4,1. Дизъюнкция. Пусть есть m качественных критериев g 1 ,…,g m . Цель, состоящая в достижении, по крайней мере, одной из частных целей описывается критерием

.

Пример. Каждый правоверный мусульманин должен хотя бы раз в жизни совершить хадж. Если годы его жизни пронумерованы числами от 1 до m и критерии g 1 ,…,g m описывают совершение хаджа в конкретном году, то их свертка описывает выполнения этого обязательства перед Богом.

4.2. Конъюнкция. Пусть есть m качественных критериев g 1 ,…,g m . Цель, состоящая в достижении, сразу всех частных целей описывается критерием

Пример. Если за сессию студенту предстоит сдать m экзаменов и каждый из критериев g 1 ,…,g m описывает сдачу одного из них, то цель, состоящая в успешной сдаче сессии, описывается критерием

4.3. Отрицание. Пусть имеется качественный критерий g . Критерий 1–g описывает цель, состоящую в недостижении исходной, т.е, цель противоположную исходной.

Пример. Цели уменьшить риск r операции и увеличить надежность g, связаны соотношением g = 1-r

5. Обобщенное логическое свертывание колич критериев

5.1. Обобщенная дизъюнкция. Часто используется следующий способ свертки. Пусть есть m количественных критериев g 1 ,…,g m . Результирующий критерий образуется по правилу ,

Пример. Пусть в шоссейной велогонке принимают участие m спортсменов из одной команды и критерии g 1 ,…,g m задают места, занятые ее членами. Очень часто все члены команды работают на одного лидера, то есть критерий команды есть .

5.2. Обобщенная конъюнкция. Это свертка, при которой количественные критерии g1,…,gm заменяются общим критерием .

Пример. Пусть для производства изделия требуются комплектующие m видов и количества произведенных деталей описываются числами g 1 ,…,g m . Критерий описывает количество готовых изделий, которое из них можно собрать. Числа имеют при этом смысл количества деталей i -го вида, необходимых для сборки одного готового изделия.

Заметим, что свертки (4.1), (4.2) прямо следуют из (5.1), (5.2), если все используемые функции принимают значения только 0 или 1.

5.3. Замена критерия на антагонистический. В этом случае, аналогичном случаю 4.3, максимизация критерия заменяется на минимизацию, то есть критерий g … , заменяется на M = -

Связь 5и4-ЮБ

Пример . Инвестор анализирует целесообразность вложения средств в проект. Он рассматривает две цели: увеличение доходности и надежности Рассмотрим различные варианты сверток.

Экономический . Пусть потеря 1% надежности для инвестора компенсируется 5% доходности. Тогда его критерий эффективности можно записать в виде

Разбиение на удовлетворительные и неудовлетворительные. Если инвестора устраивают только варианты: , а , его качественная цель запишется в виде:

Лексикографический способ рассмотрен в примере, приведенном выше. Отметим важность ранжирования критериев. В зависимости от приоритета надежности или доходности мы получаем разные варианты вложений.

Итак, мы убедились в том, что выбор различных способов свертки приводит к различным решениям. В связи с этим появляется соблазн найти «самую хорошую» свертку, приводящую к решению эффективному с точки зрения всех анализируемых критериев.

Однако, как показал Ю.Б. Гермейер [..], эта задача принципиально не имеет решения. Более того, оказывается любая свертка может быть представлена в виде суперпозиции простых сверток, приведенных выше.

Покажем это на примере качественных целей

Теорема 1. Пусть каждый из критериев g 1 ,…,g m принимает лишь два значения 0 и 1, а F :{0,1} m ®{0,1} – произвольная функция. Тогда критерий M,определенный условием M (x)=F (g 1 (x),…,g m (x )), может быть выражен через следующие элементарные операции:

Доказательство. Пусть v =(y 1 ,…,y m ) – произвольный булев вектор размерности m (здесь y i равны 0 или 1 при любом i= 1,…,m ). Рассмотрим функцию F y :{0,1} m ®{0,1}, определенную условием , где z i =x i , если y i =1, и z i =1–x i , если y i =0. Непосредственно проверяется, что F y (y )=1, и F y (x )=0 для любого x ¹y .

Для заданной нам функции F , обозначим Y ={y : F (y )=1}. Покажем, что интересующий нас критерий g представляется в виде

В самом деле, если g (u )=1, то по определению вектор t =(g 1 (u ),…,g m (u )) принадлежит множеству Y . Значит, произведение в формуле (*) содержит множитель
(1–F Y (g 1 (u ),…,g m (u ))), равный нулю. Следовательно, и все произведение равно нулю, а вся правая часть формулы (*) равна 1.

Если же g (u )=0, то вектор t =(g 1 (u ),…,g m (u )) не принадлежит множеству Y , и для всех y ÎY имеем F y (g 1 (u ),…,g m (u ))=0. Значит, для этого u все сомножители в формуле (*) равны 1, а тогда и произведение в правой части равенства (*) равно 1, а сама правая часть равна нулю.

Для завершения доказательства остается заметить, что при построении функций F y мы пользовались лишь операциями отрицания и конъюнкции, а в формуле (*) использовалась еще и дизъюнкция.

Замечание. Легко видеть, что сама операция дизъюнкции может быть выражена через конъюнкцию и отрицание, то есть список «элементарных» операций может быть сокращен.

Итак, для качественных критериев показано, что любая свертка таких критериев может быть получена с помощью элементарных операций 4.1 – 4.3.

В монографии Ю.Б. Гермейера [..], показано также, что с любой точностью любая свертка произвольных критериев эффективности может быть получена суперпозицией элементарных операций вида

1. экономическая свертка;
2. разбиение на удовлетворительные и неудовлетворительные;
3. конъюнкция(обобщенная);
4. дизъюнкция (обобщенная);
5. отрицание (максимизация антагонистического критерия).

Таким образом, обоснован тезис: не существует «абсолютно оптимальной» свертки. Любая свертка есть результат не формального решения о приоритетности того или иного критерия. Решение это принимает ЛПР, а консультант (исследователь операции) может формализовать это решение в виде свертки, параметры которой опять же должны быть согласованы с ЛПР.

Как правило, исследователь операции должен уметь строить множество выборов, оптимальных по Парето, а ЛПР ответственно выбирает конкретную точку из этого множества.

Определение. x ÎX доминирует (по Парето) управление yÎX, а соответствующий вектор выигрышей (g 1 (x),…,g m (x )) доминирует вектор (g 1 (y),…,g m (y)), если для всех i= 1,…,m выполняются неравенства g i (x)³g i (y), а для некоторого k выполняется строгое неравенство g k (x)>g k (y).

Определение. Будем говорить, что управление x ÎX сильно доминирует (по Парето) управление yÎX , а соответствующий вектор выигрышей (g 1 (x),…,g m (x )) сильно доминирует вектор (g 1 (y),…,g m (y)), если для всех i= 1,…,m выполняются неравенства g i (x)>g i (y)

Определение. Управление xÎX g 1 (x ),…,g m (x )) называются эффективными (оптимальными по Парето), если не существует управления yÎX, которая доминировала бы управление x.

Определение. Управление xÎX , и соответствующий вектор выигрышей (g 1 (x),…,g m (x)) называются слабо эффективными, если не существует управления yÎX, которая сильно доминировала бы управление x.

Пусть в пространстве критериев множество выигрышей задается ломаной OABCDO.

Тогда отрезок BC – определяет множество эффективных точек, отрезок AB – слабоэффективных точек.

Заметим, что для любой эффективной точки положительный ортант не содержит других точек.

Вильфредо Парето (1848-1923) – итальянский экономист.

Тема 10 . Инновационный менеджмент и стратегическое управление.

Вопрос 1. Цели, задачи и методы стратегического управления инновациями.

Вопрос 2. Инновационные стратегии предприятия.

Вопрос 1. Цели и задачи стратегического управления инновациями.

Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной среде предприятия.

По своей сущности любые стратегические меры, принимаемые предприятием, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.

Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых предприятие в первую очередь осуществляет систематический поиск новых технологических возможностей.

Общий менеджмент определяет генеральную линию стратегического развития и включает:

1. нормативный менеджмент - разработка философии, предпринимательской политики, определение позиции предприятия в конкретной нише рынка; формулирование общих стратегических намерений;

2. стратегический менеджмент - выработка набора стратегий, их реализация во времени, фиксирование изменений, переформулирование стратегий, стратегический контроль и контроллинг, управление стратегическими решениями в целом;

3. оперативный менеджмент - разработка и реализация оперативных (тактических) мер, связанных с практическим осуществлением мероприятий по внедрению стратегий в действие.

Стратегический менеджмент инноваций может быть представлен схемой.

В жизненном цикле любого ИП четко прослеживаются состояния относительной статики и относительной динамики. Все зависит от содержания цели, которая ставится перед каждой стадией.

Цели стратегического управления инновациями подразделяют на:

Функциональные (поддержание достигнутого состояния системы);

Новые (приобретение нового качественного состояния системы).

Новые цели требуют выхода на новые ориентиры, новые критерии равновесия в системе, новые решения, новые организационные структуры, т.е.вызывают необходимость разработки и осуществления комплекса действий, которые определяются как стратегии.

Стратегия в общем виде - это поиск наиболее результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главными целями предприятия и с учетом ситуации на рынке как в настоящий момент, так и ожидаемой в будущем.

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов (программ, проектов) достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический и производственный потенциалы предприятия и его рыночно-сбытовые возможности.

Стратегические цели отражают генеральную линию развития ИП.

Стратегическая цель ориентирована на решение той или иной проблемы, или задачи, связанной с рынком или с принципиальным вопросом выживаемости инновационного предприятия.

Стратегические цели делятся на количественные и качественные.

К количественным целям относятся:

Рыночные цели (оборот, рост, доля рынка);

Экономические цели (прибыль, рентабельность);

Финансовые цели (структура капитала, ликвидность).

К качественным целям относятся.

Стратегическая миссия предприятия;

Независимость предприятия;

Стандарт качества продукции;

Постановка сервисного обслуживания клиентов;

Уровень управления фирмой;

Политическое и общественное влияние.

Постановка и формулирование стратегических целей служат исходной базой для выбора и разработки обеспечивающих их достижение стратегий.

Общие задачи стратегического управления инновациями позволяют ответить на следующие вопросы:

1. Какими продуктами и на каких рынках должно развивать свою активность ИП в перспективе, учитывая ограничения со стороны внешней среды?

2. Посредством каких нововведений, какими методами (программы, проекты) будут достигнуты стратегические цели?

3. В каких масштабах и из каких источников будут выделены ресурсы по стратегические цели?

4. В рамках каких организационных форм (традиционная линейно-штабная структура, матричная или проектная структура, СХЕ или центры руководства каждой стратегической целью) осуществляется инновационный процесс на ИП?

5. Посредством какого стиля управления, с каким составом сотрудников и с помощью какого инструментария следует обеспечить регулирование контроль стратегического инновационного процесса?

Процесс стратегического инновационного управления состоит из взаимосвязанных этапов:

Стратегическое планирование инноваций (анализ ситуации, разработка стратегий);

Реализация стратегий;

Стратегический контроль.

В практике стратегического управления инновациями получили распространение следующие методы:

1. управление на основе экстраполяции, при котором на перспективу предполагается развитие тех же тенденций, что и в прошлом периоде;

2. управление на основе разработки принципиально новых стратегий. Применяется в том случае, когда становятся очевидными новые тенденции развития и требуется принятие новых принципов управления;

3. управление на основе принятия оперативных решений.

Применяется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития.

К количественным целям относятся:

Рыночные цели (оборот, рост, доля рынка);

Экономические цели (прибыль, рентабельность);

Финансовые цели (структура капитала, ликвидность).

К качественным целям относятся.

Стратегическая миссия предприятия;

Независимость предприятия;

Стандарт качества продукции;

Постановка сервисного обслуживания клиентов;

Уровень управления фирмой;

Политическое и общественное влияние.

Постановка и формулирование стратегических целей служат исходной базой для выбора и разработки обеспечивающих их достижение стратегий.

Общие задачи стратегического управления инновациями позволяют ответить на следующие вопросы:

1. Какими продуктами и на каких рынках должно развивать свою активность ИП в перспективе, учитывая ограничения со стороны внешней среды?

2. Посредством каких нововведений, какими методами (программы, проекты) будут достигнуты стратегические цели?

3. В каких масштабах и из каких источников будут выделены ресурсы по стратегические цели?

4. В рамках каких организационных форм (традиционная линейно-штабная структура, матричная или проектная структура, СХЕ или центры руководства каждой стратегической целью) осуществляется инновационный процесс на ИП?

5. Посредством какого стиля управления, с каким составом сотрудников и с помощью какого инструментария следует обеспечить регулирование контроль стратегического инновационного процесса?

Процесс стратегического инновационного управления состоит из взаимосвязанных этапов:

Стратегическое планирование инноваций (анализ ситуации, разработка стратегий);

Реализация стратегий;

Стратегический контроль.

В практике стратегического управления инновациями получили распространение следующие методы:

1. управление на основе экстраполяции, при котором на перспективу предполагается развитие тех же тенденций, что и в прошлом периоде;

2. управление на основе разработки принципиально новых стратегий. Применяется в том случае, когда становятся очевидными новые тенденции развития и требуется принятие новых принципов управления;

3. управление на основе принятия оперативных решений.

Применяется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития.

Вопрос 2. Инновационные стратегии предприятия.

Выделяют следующие виды стратегий.

1. Базовые - заключаются в выборе модели поведения инновационного предприятия в целом и отдельной стратегической хозяйственной единицы в той или иной конкретной рыночной ситуации,

2. Функциональные - комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений инновационных предприятий. Они имеют подчиненное значение и являются по существу ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию базовых стратегий.

По характеру взаимодействия с внешней средой стратегии бывают:

1. оборонительные (отражают реакцию предприятия на действия конкурентов и косвенно - на потребности и поведение потребителей). Делятся на защитные, имитационные, выжидательные, непосредственного реагирования;

2. наступательные.

Включают:

Активные НИОКР, ориентированные на маркетинг;

Стратегии слияния;

Стратегии приобретения.

Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на инновационных предприятиях, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным составом менеджеров и творческим научно-техническим персоналом.

Выработка инновационных стратегий на предприятии основана на решении следующих задач:

1. оценка возможностей и ресурсов инновационного предприятия для реализации поставленных целей;

2. выявление тенденций в маркетинговой деятельности и научно-технической сфере;

3. анализ инновационных стратегий с выбором альтернатив;

4. подготовка детальных альтернативных планов, программ, проектов и бюджетов реализации инновационной стратегии;

5. оценка деятельности инновационного предприятия с учетом определенных целей и установленных планов.

При разработке инновационных стратегий необходимо учесть их следующие особенности:

1. Стратегии ИП находятся под влиянием изменений во внешней среде. Они могут сами формировать эти изменения своим активным воздействием либо откликнуться в форме реакции (стратегии приспособления). Изменения внешней среды могут быть уже наступившими или еще только ожидаемыми.

2. Стратегии дают возможность установить, каким образом можно ввести в действие имеющийся потенциал с учетом существующих и ожидаемых в будущем сильных и слабых сторон с тем, чтобы выполнить намерения ИП.

3. Стратегии ИП дают лишь общее направление, по которому развивается ИП. Поэтому они должны дополняться мероприятиями тактического порядка.

4. Цель стратегий ИП - формирование устойчивого потенциала успеха с учетом его преимуществ перед конкурентами.

В целом инновационные стратегии предприятия можно разделить на две группы:

Стратегии проведения НИОКР.

Эта группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок.

- Лицензионная стратегия . В соответствии с данной стратегией предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок контрактных научно-технических организаций или других предприятий. Приобретаются незаконченные или завершенные разработки с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. При этом предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

- Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с

целью их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок и дальнейшего производства технологии уже по результатам собственных разработок.

- Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного нахождения предприятия на передовых

позициях в области НИОКР в определенных направлениях.

- Стратегия опережающей наукоемкости . Предприятие, использующее данную стратегию, стремится иметь наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли (подотрасли). Эта стратегия может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, в периоды, когда важно опередить другие предприятия в снижении цен и издержек.

- Стратегия следования жизненному циклу . В данном случае

НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяемых предприятием процессов. Применение такой стратегии позволит постоянно иметь заделы результатов НИОКР, предназначенные для замещения выбывающих продуктов и процессов.

Один из самых частых вопросов клиентов Liftmarketing: “Можно ли контролировать показатели маркетинга или продаж?”. Мы отвечаем: “Да, когда вы научитесь контролировать всю работу своей компании”. Продажи станут гарантированными, когда собственник точно будет знать, где будет его бизнес через год.

Многие предприниматели, настроив часть бизнес-процессов внутри компании, способны генерировать неплохую прибыль на текущий отрезок времени. Но стоит задуматься о развитии или масштабировании бизнеса, как оказывается, что компании не хватает стабильности: продажи нельзя спрогнозировать, нет понимания, в какую сторону двигаться. Какие цели можно достичь в ближайшем будущем, а какие нет.

Единственное решение – бизнес-стратегия.

Бизнес-стратегия – это практическое воплощение стратегии собственника и миссии компании . Это комплекс мер по развитию предприятия, разработанный на основе его уникального позиционирования на рынке, с учетом целей бизнеса и особенностей целевой аудитории.

Преимущества бизнес-стратегии:

• вы точно знаете текущее состояние дел в компании;
• вы не действуете хаотично: у вас сформирован план действий на ближайший год;
• у вас прописаны конкретные задачи, необходимые для реализации долгосрочных целей;
• оформив бизнес-стратегию, вы можете легко распространить ее на всех сотрудников компании и партнеров, создав единое информационное видение.

Итак, бизнес-стратегия – это простой и действенный способ оценить ваш бизнес, задать логику его развития и создать единое информационное поле внутри команды. Стратегия формируется быстро и не требует вливания средств.

Чтобы это сделать, пропишите 8 шагов, о которых мы далее расскажем. Действующие ученики Liftmarketing наверняка слышали о каждом из этих инструментов и могут освежить знания. Те, кто еще не с нами, имеют уникальную возможность сделать первые шаги по развитию бизнеса.

СОЗДАНИЕ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ. 8 ШАГОВ

Шаг 1. Аудит текущей ситуации

Определите количественные и качественные показатели, которые важны для вашего бизнеса – и укажите текущий показатель по каждому из них.

Примеры количественных показателей:
а) посещаемость сайта;
б) посещаемость офлайн-магазина;
в) объем продаж (месяц/год);
г) количество полученных лидов (месяц/год);
д) средний чек (месяц/год);
е) валовая выручка, оборот;
ж) штат компании;
з) количество реализованных проектов (за период);
к) стоимость нормочаса.

Примеры качественных показателей:
а) ключевые отличия от конкурентов;
б) реальные покупатели и портрет идеального покупателя
в) цели, которые есть на данный момент.

Показателей может быть сколько угодно (от двух до бесконечности), они могут специфическими и частично отличаться от предложенных выше. Ваша задача – определить показатели, которые важны для вашей компании.

ШАГ 2. Стратегические цели

Стратегия компании может строиться на разный срок: от месяца до 20 лет. Мы в Liftmarketing советуем выбрать отрезок в один год . Этого времени достаточно, чтобы реализовать какие-то глобальные задачи, и в то же время такой временной отрезок позволяет приспособляться к изменениям на рынке.

На шаге 2 вы рисуете идеальную картину мира, которую хотите видеть в бизнесе через год.

Стратегические цели делятся на количественные и качественные

Количественные цели:
Плановый показатель по пунктам из шага 1. Например, если вы в аудите указали текущее количество посещений, то в шаге 2 пропишите ожидаемое количество посещений через год. Укажите ожидаемый результат по каждому из пунктов.

Качественные цели (майлстоуны):
Фактически майлстоуны – это качественные изменения, от которых напрямую будут зависеть количественные показатели (цели). Приведем несколько примеров майлстоунов ниже.

А) Продукты и масштаб деятельности

• Выход онлайн-бизнеса в офлайн и наоборот;
• Расширение линейки продуктов;
• Выход на новые регионы;
• Открытие нового направления деятельности;
• Издание книги и т.д.

Б) Восприятие на рынке

• Восприятие вашей компании на рынке;
• Ваша репутация на рынке, что о вас будут говорить.

В) Каналы продвижения

• Какие онлайн-каналы вы планируете задействовать;
• Какие офлайн-каналы вы планируете задействовать;
• Количество выходов в СМИ;
• Мероприятия для клиентов;
• Количество статей в блоге;
• Количество подписчиков в соц. сетях.

Г) Команда

• Количество сотрудников;
• Профессиональный уровень команды;
• Атмосфера в коллективе;
• Расположение офиса;
• Выросшие эксперты (кто? сколько?)

Д) Организация

• Системность работы (Насколько мы будем организованы в работе? Благодаря чему?);
• Какие средства IT-автоматизации мы будем использовать?
• Как изменится логистика и производство?

Чтобы легче отслеживать динамику развития компании ежегодно, можете прописывать вышеуказанные качественные показатели и на этапе аудита.

ШАГ 3. Стратегия достижения цели

Проанализировав текущую ситуацию (шаг 1) и сформировав планы (шаг 2), самое время строить стратегию.

Здесь вам нужно просто положить перед собой полный перечень майлстоунов из шага 2 и разделить каждый пункт по приоритетности:

1. Важные и срочные;
2. Важные и не срочные;
3. Неважные и срочные;
4. Неважные и не срочные.

На данном этапе вы понимаете, какие изменения вам нужно внедрять и в какой последовательности.

ШАГ 4. Линейка продуктов и бизнес-модель

Пропишите, какие продукты на данный момент есть в вашей компании. Если вы проходили обучение в Liftmarketing, то ваши продукты можно классифицировать по нескольким группам:

• Ключевой оффер;
• Лид-магнит;
• Товар-ловушка;
• Мультипликатор;
• Удержание клиента.

Еще один способ классификации продуктов – по важности:

• Основные продукты;
• Второстепенные продукты;
• Заготовки (что мы планируем выводить, на этапе идеи или даже в разработке);
• Не беремся (товары, которые мы могли бы выпускать, но делать этого точно не будем).

Вторая часть шага 4 – создание бизнес-модели.

Бизнес-модель отвечает на ряд вопросов:

1. В чем уникальность продукта (сервиса)?
2. Какие проблемы/потребности он решает?
3. Какие ресурсы нужны для реализации?
4. Кто будет ключевыми партнерами?
5. Каковы каналы для продвижения и распространения?
6. Каковы будут расходы?
7. Как планируете зарабатывать?
8. Где и когда брать инвестиции?
9. Кто ваша целевая аудитория?

Ответ на каждый вопрос должен быть представлен схематически с четкой последовательностью блоков. Схему расположения блоков представляем в примере.

ШАГ 5. Определение целевой аудитории

Шаг 5 полностью посвящен целевой аудитории и состоит из четырех составляющих:

портрет реального клиента (обобщающие признаки для вашей целевой аудитории, типы существующих клиентов);
портрет идеального клиента (с кем мы стремимся работать)
“карта болей” клиентов (проблемы, с которыми к нам приходит целевая аудитория);
типичные возражения (сомнения, которые могут остановить клиента перед заключением сделки).

ШАГ 6. Позиционирование, уникальное торговое предложение

На этом этапе мы прописываем месседжи для аудитории, основанные на преимуществах нашей компании и выгоде для клиентов.

Примеры месседжей:

• 80% клиентов, после первичного посещения нашего салона, становятся нашими
• Постоянными клиентами;
• Нашему бренду уже 350 лет;
• Ремонтируйте технику у нас – и вы получите бесплатную диагностику;
• Наши операторы доступны 24 часа в сутки.

Все преимущества вашей компании должны быть оформлены в виде месседжей клиенту.

ШАГ 7. Конкурентная среда

Пришло время оценить ваших конкурентов. Для этого ответьте на 4 вопроса:

а) Какое количество ваших конкурентов на рынке?
б) Алый или голубой океан? (насколько переполнена ниша);
в) Кто наши конкуренты?
г) Кто конкуренты под каждый тип продукта (если вы выпускаете несколько товаров, и для каждого из них конкуренты разные, это также надо указать).

ШАГ 8. Маркетинговая воронка

В заключение вы изображаете вашу маркетинговую воронку. Это точки касаний клиента от момента знакомства до точки совершения сделки.

Бизнес-стратегия – это точный путеводителей по вашему бизнесу, который поможет структурировать текущие бизнес-процессы в вашей компании, оценить рынок и целевую аудиторию, а также задать компании конкретные цели с механизмом их внедрения.

Построив бизнес-стратегию, вы сможете контролировать прибыль, максимизировать результаты и минимизировать риски на пути развития вашей компании. Будьте с Liftmarketing – и меняйте бизнес уже сегодня.