Анализ организационной структуры проекта является неотъемлемой частью данной курсовой работы, поскольку успех реализации проекта во многом зависит от его организационной структуры. Это понятие включает в себя, во-первых, организационные формы и, во-вторых, организационные структуры управления проектом.

Под организационной структурой управления проектами понимают взаимосвязь органов управления, располагаемых на различных ступенях системы.

Организационная форма - это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса.

Существует большое разнообразие организационных форм управления проектом в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта и от принятого распределения функций между участниками проекта. Тем не менее, имеющиеся организационные формы поддаются классификации, хотя и весьма условной. Ряд функций по реализации проектов постоянно выполняется определенными участниками проекта. К ним относятся: строительство, финансирование, лицензионные мероприятия, монтаж, наладка, пуск оборудования, эксплуатация и т. д.

Однако часть функций может перераспределятся между организациями, участниками от одного проекта к другому. К ним относятся прежде всего проектирование, поставки и управление проектом.

Принято различать варианты распределения функций между участниками проекта:

ь «Основную » систему. Руководитель (менеджер проекта) - представитель (агент) заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любая фирма - участник проекта. В этом случае менеджер проекта отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит. Преимущество - объективность менеджера, недостаток - риск за судьбу проекта лежит на заказчике.

ь Система «расширенного управления». Руководитель (менеджер проекта)- принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним и участниками проекта в пределах фиксированной цены. Им может быть подрядная или консалтинговая фирма. Консалтинговая фирма управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. Риск возлагается на подрядчика.

ь Система «ускоренного строительства » (система «под ключ»). Руководитель (менеджер) проекта - проектно - строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

В любой из перечисленных форм предполагается создание специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта или структурно входит в состав одного из участников и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта - проектная команда.

Функционально-организационная структура.

Такой тип организационной структуры используется в организациях со стабильным режимом работы, малой зависимостью от внешней среды, неизменным характером специализации и равномерным темпом развития.

Характеристика функционально-организационной структуры

Основной недостаток функциональной структуры в том, что единые процессы разбиваются на отдельные функциональные области, при этом оптимизируется эффективность отдельных операций, но ухудшается взаимодействие между областями, следовательно, снижается эффективность управления проектами.

Решением данной проблемы может служить усиление горизонтальной интеграции за счет посредников и команд.

Матричная организационная структура.

Посредники и команды, сглаживая недостатки функциональной структуры, имеют ограниченное применение. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывают проектно-целевую, которая образует матричную.

По широте полномочий руководителя и количеству вовлекаемых ресурсов различают типы матричной структуры:

1. Слабая матрица - проект имеет только одного постоянного сотрудника (РМ) или не имеет вообще;

2. Сильная матрица - руководитель проекта имеет широкие полномочия, привлекает 50-95% всех организационных ресурсов компании. Руководитель проекта функционирует на постоянной основе и имеет собственный штат.

3. Сбалансированная матрица - руководитель проекта имеет равные с функциональным руководителем полномочия, работает на постоянной основе, привлекает 15-60% организационных ресурсов компании, проект может иметь временный штат.

Характеристика матричной структуры

Проектно-целевая структура.

Структура появляется когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении отдельного проекта или программы проектов. При этом другие функциональные подразделения либо отсутствуют, либо имеют вспомогательные функции и значение.

Проектно-целевая структура четко отделена от структур участников проекта или взаимодействует с ними на самом высоком уровне.

Характеристика проектно-целевой структуры

Проектно-целевая структура представляет собой несколько параллельных структур, которые отличаются от обычных функциональных тем, что принципиальное значение в них имеет горизонтальная интеграция и временной характер таких структур.

Характеристика организационных структур

Смешанные и гибридные структуры

1. Частичная матрица - организация постоянно управляет проектами, но в них вовлекаются не все, а отдельные подразделения, остальные работают как функциональные.

2. Проектно-функциональная возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Численность работников нарастает постепенно, по мере увеличения проекта.

Проведя анализ данных таблицы, можно судить о том, что для данного проекта более предпочтительна функциональная структура.

Выбор организационной структуры зависит от внешнего окружения компании и приводит к выбору между органистических и механистических структур. Чем динамичнее окружение, тем гибче должна быть структура.

Сравнив органистическую и механистическую структуру, можно с уверенностью сказать, что для данного проекта практически по всем пунктам сравнения подходит механистическая структура.

1 - эффективность применения организационных структур в зависимости от схемы взаимоотношений участников и содержания проекта;

1 - низкий, 2 - скорее низкая, 3- скорее высокая, 4 - высокая, 5-очень высокая.

2 - целесообразный уровень структуризации деятельности:

1 - низкая, 2 - средняя, 3 - высокая.

Проанализировав данные таблицы, можно определить наиболее приемлемую структуру. Для данного проекта таковой является выделенная структура.

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектом, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру с новой, проектной структурой.

Материнская структура ООО «Антей» выглядит следующим образом:

Организационная структура ООО «Антей»

Схематически «выделенная» организационная структура управления проектом изображена ниже:

Такая выделенная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» структуру. Степень «выделенности» может быть разной - от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры, как в нашем случае.

IV . МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ПРОГРАММЫ

Основные механизмы реализации Программы развития

Создание подпрограмм (проектов) развития школы в соответствии с задачами Программы, направленных на создание условий достижения целей Программы развития и включающих имеющиеся ресурсы, возможные решения в данном направлении, ответственных за их выполнение и ожидаемые результаты.

Создание системы управления, диагностики и контроля реализации Программы развития с целью обеспечения условий для ее реализации.

Финансирование программы и проектов

Источником финансирования деятельности Программы развития являются не только бюджетные, но и дополнительно привлеченные ресурсы (дополнительные платные услуги, спонсорская благотворительная помощь).

Организация и контроль за выполнением программы

В ходе отслеживания мониторинга Программы развития предполагается корректировка программы в ходе ее поэтапного претворения в жизнь, с учетом результатов анализа достижений школы. Администрация школы ежегодно подводит итоги выполнения Программы на заседании итогового педагогического Совета.

Система организации контроля над выполнением Программы будет осуществляться Педагогическим советом и Советом школы.

Результаты контроля будут представляться ежегодно общественности через открытые доклады и публикации в муниципальных СМИ.

Ожидаемые результаты реализации программы развития:

Обновление и совершенствование качества образования:

достижение соответствия качества школьного образования требованиям стандарта

воспитание ответственных граждан, социально - активных лидеров, способных к принятию самостоятельных решений и участию в общественно-государственном управлении

разработка критериев оценки качества образования.

Создание развивающей образовательной среды ОУ.

Сбережение здоровья и формирование культуры здорового образа жизни (обучающихся и воспитанников, учителей).

Повышение потенциала инновационной деятельности школы.

Развитие и обновление педагогического потенциала

Создание единой информационной среды ОУ.

Развитие системы поддержки талантливых детей посредством создания образовательной развивающей среды.

Привлечение и активное участие родителей и учащихся в деятельность школы, повышение их социальной и гражданской активности;

Адаптация ОУ к новым финансовым условиям:

Совершенствование системы государственно-общественного управления образовательным учреждением

Критерии оценки достижения результатов.

Эффективность изменений после реализации программы

Ожидаемые эффекты от реализации программы

КАРТА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ

1. Подпрограмма «Развитие системы поддержки талантливых детей»

Проект «Одарённые дети»

2. Подпрограмма «Открытая школа»

Проект "Информационная образовательная среда"

Таблица индикаторов по решению задач проекта

"Информационная образовательная среда"

3. Подпрограмма «Совершенствование учительского корпуса»

Проект «Развитие кадрового ресурса школы»

Основное содержание деятельности по проекту

Планирование проектной деятельности

Типы социальных проектов по срокам их реализации

Для каждого социального проекта определяют временные рамки его реализации. В данной классификации по срокам реализации выделим:

1. краткосрочные проекты , которые требуют для своей реализации 1-2 года. Срок определяется целью, наличием ресурсов, особенностями потенциального поведения потребителя проекта. В социальной сфере потребность в ускорении сроков исполнения проекта может проявляться в чрезвычайных ситуациях.

2. среднесрочные проекты осуществляются от 3 до 5 лет.

3. долгосрочные проекты , которые осуществляются на протяжении 5 лет и более.

Такие проекты предусматривают существенные социальные преобразования. Они сложны для разработки, которая должна строиться с учетом долгосрочного прогноза. Вполне надежно прогнозировать ситуацию в таком временном диапазоне трудно. С учетом этого долгосрочные социальные проекты разделяются на последовательные этапы, ближайшие из которых разрабатываются конкретно, а отдаленные – в обобщенной форме, нередко лишь на концептуальном уровне.

В данной части описываются конкретные действия в ходе реализации проекта.

Это описание функционирования проекта: определяются основные стадии его реализации с указанием поэтапности работ, сроков и важнейших результатов. Сроки реализации могут быть указаны не календарные, а в увязке с началом работы по проекту, которое обычно начинается с началом финансирования.

Для описания поэтапности работ можно придерживаться следующей структуры:

1 этап – подготовительный . Включает в себя описание деятельности, направленной на проведение всех необходимых подготовительных мероприятий.

Это могут быть: проведение социологического исследования, разработка методических и информационных материалов, проведение обучающих семинаров, организация заседаний рабочей группы, распространение информации о данном проекте, заключение договоров о совместной деятельности и пр.

При разработке этого этапа необходимо предусмотреть все необходимое для того, чтобы реализация основного периода прошла успешно.

2 этап – основной . Включает в себя реализацию действий и мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и задач.

При описании данного этапа необходимо обратить внимание на то, чтобы для реализации каждой задачи были предусмотрены конкретные направления деятельности, определены формы и методы работы и промежуточные результаты.

Обычно, исходя из задач, содержание проекта разбивается на отдельные направления, представляющие самостоятельные части проекта. Необходимо разработать и схему управления проектом , для того, чтобы наглядно можно было представить весь его механизм.

3 этап – заключительный . Включает в себя подведение итогов реализации проекта, в том числе: проведение социологических исследований по выявлению эффективности проекта, издание методических и информационных материалов, корректировка проекта на следующий период, проведение заключительных встреч, круглых столов, семинаров и пр.

Если проект включает в себя образовательный блок, то желательно приложить учебно-тематические планы, если в проекте представлено мероприятие, – сценарий мероприятия.

Схема представления плана реализации проекта

1. Мероприятия, действия по проекту

2. Сроки, длительность

3. Ответственные

5. Результаты

ПРИМЕР

1. Подготовительный этап

Проведение социологического исследования

1 месяц: 01.05.06-31.05.06

Иванова А.И.,Петров Н.Н.

анкетирование

Информация об уровне информированности клиентов…

2.Основной этап

3. Заключительный этап

В данной части проекта должен быть четко прописан механизм реализации проекта. Однако само содержание механизма реализации для многих проектировщиков остается неясным. Обратимся к рассмотрению этого вопроса.

Успешность реализации любого проекта, программы в значительной мере определяется четким, конкретным, содержательным обеспечением их механизмами реализации.

Основываясь на системно-деятельностном подходе, можно предположить: если любая человеческая деятельность включает в себя восемь компонентов, значит и механизм реализации проекта основан на их учете и конкретизации.

1. Субъект проектной деятельности:

кадровое обеспечение реализации проекта, четкое определение состава индивидов, социальных общностей, команд исполнителей, которые обладают высокой степенью готовности к данной конкретной деятельности в рамках проекта: знают что делать, умеют делать и хотят делать (информационная, операциональная и мотивационная готовность).

2. Объект проектной деятельности:

совокупность признаков, свойств предмета, на которые направлена проектная деятельность, т.е. нужна четкая параметризация объекта, чтобы не включить в поле деятельности “чужие” области, не поддающиеся воздействию свойства или параметры нежелательного воздействия.

3. Средства проектной деятельности:

все материальные, финансовые, технические, экономические и другие ресурсы, используемые субъектом для реализации проекта

4. Процесс проектной деятельности:

четко определенная совокупность операций, функций, действий субъекта; полнота учета операций и их последовательность.

5. Условия проектной деятельности:

включение в процесс проектной деятельности компонентов других систем, посредников, помощников, компенсаторов; субъектов или объектов, средств или процессов других систем деятельности. Условия являются своеобразным компенсатором недостатков компонентов данной деятельности: сторонние специалисты, волонтеры, иностранные инвестиции, лоббирование в органах власти и пр.

6. Результат проектной деятельности :

завершенная форма существования системы проектной деятельности.

В узком смысле слова результат – это реализованная цель, преобразованный в ходе деятельности объект. В широком смысле слова результат – это вся система деятельности в ее ставшей после функционирования форме, т.е. изменившиеся субъекты, объекты, средства, процессы, условия и т.д.

7. Система деятельности:

процессуальное отношение внутренних компонентов деятельности, мера их организованности, упорядоченности; функциональная организация всех компонентов деятельности, определяющая ее целостность.

8. Среда деятельности:

внешние для данной деятельности системы, образующие активный фон и потенциал конкретной деятельности. В качестве среды могут выступать другие сферы городской или общественной жизни или целостные территориальные образования (города, регионы, страны). Важно установить со средой гармоничные отношения сотрудничества, взаимосвязи, взаимопомощи, а не конфронтации.

Прежде чем рассматривать процедуры исполнения инвестиционного мероприятия, нам необходимо совершить краткий экскурс по процессам его реализации. При этом реализация проекта обязательно должна быть рассмотрена как с позиции управления уникальной задачей, так и с точки зрения реальных действий, совершаемых для достижения результата. В этом осмыслении нам помогут международные и национальные стандарты в области project-management.

Подходы общепринятых стандартов

Механизм реализации проекта целесообразно исследовать с более широкой позиции, чем просто исходя из действий по организации выполнения и непосредственного решения комплекса задач. Однако и узкий взгляд на реализацию инвестиционных проектов (ИП) капитального характера также важен. Имеется в виду, что инициация, завершение и даже планирование являются обеспечительными процедурами для того, чтобы качественно исполнить работы. А вот организация исполнения, контроль и, собственно, шаги по реализации являются определяющими процессами проекта. Причем, если первое и второе – это процедуры управления проектом, опирающиеся на регламентирующую базу, то третье – суть управленческого творчества его руководителя в конкретной ситуации.

Реализацию инвестиционных проектов принято делить на фазы, стадии жизненного цикла, процессы управления. Для дискретного восприятия проектной задачи применяется и функциональный подход, разделяющий управление реализацией на ряд функций управления. Такой подход наглядно продемонстрирован в стандарте PMI. В пятом издании Руководства PMBOK отмечается дискретный характер процессов управления. Вместе с тем, разработчики стандарта акцентируют внимание на тесном взаимодействии и переплетении процедур между собой. Действительно, процессы эти подчас глубоко интегрированы друг в друга.

Пример интеграции процессов контроля и исполнения проекта. Источник: Руководство PMBOK 5

Состав групп процессов управления представлен на схеме выше. На ней отображен пример интеграционного взаимодействия ряда управленческих процедур. Действительно, сквозные процессы исполнения не могут обходиться без мониторинга и контроля, как, впрочем, и планирование, инициация и закрытие мероприятия. При этом следует понимать, что пики активности по контролю работ весьма близки к пикам активности в организации исполнения.

Диаграмма активности в группах процессов и их взаимодействия. Источник: Руководство PMBOK 5

Рассмотрим еще один небольшой пример взаимодействия процессов управления проектом в ходе стадии непосредственного исполнения работ. Предположим, решая задачи, команда проекта столкнулась с рядом объективных причин, по которым накопились критические отклонения по срокам и некоторым бюджетным позициям. Возникла потребность внести изменения в консолидированный план. На выходе процессов организации исполнения возникает с подачи PM запрос на изменения (1), который отрабатывается на интеграционном уровне мероприятий контроля. Решение о принятии изменений возвращается в процессы исполнения (2). Затем изменения запускают процедуру перепланирования (3), и измененные планы поступают к команде с модифицированным составом задач, сроков и ресурсов (4).

Методология реализации проекта

Руководитель ИП, приняв на себя уникальную инвестиционную задачу, организует работу по функциональным областям и пяти процессам управления, которые структурированы и методологически проработаны в стандартах. Эта логика позволяет PM качественно организовать выполнение работ, упорядочить взаимодействие, своевременно принимать решения и достигнуть запланированного результата. Специфика проектных инвестиционных задач требует от менеджера правильного вхождения в проект и грамотного выхода из него. Беспроблемная реализация входа и выхода обеспечивается процессами инициации, планирования и завершения.

Ключевое значение имеют два параллельных процесса организации и контроля выполнения ИП. Сюда же входят процедуры мониторинга, сбора и анализа отчетности. Когда PM имеет план проекта, бюджет мероприятия, он спокойно может договариваться с исполнителями из числа участников команды и сторонних подрядчиков. Такие договоренности возникают или на уровне юридически оформленных соглашений, или на уровне подлежащих к постановке задач.

Менеджер обращается к потенциальным ответственным ресурсам с простым вопросом: «Возьметесь или не возьметесь?». Возникают микроконтракты, и начинается фаза их исполнения. Работа с исполнителями задач отнимает у PM основной бюджет времени. Кроме того, менеджеру необходимо позаботиться о поддержании финансирования в соответствии с платежным календарем, обеспечении командообразования и развитии команды. формирует резервы под риски, организует проведение мероприятий по повышению качества, координирует действия приданных сотрудников и хода работ. Практически синхронно с этим выполняются контрольные мероприятия. Мониторингу и контролю подвергаются:

• промежуточные и итоговые результаты работ;
• сроки и соблюдение исполнения плановых мероприятий;
• бюджеты;
• рисковые события;
• качество;
• собственно продукт проекта.

Помимо этого производится администрирование договоров и обеспечение проектной отчетности. Отлаженность механизмов отчетов по проекту имеет большое значение для результативности и эффективности реализации всего мероприятия. Отчет должен регулярно поступать заинтересованным сторонам. Различают отчет по форме план-фактного анализа выполнения работ и отчет по соблюдению бюджетной дисциплины .

Для успешности процессно-функциональной парадигмы управления проектом в практике применяется ряд типовых методов, в большей или меньшей степени используемых на различных стадиях его реализации. Методы реализации проекта различаются по направленности. Мы будем выделять методы:

• администрирования;
• планирования;
• бюджетного управления;
• диагностики;
• маркетинга и продвижения;
• рекрутинга;
• управления от задач;
• оценки персонала;
• мотивации;
• лидерства;
• отбора и развития персонала;
• оценки эффективности и инвестиционного анализа;
• эффективных коммуникаций;
• контроля и мониторинга;
• управления риском;
• управления конфликтами;
• прокьюримента;
• управления изменениями;
• управления безопасностью;
• управления интеграцией.

В настоящей статье мы рассмотрели вопрос о том, что представляет собой реализация современных инвестиционных проектов с позиции международных стандартов, обозначили основные черты методологии выполнения проектного мероприятия. По существу, процессы и функции управления изучаемой предметной области, методы, применяемые в проектной практике, – и есть цель многочисленных исследований, представленных на страницах нашего сайта. Эта информация служит цели динамичного наращивания компетентности PM. Многие механизмы уже раскрыты в наших материалах, и процесс углубления в обозначенные темы будет продолжен.

Паспорт проекта. 2

Актуальность проекта. 5

Цель и задачи проекта. 7

Целевые группы проекта. 7

Механизм реализации проекта. 7

Ресурсное обеспечение. 8

Календарный план мероприятий по реализации проекта. 9

Ожидаемые результаты.. 12

Оценка проекта. 13

Прогноз возможных негативных последствий и средств их компенсации. 14

Дальнейшее развитие проекта. 15

Бюджет проекта. 15

Глоссарий. 15

Приложение. 18

Паспорт проекта

Актуальность проекта

На территории г. Новокузнецка по состоянию на 2012 г. осуществляют деятельность 860 некоммерческих организаций (далее – НКО), зарегистрированных в качестве юридических лиц в установленном федеральным законодательством порядке, большую часть из которых составляют социально ориентированные некоммерческие организации (далее – СО НКО).

В настоящее время СО НКО принимают активное участие в решении задач в сфере социальной защиты граждан, образования, культуры, пропаганды здорового образа жизни, патриотического и гражданского воспитания, повышения уровня гражданской активности и роста правового самосознания населения.

Преобладающее количество СО НКО г. Новокузнецка составляют профессиональные союзы, ветеранские общественные организации и общества инвалидов, они же являются и самыми многочисленными по составу и осуществляют деятельность практически во всех районах города.

Также получили распространение общественные объединения, деятельность которых направлена на оказание социальной помощи, поддержки и защиты граждан, пропаганду здорового образа жизни, молодежные и детские объединения, СО НКО, занимающиеся поисковой деятельностью и патриотическим воспитанием граждан.

В соответствии с Федеральным законом от 12.01.1996 № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» администрацией города сформирован и ведется государственный реестр социально ориентированных некоммерческих организаций – получателей поддержки, оказываемой органами исполнительной власти.

Вместе с тем в г. Новокузнецке в настоящее время пока не создана система стимулирования (финансового, информационного, организационного и др.) социально значимой деятельности НКО со стороны органов власти. Остаются нерешенными следующие проблемы:

1. В то время как на федеральном, региональном уровнях активно формируется нормативная правовая база поддержки СО НКО (принимаются законодательные акты, разрабатываются программы и пр.), в г. Новокузнецке такая работа не проводится. Органы местного самоуправления не уделяют достаточного внимания социальному потенциалу некоммерческого сектора.

2. Отсутствие объективной информации о состоянии и развитии некоммерческого сектора в г. Новокузнецке; не проводились социологические исследования о деятельности ни СО НКО, ни НКО в целом, позволяющих выявить основные тенденции развития некоммерческого сектора, определить степень доверия населения к нему.

3. В городских СМИ недостаточно информации о деятельности СО НКО, добровольчестве (волонтерстве), низкое качество социальной рекламы, направленной на популяризацию социально ориентированной деятельности. Отсутствует единый городской информационный портал СО НКО.

4. Не получили в городе достаточного развития добровольчество (волонтерство) и благотворительная деятельность в городе, в том числе и среди СО НКО.

5. Требуется повышение квалификации сотрудников и добровольцев (волонтеров) СО НКО, что позволит на более высоком уровне решать вопросы функционирования некоммерческого сектора города и эффективно реализовывать программы социальной поддержки граждан.

В рамках реализации проекта предполагается оказать содействие поддержке деятельности СО НКО на местном уровне. С этой целью Программой будут предусмотрены мероприятия по организационно-методическому сопровождению органами местного самоуправления города, организаций совместной деятельности по разработке и реализации программ по поддержке СО НКО.

В целом, поддержка СО НКО позволит улучшить не только материально-техническую базу СО НКО, но и увеличить количество проектов (программ), реализуемых ими, в том числе и по решению приоритетных задач социально-экономического развития города, а также будет содействовать выявлению и распространению лучших практик некоммерческого сектора.

СО НКО в качестве социальных партнеров могут оказать содействие в организации и проведении мероприятий, ориентированных на реализацию актуальных направлений социально-экономического развития города.

Таким образом, анализ существующей ситуации показал потребность и необходимость создания Общественного Совета СО НКО при главе г. Новокузнецка, развития системы взаимодействия различных НКО и совершенствование механизмов общественного участия в целом. Эта система будет создана как механизм сотрудничества и конструктивного взаимодействия по важным вопросам культурного, социального и экономического развития, учета общественного мнения и поддержки общественных инициатив.

Цель и задачи проекта

Цель. Совершенствование механизмов общественного участия в городе Новокузнецке.

Задачи:

1. Создать Общественный совет НКО при главе г. Новокузнецка.

2. Обеспечить информированность граждан о деятельности СО НКО.

3. Содействовать консолидации кадровых, материально-технических ресурсов НКО при организации и проведении социально значимых акций и мероприятий в городе.

Целевые группы проекта

Механизм реализации проекта

Ресурсное обеспечение

Календарный план мероприятий по реализации проекта

Ожидаемые результаты