Объединенные предприятия для воспроизводства технологических процессов Эта область является менее привлекательной для объединенных предприятий. В начале 2000 года Nokia создала совместное предприятие со службой IT группы ISL, чтобы форсировать дальнейшую адаптацию

Что должна содержать стратегия организации и архитектура процессов, чтобы создать подходящие условия для анализа и совершенствования процессов Иногда анализ или обсуждения путей совершенствования процессов неоправданно затягиваются, потому что у сотрудников одной и

Модель зрелости BPM Наша модель зрелости управления бизнес-процессами (BPMM) более полно и современно расширяет и уточняет предыдущие модели с учетом требований и сложности, обнаруженных в

Уровень 3. Модель сквозных процессов Модель сквозного процесса описывает все основные операций (деятельности), которые должны в нем выполняться. Такой процесс обычно проходит через различные функциональные участки организации, включая любой выбор общего характера,

Модель процессов «пять колонок» (уровни 3 и/или 4) Модель процессов «пять колонок» дает общий вид источника, ввода, вывода и назначения каждой деятельности и может быть в текстовом виде (т. е. таблица) или в виде блок-схемы (см. табл. П.1). Колонки определены так:1.

В мире используются три основных модели менеджмента: японская, американская и европейская. Все национальные модели управления базируются на общих принципах и тенденциях, но при этом имеют кардинальные отличия. В той или иной мере каждая модель управления обладает положительными качествами, отличными от других менеджмента, а также отрицательными, существующими в силу национальных особенностей и традиций. Нельзя сказать, что американский менеджмент эффективнее японского или европейского, и наоборот. Каждая система активно развивается, приобретая лучшие черты других моделей и избавляясь от малоэффективных особенностей.

Американская система управления, или американский менеджмент, считается первым по очередности возникновения. В период становления США в качестве мирового экономического гегемона в конце 19-го и начале 20-го века сформировалась американская модель управления. В ее основе лежат принципы классического направления в менеджменте, сформулированные Анри Файолем, известным в качестве основателя административной школы управления. Среди основных принципов управления по Файолю можно выделить:

• разделение труда;
• равновесие между властью и ответственностью за нее;
• дисциплину;
• единоначалие;
• стимулирование в виде вознаграждения и так далее.

Американский подход к управлению бизнесом формировался под большим влиянием особенностей становления нации. Огромный поток переселенцев из Западной Европы принес с собой культурно-религиозные традиции, которые также повлияли на формирование модели менеджмента. В большинстве своем на переселение в Америку соглашались люди с авантюрной жилкой, готовые к резким переменам . При этом ими двигало желание самовыражения и поиска новой жизни. Еще одной категорией переселенцев были бедные крестьяне и рабочие из стран Западной Европы, которым нечего было терять на родине. Они также рассчитывали на скорое обогащение.

Чтобы достигнуть желаемых целей, необходимы были определенные качества, а именно: активность, стремление к саморазвитию и вера только в собственные силы. На долгие годы стремление к быстрому обогащению за счет собственных волевых качеств и знаний стало основной мотивацией в любой сфере деятельности на континенте.

Американская модель управления базируется на таких личных качествах, как оптимизм, уверенность в себе и своих силах, общительность, чувство индивидуализма и честолюбие. Кроме того, в генах американцев — высокая мобильность. Частая смена работы здесь не считается негативным качеством, в отличие от той же Японии, где приветствуется пожизненная приверженность своей компании.

Не менее важной составляющей американского стиля управления, помимо личных качеств работников, служит приверженность писанным правилам и инструкциям. Никаких личных договоренностей и обязательств, только буква закона, выраженная в должностных обязанностях, контрактах и инструкциях. Всеобщее недоверие, в том числе партнерам и коллегам по , тесно связано с юридическим образом мышления и подходом к любым делам, причем не только в бизнесе.

Американский менеджмент работает в первую очередь не с работниками, а с каждой личностью. Подход у менеджера к работникам компании исключительно индивидуален и основывается на честолюбии подчиненного, а также на личных способностях. Все управленческие решения принимаются исключительно с учетом личных качеств каждого из сотрудников, индивидуальным является подход к поощрению и продвижению по служебной лестнице.

Работа каждого менеджера направлена прежде всего не на достижение успеха компании, а на удовлетворение собственного эго. Естественно, что все это связано с успехом компании, иначе и быть не может.

Принципы американского управления

Американский менеджмент руководствуется комплексом принципов и подходов к управлению, общие черты которых приведены ниже:

• индивидуальность в принятии решения и ответственности за него;
• ориентация на работу с индивидуумом, а не коллективом;
• делегирование полномочий;
• исключительно деловые отношения;
• индивидуальный контроль по вертикали власти;
• быстрый карьерный рост, основанный на личных достижениях в трудовой деятельности;
• при приеме на работу приоритет имеют исключительно деловые качества;
• краткосрочные контракты;
• оплата труда напрямую зависит от индивидуальных показателей деятельности каждого;
• узконаправленная специализация;
• минимальные затраты на обучение (это дело каждого);
• невысокие социальные гарантии.

• превышение личного интереса в работе над коллективным результатом;
• отсутствие коллектива, атмосфера всеобщего недоверия;
• в основе вертикальных отношений лежит контракт;
• основным качеством руководителя являются высокий профессионализм, стремление к прибыли и личной выгоде;
• писаное правило имеет приоритет над устными задачами.

не заботятся о своих работниках, при этом последние особо не зависят от конкретного работодателя. Большая текучка кадров присуща многим американским компаниям. Для работника не составляет особого труда перейти на работу в другую компанию, расположенную в другом городе или даже штате. Практикуется краткосрочный прием работника и немедленное его увольнение за просчеты в работе или низкие результаты деятельности. Полной противоположностью является японская модель управления, в которой именно приверженность своей компании ценится превыше всего.

В связи с высоким уровнем автоматизации и механизации труда, когда от рабочего не зависит выработка, практикуется повременная оплата. При этом минимальная ставка регулируется на законодательном уровне. Средние размеры оплаты руководство компании определяет по средним показателям по отрасли и географическому региону. Максимальная величина заработной платы также зависит от уровня жизни в конкретной местности и квалификации каждого работника.

Практикуется повышение заработной платы по годовым результатам деятельности каждого, естественно в случае положительной динамики. Оценивает ее руководитель на основании характеристик от непосредственных начальников.

Система премирования работает только в сторону высшего руководства по результатам деятельности за определенный период. Для остальных сотрудников мотивацией к развитию служит карьерное продвижение и связанное с этим материальное стимулирование.

В большинстве своем оплата труда в американской модели управления не имеет мотивационной составляющей и отличается негибкостью. В основном работа с кадрами связана со стимулированием высшего менеджмента, созданием у него заинтересованности в процветании компании. Также в приоритете узконаправленные высокооплачиваемые специалисты, инвестиции в которых, наряду с высшим руководством, наиболее оправданны.

В последнее время, с конца прошлого века, многие компании изменили подход к кадровой политике. Американский менеджмент многое перенял из других систем управления, в большей мере от японской. В частности, это командная работа, отказ от узкопрофильных специалистов, социально-психологическая мотивация труда (приверженность одной компании).

Несмотря на некоторые недостатки, американское управление на практике доказало свою жизнеспособность. Ярким примером тому служат американские компании на верхушках различных рейтингов и американские бренды, известные во всем мире.

Модель управления - это понятие, которое постоянно меняется, констант здесь нет. Оно и понятно: новые форматы бизнеса появляются и исчезают с космической скоростью. А вместе с ними идет трансформация всех компонентов деловой жизни - от основ этики до коммуникационных технологий. Эволюция управленческой мысли на этом фоне - чрезвычайно интересное явление. За ним нужно внимательно следить и по возможности анализировать.

Предлагаем пройтись по разнообразным моделям управления - вспомнить, что было, зафиксировать, что стало.

Беда с формулировками и определениями

Сегодня можно найти целый веер формулировок основных моделей управления - на любой вкус. Их объединяет громоздкость, псевдонаучность и абсолютная непонятность. В глазах темнеет от «теоретически выстроенных совокупностей представлений» и «инструктивных утверждений». Пожалуйста, перед вами один из многочисленных шедевров:

«Под моделью управления организацией следует понимать теоретически подкрепленное мнение: о сущности и основополагающих принципах системы управления; о ее влиянии на управляемый объект; об адаптации системы управления к переменам в окружающем мире таким образом, чтобы компания обеспечивала выполнение стоящих перед ней целей, была жизнеспособной и стабильно развивающейся».

Дискредитация понятий

Этому есть объяснение. Дело в том, что «модель управления» - это популярнейшая тема многочисленных рефератов, курсовых работ и статей для диссертационных публикаций. На тематику есть спрос, а это означает наличие толпы знатоков менеджмента - гигантов теоретической мысли, которые зарабатывают на этом деньги. Эти ребята любят посоревноваться друг с другом в новизне и непохожести мыслей.

Все это печально: идет дискредитация управленческих понятий в глазах тех, кто учится. У них нет опыта, чтобы иметь самостоятельное мнение и отгораживаться от армии учителей-теоретиков.

У нас с вами задачи другие. Попробуем разобраться по-своему. Если коротко, то модель управления - это способ и правила функционирования компании. Теперь перейдем к классификации.

Выбираем из классических моделей систем управления

Пусть вас не смущает прилагательное «классические». Эти модели никуда не делись, живут себе и здравствуют. Более того, список ниже неплохо структурирован и поможет ориентироваться в представленных вариантах и создавать новые опции под свои нужды. Менеджмент ведь занятие творческое, верно? Предлагаем вашему вниманию всего шесть моделей, часть из них вполне новые и модные. Поехали.

• Линейно-функциональная (железобетонная)

Данная модель управления - это незыблемые функции и иерархические связи между сотрудниками и подразделениями. Устав и другие нормативные документы - вот главные боги в таких организациях. Неукоснительное выполнение всего «как положено».

Многие считают эту модель устаревшей и «советской» по духу. «Ничего подобного», - ответим мы. Все зависит от специфики бизнеса и контингента исполнителей. Службы авиационной безопасности и авиационных инженеров, к примеру, функционируют только по такой модели. Пилоты воздушных судов, кстати, тоже. По-другому в авиации нельзя. И еще много где. Просто нужно думать головой, так ведь?

• Штатная или директивная (вертикальная)

Директивная модель управления - это властная вертикаль в уменьшенном размере. Все решает шеф наверху при помощи приказов сверху вниз. У линейных менеджеров обычно мало реальных полномочий. С бизнес-процессами дела здесь обстоят плохо: они попросту не определены из-за нехватки полномочий на местах.

Здесь есть обнадеживающая особенность: полученный сверху приказ в линейных подразделениях начинает распространяться горизонтально. Иными словами, внутри отделов обстановка может немного демократичнее.

Где такой формат может сработать? Опять-таки, много где. В переходный кризисный период. При смене собственника, например. Существует множество предприятий, успех которых держится на плечах одного человека. Это не плохо и не хорошо. Приемлемо ли для вас? Думайте.

Проектная модель (постоянно меняющаяся)

Модели управления проектами обычно стоят особняком, потому что проектный менеджмент сам по себе меняется в соответствии с этапом работы или решением конкретной задачи. Все определяется точными отрезками времени - чудесным дисциплинирующим фактором. Различают два вида проектных моделей:

• Каскадный вариант используется чаще. Здесь все просто: к следующему этапу работы можно приступить только при полном завершении предыдущего.

• Спиральная модель, при которой этапы проекта выполняются в рамках логической последовательности. Этот вариант более продвинутый, с большей свободой действий руководителя.

Выбираем из новых моделей систем управления

• Матричная (гибридная)

А вот и гибридный вариант управления. Это смесь линейно-функциональной (железобетонной) модели пополам с… моделью проектной (постоянно меняющейся). Здесь исполнители попадают под двойное подчинение: линейного шефа и руководителя проекта одновременно.

Модель чрезвычайно распространенная. И если все хорошо прописано, то получается отличный тандем: несет административную ответственность за людские и другие ресурсы на участке. А проектный менеджер отвечает за сроки и качество выполнения работы. Это одна из самых эффективных и устойчивых моделей, кстати.

• Сервисная (покупаем и продаем)

Эта модель - скорее дань моде. По крайней мере, такой она кажется на территории постсоветского пространства. Возможно, дальше будет лучше, но пока идет с трудом.

Если разобраться, то это покупка услуг в линейных подразделениях проектными менеджерами. Оплата этих услуг происходит из бюджета текущего проекта. Выходит, что проектный руководитель выступает в роли заказчика с деньгами. Ну а функциональный менеджер выполняет и оптимизирует… Здесь нужно освобождаться от стереотипов и пересматривать управленческие обязанности. Модель сама по себе отличная.

• Модель ориентации на бизнес-процесс (вторая гибридная)

Очень похожа на матричную. Модель объединяет три компонента: управление, обеспечение и производство, как и любой производственный бизнес-процесс. Линейный руководитель определяет и дает полномочия руководителям бизнес-процессов. И уже в таком «процессном» виде работы выполняются в рамках проекта.

Критерии выбора модели управления

Теперь приступим к списку критериев, которые помогут сделать грамотный выбор:

• вертикальные и их наличие, крепость и возможность изменить при необходимости;
• этика отношений и тип коммуникаций между сотрудниками и начальством;
• отношение к понятию «ответственность» на уровне всей организации и на персональных уровнях;
• общая обстановка в компании: доверие, честное отношение друг к другу и т. д.;
• степень заинтересованности сотрудников в успехе компании, их информированность о целях и миссии (реальное ситуация, а не выученный на бегу девиз с главной страницы корпоративного сайта);
• способность реагировать на внешние изменения, стиль реакции;
• применяемые виды мотивации и стимулирования сотрудников.

Список можно продолжать. Главное, чтобы выбор модели управления основывался на честнейшем анализе положения вещей в компании. Список аргументов за ту или иную модель должен выглядеть так, чтобы его не стыдно было показать, к примеру, на пленарном заседании Экономического форума в Санкт-Петербурге. Вот тогда будет все хорошо. Важный ведь выбор, согласны?

Модели управления в международном интерьере

В менеджменте всегда было огромное число школ, направлений и моделей. Если их максимально сгруппировать и проанализировать различия между ними, выделится два направления с международным колоритом и одно - самое продвинутое, назовем его «трансатлантическим».

• Американская модель (жесткая, почти железобетонная)

Эффективность компании зависит от внутренних факторов типа оптимизации процессов, экономии издержек, управления рисками и т. д. Цели и задачи сформулированы максимально четко и ставятся на длительный срок. Усиление специализации, рост производства, беспрекословное исполнение приказов сверху. Вам не показалось, что-то это напоминает… Модель близка по духу к железобетонному варианту, даже с каким-то советским уклоном…

Японская модель (дружный муравейник)

Конечно, она сформировалась благодаря национальной культуре со своими нюансами и особенностями менталитета. Многие до сих пор считают японскую модель самой эффективной и гармоничной из всех существующих. Если вы в их числе и мечтаете сделать все так же и в своей компании, то... у вас ничего не получится. Слишком много неподвластной нам специфики.

Один только пожизненный наем сотрудников чего стоит. Вы готовы к такому? Критериями карьерного продвижения являются возраст и стаж - опять готовы? Главный принцип японской системы управления - забота о предприятии в целом. Никаких индивидуальных инноваций, сотрудники - трудолюбивые муравьи огромного и дружного муравейника.

Число попыток работать по знаменитой системе «кайдзен» идет на сотни тысяч, еще несколько лет назад японская модель была писком корпоративной моды. Успешной и по-настоящему эффективной реализации никто пока не называл.

А теперь по-русски

Когда говорят о русской модели управления, имеют в виду известнейшую книгу Александра Прохорова. Это довольно критический обзор и анализ особенностей управления в российских компаниях, в котором автор приходит к невеселым выводам.

Русская модель управления способна функционировать только в двух состояниях, в которых она постоянно пребывает:

1. с экстренной мобилизацией ресурсов для немедленного выполнения цели.
2. Либо полный штиль - стабильность без каких-либо угроз.

Маркетинговая модель - «трансатлантическая»

Модель предполагает открытую и живую систему, в которой главным элементом считается сотрудник с амбициозными планами самореализации. Коллективы в таких компаниях объединены в большей степени общими ценностями, а не должностными инструкциями и иерархией подчинения. Максимальная гибкость и адаптационные возможности к меняющимся условиями - еще один важнейший фактор успеха развития компании. Такой подход называется ситуационным.

Акцент делается не на экономии ресурсов, а на их грамотном распределении. Проблем никто не боится. Наоборот, они тщательно анализируются и описываются, чтобы затем найти варианты их решения.

Модель, конечно, отличная: актуальная и очень продвинутая. Для того чтобы все получилось, нужно хорошенько поработать с сотрудниками. Чтобы не боялись трансформаций и перемен, были готовы к риску и хотели двигаться по жизни, а не сидеть в уютном и теплом болотце. Стало быть, сначала нужно озаботиться формированием команды мечты. Дело непростое, что уж говорить…

К слову сказать, знаменитые модели управления качеством аналогично делятся на американскую, японскую и смешанную европейскую школы. Все они относятся к системе менеджмента качества.

Другие модели

Мы с вами прошлись по моделям управления компанией. Для полноты картины следует упомянуть и другие Как, например, модели государственного управления. Это интереснейший раздел менеджмента с невероятной историей и аналитической статистикой. Там также имеются классические и современные гибридные варианты управления.

Если же говорить о моделях корпоративного управления, то и они удивительным образом разделены по тем же границам на:

1. Англо-американские с приоритетными правами акционеров.
2. Континентальные с выраженной «банковской» властью.
3. Азиатские с выверенной тонкой индустриальной политикой.

При всей специфике и особых условиях корпоративного права модели корпоративного управления являются предметом изменений во времени.

Менеджмент международных корпораций в современных условиях направлен на повышение уровня глобализации бизнеса. Этому могут способствовать разные факторы, прежде всего внедрение технологических инноваций; снижение производственных затрат; высокая надежность и качество продукции, которая выпускается и реализуется на мировых рынках. Рациональное сочетание всех существующих факторов глобализации с целями и заданиями международных корпораций обеспечивают разные модели международного менеджмента.

История развития международного бизнеса, специфика отраслей, в которых осуществляют свою деятельность международные корпорации, принципы организационного проектирования, стратегия деятельности влияют на формирование особенностей управления международной корпорацией. На сегодня выделяют такие модели международного менеджмента:

1) интернациональная (международная) модель;

2) мультинациональная;

3)глобальна модель;

4) транснациональная модель.

Интернациональная (международная) модель характеризуется такими особенностями:

– заграничные подразделы используют принципы менеджмента главной компании;

– главное организационное задание заключается в перемещении знаний и ноу–хау во все структурные подразделения независимо от места их базирования, которое позволит сближать уровень развития отечественного и заграничного бизнеса (особенно в сфере технологий и маркетинга) на внешние рынки (рынки других стран, местонахождения подразделов международной компании), которые являются менее развитыми по сравнению с отечественным относительно технологии и маркетинга;

– осуществляется интенсивный контроль и координация заграничных подразделов материнской компании.

Для мультинаціональной модели международного менеджмента характерно:

– заграничные подразделы имеют относительную самостоятельность в принятии управленческих решений;

– главное организационное задание заключается:

а) в укреплении места продукции на важных рынках;

б) в повышении эффективности автономно действующих заграничных подразделов;

– координация и контроль осуществляются в основном через особые отношения топа менеджмента материнской компании и менеджеров заграничных подразделов.

Глобальная модель международного менеджмента характеризуется следующими особенностями:

– достижение эффективности бизнеса базируется на централизации капиталов, ресурсов и компетенций;

– осуществляется односторонний поток товаров, кадров и ноу–хау: от материнской компании к заграничным подразделам;

– фиксируется незначительный уровень автономии заграничных подразделов;

– отмечается высокая степень стандартизации производства, благодаря чему сокращаются его расходы, расширяются рынки сбыта продукции корпорации.

Транснациональная модель международного менеджмента характеризуется:

– устранением иерархических отношений между главной (материнской) компанией и ее заграничными подразделами;

– имплементацией внутренне организационной сети;

– использованием национальных особенностей заграничными подразделами в процессе реализации стратегии корпорации.

Таким образом, для интернациональной (международной) модели международного менеджмента наиболее характерное преимущество, связанное с возможностью перенесения приобретенного опыта на заграничные рынки. Например, за счет внедрения этой модели международного менеджмента американские корпорации «Coca–Cola» и «Procter & Gamble» в 1960–70–х годах установили монополию на многих европейских рынках в своих отраслях. В то же время, данное преимущество распространяется только на определенную сферу опыта (разработка и маркетинг марочных потребительских товаров; производство, управление материалами и разработка новых товаров и т.д.). То есть одновременно возникают такие недостатки, как отсутствие реагирования на особенности местного спроса; неспособность реализовать экономию на местонахождении; неспособность использовать эффект кривой опыта. Другими словами, международная компания, «экспортируя» свой опыт, не учитывает особенности рынка принимающей страны, не должен возможности достичь преимуществ за счет размещения своих подразделов, потому что они руководствуются принципами менеджмента главной компании и не должны возможности воспользоваться эффектом так называемой кривой опыта.

Кривая опыта – это функция постоянного сокращения производственных затрат, которые имели место в течение всего жизненного цикла продукта. За результатами некоторых исследований было установлено, что производственные затраты сокращаются каждый раз, когда удваивается валовой объем продукции.

Большая американская международная компания «Procter| & Gamble|» – ведущий мировой производитель моющих средств, стиральных порошков и средств личной гигиены до конца 1980–х годов развивалась в соответствии с интернациональной моделью международного менеджмента. Первым свидетельством несовершенства такой модели развития стала серия серьезных провалов на рынке Японии. Внедрив на японский рынок новый товар (одноразовые пеленки) и захватив сразу 80% этого рынка, уже к началу 1980–х годов в «Procter| & Gamble|» осталось только 8%. Проблема американской компании заключалась в том, что ее пеленки, разработанные в США, были по мнению японцев очень объемными. Японская компания «Као», воспользовавшись ситуацией, разработала партию компактных пеленок, которые больше понравились японским потребителям, и, таким образом захватила 30% данного рынка.

Только впоследствии компания «Procter| & Gamble|» поняла необходимость модификации пеленок, которые не понравились японцам. Этот прецедент стал отправным пунктом в переосмыслении компанией процесса разработки нового продукта, маркетинговой философии и модели международного менеджмента. С конца 1980–х годов «Procter| & Gamble|» делегирует значительно больше полномочий на разработку нового продукта и маркетинговую стратегию своим дочерним фирмам.

При мультинациональной модели международного менеджмента происходит приспособление к местным особенностям, потому что международная компания функционирует уже не в одной (национальной) стране, а во многих государствах.

Однако такие недостатки, как неспособность реализовать экономию на местонахождении и использовать эффект кривой опыта, остаются в связи с приспособлением к местным особенностям только товарного предложения и маркетинга, но не производства. Достаточно часто отмечается невозможность перенесения опыта на заграничные рынки.

Глобальная модель международного менеджмента способствует использованию эффекта кривой опыта и экономии за счет масштабов. Однако глобальность процессов управления приводит к снижению реагирование на особенности местного спроса через масштабность деятельности компании.

Транснациональная модель международного менеджмента имеет наибольшее количество преимуществ. Среди них: получение выгоды от глобальной учебы, то есть достояние опыта внутри сети международной корпорации и обмена знаниями и технологиями между подразделами и главной компанией.

Торговая марка «Carlsberg|» имеет все атрибуты глобальной марки: она присутствует в 130 странах мира, ее вкус, этикетка и формат бутылки одинаковы и познаются во всем мире. Поскольку она имеет дело с культурой пива, которое существенно изменяется от страны к стране, лучшей для нее является транснациональная модель международного менеджмента, который предоставляет определенную автономию регионам и которую компания с успехом использует.

Компания «Volvo| Truck|» выпускает товары известные и идентичные (если не считать второстепенных вариаций) на всех рынках данного вида продукции. Решающим локальным элементом для нее являются дилеры, которые обеспечивают послепродажное обслуживание и отвечают за гарантии.

Основной недостаток транснациональной модели управления международными корпорациями заключается в сложности внедрения, что обусловленно организационными проблемами (достаточно сложной и широко разветвленной организационно – институционной структурой международной корпорации).

Таким образом, на современном этапе экономической глобализации наиболее эффективной моделью международного менеджмента транснациональная. Это объясняется тем, что она использует преимущества стандартизации и диверсификации в международном бизнесе.

Кроме того, различаются модели корпоративного управления по национально региональному признаку. С этой точки зрения выделяются две базовых модели – американская и европейская (немецкая). Характерная черта американской модели – высокая степень рассредоточения акционерного капитала среди инвесторов компании. Для немецкой модели характерная высокая степень концентрации собственности в руках больших промышленных и банковских инвесторов. С целью повышения эффективности менеджмента международные корпорации используют преимущества той или другой модели корпоративного управления. Например, международная автомобильная группа Daimler Chrysler станет первой в Германии компанией, которая внедрит англосакскую модель корпоративного управления. Новая модель предусматривает формирование независимой коллегии управления вместо привычного совета директоров. Новое руководство пересмотрит стратегию компании и рассмотрит возможность ликвидации убыточных операций на рынке США.

Применение теорий и моделей управления, которые разработаны в одной части света, к явлениям, которые происходят в других частях, являются одной из самых сложных проблем международного менеджмента. Эта проблема впервые возникла относительно американских теорий, а затем также коснулась японских концепций управления качеством и приобретения знаний, а также европейские модели организационного проектирования и общего предпринимательства. Задание заключается в том, чтобы разработать общие основы менеджмента, храня одновременно гибкость относительно местных условий.

Типичные концепции и модели управления определяют стратегию, цели и методы международного менеджмента.

группа целей зависит от объекта международного бизнеса и международного менеджмента:

Экономические (повышение финансовой стабильности, производительности производства, рыночной капитализации компании и т.д.);

Технологические и научно–технические (расширение объема и сферы НИОКР, освоения производства новых видов продукции и т.д.);

Производственные (рост объема производства, повышения качества, снижения себестоимости);

Социальные (создание благоприятных условий производства, труда, повышения квалификации работников во всех подразделах);

Административные (укрепление дисциплины, согласованности действий всех подразделов международной компании).

Четвертая группа целей обусловлена определенной иерархией или взаимозависимостью внутрикорпоративных целей:

Общие цели международной корпорации;

Функциональные цели;

Цели владельцев, акционеров;

Цели менеджеров;

Цели подразделов международной корпорации;

Цели сотрудников корпорации.

При этом построении иерархической системы целей международного менеджмента необходимо учитывать определенные требования, среди которых на особенное внимание заслуживают следующие:

Цель низшего уровня иерархии должна быть подчинена цели высшего уровня;

Цель высшего уровня должна ориентироваться на более длинный период времени;

Цель конкретного подраздела международной корпорации должна быть соотнесена с ресурсами этого подраздела и полномочиями его руководителя;

Со временем мотивация рабочих изменяется, потому иерархия целей не постоянна и по мере необходимости определенным образом корректируется.

ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

1. Специфика стратегического планирования в международных компаниях

2. Способы вхождения на международные рынки

3. Особенности основных стратегий конкуренции в международном бизнесе

За время существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и прак­тики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торгов­ле и других сферах с учетом своих специфических особенностей.

Это требует изучения накопленного опыта и использования его. Вместе с тем мировой опыт формирования моделей менедж­мента (и прежде всего, -Японии) свидетельствует, что механиче­ское перенесение моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно. При создании собст­венной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.

Известный интерес представляет изучение американской модели менеджмента. Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира.

Американский менеджмент базируется прежде всего на учениях школы научного управления, у истоков которой стоял Ф. Тейлор.

Американский менеджмент впитал в себя также основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Она оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.

Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйст­вования в 20-30-е гг. потребовал поиска новых форм управле­ния. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания капиталистического производства необходимо изменить отноше­ние к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и пред­принимателями. Формирование новой концепции, получившей название «школы человеческих отношений», связано с именем американского социолога и психолога Э. Мэйо. Часто этот пери­од развития американской теории управления называют эпохой «новых начинаний» гуманистической направленности.

Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е гг. Американский социолог Р.Е. Майлз в одной из своих ра­бот противопоставил модель «человеческие отношения» модели «человеческие ресурсы». Модель «человеческие ресурсы» рас­сматривается как стратегическая, способствующая решению ос­новных целей организации. Модель «человеческие ресурсы» ори­ентирована на активную позицию личности в организации. Каж­дый человек должен отвечать за результаты своего труда, знать общие цели организации и своим трудом способствовать их дос­тижению. В свою очередь, организация должна поощрять личную инициативу своих сотрудников с помощью материального сти­мулирования и продвижения по службе.

Стремясь выразить свое повышенное внимание к человече­ским ресурсам, большинство американских фирм в 60-70-е гг. переименовали кадровые подразделения в службы человеческих ре­сурсов, роль которых в последние два десятилетия заметно выросла. Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках:

Наличие рынка;

Индустриальный способ организации производства;

Корпорация как основная форма предпринимательства.

Корпорации имеют статус юридического лица, а их акцио­неры - право на часть прибыли, распределяющейся пропорцио­нально количеству принадлежащих им акций. Корпорации при­шли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собствен­ность принадлежала владельцам капитала, и они полностью кон­тролировали деятельность рабочих.

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над рас­поряжением ею, т.е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специали­стам в области организации и управления производством). В мо­дели американского менеджмента и в настоящее время корпора­ция является основной структурной единицей.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление.

Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и, во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпорации впоследствии превращается в текущие производствен­но-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.

Стратегическое управление требует создания организацион­ной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стра­тегического развития на высшем уровне управления и стратегиче­ские хозяйственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет не­сколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и тех­нологий и имеющую общих конкурентов. СХЦ отвечают за свое­временную разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре.

Важнейшей составной частью плановой работы корпораций является стратегическое планирование. Оно сдерживает стремле­ние руководителей к получению максимальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач, ориентирует их на предвиде­ние будущих изменений внешней среды. Позволяет установить обоснованные приоритеты распределения ресурсов.

В 60-е гг. XX в. все настойчивее стали требования работни­ков корпораций по улучшению их социально-экономического по­ложения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента при­шли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющей­ся социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины «производственной демократии» («демокра­тии на рабочих местах»), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов как самого предприятия, так и потребителей то­варов и услуг, посредников и т.д. Некоторые американские авторы называют это «третьей революцией» в управлении.

В настоящее время в США получили распространение четы­ре основные формы привлечения рабочих к управлению.

1. Участие рабочих в управлении трудом и качеством про­дукции на уровне цеха.

4. Создание рабочих советов (совместных комитетов) ра­бочих и управляющих.

5. Разработка систем участия в прибыли.

6. Привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

В 60-е гг. в США получили широкое распространение бри­гадные методы организации труда, в 70-е гг. - кружки контроля качества, идея создания которых принадлежит американцам. Од­нако впервые кружки контроля качества стали применяться в Японии.

Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются про­граммы повышения «качества трудовой жизни», с помощью кото­рых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

Менеджер не может быть «универсальным гением». Аме­риканская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

Значительный интерес представляет и японская модель ме­неджмента. За два последних десятилетия Япония заняла лиди­рующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин этого является применяемая ею модель менеджмента, ориентиро­ванная на человеческий фактор. За период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соот­ветствующие специфическим чертам национального характера.

Основным богатством страны японцы считают свои чело­веческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высокока­чественной продукции.

Отличительными чертами японского характера являются эко­номия и бережливость. Требования экономии и бережливости непо­средственно связаны с выпуском высококачественной продукции.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Япо­нии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, по­зиция которого одобряется группой.

Известно, что поведение человека определяется его по­требностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работ­ника в группе, уважение окружающих). Поэтому и вознагражде­ние за труд они воспринимают через призму социальных потреб­ностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида.

Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголики». В иерархии ценностей японского народа труд сто­ит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жест­кую дисциплину, большую напряженность и сверхурочную работу.

Японская модель менеджмента ориентирована на «соци­ального человека». «Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отно­шения между работниками. Мотивами к труду являются трудо­вые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенствование, творческий подход.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосаб­ливаются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации.

Японии исторически присуще уравнительное вознагражде­ние за труд. С учетом этого разработана система оплаты труда работников по выслуге лет.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма состоит из множества групп. В ка­ждой есть старшие и младшие, которые различаются по возрасту, стажу и опыту. Младшие безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им уважение, подчиняются им. Группы ори­ентированы на цели и задачи фирмы. При этом японец понимает, что работает на группу и на себя.

Японцы внимательно отслеживают свое положение в груп­пе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.

Для крупных японских фирм характерна система «пожиз­ненного найма». Она очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытыва­ют чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У ра­ботника появляется уверенность в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности и привязанности. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с сис­темой оплаты за труд «по выслуге лет». Размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Систе­ма оплаты труда подчиняется требованиям принципа уравнилов­ки и имеет весьма незначительную дифференциацию.

Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значи­тельное влияние на систему «продвижения по старшинству» («сис­тему синьоризма»). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В по­следнее время все большее значение приобретает образование.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала новым специальностям.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Движение за каче­ство сначала выражалось в виде борьбы за бездефектность вы­пускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством.

В основу японской системы управления качеством продук­ции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему кон­троля вовлечены все работники фирмы.

Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества ре­шают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

В табл. 1 дано сравнение японской и американской моде­лей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недос­татки каждой из них.