Группа по практике проведения аудита на соответствие ИСО 9001

1. Введение

Процесс обратной связи от потребителя является важной частью системы менеджмента качества, и поэтому ему следует уделять адекватное внимание во время аудита третьей стороной. Обратная связь от потребителя является одним из основных показателей деятельности, который может использоваться для того, чтобы судить об общей результативности СМК. Поэтому для аудитора важно верифицировать, что:

а) каналы коммуникации организации с потребителем содействуют адекватной осведомленности последнего о процессе, посредством которого потребители могут осуществлять обратную связь;

б) «входы» в процесс обратной связи от потребителя включают существенные (относящиеся к делу), представительные и надежные данные;

в) эти данные результативно анализируются и

г) «выходом» процесса является информация, полезная для анализа со стороны руководства и других процессов СМК с точки зрения повышения удовлетворенности потребителя и обеспечения постоянного улучшения.

2. Каковы требования?

2.1. Общей целью ИСО 9001, как заявлено в подразделе 1.1, является установление требований к системе менеджмента качества для тех случаев, когда организация:

а) нуждается в демонстрации своей способности постоянно поставлять продукцию, которая отвечает требованиям потребителя и соответствующим законодательным и нормативным требованиям , а также

б) имеет целью повышать удовлетворенность потребителя посредством результативного применения системы, включая процессы для постоянного улучшения системы, а также гарантии соответствия требованиям потребителя и соответствующим законодательным и нормативным требованиям.

2.2. Пункт 7.2.3 требует, чтобы организация «определила и претворяла в жизнь результативные мероприятия по осуществлению коммуникации с потребителями относительно… обратной связи от потребителей, включая жалобы потребителей» .

2.3. В пункте 8.2.1 ИСО 9001 заявлено: « В качестве одного из способов измерения того, как функционирует система менеджмента качества, организация должна осуществлять мониторинг информации, относящейся к восприятию потребителем того, выполнила ли организация его требования. Методы получения и использования этой информации должны быть установлены » .

Руководство ИСО/TК 176 по терминологии (ISO/TC 176/SC 2/N526R) подчеркивает, что осуществлять мониторинг означает «следить, надзирать, держать под наблюдением; периодически измерять или испытывать» . Аудиторам важно признать, что в пункте 8.2.1 ИСО 9001 нет конкретного требования, чтобы организации проводили официальные обследования удовлетворенности потребителей или другие мероприятия по измерению удовлетворенности потребителей, хотя это могло бы, конечно, быть полезным инструментом при мониторинге восприятий потребителя. Поэтому важно, чтобы организация пыталась видеть вещи с точки зрения потребителя и осуществляла мониторинг восприятий потребителя . В некоторых ситуациях может быть уместным измерение удовлетворенности потребителя, но это не является прямым требованием стандарта.

Примечание . Кроме этих конкретных ссылок на процесс обратной связи от потребителя, существует ряд непрямых ссылок по тексту всего стандарта, которые аудитору необходимо принимать во внимание. Примеры включают обратную связь как часть процесса проектирования и разработки, деятельности по валидации процессов и другое.

3. На что следует обращать внимание при аудитировании процессов обратной связи от потребителей?

Обратная связь от потребителя является процессом . Ее необходимо аудитировать, как процесс, а не как «раздел стандарта». Необходимо также выполнять оценивание способа, каким осуществляется менеджмент процесса (см. 4.1.c ИСО 9001), и способности процесса предоставлять значащую информацию, с помощью которой можно судить об общей результативности СМК. Способ («метод»), каким организация получает эту обратную связь, определяет сама организация.

Поэтому аудитору следует быть осведомленным о многих факторах, которые могут влиять на подход организации, и отдавать себе отчет в том, что не существует установленного «рецепта». Следует должным образом рассматривать такие факторы, как:

• размер и сложность организации;
• степень «изысканности» продукции и потребителей;
• риски, связанные с продукцией;
• разнообразие потребителей.

3.1. Действия до аудита процесса обратной связи от потребителя (стадия подготовки)

Аудитору нужно быть осведомленным о специфических характеристиках продукции организации, которые, возможно, влияют на удовлетворенность потребителя. На протяжении всего аудита аудитору следует обращать внимание на признаки (индикаторы), которые могут наводить на мысль об удовлетворенности или неудовлетворенности потребителя, что могло бы служить в качестве исходной информации для аудита процесса обратной связи от потребителя. Хорошими источниками такой информации могут быть, например:

• товары, возвращенные потребителем;
• претензии на основе гарантийных обязательств;
• пересмотренные счета;
• споры по кредитованию сделки;
• публикации в средствах массовой информации;
• интернет-сайты потребителей;
• непосредственное наблюдение за потребителями или коммуникация с ними (например, в сервисной организации).

3.2. Действия во время оценки процесса

Есть несколько вопросов, которые аудитору следует выяснить во время аудита процесса обратной связи от потребителя:

a) Что является желательным «выходом» этого процесса? Какая информация о восприятиях потребителя действительно имеется в наличии ? Как эта информация используется руководством для проведения улучшений в продукции, процессах и СМК?

Все ли категории потребителей охватывает эта информация? Важно помнить, что организация может иметь более чем одну категорию потребителей – см. определение «потребитель» в пункте 3.3.5 ИСО 9000. Например, изготовитель может продавать свою продукцию оптовым торговцам, они затем продают ее розничным торговцам, которые в свою очередь продают ее уже широкой публике. В этом случае организации, возможно, понадобится выяснить восприятия всех трех типов потребителей, которые могут отличаться. Организация может удовлетворять одну группу и расстраивать другую.

б)Как собираются данные для осуществления процесса?

• Имеется много способов, которыми организация может осуществлять мониторинг восприятий своих потребителей, и аудитору следует избегать заранее заготовленных представлений о том, как это следует делать. Некоторые примеры методов, которые организация может использовать, включают:
• оценивания «лицом к лицу», которые могут быть уместны во многих сервисных организациях, таких, как гостиницы («Как Вы оцениваете свое пребывание у нас?») или рестораны («Надеюсь, обед Вам понравился?»);
• телефонные звонки или посещения, делаемые периодически или после доставки продукции и оказания услуг;
• анкеты или обследования, проводимые самой организацией или независимыми исследователями рынка;
• другие контакты с потребителями, например, через персонал по обслуживанию или монтажу;
• внутренние опросы персонала организации, который находится в контакте с потребителями;
• оценивание повторных обращений;
• мониторинг дебиторской задолженности, претензий на основе гарантийных обязательств и т.д.;
• анализ жалоб потребителей.

Часто жалобы являются только спонтанной обратной связью, полученной от потребителей, и их следует анализировать на предмет выявления каких-либо тенденций, ключевых беспокойств, последствий и т.д. Однако нужно подчеркнуть, что жалобы потребителя не могут быть единственным «входом» для мониторинга восприятий потребителя. Следует также избегать того, чтобы аудитор приходил к заключениям, посмотрев только какие-то отдельные конкретные жалобы, – их всегда следует оценивать в контексте их общего влияния на СМК.

в) Насколько надежной является информация?

В идеальных условиях организация осуществляла бы мониторинг восприятий всех потребителей, но затраты на него могут быть непомерно высокими. Следовательно, необходимо верифицировать критерии, которые организация должна использовать при каждом выборочном анализе своих потребителей, для обеспечения того, чтобы он является представительным (репрезентативным) и отражал риски как организации, так и ее потребителей.

Аудитору следует стремиться верифицировать предоставленную информацию путем сравнения с другими свидетельствами, полученными в ходе аудита (см. 3.1).

В некоторых случаях может быть уместным, чтобы аудитор верифицировал информацию непосредственно вместе с потребителями организации, хотя при выполнении этого потребуется определенная дипломатичность.

г) Как анализируются данные?

Недостаточно просто собирать данные о восприятии потребителя. Аудитор должен проследовать с ними через весь процесс, чтобы проверить, как данные анализируются (см. подраздел 8.4 ИСО 9001) и какие делаются заключения относительно результативности СМК.

• Есть ли какие-либо тенденции (тренды)?
• Ситуация стабильна, улучшается или ухудшается?
• Меняются ли потребности и ожидания потребителя?

Д олгосрочные отношения компании с потребителем, удержание своих клиентов, увеличение доли постоянных покупателей подразумевают создание и повышение их лояльности. Компания "Фуджи-Ксерокс", исследуя взаимосвязь между степенью удовлетворенности потребителя и его лояльностью, выделяет три зоны лояльности потребителей:

· плохая зона неудовлетворенных клиентов, где присутствуют негативно настроенные потребители-террористы;

· безучастная зона неопределившихся потребителей;

· благоприятная зона постоянных клиентов, включающая, так называемых, потребителей-проповедников.

Рост числа постоянных клиентов является стратегической задачей для бизнеса. Борьба за постоянного клиента предполагает увеличение степени лояльности, как правило, за счет группы неопределившихся потребителей. Задача компании - привлечь клиентов и удержать их, т. е. стимулировать повторную покупку. По этому поводу доктор У.Э. Деминг пишет в книге "Выход из кризиса": "Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель, конечно, уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей".

В большинстве случаев среди групп подозреваемых менеджеры не могут разглядеть по какой-то причине (например, из-за сложившегося стереотипа о своих постоянных клиентах) большую группу потенциальных потребителей. Питер Друкер в книге "Managing for Results" подчеркивает важность изучения не своего клиента. Аналогичную мысль можно встретить и у Деминга в конспекте лекций, прочитанных им в Японии в 1950 г.: "Потребитель более важен, чем исходный материал. Обычно гораздо легче сменить поставщика, чем найти нового потребителя. А тот, кто не является вашим потребителем, кто еще не пробовал вашей продукции, еще более важен для вас, поскольку он представляет возможного дополнительного пользователя для вашей продукции".

Таким образом, задача поиска клиента и последующего его удержания принимает все более индивидуальный характер, начинается борьба за каждого отдельного потребителя. При такой жесткой конкуренции важно знать и постоянно изучать своего клиента, дабы не только выявить его предпочтения и, если повезет, угадать скрытые желания, но понимать по каким причинам клиент все-таки уходит к конкурентам, несмотря на все ваши старания. Исследование различных компаний Японии показывают, что сокращение доли ухода клиентов на 5% ведет к повышению прибыли от 25% до 85%, в зависимости от специфики бизнеса. По данным Японского центра производительности для социально-экономического развития 40% уходов клиентов происходят по причине плохого обслуживания. Что клиент может подразумевать под "плохим обслуживанием"? Приведем пять критериев, неудовлетворение по которым заставляет клиента чувствовать общую неудовлетворенность обслуживанием.

1. Время. Стремление получать продукты и услуги быстро, в короткие сроки, в любое время.

2. Комфортабельность. Простота и удобство в обращении.

3. Индивидуальный подход, качество. Стремление пользоваться качественными продуктами и услугами полноценно, с положительными эмоциями, по собственному усмотрению.

4. Собственный опыт. Привычка приобретать продукты и услуги в определенном месте и в определенное время.

5. Рациональность. Соответствие продуктов и услуг стандарту с точки зрения потребителя.

Неудовлетворение требований потребителя по каждому из перечисленных критериев может вызывать общее негативное отношение к компании, вплоть до ухода клиента. Однако возможность ухода - это только одна сторона медали, удержание клиента - в большей степени, все-таки услаждение. Подняв тему услаждения в начале, снова возвращаемся к ней. На какие же точки следует "давить" компании, стараясь усладить потребителя? Японские консультанты предлагают проводить аккупунктуру, используя концепцию "10 P".

1. Price (цена) - скидки, дисконтные и клубные карты.

2. Purchases (покупки) - поощрение при покупках: чем больше пользуешься продуктом, услугой, тем больше вознаграждение.

3. Points (баллы) - балльная система: баллы можно на что-то обменять.

4. Partners (партнеры) - совместные балльные системы с компаниями неконкурентами.

5. Prizes (подарки) - покупая продукт или услугу, получаешь возможность получить подарок или поучаствовать в розыгрыше.

6. Pro-Bono - общественно-полезная деятельность: покупая продукт или услугу, потребитель участвует в разного рода социальных программах.

7. Privileges (привилегии) - преимущества постоянных клиентов могут быть выражены, например, возможностью разместиться в гостинице без предварительного бронирования.

8. Personalization (персонификация) - индивидуализация обслуживания, к клиенту могут обращаться по имени или поздравлять с днем рождения и т.п.

9. Participation (участие) - клиент участвует в процессе улучшения продукта (услуги), высказывая свое мнение, например, в групповых интервью или фокус-группе.

10. Presto (скорость) - оперативность в решении проблем.

Играя на этих "P", комбинируя их, компания может разрабатывать программы привлечения постоянных клиентов. При этом, однако, важно не упускать из поля зрения ряд принципиальных моментов, а именно:

· программа для постоянных клиентов - это программа не для всех;

· привилегии и преимущества должны быть обоснованы с точки зрения затрат;

· привилегии предоставляются в ответ на реакцию, поведение клиента, которые ожидает компания;

· наилучшее вознаграждение должно выглядеть дороже, чем оно есть в действительности;

· нельзя терять индивидуального подхода;

· нельзя внезапно менять правила участия в программе;

· необходимо иметь методику оценки влияния программы на увеличение продаж.

Для планомерного пополнения рядов постоянных клиентов нужен точный расчет, и одной дисконтной картой или бонуса в виде ручки-сувенира, не всегда может быть достаточно для того, чтобы клиент снова пришел к вам. Все-таки услаждение клиента больше связано с выявлением его скрытых потребностей и реализации их в производимом продукте или услуге. Именно поэтому японские компании очень серьезно занимаются изучением своих потребителей. Показательным примером здесь может стать опыт компании "Мусасино", лауреата Японской премии качества 2000 г. "Мусасино" представляет малый бизнес Японии и оказывает услуги по уборке территорий и помещений организациям и частным лицам, предоставляет напрокат сопутствующее оборудование и инвентарь. Руководство компании строит систему управления на принципе "Клиент - прежде всего!", поэтому изучение запросов и ожиданий своих клиентов - приоритетная задача для всех работников "Мусасино". Именно поэтому для установления обратной связи с потребителем используются все возможные разумные способы, которые объединены в схему "Шесть касаний":

Касание 1. Восемь видов посещений.

1. Периодическое посещение в день для сдачи оборудования и инвентаря напрокат.

2. Посещение для доклада о передаче обязанностей.

3. Посещение для проведения консультации.

4. Первое посещение.

5. Посещение для разрешения жалоб.

6. Посещение для вручения сезонных подарков.

7. Посещение для предотвращения расторжения контракта.

8. Посещение для выражения благодарности после окончания срока контракта.

По каждому из восьми видов посещений, определены критерии и показатели оценки (число клиентов, коэффициент соблюдения частоты посещений). По ним работник ведет ежедневный самоконтроль, а руководители отделов осуществляют проверку и выставляют ежедневные и ежемесячные оценки. Особый акцент делается на такой показатель, как коэффициент личной доставки оборудования и инвентаря: для домашних хозяйств он установлен не ниже 60, а для организаций - 97%. Кроме того, проводятся посещения в сопровождении руководителей отделов, членов совета директоров и президента, что помогает лучше выявить запросы клиента и принять нужные меры.

Касание 2. Операторский центр. Из обращений и звонков клиентов выбирается информация о запросах и жалобах.

Касание 3. Интервью (во время оказания услуги). В процессе обслуживания, когда проводится чистка сданного напрокат оборудования, инвентаря или несложная уборка, работник компании общается с клиентом, выясняет его требования и пожелания по трем следующим вопросам.

· Есть ли какие-либо затруднения при проведении уборки?

· Имеются ли какие-либо пожелания в отношении оборудования, инвентаря или самой услуги?

· Не согласится ли клиент выступить в качестве "испытателя" нового товара и высказать свое мнение о нем?

Касание 4. Анкетирование клиентов. Для повышения объективности и точности анкетирования с 1999 г. пересылка, подсчет и анализ данных поручается внешней специализированной организации.

Касание 5. Письма, открытки, электронная почта и факсы от клиентов: Информация обобщается и докладывается на заседании комиссии по повышению степени удовлетворения потребителей.

Касание 6. Звонки от клиентов. Ежемесячно в каждом подразделении компании содержание поступивших звонков обобщается, анализируется и затем рассматривается на заседании комиссии по повышению степени удовлетворения потребителей.

Пример компании "Мусасино" показывает, насколько успешные компании дорожат каждым сигналом от клиента.

Опыт японских компаний, их пиетет к потребителю являют собой прекрасный пример того, на каких принципах должен строиться современный бизнес. Как считают японцы, говоря о качестве, нужно стараться поставить себя на место потребителя, и помнить, что…

· …удовлетворение потребителя - это не просто стремление удовлетворить потребителя, и производитель не должен устанавливать степень этого удовлетворения, удовлетворение потребителя - это тот уровень удовлетворения, который определяется самим потребителем;

· …удовлетворение потребителя - это улучшение отношения к потребителю не только в процессе его обслуживания, это результат деятельности всего предприятия, а не только подразделений, непосредственно контактирующих с потребителем;

· …удовлетворение потребителя не означает использование финансовых средств в больших размерах - если вы рассчитываете купить удовлетворение потребителя, то вряд ли добьетесь успеха.

Вывод : Если в условиях экономики, основанной на конкуренции, компании не удается удовлетворить желания покупателей, оно обречено на исчезновение с карты бизнеса. Напротив, производители, продукция которых соответствует или превосходит требования потребителей, получают наилучшие возможности для роста и процветания. Следовательно производство и поставка товаров и услуг, представляющих ценность для потребителей, - центральная задача менеджмента фирмы. А чтобы её реализовать руководство компании должно знать теоретическую базу менеджмента качества, в виде описания принципа " Ориентации на потребителя", и грамотно распоряжаться и внедрять его в своё производство.
Глава 2. Примеры реализации принципа

Принципом «Ориентации на потребителя» в современной мире пользуются большинство компаний, с совершенно разным направлением деятельности и территориальным расположением.

Показательным примером могут служить японские компании.Корпорация "Asahi Breweries" - один из лидирующих производителей пива и безалкогольных напитков Японии, лауреат Японской премии качества 1997 года. Стратегия ориентации на потребителя позволила "Asahi" преодолеть 30-летнюю тенденцию снижения своей доли рынка. Компания с рекордно малых 9,9 процентов в 1985 году вышла из второго эшелона в лидеры японского пивоварения, заняв к 2004 году почти половину пивного рынка страны и войдя в десятку ведущих мировых производителей пива.

Новое пиво "Asahi Super Dry" стало сенсацией на рынке и быстро завоевало симпатии японцев и не только их. Сегодня этот брэнд занимает шестое место в мировом рейтинге с объемом продаж порядка 17,5 миллионов баррелей в год. Пивовары "Asahi" смогли уловить изменение в психологии потребления и сварили именно то пиво, которое отвечает требованиям покупателя.

Успешная стратегия "Asahi" изменила структуру ключевых факторов успеха в пивном бизнесе. "Фокус на потребителя" сегодня – это уже аксиома, а максимальное удовлетворение вкусов своих клиентов – основная цель игроков пивного рынка Японии.

Приведем еще один пример борьбы за потребителя из деятельности "Asahi". Менеджмент компании делает ставку на полную открытость компании для клиентов. Действительно, любой потенциальный покупатель может приехать на один из 12 заводов "Asahi" и принять участие в бесплатной экскурсии по предприятию. Завод спланирован так, что все производственные объекты, начиная с цехов по обработке сырья и заканчивая линиями розлива, расположены вокруг основного офисного здания, где находится круговая обзорная панорама для экскурсий. В течение 10-15 минут комплектуется группа из 8-10 посетителей. Затем во главе с экскурсоводом группа отправляется в кинозал на просмотр 15-ти минутного фильма, рассказывающего об истории предприятия и основных принципах бизнеса "Asahi". Затем начинается экскурсия по стадиям процесса производства пива с профессиональными комментариями экскурсовода. По окончании мероприятия – бесплатная дегустация продукции предприятия.

Принцип "ориентации на потребителя" ставит перед компаниями цель постоянно держать обратную связь с клиентами, собирать и анализировать всю поступающую информацию.

В частности, данного принципа придерживается компания "Toyota Vista Kochi", официальный дилер корпорации "Toyota" и лауреат Японской премии качества 2002 года. Сбор и анализ данных о потребителе, формирование и использование клиентской базы данных являются ключевыми компетенциями менеджмента. Укрепление обратной связи в "Toyota Vista Kochi" происходит через анкетирование, Интернет-сайт, PR-акции. Но основной объем информации о клиенте, в силу специфики бизнеса, компания получает непосредственно в салоне продаж автомобилей, где происходит первый контакт с клиентом. Сведения о мнениях и пожеланиях потребителей анализируются и используются для разработки новых методов продаж.

В США также активно продвигается данный принцип.

Ирвин Шелингер, главный руководитель корпорации "Graham Field" (в Хоппедже, шт. Нью-Йорк), за свою жизнь основал две преуспевающие фирмы по производству медицинского оборудования. Первая его компания - "Sergiocot" - возникла как непосредственный результат маркетинга, ориентированного на потребителя. Шелингер рассказывает: "Я 6 месяцев работал в качестве добровольца в медицинском центре больницы "Monte-fiore", что находится в Бронксе. Я все время старался увидеть и понять, в чем мы нуждаемся, какого рода изделие можно поставить на поток, и нашел одно. Мы разработали систему для индикации при стерилизации инструмента. Ничего похожего на рынке не было. Наша фирма выросла практически с нуля до компании с оборотом 25"000"000 долларов. Затем мы ее продали более крупной фирме". Сегодня вторая компания, созданная Ирвином, все еще выпускает изделия, которые пользуются спросом у потребителей. Все их электронное диагностическое оборудование поступает заказчикам с отпечатанным на продукте телефонным номером, по которому любой потребитель может незамедлительно сообщить фирме о любых своих пожеланиях, обратиться с вопросом: "А не могли бы вы сделать?". "Пару лет тому назад, – рассказывает Ирвин, – зима выдалась особенно холодная. Мы тогда получили несколько звонков от медсестер, работающих в приемном покое больниц. Они в один голос просили: "Хотим, чтобы ваши термометры имели бы шкалу, позволяющую измерять более низкую температуру у человека, чем обычно. В эти столь холодные зимы к нам поступают бездомные, у которых температура опускается до 80 градусов" (по шкале Фаренгейта). Что ж, теперь мы выпускаем термометры, позволяющие определять температуру тела даже у окоченевших людей".

В сфере образования находит себе применение данный принцип. JL, Barat College, женский колледж в городе Лейк-Форест, штат Иллинойс, в своем рекламном проспекте открыто рассказывает о своих достоинствах и недостатках. В частности, руководство колледжа откровенно предупреждает потенциальных учащихся: "Одаренным студентам-музыкантам или математикам рекомендуем подыскать колледж, в котором данные специальности будут приоритетными. ... В нашем колледже отсутствует полномасштабный набор курсов, предлагаемых в университетах... Наша библиотека совсем неплоха для небольшого колледжа, но проигрывает по сравнению с библиотеками, которые обычно есть в высших учебных заведениях".

Стремление "называть вещи своими именами" отражает желание руководства колледжа вызвать доверие к себе. Прочитав этот проспект, абитуриенты поймут, чего им следует ожидать от обучения в Barat College; зато они также понимают, что колледж стремится сделать все возможное, чтобы повысить предоставляемую им потребительскую ценность, как только позволят время и финансы.

Россия тоже не отстаёт от всеобщих тенденций и концепций в области маркетинга, поэтому российские компании делают акцент на данный принцип на свои сайтах.

Первым примером служит группа компаний «Витраж», которая занимается установкой оконных систем. На их интернет-сайте имеется страничка с заголовком «Ориентация на потребителя» и в ней представлена следующая информация:

«Мы исходим из того, что:

· Заказчик всегда стремится получить такую продукцию и услуги, которые будут удовлетворять его потребностям и ожиданиям и иметь при этом соответствующую цену;

· Превосходное качество достигается, в том числе, путём предупреждения возникновения проблем, а не путём выявления причин и проведения корректировки появившейся проблемы;

· Любая работа, выполняемая нашими сотрудниками, поставщиками и дилерами, является частью работы по созданию продукции для Заказчика. Поэтому каждый, участвующий в этом процессе влияет на качество;

· Сохранение высокого качества требует постоянного совершенствования процессов, т.е. какой бы хорошей ни была наша работа, необходимо беспрерывно вести поиск новых решений;

· Каждый сотрудник компании "Витраж" является одновременно заказчиком и поставщиком для других сотрудников, поэтому, качественно выполняя свои обязательства, он вправе ожидать хорошей работы от коллег»

Ещё одной компанией уведомляющий своих клиентов о желании удоволетворить их потребителей, является «FrieslandCampina», которая занимается производством молочных продуктов. И в аналогичном пункте на интернет-сайте предоставляет такую информацию:

«FrieslandCampina нацелена на удовлетворение нужд потребителя.

FrieslandCampina ищет возможности сделать молоко более ценным, как для потребителей, так и для розничных продавцов. В России FrieslandCampina в основном продает йогуртные продукты и напитки, молоко, сливки для кофе, десертные продукты, сыры»

Вывод : Каждая из приведённых в пример компаний, стремится к успеху и хочет, чтобы их продукт или услуга были востребованы. Для этого они применяют важнейший принцип управления: «Ориентация на потребителя». И если выбранная тактика удовлетворения оказывается выигрышной, то компания начинает подниматься по своей лестнице на вершину успеха.

Заключение

Принцип «Ориентация на потребителя», а иначе называемый концепцией маркетинга не теория, а философия предприятия, которая утверждает, что единственное условие соблюдения интересов участников бизнеса - удовлетворение нужд потребителей. На конкурентном рынке успех сопутствует компаниям, которые лучше других удовлетворяют запросы покупателей.

Сегодня на первый план выходит задача организации деятельности компании таким образом, чтобы ее сотрудники были заинтересованы в поиске новых, более эффективных способов удовлетворения нужд потребителей. Маркетинг в условиях конкуренции, свободного предпринимательства является как центральной задачей управления, так и двигателем экономического прогресса.

Подходов к реализации этого принципа может быть множество, и каждая компания их должна выбирать сама, так как главная цель остаётся неизменной.

Российские компании стремятся к повышению уровня реализации данного принципа, но пока уступают зарубежным коллегам. Причиной этому служит медленно экономическое развитие страны и отставание от заграничных стран в несколько лет. Но в условиях современного прогресса, это отставание должно вскоре сократится.

Сам принцип «Ориентации на потребителя» компании должны не только реализовывать, но и демонстрировать это конкретному потребителю товара, например как это делают приведённые мною компании на своих интернет-сайтах. Прочитав эту информацию клиент начинает больше доверять компании и полностью быть уверенным в том, что компания сможет удовлетворить его потребности. И если компания оправдывает его ожидания, то он не только обратится в эту компанию ещё раз, но и порекомендует её другим людям. И этот бесконечный процесс повысит популярность компании и будет способствовать её развитию. Именно поэтому принцип «Ориентации на потребителя» является важнейшим принципом менеджмента качества.

Список использованной литературы

Учебники

1. Горбашко Е.А. Управление качеством: Учебное пособие. - СПб.:Питер, 2008.

2. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002

3. Окрепилов В.В. Эволюция качества. – СПб.: Наука, 2008

4. Аристов О.В. Управление качеством. - М.: Инфо-М, 2007

5. Экономика качества. Основные принципы и их применение /Под ред. Дж. Компанеллы /Пер. с англ. А. Раскина /Науч. ред. Ю.П. Адлер и С.В. Щепетова. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2005

Интернет-ресурсы

1. Дистанционный консалтинг (http://www.dist-cons.ru/modules/qualmanage/section2.html)

2. Принципы менеджмента качества (http://www.klubok.net/article27.html)

Похожая информация.

На данном этапе нам важно обрисовать общее поле деятельности. Понять какие процессы существуют в компании и определить где заканчивается один, и начинается другой процесс. Первое что необходимо сделать, это создать карту основных бизнес процессов компании. Таким образом мы обозначим какие основные бизнес процессы наиболее важны для создания классного продукта, который понравится нашим клиентам. Для создания карты основных бизнес процессов существует 7 простых шагов.

Карта основных бизнес процессов компании создается на основании потребностей клиентов.

Основные бизнес процессы – цели создания карты

Карта основных позволяет нам понять и отобразить:

• Кто является клиентом компании
• Какие продукты мы предлагаем клиентам
• Какие требования клиенты предъявляют к нашим продуктам
• Как требования к продуктам преобразуются в сами продукты. Т.е. как мы эти самые продукты планируем, производим и доставляем клиентам
• Из каких процессов состоит создание продукта
• Где заканчивается один основной процесс и начинается другой
• Какие продукты являются результатом основных процессов и какие процессы используют эти продукты дальше

Весь процесс по созданию продукта называется Цепочка создания ценности . Имеется ввиду ценность продукта для клиента. К слову, именно основные бизнес процессы и создают ценность нашего продукта. Если процесс не добавляет ценности к самому продукту – он или не нужен или является вспомогательным. Ценность продукта клиент определяет сам. Как? Очень просто – если продукт удовлетворяет потребности и желания клиента, они имеет ценность. Если клиенту нравится то что он получает, это ценно. Если же ему не нравится, ценность снижается. Важно понимать что ценность заключается не только в самом продукте но и в том, как клиент продукт получает. К примеру, если клиенту сложно найти продукт – это снижает его ценность. Более подробно о создании цепочки ценности я буду рассказывать в отдельной статье.

Иными словами, карта основных процессов дает нам возможность отобразить упрощенную модель всего бизнеса .

!!! Карта основных процессов это отправная точка для дальнейшей работы.

Создание карты основных бизнес процессов компании

Для наглядности, мы пройдем по этапам создания карты основных бизнес процессов на примере. В качестве основы возьмем маленькую компанию (в лице одного человека) по производству и мелкооптовой продаже свечей.

1. Определение ваших клиентов. Сформулируете, кто является клиентами вашей компании? Это могут быть как конкретные люди так и организации и, даже, целые отрасли. Нет необходимости подробно описывать «портрет» каждого клиента. Просто обозначьте группы потребителей. У нашего свечного заводика лишь одна группа клиентов – частные розничные магазины из разряда «Все для дома».

2. Определение ваших продуктов. Самый простой вопрос. Что покупают ваши клиенты? В нашем случае это восковые свечи. Не нужно лишней детализации.

3. Основные потребности клиентов. Необходимо записать, какие основные потребности или группы потребностей, к вашему продукту, есть у клиентов. Мы поставляем клиентам свечи. Соответственно у клиентов есть определенные потребности по их качеству, ассортименту и цене. Но помимо этого, у клиента есть потребности к нам, как к поставщику. Такими требованиями будет – точность поставки и упаковка. Таким образом, к требованиям к продукту необходимо добавить требования клиента к поставщику или к процессу поставки.

На данном этапе наша карта будет выглядеть следующим образом:

4. Определение цепочки создания ценности. Теперь необходимо записать какие бизнес процессы удовлетворяют потребности клиента, производят продукт и, в общем то, создают всю ценность нашего предприятия. Идти необходимо от потребностей к продукту.

Есть и другие подходы, я еще буду возвращаться к ним.

• Качество свечей, их ассортимент и стоимость зависят от процесса производства. Основной процесс №1 – производство.
• Точность поставки зависит от процесса логистики. Основной процесс №2 – логистика.
• Требования к упаковке удовлетворяется одноименным процессом. Основной процесс №3 – упаковка. Отмечу, что упаковка так же влияет на стоимость и качество: чем лучше упаковка, тем дороже она обходится и чем лучше упаковка, тем лучше внешний вид продукта после транспортировки.

На карте основных процессов нужно обозначить лишь основные связи. Главное чтобы было понятно в каком порядке происходи выполнение основных бизнес процессов.

5. Определение внутренних продуктов. Как видите, основные бизнес процессы связаны между собой стрелками. Каждая стрелка что то значит. Это какой то продукт, который был произведен одним процессом и передается другому. На схеме необходимо обозначить что это за продукты. Тем самым мы установим первоначальные границы основных бизнес процессов. В нашем случае, в результате производства появляются «Свечи», которые после упаковки превращаются в «Готовые к отправке свечи».

6. Вспомогательные процессы. Для того чтобы определить ключевые вспомогательные бизнес процессы, необходимо ответить на вопрос – что нужно чтобы основные бизнес процессы работали? Можно задать данный вопрос применительно к каждому основному процессу отдельно. Для того чтобы работал процесс производства свечей, нужно чтобы были необходимые материалы, инструменты и оборудование. Т.к. производство выполняется одним человеком, персонал нам не нужен. Для упаковки, нам опять же нужны материалы. Доставка клиентам осуществляется на собственном автомобиле, так что все что нам нужно это поддерживать машину в порядке.

Теперь необходимо посмотреть получившийся список и определить, какие вспомогательные процессы, производят то что нам нужно. Очевидно что для того чтобы иметь материалы и инструменты для производства и упаковки, их необходимо закупить. Вспомогательный процесс №1 – закупки . Для того чтобы поддерживать в рабочем состоянии инструменты и автомобиль существует Вспомогательный процесс №2 – техническое обслуживание . Вот собственно и все. Всего лишь 2 вспомогательных процесса.

7. Процессы управления. Чем мы управляем и что нам нужно улучшать? Вот те простые вопросы, которые позволят нам определить бизнес процессы управления. Чем же мы управляем на нашем микро свечном заводике? Ну к примеру, рецептурой и технологиями приготовления. Ищем новые рецепты – это позволяет нам развиваться и улучшать качество продукта. Конечно же мы планируем и распределяем ресурсы. И еще занимаемся необходимой работой по учету и отчетности. Таким образом у нас складывается 3 процесса управления: Управление качеством и улучшением, Планирование поставок и производства, Документооборот и отчетность .

Карта основных бизнес процессов приобрела завершенный вид

Вот мы и создали карту основных бизнес процессов компании. Как видите это не сложно, главное понять – что именно создает ценность вашему продукту. Всегда думайте о клиентах и их потребностях – основные бизнес процессы должны быть направленны именно на удовлетворение потребностей клиентов.

Не усложняйте карту. Сделайте ее настолько простой насколько это возможно. Даже в самой большой компании, с огромным количеством бизнес процессов, их не может быть более 21 – 25. Точнее может быть, но это уже будет не эффективно. Основных процессов в компании не может быть более 5 – 7.

Появились вопросы?

Поэтому сегодня для большинства предприятий организация отношений с клиентами - первостепенная задача. Для достижения цели поставлены следующие задачи: исследование теоретических аспектов по управлению взаимоотношениями с потребителями; анализ деятельности предприятия а также механизмов управления взаимоотношениями с потребителями на предприятии; выбор механизма управления взаимоотношениями с потребителями на предприятии метод анкетирования; разработка и анализ анкеты удовлетворенности...

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Второе название статьи: "Маркетинг как стратегия проектирования системы менеджмента качества."

Известное изречение древнегреческого философа Аристотеля «целое - больше суммы его частей» применительно к системе означает, что эффективность работы системы больше или выше эффективности работы отдельных ее компонентов или элементов. Это же относится и к системе менеджмента качества (СМК) , т.е эффективность работы СМК выше, чем эффективность работы компонентов системы в отдельности.

Чтобы добиться этого на практике, необходимо четко определить компоненты системы и их границы, определить связи между ними. Связи между компонентами системы - это информационные, материальные потоки и функциональные связи. Этими потоками информации и материалов или функциональными связями надо научиться управлять, результаты управления фиксировать, анализировать их выполнение и намечать меры по усовершенствованию управления этими частями системы.

На формально-математическом языке система может быть представлена как пространство. Применительно к СМК производства порошковой проволоки (ПП) для технологии внепечной обработки металлургических расплавов (ВОМР) и устройств изготовления ПП и ее ввода в расплав это пространство, как упорядоченное множество элементов, может быть записано формулой

где С - среда, для которой поставляется продукция, т.е.это металлургические предприятия, которые работают с применением технологии внепечной обработки металлургических расплавов и необходимо производить маркетинг этой среды;
Ц - цели проектирования системы менеджмента качества;
Т- техническая часть системы;
Р - режимы эксплуатации системы;
R - отношения между названными компонентами системы.

Графически это уравнение можно представить в виде графа (Рис.1). Элементы системы в виде окружностей с текстом - это вершины графа, а отрезки линий, соединяющие окружности - это отношения между элементами системы - ребра графа.

Система проектирования включает ряд взаимосвязанных этапов. Это маркетинг среды, которую будет обслуживать проектируемая СМК, поставляемой продукции, генерирование идей специальными методами для совершенствования изготавливаемой и поставляемой потребителю продукции, оптимизация типоразмерных рядов продукции (марки ПП, модели ТА)

Под термином «проектирование» следует понимать весь процесс создания и подготовки к внедрению технологии ВОМР. А это изучение и определение состава ПП для обработки металлургических расплавов, технологии ее изготовления и технологии ввода в расплав (сколько проволок вводить, каких марок, с какой скоростью, какой объем). Последние данные являются исходными для проектирования технологических комплексов для ввода ПП в расплав. Взаимоувязанное выполнение указанных этапов соответствует принципам системного подхода и осуществляться должно в рамках заводской системы менеджмента качества. Только такой подход способствует существенному повышению эффективности технологии ВОМР в металлургическом производстве.

В условиях рыночной экономики маркетинговые исследования приобретают особое значение, которые надо проводить с учетом общих достижений теории и практики маркетинга , так и специфики конкретных изделий, в нашем случае - порошковой проволоки и технологических комплексов ее ввода в расплав металла.

Оценка состояния качества и путей его улучшения требует от СМК вырабатывать определенные решения. В составе СМК обязательно присутствует человек - персонал структурных подразделений или компонентов системы, который планирует, производит действия, анализирует их и вырабатывает на основе фактов решения по совершенствованию деятельности. Поэтому по терминологии и классификации теории системологии СМК - это сложная (так как вырабатывает решения) и большая система (так как в ней функционирует человек). Кроме того, СМК представляет собой объединение отдельных систем из разных иерархий или частей (техническая часть - оборудование, приборы, устройства и социальная часть - люди их обслуживающие), что позволяет считать ее смешанной системой .

Итак, окончательно система менеджмента качества производства порошковой проволоки для внепечной обработки металлургических расплавов, средств технологического оснащения для ее изготовления и устройств ее ввода в расплав - это сложная, большая и смешанная система.

В ОАО «Завод «Универсальное оборудование» создана система менеджмента качества (СМК), которая ориентирована на потребителя посредством того, что:

• определены процессы СМК завода, которые четко понятны, могут подвергаться менеджменту и улучшению с точки зрения результативности и эффективности. Схемы процессов, блок-схемы управления процессами и карта процессов СМК завода приведена ниже;
• определены характеристики и показатели процессов СМК завода, которые изложены в нижеприведенном Приложении А.
• процесс входного контроля материалов выполняется испытательной лабораторией ООО «Арксэл» по договору или гарантийному письму. Этот процесс подвергается внутреннему аудиту с целью контроля выполнения требований к материалам для производства продукции завода.

Из требований Раздела 2 Основные положения системы менеджмента качества и подраздела 2.4 , а также Раздела 4 Система менеджмента качества и подраздела 4.1 Общие положения и необходимо сделать следующие выводы:

• процессы СМК должны быть управляемы;
• основной способ управления процессами цикл Деминга «Планируй - Делай - Контролируй - Анализируй» ();
• следует постоянно принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов, т.е. процессами нужно управлять на основании анализа их результативности;
• результативность процесса следует рассматривать как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов;
• непрерывность управления обеспечивается на стыке процессов, т.е в так называемых интерфейсных точках процессов;
• необходимо определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности процесса.

В заводской системе менеджмента качества принята следующая концепция процессной модели (Рис.1 и 2)

Рис.2 Схема управления процессом СМК

Управляющие процессы (Рис.1) порождают ограничения по управлению процессами - это Законы Украины и государств, куда может быть направлена продукция завода, Политика в области качества, провозглашенная руководством завода, нормативно - техническая документация ( ы, ТУ и др) на порошковую проволоку и ее компоненты, на технологические комплексы для ее ввода в расплав.

Поддерживающие процессы (Рис.1), которые порождают действия (усилия) для достижения заданных требований к выходу процесса. По существу - это работа при управлении процессам при движении к цели. Это обслуживающий персонал, оборудование, материалы, финансы и все, что необходимо для достижения запланированных результатов.

Что такое - управление процессами и каковы особенности осуществления в заводской СМК? Управление процессами - азбука любой системы менеджмента, а без азбуки невозможно высокого качества управления. Управление всегда предусматривает целенаправленное (т.е.для достижения цели) действие, которое осуществляется разнообразными способами - путем трансформации связей в системе, выполнение действий, коррекцией алгоритмов управления, варьированием параметров и т.п. Управление менеджмента - это значит предпринимать определенные усилия воздействия на процесс для достижения цели.
Таким образом, в укрупненном виде алгоритм управления процессом СМК это:

1. определение цели (целей) процесса СМК;
2. осуществление деятельности для достижения цели процесса.

Управлять нужно именно деятельностью для достижения результатов, удовлетворяющего заданным требованиям, т.е. целям.
Самим известным в менеджменте качества способов управления является следование принципу или циклу Деминга PDCA. Этот состоит из 4-х шагов: Plan - определяй цели и планируй мероприятия; Do - выполняй запланированные мероприятия; Chek - контролируй, проверяй выполнение мероприятий; ACT - оценивай, анализируй степень достижения целей от выполненных мероприятий, формируй новые мероприятия, направленные на улучшение достижения целей и снова повтори цикл PDCA.

На сегодня в системах менеджмента качества распространены две концепции процессных моделей: технологическая концепция и менеджерская концепция процессной модели. Учитывая, что разрабатываемая СМК завода относится к инженерной деятельности, принимаем технологическую концепцию процессной модели. Процесс СМК рассматриваем по аналогии с производственным технологическим процессом, т.е.на выходе «продукция» (изделие, материал, комплект конструкторской и технологической документации (КД и ТД), инструменты и т.п.

Как выбрать выходы процесса, т.е. определить его цели в СМК? Целью любого процесса должно стать удовлетворение потребностей СМК завода, вытекающие из Целей в области качества, а также удовлетворение требований внутреннего заказчика (потребителя) выходов процесса. Отсюда следует, что цели процесса должны быть такие, которые: а) удовлетворяют Потребителя (внутреннего или внешнего) по качеству исполнения, срокам и т.д.; б) способствуют достижению заводских Целей в области качества.
Достижения цели процесса СМК необходимо оценивать. Для этого вводятся показатели качества управления процессом. Показатели качества управления процессом оценивают приближение к цели и в некотором смысле заменяют цели. От показателей требуется как можно ближе быть к цели, чтобы управление по показателям соответствовало максимальному приближению к цели, т.е. показатель - это в не котором роде подобие цели, ее аппроксимация, модель. Он должен быть таким, чтобы лицо, принимающее решение, могло с высокой достоверностью оценить степень достижения цели и принять соответствующее решение по этому показателю. Используемый набор показателей должен быть полным - охватывая все важные стороны процесса, действенным - мог быть с пользой применен в управлении, неизбыточным - не дублировал бы другие показатели процесса.

• отражать требования потребителей (следующих процессов, т.е.внутренних потребителей) и других заинтересованных сторон;
• отражать меру достижения поставленной цели, т.е.характеризовать результат процесса;
• отражать собственные внутренние цели процесса (подразделения);
• быть количественно измеримыми;
• могут быть использованы для сравнительной оценки качества деятельности;
• отражать потери (дополнительные затраты) на процесс управления деятельностью.

В заводской СМК приняты следующие важнейшие процессы, поименованные в нижеприведенной таблице.

Важнейшие процессы СМК завода

Блок – схема
управления процессом Управление закупками

Владелец процесса: Начальник производственного отдела
Совладельцы процесса: Начальник цеха производства порошковой проволоки

Владелец процесса: Заместитель главного механика
Совладельцы процесса: Мастер МСУ ОГМ

Процесс СМК «Управления системой» (владелец процесса - генеральный директор завода) на входе получает информацию в виде рекомендаций по улучшению деятельности от процесса «Анализ со стороны руководства (владелец процесса - главный инженер завода), а на выходе этого процесса управления системой получаем:

1. стратегическое планирование;
2. Политику, Цели и задачи в области качества;
3. обеспечение ресурсами;
4. управленческие решения (корректирующие действия) по улучшению деятельности СМК.

В качестве средств управления этим процессом используется документированная процедура ПР 5.1 - 027 - 05.

Выходы процесса «Управления системой» являются входами для многих процессов СМК завода. Так Политика, Цели и задачи, которые провозглашаются ежегодно, являются входами для всех процессов СМК и владельцами процессов и руководителями подразделений преобразуются в локальные цели и задачи подразделений, решение и достижение которых позволяет достичь провозглашенных заводских целей.

Выход процесса «Управления системой» «Стратегическое планирование» является входом для процесса «Анализ требований и удовлетворенности потребителей и заключение контракта», в котором совместно с входом «Требования потребителя» превращается на выходе в контракты и технические задания на проектирование и разработку порошковой проволоки, виды которой отсутствуют в ТУ У 27.3 - 05400783 - 006 - 2003 с Изм.№1 и на конструкции технологических комплексов для ее ввода в расплав. В качестве средств управления этим процессом используется стандарт предприятия СТП 05400783 - 5.2/7.2/8.2.1 - 018 - 2008, 2-я ред. Используются материальные и человеческие ресурсы отдела ВОМР, ПТО и ПЭО.

«Анализ требований и удовлетворенности потребителей и заключение контракта» в форме технических заданий (ТЗ) на новые марки ПП и модели ТА являются входами для процесса «Проектирование и разработка продукции», выходом которого является новая марка ПП порошковой проволоки, которая отсутствует в ТУ У 27.3 - 05400783 - 006 - 2003 с Изм.№1 и проект технологического комплекса для ее ввода в расплав. В качестве средств управления этим процессом используется СТП 05400783 - 7.3 - 021 - 2008, 2-я ред Используются материальные и человеческие ресурсы ПКО, ПТО и ТБ ОГМ (технологический контроль конструкторской документации в соответствии с требованиями ГОСТ 2. 121 - 73 и ГОСТ 14.206 - 73).

Выходы процесса «Проектирование и разработка продукции» в форме технологических заданий (ТЛЗ) на производство ПП или комплекта конструкторской документации (КД) на конструкцию технологического комплекса являются входами для процессов «Управление производство порошковой проволоки» и «Управление механосборочным производством завода», выходами которых является продукция завода в виде бухт порошковой проволоки и технологических комплексов для ее ввода в расплав, поставляемая потребителям по заключенным контрактам. В качестве средств управления этим процессом используется стандарты предприятия СТП 05400783 - 7.5 П - 024 - 2008, 3-я ред и СТП 05400783 - 7.5 М - 025 — 2008, 2-я ред. Используются материальные и человеческие ресурсы ЦПП и МСУ ОГМ.

Выходы процессов «Управление производство порошковой проволоки» и «Управление механосборочным производством завода» в виде заявки на материалы для порошковой проволоки и в форме лимитно-заборных карт на материалы и ПКИ для ТА и СТО являются входами для процесса «Управление закупками» сырья, материалов для ПП и импортных ПКИ для ТА и СТО, а также сырья, материалов, ПКИ, инструмента, оснастки для ТА и СТО. В качестве средств управления этими процессам используется стандарт предприятия СТП 05400783 - 7.4 - 022 - 2008, 2-я ред. Используются материальные и человеческие ресурсы коммерческого отдела, отдела материально -технического снабжения, бухгалтерии и центрального склада..

Выходы процессов «Управление производство порошковой проволоки» и «Управление механосборочным производством завода» в форме спецификаций инструмента мерительного и заявок на его приобретение поступают на вход процесса «Управление устройствами для мониторинга и измерений», выходом которого является поверенные в органах Госстандарта средства измерительной техники (СИТ). В качестве средств управления этими процессам используется стандарт предприятия СТП 05400783 - 7.6 - 026 - 2008, 2-я ред. Используются материальные и человеческие ресурсы ТБ ОГМ и бухгалтерии.

Выходы процессов «Управление производство порошковой проволоки» и «Управление механосборочным производством завода» в форме заявок на ремонт и обслуживание оборудовании, на обучение персонала являются входами для вспомогательных процессов СМК «Управление инфраструктурой завода» и «Управление человеческими ресурсами». А выходами этих процессов являются соответственно отремонтированное и своевременно технически обслуженное оборудование, а также компетентные и подготовленные кадры. В качестве средств управления этими вспомогательными процессам используется стандарты предприятия СТП 05400783 - 6.3 - 020 - 2008, 2-я ред и СТП 05400783 - 6.2 - 019 - 2008, 2-я ред. Используются материальные и человеческие ресурсы ОГМ, ОГЭ, транспортного цеха, отдела средств связи, оргтехники и компьютерной техники.

Управление производственной средой осуществляется ведущим инженером по охране труда и техническому надзору на основании законодательных и нормативных актов по охране труда, производственной санитарии, противопожарной безопасности путем контроля выполнения руководителями подразделений завода требований этих документов. Результаты контроля освещаются на ежемесячно проводимых «Днях охраны труда» и записываются в протокол этого совещания. В качестве средства управления используется СТП 05400783 -6.4 — 035 — 2008, 2-я ред

Результаты внутренних и надзорных аудитов, а также самооценки, обратная связь с потребителями, данные о функционировании процессов, результаты мониторинга продукции, выявленные несоответствия, статус корректирующих и предупреждающих действий, действия, последовавшие за предыдущими анализами, являются входами процесса «Анализ со стороны руководства». Выходом этого процесса являются рекомендации по улучшению деятельности СМК, которые поступают на вход процесса СМК «Управление системой». В качестве средств управления этим процессом используется стандарт предприятия СТП 05400783 — 8.2.2 — 027 — 2008, 3-я ред

Основой для запуска материалов и ПКИ в производство являются сертификаты качества на эти материалы, которые коммерческая служба предоставляет производителям продукции вместе с материалами и ПКИ. В отдельных случаях производится входной контроль материалов. Например, при изготовлении грузозахватных приспособлений и тары, как того требуют Правила. Процесс входного контроля материалов, связанный с их химическим анализом и испытаниями, выполняется другими организациями по заключенным договорам.

Приложение А

Цель - обеспечение жизнедеятельности завода на основе стабильного производства и сбыта порошковой проволоки (ПП) для реализации технологии внепечной обработки металлургических расплавов (ВОМР) на металлургических предприятиях Украины, ближнего и дальнего зарубежья и технологических комплексов (ТА) ее ввода в расплав и средств технологического оснащения (СТО) ее высококачественного производства.

Продолжение Приложения А

Цель - обеспечение жизнедеятельности основных процессов СМК завода для достижения стабильного производства и сбыта порошковой проволоки (ПП) для реализации технологии внепечной обработки металлургических расплавов (ВОМР) на металлургических предприятиях Украины, ближнего и дальнего зарубежья и технологических комплексов (ТА) ее ввода в расплав и средств технологического оснащения (СТО) ее высококачественного производства

Литература

1. Котлер Филипп Основы маркетинга. Пер.с англ. - М.: Прогресс, 1990 - 736 с.
2. Дюдкин Д.А., Бать С.Ю. и др. Внепечная обработка расплава порошковыми проволоками/ Под научной редакцией докт. техн. наук, проф. Дюдкина Д.А. - Донецк, ООО «Юго - Восток», 2002. - 296 с., ил
3. Морозов В.А., Дымарский Я.С., Элементы теории управления ГАП: Математическое обеспечение. - Л.: Машиностроение, Ленингр. отд-ние, 1984. - 333 с., ил.
4. Флейшман Б.С. Основы системологии. М.: Радио и связь, 1982, 362 с.