платежи по источникам финансовых средств; сравнение плановых и прогнозируемых платежей и поступлений.
В отчет должны также включаться еще не отраженные в бухгалтерской документации прогнозируемые расходы будущих периодов.
Исходными данными для этого процесса являются показатели первичных финансовых документов и сведения о трудозатратах, связанных с выполнением работ проекта. Результатом данного процесса является ежеквартальный (периодичность может варьироваться для разных проектов) отчет для Инвестора.
Пример структуры финансового отчета приведен в таблице 6.8.
Таблица 6.8. Форма финансового отчета проекта

ФИНАНСОВЫЙ ОТЧЕТ ПРОЕКТА
Наименование организации-исполнителя				Менеджер проекта: Ф.И.О., e-mail
				Составлен: ДД.ММ.ГГ
Наименование проекта Отчет о ходе проекта с ДД.ММ.ГГ. по ДД.ММ.ГГ. Общее описание состояния проекта В этом разделе менеджер проекта должен дать общую оценку проекта. 1. Исполнение этапов проекта
Этапы	Стэрг (плам/факт)	Финиш (план/факт)	Текущее состояние			Ответственный		Причина отклонения
Этап 1
Этап...
2. Исполнение бюджета этапов проекта
Этапы	План счетов проекта		План		Факт		Прогноз	План/Прогноз
Этап 1	Материалы
	Специальное оборудование
	Основная заработная плата
	Отчисления на соцнужды
	Программное обеспечение
	Накладные расходы
	Командировочные расходы
	Прочие расходы
	Итого Платежи
	Итого Поступления
	Поступления - Платежи				-

colspan="2">
План счетов проекта

Этап...	Материалы
	Специальное оборудование
	Основная заработная плата
	Отчисления на соцнужды
	Программное обеспечение
	Накладные расходы
	Командировочные расходы
	Прочие расходы
	Итого Платежи Итого Поступления Поступления - Платежи		" . ¦¦¦ "Л:			-
3. Исполнение бюджета проекта
Этапы	План	Факт	Прогноз	План/Прогноз
Материалы		Этап 1
		Этап...
		Итого:.
Специальное оборудование		Этап 1
		Этап...
		Итого;" - ¦ V
Основная заработная плата		Этап 1
		Этап...
		Итого:
Отчисления на соцнужды		Этап 1
		Этап...
		, Итого: .¦
Программное обеспечение		Этап 1
		Этап...
		Итого:
Накладные расходы		Этап 1
		Этап...
		Итого:
Командировочные расходы		Этап 1
		Этап...
		Итого: - ¦
Прочие расходы		Этап 1
		Этап...
		Итого: ;	. .		¦ ~
Итого Платежи - -_- Итого Поступления "¦ " " " " ¦¦ ¦ :¦¦¦¦¦ " Поступления - Платежи		Этап 1 -				‘
			-	.		-
		":Этап 1 " --¦ - Sr Этап 1	, V - : : :: /V	-	-- -	- ---,----

Литература Scott G. Result-based management and public/private partnership // Междунар. симпозиум «Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика», С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. Ekluf J.A. Project Management in large socio ethical reform programs (with examples from swedish experience) // Междунар. симпозиум «Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика», С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. Самощенков С., Сошнин А., Ципес Г. Программы и проекты в органах государственного управления // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. «Стандарты в проектах современных информационных систем», Москва, 21-22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Бюджетирование, ориентированное на результат: цели и принципы. Эко- рис-НЭИ. 2002. 16 с. (www.nei.ru) Бюджетирование, ориентированное на результат: международный опыт и возможности применения в России. Центр фискальной политики, 2002. 59 с. (www.nei.ru) Позняков В, Проектное управление в международных организациях, работающих в России // Управление проектами. 2005. № 3(3). Сошнин А. Применение методов проектного управления при подготовке и реализации федеральных целевых программ // Междунар. симпозиум «Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика», С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. Требования и методические рекомендации организациям - исполнителям государственных контрактов в рамках ФЦП «Электронная Россия (2002-2010 годы)». Мин-во экон. развития и торговли РФ, 31 мая 2004 г. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными проектами. М.: ДМК Пресс, 2002. Товб А., Ципес Г. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

Особенности финансового управления государственными программами
К проектам, осуществляемым в рамках государственных целевых программ, как уже отмечалось, предъявляются повышенные требования с точки зрения прозрачности и возможностей контроля и учета использования финансовых средств. Эти требования еще более ужесточаются, если к финансированию программ привлекаются внешние инвесторы, такие, например, как Всемирный банк.
Каждая из инстанций, контролирующих выполнение программы (инвесторы, отраслевые министерства и т. д.), привносит собственные требования, нормативы и методические указания в правила формирования, исполнения и контроля бюджета проекта, которыми должны руководствоваться исполнители.
Другая важная особенность финансирования целевых программ отмечена в работе . Она состоит в том, что для целевых программ принят годичный цикл финансирования, в то время как бюджет проекта должен определяться на весь срок его выполнения, что соответствует и методологии БОР, и требованиям Всемирного банка, и, конечно, методологии управления проектами.
Эти особенности оказывают существенное влияние на процессы, реализуемые в рамках целевых программ, и заставляют под несколько иным углом взглянуть на такие основные задачи управления стоимостью проектов, как: формирование бюджета программы в целом и отдельных проектов;
финансирование проектов, включая учет фактических затрат, поступлений, формирование отчетности о состоянии стоимости и финансирования проекта; анализ и регулирование стоимости проектов и программы в целом, включая проведение финансовых аудитов.
Рассмотрим основные процессы, в рамках которых решаются задачи управления стоимостью проектов в составе целевых программ.
Формирование бюджета программы
Основными целями процесса формирования бюджета проекта являются: ежегодное определение потребностей в финансировании отдельных областей проекта и расчет плановых затрат по проекту в контексте конкретных направлений работ, исполнителей и источников финансирования; формирование плана финансирования проекта, описывающего финансовые потоки проекта с указанием сроков поступления и расходования финансовых средств; формирование плана счетов проекта, являющегося основой для авторизации затрат по проекту, учета расходов и финансового анализа.
Потребность в финансировании определяется на основе оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения конкретных задач с учетом календарного плана. Ресурсы, которые должны быть запланированы в проекте и учтены в его бюджете, относятся к следующим основным категориям: рабочее время исполнителей; финансовые средства; средства производства и производственные мощности; оборудование и материалы.
План финансирования представляет собой требования к инвестору, детализированные по статьям затрат в привязке к календарным периодам. Основываясь на этих данных, план финансирования устанавливает уровень ежемесячных (ежеквартальных) расходов по программе и соответствующий ему уровень финансирования, необходимый для выполнения всех проектов в ее составе.

План счетов проектов позволяет не только формализовать процедуры учета затрат по проекту и гармонизировать их с требованиями бухгалтерского учета и отчетности, но и определить внутри проекта центры ответственности за конкретные виды затрат.
Необходимо выделить три стадии формирования бюджета: Предварительный бюджет формируется на предконтрактной стадии для проведения конкурса или тендера по выбору исполнителя. Рамочный бюджет формируется на стадии заключения контракта и определяет весь объем финансирования проекта. Годовой бюджет формируется на каждый год реализации проекта и определяет объем финансирования на планируемый год в пределах рамочного контракта.
Основанием для осуществления финансового планирования являются план проекта и заявки подрядчиков на финансирование работ в планируемом году.
Предварительный бюджет проекта формируется в соответствии с требованиями Всемирного банка или иного инвестора и определяет все основные составляющие стоимости в разбивке по видам деятельности (см. табл. 6.6).
Рамочный бюджет проекта формируется в виде сметы расходов как приложение к протоколу согласования цены. Комплект документов, определяющих структуру бюджета проектов, может быть различным в зависимости от отраслевых требований. Например, в соответствии с требованиями и методическими рекомендациями Министерства экономического развития и торговли России он включает : протокол согласования цены; смету расходов (см. табл. 6.7); расшифровку затрат по статье «Материалы»; расшифровку расходов по статье «Специальное оборудование»; расшифровку затрат по статьям «Основная заработная плата», «Дополнительная заработная плата», «Отчисления на социальные нужды»; расшифровку затрат по статье «Командировочные расходы»; справку о размере накладных расходов к структуре цены; расшифровку затрат по статье «Прочие прямые расходы»; расшифровку затрат по статье «Затраты по работам, выполняемым сторонними организациями и предприятиями» (структура аналогична смете расходов) (см. табл. 6.7).

Таблица 6.6. Структура бюджета проекта

Составляющая цены	Разбивка цены	Виды дея		тельнс 3 "	сти i - -- Всего 4 !
Оплата труда	Основной штат
	Местный персонал
	Консультанты
	Всего
Возмещаемые расходы	Международные перелеты
	Разные транспортные расходы
	Суточные
	Местные транспортные расходы
	Аренда помещения, жилья, канцелярских услуг
	Всего
Разные расходы	Расходы на связь
	Составление, копирование отчетов
	/>Оборудование: автомашины, компьютеры и т. д.
	Программное обеспечение
	Всего
Всего

Ежегодный бюджет проекта формируется в виде сметы расходов, аналогичной смете рамочного бюджета с разбивкой расходов по кварталам и месяцам.
Финансовый анализ проекта
Целью процесса финансового анализа проекта является контроль выполнения плана работ и финансирования проекта для решения следующих задач: сопоставления затрат с предусмотренным бюджетом и определения отклонений от бюджета; принятия необходимых корректирующих мер при отклонении от бюджета.
Учет затрат осуществляется на постоянной основе как на уровне отдельных задач, так и на более высоких проектных уровнях, в том числе

Таблица 6.7. Смета расходов

№	Наименование статей расхода	Сумма, тыс. руб.
1	Материалы
2	Специальное оборудование (только для проектов, финансируемых по статье «НИОКР»)
3	Основная заработная плата
4	Отчисления на социальные нужды
5	Программное обеспечение (только для проектов, финансируемых по статье «Прочие нужды» или «Инвестиции»)
6	Накладные расходы
7	Командировочные расходы
8	Прочие расходы
Итого
НДС (только для проектов, финансируемых по статье «Прочие нужды» или «Инвестиции»)
Итого с НДС (только для проектов, финансируемых по статье «Прочие нужды» или «Инвестиции»)

на уровне проекта в целом. Необходимо учитывать следующие виды расходов: реальные прямые затраты (труда, материалов и др.), понесенные в текущем периоде; расходы будущих периодов, которые еще не отражены в бухгалтерской документации, но необходимость которых уже выявлена; «запоздалые» расходы, к которым относятся затраты предыдущих периодов, по тем или иным причинам (административные ошибки, позднее представление счетов-фактур и т. д.) попавшие на текущий календарный период.
Для финансового анализа используется информация о плановом и фактическом состояниях проекта и бюджета проекта.
Результатом процесса финансового анализа является Отчет о финансовом анализе проекта, содержащий следующие разделы: основные финансовые показатели проекта (в качестве таких показателей могут выступать, например, хорошо известные показатели освоенного объема );
необходимые корректирующие меры, принятие которых находится в компетенции руководителя проекта; предлагаемые изменения в бюджете, которые необходимо вынести на рассмотрение вышестоящих инстанций.
Финансовый аудит проекта
Целью данного процесса является проведение проверки соответствия проекта процедурам и правилам финансирования контрактов по проекту.
Основными задачами процесса являются: проверка бухгалтерской отчетности и платежно-расчетной документации, относящейся к проекту; подтверждение достоверности данных, содержащихся в отчетах и иных документах проекта, выявление фактов нарушения порядка ведения бухгалтерского учета; проверка соблюдения требований законодательства при совершении финансово-хозяйственных операций при осуществлении проекта.
Проведение финансового аудита проекта осуществляется с привлечением аудиторской компании, выбираемой по согласованию с представителем инвестора.
При финансовом аудите проекта изучаются: документы, связанные с финансированием контрактов по проекту; бухгалтерские документы.
Результатом данного процесса является аудиторский отчет о проекте. Проведение финансового аудита должно осуществляться ежегодно, а также по завершении проекта.
Финансовый отчет для Инвестора
Целью данного процесса является предоставление финансовой отчетности по проекту Инвестору.
В отчете должны отражаться затраты по проекту на уровне проекта в целом и на промежуточных уровнях структуры работ (этапах проекта) и соотношение реальных и установленных бюджетом затрат.
Отчет должен включать следующую информацию: сведения о выполненных работах и прогнозируемом объеме работ;
фактически израсходованные финансовые средства и прогнозируемые платежи по видам затрат; поступления и платежи по источникам финансовых средств; сравнение плановых и прогнозируемых платежей и поступлений.
В отчет должны также включаться еще не отраженные в бухгалтерской документации прогнозируемые расходы будущих периодов.
Исходными данными для этого процесса являются показатели первичных финансовых документов и сведения о трудозатратах, связанных с выполнением работ проекта. Результатом данного процесса является ежеквартальный (периодичность может варьироваться для разных проектов) отчет для Инвестора.
Пример структуры финансового отчета приведен в таблице 6.8.
Таблица 6.8. Форма финансового отчета проекта

ФИНАНСОВЫЙ ОТЧЕТ ПРОЕКТА
Наименование организации-исполнителя				Менеджер проекта: Ф.И.О., e-mail
				Составлен: ДД.ММ.ГГ
Наименование проекта Отчет о ходе проекта с ДД.ММ.ГГ. по ДД.ММ.ГГ. Общее описание состояния проекта В этом разделе менеджер проекта должен дать общую оценку проекта. 1. Исполнение этапов проекта
Этапы	Стэрг (плам/факт)	Финиш (план/факт)	Текущее состояние			Ответственный		Причина отклонения
Этап 1
Этап...
2. Исполнение бюджета этапов проекта
Этапы	План счетов проекта		План		Факт		Прогноз	План/Прогноз
Этап 1	Материалы
	Специальное оборудование
	Основная заработная плата
	Отчисления на соцнужды
	Программное обеспечение
	Накладные расходы
	Командировочные расходы
	Прочие расходы
	Итого Платежи
	Итого Поступления
	Поступления - Платежи				-

colspan="2">
План счетов проекта

Этап...	Материалы
	Специальное оборудование
	Основная заработная плата
	Отчисления на соцнужды
	Программное обеспечение
	Накладные расходы
	Командировочные расходы
	Прочие расходы
	Итого Платежи Итого Поступления Поступления - Платежи		" . ¦¦¦ "Л:			-
3. Исполнение бюджета проекта
Этапы	План	Факт	Прогноз	План/Прогноз
Материалы		Этап 1
		Этап...
		Итого:.
Специальное оборудование		Этап 1
		Этап...
		Итого;" - ¦ V
Основная заработная плата		Этап 1
		Этап...
		Итого:
Отчисления на соцнужды		Этап 1
		Этап...
		, Итого: .¦
Программное обеспечение		Этап 1
		Этап...
		Итого:
Накладные расходы		Этап 1
		Этап...
		Итого:
Командировочные расходы		Этап 1
		Этап...
		Итого: - ¦
Прочие расходы		Этап 1
		Этап...
		Итого: ;	. .		¦ ~
Итого Платежи - -_- Итого Поступления "¦ " " " " ¦¦ ¦ :¦¦¦¦¦ " Поступления - Платежи		Этап 1 -				‘
			-	.		-
		":Этап 1 " --¦ - Sr Этап 1	, V - : : :: /V	-	-- -	- ---,----

Литература Scott G. Result-based management and public/private partnership // Междунар. симпозиум «Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика», С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. Ekluf J.A. Project Management in large socio ethical reform programs (with examples from swedish experience) // Междунар. симпозиум «Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика», С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. Самощенков С., Сошнин А., Ципес Г. Программы и проекты в органах государственного управления // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. «Стандарты в проектах современных информационных систем», Москва, 21-22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Бюджетирование, ориентированное на результат: цели и принципы. Эко- рис-НЭИ. 2002. 16 с. (www.nei.ru) Бюджетирование, ориентированное на результат: международный опыт и возможности применения в России. Центр фискальной политики, 2002. 59 с. (www.nei.ru) Позняков В, Проектное управление в международных организациях, работающих в России // Управление проектами. 2005. № 3(3). Сошнин А. Применение методов проектного управления при подготовке и реализации федеральных целевых программ // Междунар. симпозиум «Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика», С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. Требования и методические рекомендации организациям - исполнителям государственных контрактов в рамках ФЦП «Электронная Россия (2002-2010 годы)». Мин-во экон. развития и торговли РФ, 31 мая 2004 г. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными проектами. М.: ДМК Пресс, 2002. Товб А., Ципес Г. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.