«Дети группы риска» - Приемка и учет выявленных социальный работник женской консультации. Профилактика СОП. Профи- Лактика ЗОЖ. УЧЕТ МУНИЦ. Коррекция «группы риска». Индивидуальная коррекционная программа для детей и семей групп риска. Семьи с детьми до 3-х лет. Директор школы. Совет деловых партнеров. Социальный работник женской консультации.

«Экологические риски» - Однако склонность к риску может быть положительной или отрицательной. Через функцию полезности u(x) может быть выражена склонность к риску. Оценка результативности; 14040 -14043 – управление ООС. Элементы СЭМ по стандарту ISO 14001. 1 группа. Процедуры аудита. Дано: функция полезности: u(x)=. Индикаторы экологических результатов деятельности предприятий (ИЭРДП).

«Подросток в обществе риска» - 1. Шум. 2. Подростковый алкоголизм. Подросток в обществе риска. Риски, окружающие подростка: 3.Отрицательные последствия просмотров телепрограмм. 4. Раннее сексуальное развитие. 5. Приобщение к курению Период приобщения к курению совпадает с периодом приобщения к пиву: с 4-го по 9-й класс включительно.

«Управление рисками» - Buffer Time. 30. Как управление рисками может помочь успешному осуществлению проекта? Анализ и приоритезация. Документирование процесса. С чем у вас ассоциируется понятие риска? Процес 1: Планирование. Планирование. Получили. В чем значение каждого процесса в управлении рисками? Жить будущими изменениями...

«Факторы риска здоровья детей» - Школьные факторы риска. Экологические. Социокультурные факторы риска. Социальные. Организация медицинской помощи. Социокультурные факторы риска, оказывающие негативное влияние на развитие и здоровье ребенка. Организация профилактической работы. Факторы, оказывающие влияние на состояние здоровья. Генетические.

«Предпринимательские риски» - Диверсификация Повышение уровня информационного обеспечения Лимитирование. Комплексный анализ. Риск инфляции. План Понятие риска. Технический фактор. Риск предпринимателя (риск заемщика). Кафедра финансового менеджмента. Предпринимательские риски. Микросреда. Демографический фактор. Неоклассическая теория рисков.

Результаты инвестиционной деятельности во многом зависят от того, насколько полно и объективно учитываются риски на прединвестиционной стадии, еще до принятия решения. Чтобы понять, стоит ли игра свеч, можно заложить поправку на риск в ставку дисконтирования, если речь идет о небольших проектах, или провести комплексное исследование рисков, если проект крупный.

В этой статье вы узнаете :

Большая часть инвестиционных проектов – это строительные проекты, для которых характерны как общие инвестиционные риски, так и специфические. Среди всех рисков, присущих инвестиционно-строительным проектам, можно выделить снижение прибыли, стоимости активов, возникновение дополнительных затрат. Соответственно задачами анализа рисков является получение достоверных критериев эффективности инвестпроекта и повышение обоснованности инвестиционного решения 1 .

Кумулятивный метод

Один из самых простых способов учесть риски по проекту – отразить их уровень в ставке дисконтирования, которая применяется в расчетах показателей экономической эффективности проекта (NPV, IRR, PI, PP). Для этих целей, по мнению автора, наиболее подходящим является кумулятивный метод расчета (build-up approach), позволяющий выявить различные факторы риска экспертным путем:
r = r c + r f ,
где r – ставка дисконтирования, %;
r c – безрисковая ставка доходности, %;
r а – поправка (премия) на риски, %.

В качестве безрисковой ставки можно использовать среднегодовое значение доходности ценных бумаг, соответствующих инвестиционному проекту по срокам и валюте. Например, если предполагаемая валюта инвестиций доллары, то во внимание принимается ставка доходности казначейских облигаций США, срочность которых примерно соответствует сроку инвестиций.

Что касается поправки на риски, то здесь можно применить разные подходы. Например, опираться на Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (утв. Минэкономики, Минфином, Госстроем России 21.06.99 № ВК 477). Однако более точным будет способ, при котором выделяются индивидуальные факторы риска, влияющие на реализацию данного проекта. Их можно объединить в группы: макроэкономические, политические, социальные, региональные и отраслевые риски, а также условия строительства (то есть осуществления конкретного проекта).

Таблица 1. Диапазон поправок на риски по фактору уникальности объекта

Личный опыт
Сергей Глушков

Следует помнить, что затраты на работу по идентификации рисков и последующие мероприятия не должны превысить получаемый эффект. На практике число выявленных рисков проекта может достигнуть 150 для сложных объектов, но в среднем рассматриваются не более 30–40.

Описание рисков не предоставляет информации о возможных потерях или их вероятности, оно служит основой для количественного анализа рисков.

Таблица 3. Проектные риски инвестиционно-строительного проекта (извлечение)

Прединвестиционная стадия		Инвестиционная (строительная) стадия			Стадия эксплуатации
Исследования	Подготовка к строительству <1>	Организация закупок <2>	Строительно-монтажные работы (СМР)	Завершение
Ошибки при определении местоположения объекта	Задержка в разработке ПСД	Задержка при выборе претендентов	Смещение графика строительства	Возникновение гражданской ответственности (экология и др.)	Ошибки при определении цены реализации
Ошибки при определении процентных платежей за кредит	Ошибки при оформлении разрешительных документов по проекту	Дополнительные расходы по проведению тендеров	Увеличение стоимости СМР в результате сдвигов в сроках	Срыв пуско-наладочных работ	Наступление гарантийного случая
Ошибки по физическому выходу кв. м по проекту	Задержка на этапе согласования и утверждения ПСД		Низкое качества работ	Задержка сдачиприемки объекта в эксплуатацию	Задержка сроков введения в эксплуатацию
Перевод выручки за рубеж			Несвоевременная поставка материалов	Несвоевременная демобилизация ресурсов
Задержка сроков проведения экспертиз	Задержка получения разрешения на строительство		Несвоевременная поставка оборудования	Дефекты в оборудовании

<1> Этап включает разработку проектно-сметной документации (ПСД) и планирование работ. – Прим. ред.
<2> Этап включает проведение тендеров и заключение контрактов на поставки. – Прим. ред.

Таблица 4. Анализ чувствительности NPV

Риск-фактор
	–20%	–10%	0%	+10%	+20%
Изменение стоимости строительно-монтажных работ (СМР)	2369	2070	1704	1363	1150
	1159	1406	1704	1968	2232
Сдвиг сроков реализации	3493	2982	1704	878	273
Задержка в разработке проектно-сметной документации	1772	1740	1704	1689	1644
Несвоевременный отвод земельного участка	1744	1705	1704	1686	1668

Таблица 5 . Шкала вероятности риск-фактора

Количественный анализ рисков

Задача количественного анализа – выявить наиболее существенные риски с точки зрения их влияния на чистую приведенную стоимость NPV проекта и определить вероятность их наступления. По его итогам можно сделать вывод о том, стоит ли реализовывать проект при обнаруженном уровне риска и соответствующем ему размере потенциальных потерь.

Личный опыт
Сергей Глушков , начальник отдела инвестиционных проектов компании «Экологические продукты» (Москва)

Риски необходимо оценивать как минимум по двум шкалам: существенности и вероятности. Теми, чьи последствия будут ничтожны, можно пренебречь, даже если вероятность их реализации велика. В то же время следует сосредоточиться на управлении наиболее существенными рисками – вовремя принять контрмеры, предотвратить наступление рисковых событий, избежать их, застраховать. Следует отметить, что лишь относительно небольшое число рисков является существенными. Например, для строительных проектов это чаще всего отклонения по срокам и затратам.

Анализ чувствительности. Наиболее существенные риски, оказывающие значительное влияние на размер NPV, выделяются путем анализа чувствительности. Его можно проводить по всем выявленным рискам, однако это слишком трудоемко. По этой причине выделяются укрупненные риск-факторы, наиболее важные, по мнению экспертов, часто встречающиеся на практике или способствующие возникновению других рисков. Например, практически для любого инвестиционно-строительного проекта укрупненными риск-факторами являются изменение стоимости строительно-монтажных работ, сдвиг сроков реализации проекта, изменение цены реализации 1 кв. м площадей объекта, задержка разработки проектно-сметной документации и несвоевременный отвод земельного участка. Значение каждого риск-фактора и его влияние на доходы и расходы по проекту определяются на основе экспертного мнения, затем пересчитывается плановое значение NPV.

Отметим, что расчет чувствительности NPV начинается с выбора диапазона возможных изменений значений риск-фактора. Предполагается, что каждый из риск-факторов имеет пять возможных сценариев реализации: уменьшение на 20%, на 10%, увеличение на 20%, на 10% и промежуточный сценарий, не предполагающий изменений (0%). Значения NPV, получаемые по каждому из сценариев, отражаются в таблице (табл. 4). Так, при уменьшении стоимости СМР на 20% NPV увеличивается с $1704 тыс. до $2369 тыс., а при увеличении стоимости СМР на 1% – уменьшается до $1363 тыс.

Из выделенных риск-факторов нужно выбрать те, которые оказывают наиболее существенное влияние на величину NPV. Как видно из табл. 4, наиболее существенно на NPV влияют сдвиг сроков реализации, изменение цены реализации 1 кв. м площадей объекта и колебания стоимости строительно-монтажных работ. По ним и проводится дальнейший анализ. Количество существенных факторов зависит от того, какой порог снижения NPV проекта приемлем для компании-инвестора. Если, например, он составляет 5%, то все рискфакторы, оказывающие большее влияние на NPV, можно отнести к существенным.

Вероятность реализации рисков. Чтобы не было разногласий между экспертами при определении вероятности наступления рисковых событий, целесообразно воспользоваться вспомогательной (поясняющей) шкалой (табл. 5).

Вероятность реализации существенных риск-факторов определяется в два этапа. Сначала рассчитывается вероятность того, что фактор изменится в принципе (так называемая вероятность первого уровня). Например, по экспертной оценке вероятность соблюдения сроков реализации составляет 40% (то есть сроки будут нарушены с вероятностью 60%).

На втором этапе определяется вероятность того, что риск-фактор изменится на определенную величину (вероятность второго уровня). При этом предполагается, что так же, как и при анализе чувствительности, каждый из риск-факторов имеет пять возможных сценариев реализации. Итоговая вероятность по каждому риск-фактору получается путем умножения вероятности первого и второго уровня (табл. 6). Так, в нашем примере итоговая вероятность сдвига срока реализации проекта в сторону увеличения срока на 10% составит 18%, а вероятность сдвига срока на 20% – 2%.

Таблица 6. Анализ чувствительности NPV

№ п/п	Риск-фактор	Значения NPV ($ тыс.) при изменении риск-фактора на
		–20%	–10%	0%	+10%	+20%
1	Изменение стоимости строительно-монтажных работ
2	Вероятность 1-го уровня, %	40	40	20	40	40
3	Вероятность 2-го уровня, %	95	5	100	30	70
4	Итоговая вероятность(стр. 2 x стр. 3/100), %	38	2	20	12	28
5	<1>	2369	2070	1704	1363	1150
6	Изменение цены реализации 1 кв. м
7	Вероятность 1-го уровня, %	30	30	40	30	30
8	Вероятность 2-го уровня, %	5	95	100	80	20
9	Итоговая вероятность(стр. 7 x стр. 8/100), %	1,5	28,5	40	24	6
10	начение NPV при изменении риск-фактора, $ тыс. <1>	1159	1406	1704	1968	2232
11	Сдвиг сроков реализации
12	Вероятность 1-го уровня, %	20	20	60	20	20
13	Вероятность 2-го уровня, %	70	30	100	90	10
14	Итоговая вероятность(стр. 12 x стр. 13/100), %	14	6	60	18	2
15	начение NPV при изменении риск-фактора, $ тыс. <1>	3493	2982	1704	878	273
16	Среднее значение NPV, $ тыс. (по стр. 5, 10, 15)	1764

<1> Значения NPV соответствуют табл. 4 «Анализ чувствительности NPV». – Прим. ред.

Проектирование сценариев

Анализ сценариев развития проекта позволяет оценить влияние на проект возможного одновременного изменения нескольких риск-факторов. Он может выполняться как с помощью электронных таблиц (например, MS Excel), так и с применением специальных компьютерных программ.

подразумевает расчет таких показателей, как дисперсия, стандартное отклонение и коэффициент вариации по массиву значений NPV, полученному в ходе анализа чувствительности (табл. 7). Стандартное отклонение (?) отражает возможный разброс значений NPV от среднего (наиболее вероятного) значения. Коэффициент вариации является мерой риска на единицу доходности, поэтому может служить для сравнения различных проектов с точки зрения их рисков.

На основании результатов проектирования сценариев делается вывод, насколько рискован проект и какова ожидаемая потеря доходности в случае негативного развития событий. В нашем примере наиболее вероятным значением NPV по проекту является $1764 тыс., что в принципе соответствует ожидаемому уровню в $1704 тыс. Тем не менее проект можно охарактеризовать как крайне рискованный, о чем свидетельствуют коэффициент вариации (57,4%) и величина стандартного отклонения ($1014 тыс.). Это означает, что с вероятностью 68% компания может понести потери в размере 57,4% ($1012 тыс.) от среднего NPV 3 . Причем основным фактором риска выступает сдвиг срока реализации проекта (наибольший разброс значений NPV). Итоговое решение принимается из расчета, готов ли инвестор с вероятностью 68% получить доход в размере $752 тыс. ($1764 тыс. – $1012 тыс.) вместо запланированных $1704 тыс.

Следует помнить, что ни одна методика не позволяет со 100%-ной гарантией отобрать проекты, которые будут успешны и прибыльны. Многое зависит и от достоверности экспертной оценки, поэтому нужно очень тщательно подходить к отбору экспертов.

1 Подробнее об этом см. статью «Как принять верное инвестиционное решение» («Финансовый директор», 2008, № 2 или на сайте ). – Прим. ред.
2 Управление рисками и контроль над ними (этап 4) в данной статье не рассматриваются. – Прим. ред.
3 Анализ данных, полученных в табл. 7, проводится с использованием правила «трех сигм», в соответствии с которым отклонение NPV от своей средней величины не превысит стандартного отклонения (?) с вероятностью 68,27%, двух стандартных отклонений – с вероятностью 95,45%, трех – 99,7 %.

Проектов без рисков не бывает. Увеличение сложности проекта приводит к увеличению числа и масштабов сопутствующих рисков. Когда мы осмысляем управление проектами, в большей степени думаем не об оценке рисков, что является промежуточным действием, а о том, как разработать такой план реагирования, чтобы добиться снижения рискованности. Управление рисками проекта имеет свои специфические особенности, о которых пойдет речь в настоящей статье.

Понятие проектного риска

Под риском в проектной деятельности будем понимать вероятное событие, в результате которого субъект, принявший решение, теряет возможность достичь запланированных результатов проекта или его отдельных параметров, имеющих временную, количественную и стоимостную оценку. Риск характеризуется определенными источниками или причинами и имеет последствия, т.е. оказывает влияние на результаты проекта. Ключевыми словами в определении являются:

• вероятность;
• событие;
• субъект;
• решение;
• потери.

Риски проекта всегда связаны с неопределенностью. И в этой связи нас должны заботить два момента: степень неопределенности и ее причины. Под неопределенностью предлагается понимать состояние объективных условий, в которых проект принимается к исполнению, не позволяющее предвидеть последствия решений в силу неточности и неполноты доступной информации. Степень неопределенности имеет существенное значение, потому что мы способны управлять только теми рисками, по которым имеется хоть какая-либо значимая информация.

Если информации нет, то такого рода риски именуются неизвестными, и по ним приходится закладывать специальный резерв без реализации процедур управления. Для данной ситуации вполне подходит пример риска внезапного изменения налогового законодательства. Для угроз, по которым имеется хотя бы минимальная информация, уже можно разработать план реагирования, и минимизация риска становится возможной. Далее показана небольшая схема границ управления риском с позиции его определенности.

Схема границ управления рисками с позиции определенности

Следующим моментом для понимания специфики риска проекта является динамичность карты рисков, изменяющейся по мере реализации проектной задачи. Обратите внимание на размещенную ниже схему. В начале проекта вероятность угроз высока, но возможные потери отличаются низким уровнем. Но к концу выполнения всех работ по проекту величина потерь значительно возрастает, а вероятность угроз снижается. С учетом данной особенности следуют два вывода.

1. Целесообразно в процессе реализации проекта производить анализ рисков несколько раз. При этом карта рисков трансформируется.
2. Минимизация рисков наиболее оптимально происходит на этапе разработки концепции или в момент разработки проектной документации. Такой вариант обходится значительно дешевле, чем на этапе непосредственной реализации.

Модель динамики вероятности риска и величины потерь

Рассмотрим небольшой пример. Если в самом начале проекта будет выявлена угроза качеству его продукта из-за дорогостоящего материала, не подходящего по техническим условиям, то издержки, связанные с исправлением, окажутся незначительными. Изменение плана проекта, вызванное заменой материала, повлечет небольшую задержку сроков. Если же возможные негативные последствия выявятся на стадии исполнения заказа, ущерб может оказаться существенным, и достичь снижения потерь не получится.

Элементы концепции управления проектными рисками

Современная методология управления проектными рисками предполагает активный подход в работе с источниками и последствиями выявляемых угроз и опасностей в отличие от недавнего прошлого, когда реагирование носило пассивный характер. Под управлением рисками следует понимать совокупность взаимосвязанных процессов, основанных на идентификации, анализе рисков, разработке мер по снижению уровня негативных последствий, возникающих при наступлении рисковых событий. PMBOK выделяет шесть процессов управления рисками. Визуальная схема последовательности этих процессов представлена ниже.

Схема процессов управления проектными рисками по PMBOK

Основными процедурами данного вида управления являются:

• идентификация;
• оценка;
• планирование реагирования;
• мониторинг и контроль.

Идентификация подразумевает определение рисков на основе выявленных факторов их возникновения, документальное оформление их параметров. Качественный и количественный анализ причин возникновения, вероятности негативных последствий формируют оценочную процедуру. Планирование реагирования на выявленные факторы предполагает разработку мер по снижению неблагоприятного воздействия на результаты и параметры проекта. Проектный вид деятельности отличается динамичностью, уникальностью событий и сопутствующих рисков. Поэтому их мониторинг и контроль занимают особое место в системе управления и выполняются на всем протяжении жизненного цикла проектной задачи. Управлением рисками обеспечивается следующее.

1. Восприятие участниками проекта неопределенностей и угроз в среде его реализации, их источников и вероятных негативных событий вследствие проявления рисков.
2. Поиск и расширение возможностей для результативного и эффективного решения проектной задачи с учетом выявленной неопределенности.
3. Разработка путей снижения проектных рисков.
4. Доработка проектных планов с учетом выявленных рисков и комплексом мер для их снижения.

Проектные риски подвергаются управляющему воздействию со стороны менеджера проекта. К этой работе привлекаются в разной степени все участники проектной задачи. Используются программно-математический аппарат, методы экспертных оценок, интервьюирования, обсуждения, «мозгового штурма» и т.д. Перед началом управления формируется информационный контекст, включающий выявление внешних и внутренних условий, в которых будут решаться задачи. Внешние условия включают политические, экономические, правовые, социальные, технологические, экологические, конкурентные и другие аспекты. Возможные внутренние условия состоят из:

• характеристик и целей самого проекта;
• характеристик, структуры и целей компании;
• корпоративных стандартов и регламентов;
• информации о ресурсном обеспечении проекта.

Планирование управления рисками

Первым процессом среди общего состава процедур работы с проектными угрозами является планирование управления рисками. Оно позволяет уточнить выбранные методы, инструменты и уровень организации управления применительно к конкретному проекту. Институт PMI данному процессу отводит важную роль для целей коммуникаций со всеми заинтересованными сторонами. Ниже представлена процессная схема планирования, размещенная в Руководстве PMBOK.

Диаграмма потоков данных планирования управления рисками. Источник: Руководство PMBOK (издание пятое)

План управления рисками представляет собой документ, включающий определенный состав разделов. Рассмотрим пример развернутого содержания подобного плана.

1. Общие положения.
2. Основные характеристики компании.
3. Уставные характеристики проекта.
4. Цели, задачи управления рисками.
5. Методологический раздел. К методологии относятся методы, средства анализа и оценки, источники сведений, которые рекомендуется использовать для управления рисками проекта. Методы и инструменты расписаны по .
6. Организационный раздел. В него включается распределение ролей участников проектной команды с установлением ответственности за выполнение предусмотренных планом процедур, состав взаимосвязей с другими компонентами управления проектом.
7. Бюджетный раздел. Включаются правила формирования и обеспечения выполнения бюджета управления рисками.
8. Регламентный раздел, включающий сроки, периодичность, продолжительность операций по управлению рисками, формы и состав управляющих документов.
9. Раздел метрологии (оценки и пересчета). Принципы оценки, правила пересчета параметров и справочные шкалы определяются заранее, служат вспомогательными средствами качественного и количественного анализа.
10. Пороговые значения рисков. С учетом важности и новизны проектной реализации устанавливаются допустимые значения рисковых параметров на уровне проекта и отдельных угроз.
11. Раздел отчетности посвящен вопросам периодичности, формам, порядку заполнения, сдачи и рассмотрения отчетов по настоящему блоку управления проектами.
12. Раздел мониторинга и документационного обеспечения управления рисками по проекту.
13. Раздел шаблонов для управления рисками.

Идентификация проектных рисков

Следующим процессом рассматриваемого блока управления является идентификация рисков. В ходе ее реализации проектные риски выявляются и документируются. В результате должен возникнуть список рисков, ранжированный по степени их опасности. К идентификации факторов следует привлекать не только членов команды, но и всех участников проекта. В Руководстве PMBOK данный процесс охарактеризован следующим образом.

Выписка из Раздела 11 Руководства PMBOK.

Идентификация производится по результатам исследования всех выявленных факторов. При этом не следует забывать, что далеко не все факторы идентифицируются и подлежат управлению. В ходе разработки и уточнений проектных планов часто возникают новые возможные источники угроз и опасностей. Тенденция такова, что по мере продвижения проекта к завершению число вероятных рисковых событий растет. Качественная идентификация зависит от присутствия под рукой подробной . Одним из полезных классификационных признаков является уровень их контролируемости.

Классификация рисков по уровню контролируемости

Классификация проектных рисков на основе признака контролируемости полезна определенностью, под какие неконтролируемые факторы нужно заводить резервы. К сожалению, контролируемость рисков часто не гарантирует успеха в управлении ими, поэтому важны и другие способы деления. Стоит заметить, что универсальной классификации не существует. Это вызвано тем, что все проекты уникальны и сопровождаются массой специфичных рисков. Кроме того, часто сложно прочертить границу между схожими видами рисков.

Типовыми признаками классификации являются:

• источники;
• последствия;
• способы снижения угроз.

Первым признаком активно пользуются именно на этапе идентификации. Последние два оказываются полезными, когда проводится анализ факторов риска. Рассмотрим виды проектных рисков в связи с уникальностью их факторов.

1. Специфические угрозы с позиции локального проекта. Например, риски, привязанные к конкретной вводимой технологии.
2. Специфические угрозы с позиции типа проектной реализации. Спецификой обладают факторы для строительных, инновационных, IT-проектов и т.п.
3. Общие риски для любых проектов. Можно привести пример рассогласования планов или низкого уровня бюджетной проработки.

Для идентификации имеет значение грамотность формулировки риска, нельзя путать источник, последствия и сам риск. Формулировка должна быть двусоставной и включать указание на источник, из-за которого возникает риск, и собственно угрожающее событие. Например, «риск срыва финансирования из-за рассогласований в ». Как было отмечено, виды проектных рисков часто делятся по основным источникам. Далее приводится пример наиболее распространенной версии такой классификации.

Классификация проектных рисков по источникам

Анализ и оценка проектных рисков

Анализ и оценка рисков производятся с целью преобразования добытых в ходе идентификации сведений в информацию, позволяющую принимать ответственные решения. В ходе процесса качественного анализа производится ряд экспертных оценок возможных неблагоприятных последствий, обусловленных выявленными факторами. В процессе количественного анализа определяются и уточняются значения количественных показателей вероятности возникновения угрожающих событий. Количественный анализ значительно более трудоемкий, но и более точный. Он требует качества входных данных, использования развитых математических моделей и более высокой компетентности от персонала.

Бывают ситуации, когда качественные аналитические исследования оказываются достаточными. На выходе аналитической работы менеджер проекта намерен получить:

• сгруппированный по приоритетам список рисков;
• список позиций, требующих дополнительного анализа;
• оценку рискованности проекта в целом.

Различают экспертные оценки вероятности наступления неблагоприятных событий и уровня воздействия на проект. Основным выходом процесса качественного анализа является список ранжированных рисков с выполненными оценками или оформленная карта рисков. И вероятности, и влияния разбиваются на категориальные группы в заданном диапазоне значений. В результате оценок строятся различные специальные матрицы, в ячейках которых помещаются результаты произведения значения вероятности на уровень воздействия. Полученные результаты делятся на сегменты, которые служат основанием для ранжирования угроз. Пример такой матрицы «вероятность/воздействие» можно найти в Руководстве PMBOK, он и представляется вашему вниманию ниже.

Пример матрицы вероятности и воздействия.

Как показал конкурс бизнес-планов, проведенный компанией «Корпоративные финансы» и журналом «Финансовый директор», наиболее распространенной ошибкой предприятий, планирующих реализацию инвестиционных проектов, является недостаточная проработка рисков, которые могут повлиять на доходность проектов 1 . Поскольку такие ошибки могут привести к неверным инвестиционным решениям и значительным убыткам, очень важно своевременно выявить и оценить все проектные риски.

Под проектными рисками понимается, как правило, предполагаемое ухудшение итоговых показателей эффективности проекта, возникающее под влиянием неопределенности. В количественном выражении риск обычно определяется как изменение численных показателей проекта: чистой приведенной стоимости (NPV), внутренней нормы доходности (IRR) и срока окупаемости (PB) 2 .

На данный момент единой классификации проектных рисков предприятия не существует. Однако можно выделить следующие основные риски, присущие практически всем проектам: маркетинговый риск, риск несоблюдения графика проекта, риск превышения бюджета проекта, а также общеэкономические риски.

Далее мы будем рассматривать риски проекта на примере ювелирного завода, который решил вывести на рынок новый продукт - золотые цепочки 3 . Для производства продукта приобретается импортное оборудование. Оно будет установлено в помещениях предприятия, которые планируется построить. Цена на основное сырье - золото - определяется в долларах США по итогам торгов на Лондонской бирже металлов. Планируемый объем реализации - 15 кг в месяц. Продукцию предполагается продавать как через собственные магазины (30%), часть которых расположена в крупных торговых центрах, так и через дилеров (70%). Реализация имеет ярко выраженную сезонность с всплеском в декабре и снижением продаж в апреле-мае. Запуск оборудования должен состояться перед зимним пиком продаж. Срок реализации проекта - пять лет. В качестве основного показателя эффективности проекта менеджеры рассматривают чистую приведенную стоимость (NPV). Расчетная плановая NPV равна 1765 тыс. долл. США.

Основные типы проектных рисков

Маркетинговый риск

Маркетинговый риск - это риск недополучения прибыли в результате снижения объема реализации или цены товара. Этот риск является одним из наиболее значимых для большинства инвестиционных проектов. Причиной его возникновения может быть неприятие нового продукта рынком или слишком оптимистическая оценка будущего объема продаж. Ошибки в планировании маркетинговой стратегии возникают главным образом из-за недостаточного изучения потребностей рынка: неправильного позиционирования товара, неверной оценки конкурентоспособности рынка или неправильного ценообразования. Также к возникновению риска могут привести ошибки в политике продвижения, например выбор неправильного способа продвижения, недостаточный бюджет продвижения и т. д.

Так, в нашем примере 30% цепочек планируется продавать самостоятельно, а 70% - через дилеров. Если же структура сбыта окажется иной, например 20% - через магазины и 80% - через дилеров, для которых устанавливаются более низкие цены, то компания недополучит первоначально запланированную прибыль и, как следствие, ухудшатся показатели проекта. Избежать подобной ситуации можно в первую очередь за счет всесторонней оценки рыночной среды маркетинговым отделом.

На темпы роста продаж могут оказывать влияние и внешние факторы. Например, часть собственных магазинов компании в рассматриваемом случае открывается в новых торговых центрах, соответственно объем продаж в них будет зависеть от степени «раскрутки» этих центров. Поэтому для снижения риска в договоре аренды необходимо установить качественные параметры. Так, ставка арендной платы может зависеть от выполнения торговым центром графика запуска торговых площадей, обеспечения транспортировки покупателей к месту продаж, своевременного строительства автостоянок, запуска развлекательных центров и т. п.

Риски несоблюдения графика и превышения бюджета проекта

Причины возникновения таких рисков могут быть объективными (например, изменение таможенного законодательства в момент растаможивания оборудования и, как следствие, задержка груза) и субъективными (например, недостаточная проработка и несогласованность работ по реализации проекта). Риск несоблюдения графика проекта приводит к увеличению срока его окупаемости как напрямую, так и за счет недополученной выручки. В нашем случае этот риск будет велик: если компания не успеет начать реализацию нового товара до конца зимнего пика продаж, то понесет большие убытки.

Аналогичным образом на общие показатели эффективности проекта влияет и риск превышения бюджета.

Определение реального срока и бюджета проекта

Для более точной оценки срока и бюджета проекта существуют особые методики, в частности метод PERT-анализа (Program Evaluation and Review Technique ), разработанный в 60-е годы XX века ВМФ США и NASA для оценки сроков строительства баллистической ракеты Polaris. Методика оказалась эффективной и впоследствии была использована для оценки не только сроков, но и ресурсов проекта. В настоящее время PERT-анализ является одной из самых популярных и простых методик.

Смысл этого метода в том, что при подготовке проекта задаются три оценки срока реализации (стоимости проекта) - оптимистическая, пессимистическая и наиболее вероятная. После этого ожидаемые значения рассчитываются с использованием следующей формулы: Ожидаемый срок (стоимость) = (Оптимистический срок (стоимость) + 4 х Наиболее вероятный срок (стоимость) + Пессимистический срок (стоимость)) : 6. Коэффициенты 4 и 6 получены эмпирическим путем на основе статистических данных большого количества проектов. Результат расчета используется в дальнейшем как основа для получения остальных показателей проекта. Однако следует отметить, что схема PERT-анализа эффективна только в том случае, если вы можете обосновать значения всех трех оценок.

Если работы выполняют внешние подрядчики, то в качестве способа минимизации данных рисков можно оговорить в контракте особые условия. Так, в нашем примере при подготовке проекта запланированы работы по строительству помещения и установке оборудования, выполняемые внешним контрагентом. Длительность этих работ должна составить три месяца, стоимость - 500 тыс. долл. США. После завершения работ компания планирует получать дополнительную выручку от производства цепочек в размере 120 тыс. долл. США в месяц при рентабельности 25%. Если по вине поставщика длительность ремонта и установки возрастает, скажем, на один месяц, то компания недополучит прибыль в размере 30 тыс. долл. США (1 х 120 х 25%). Чтобы этого избежать, в договоре определены санкции в размере 6% от стоимости контракта за один месяц задержки по вине подрядчика, то есть 30 тыс. долл. США (500 тыс. х 6%). Таким образом, размер санкций равен возможному убытку.

При реализации проекта только собственными силами минимизировать риски значительно сложнее, при этом объем убытков может возрасти.

В нашем примере при установке оборудования своими силами в случае задержки на один месяц потери прибыли составят также 30 тыс. долл. США. Однако следует учесть дополнительные затраты на труд работников в течение этого месяца. Пусть в нашем примере такие затраты составляют 7 тыс. долл. США. Таким образом, совокупные потери компании будут равны 37 тыс. долл. США, а срок окупаемости проекта возрастет на 1,23 месяца (1 мес. + 7 тыс. долл. США: (120 тыс. долл. США х 25%)). Поэтому в данном случае необходимы более точная оценка длительности и стоимости работ, а также эффективное управление процессом реализации проекта и его постоянный мониторинг.

Общеэкономические риски

К общеэкономическим относят риски, связанные с внешними по отношению к предприятию факторами, например риски изменения курсов валют и процентных ставок, усиления или ослабления инфляции. К таким рискам можно также отнести риск увеличения конкуренции в отрасли из-за общего развития экономики в стране и риск выхода на рынок новых игроков. Стоит отметить, что данный тип рисков возможен как для отдельных проектов, так и для компании в целом.

В нашем примере наиболее значимым является валютный риск. При расчете проекта все денежные потоки нередко приводятся в стабильной валюте, например в долларах США. Однако для более точного учета валютного риска денежные потоки следует рассчитывать в той валюте, в которой осуществляется платеж. Иначе можно получить заниженную оценку валютного риска, поскольку не будет учтено колебание курсов. Например, если и притоки, и вложения будут рассчитаны в одной валюте, а курс доллара вырастет, но при этом рублевая цена продукта не изменится, то фактически мы недополучим выручку в долларовом эквиваленте. Использование для расчета разных валют позволит учесть этот фактор, а одной валюты - нет. Это особенно актуально в нашем случае, когда все капвложения по ремонту здания и приобретению оборудования осуществляются в валюте, а поступления средств от продажи изделий - в рублях.

Анализ проектных рисков

Процедуру оценки и анализа проектных рисков можно представить в виде схемы (см. рис. 1).

Оценка рисков производится в процессе планирования проекта и включает качественный и количественный анализ. Если по итогам оценки проект принимается к исполнению, то перед предприятием встает задача управления выявленными рисками. По результатам реализации проекта накапливается статистика, которая позволяет в дальнейшем более точно определять риски и работать с ними. Если же неопределенность проекта чересчур высока, то он может быть отправлен на доработку, после чего снова производится оценка рисков.

Порядок управления проектными рисками, а также сбора и использования статистической информации в конкретной ситуации зависит от специфики компании и реализуемого проекта и не рассматривается в данной статье.

Рассмотрим качественную и количественную оценку проектных рисков более подробно.

Качественный анализ рисков

Результатом качественного анализа рисков является описание неопределенностей, присущих проекту, причин, которые их вызывают, и, как результат, рисков проекта. Для описания удобно использовать специально разработанные логические карты - список вопросов, помогающих выявить существующие риски. Эти карты можно разработать как самостоятельно, так и с помощью консультантов (см. рис. 2).

В результате будет сформирован перечень рисков, которым подвержен проект. Далее их необходимо проранжировать по степени важности и величине возможных потерь, а основные риски проанализировать с помощью количественных методов для более точной оценки каждого из них.

В нашем примере аналитики выделили следующие основные риски: недостижение плановых объемов продаж как за счет их меньшего физического объема (в натуральном выражении), так и за счет более низкой цены, а также снижение нормы прибыли из-за роста цен на сырье.

Количественный анализ рисков

Количественный анализ рисков необходим для того, чтобы оценить, каким образом наиболее значимые рисковые факторы могут повлиять на показатели эффективности инвестиционного проекта. Анализ позволяет выяснить, например, приведет ли небольшое изменение объема реализации к значительной потере прибыли или же проект будет выгоден даже при реализации 40% от запланированного объема продаж.

Существует несколько основных методик проведения подобного анализа: анализ влияния отдельных факторов (анализ чувствительности), анализ влияния комплекса факторов (сценарный анализ) и имитационное моделирование (метод Монте-Карло). Рассмотрим каждый из них подробнее, используя показатели нашего примера.

Анализ чувствительности. Это стандартный метод количественного анализа, который заключается в изменении значений критических параметров (в нашем случае физического объема продаж, себестоимости и цены реализации), подстановке их в финансовую модель проекта и расчете показателей эффективности проекта при каждом таком изменении. Анализ чувствительности можно реализовать с помощью как специализированных программных пакетов (Project Expert, «Альт-Инвест»), так и программы Excel. Расчеты для анализа удобнее всего представить в виде таблицы (см. табл. 1).

Такой расчет проводится для всех критических факторов проекта. Степень их воздействия на итоговую эффективность проекта (в данном случае на NPV) удобнее показать на графике (см. рис. 3).

Таким образом, на результат рассматриваемого проекта сильнее всего влияют цена реализации, затем себестоимость продукции и, наконец, физический объем продаж.

Несмотря на то что цена реализации оказывает большое влияние на NPV, вероятность ее колебания может быть очень низкой, следовательно, изменения этого фактора будут представлять незначительный риск. Для определения этой вероятности используется так называемое «дерево вероятностей». Сначала на основе экспертных мнений определяется вероятность первого уровня - вероятность того, что реальная цена изменится, то есть станет больше, меньше или равна плановой (в нашем случае эти вероятности равны 30, 30 и 40%), а затем вероятность второго уровня - вероятность отклонения на определенную величину. В нашем примере ход рассуждений следующий: если цена все же окажется меньше плановой, то с вероятностью 60% отклонение будет не более -10%, с вероятностью 30% - от -10 до -20% и с вероятностью 10% - от -20 до -30%. Аналогичным образом анализируются отклонения в положительную сторону. Отклонения более 30% в любую сторону эксперты посчитали невозможными.

Итоговая вероятность отклонения цены реализации от планового значения вычисляется путем перемножения вероятностей первого и второго уровней, поэтому итоговая вероятность снижения цены на 20% довольно мала - 9% (30% х 30%) (см. табл. 2).

Суммарный риск по NPV в нашем примере рассчитывается как сумма произведений итоговой вероятности и величины риска по каждому отклонению и равен 6,63 тыс. долл. США (1700 х 0,03 + 1123 х 0,09 + 559 х 0,18 - 550 х 0,18 - 1092 х 0,09 - 1626 х 0,03). Тогда ожидаемая величина NPV, скорректированная на риск, связанный с изменением цены реализации, будет равна 1758 тыс. долл. США (1765 (плановая величина NPV) - 6,63 (ожидаемая величина риска)).

Таким образом, риск изменения цены реализации снижает NPV проекта на 6,63 тыс. долл. США. В результате аналогичного анализа двух других критических факторов оказалось, что самым опасным является риск изменения физического объема продаж: ожидаемая величина этого риска составила 202 тыс. долл. США, а ожидаемая величина риска изменения себестоимости - 123 тыс. долл. США. Получается, что изменение розничной цены - не самый важный риск для рассматриваемого проекта и им можно пренебречь, сосредоточившись на управлении и предотвращении других рисков.

Анализ чувствительности очень нагляден, однако главным его недостатком является то, что анализируется влияние только одного из факторов, а остальные считаются неизменными. На практике же обычно изменяются сразу несколько показателей. Оценить подобную ситуацию и скорректировать NPV проекта на величину риска помогает сценарный анализ.

Сценарный анализ. Для начала необходимо определить перечень критических факторов, которые будут изменяться одновременно. Для этого, используя результаты анализа чувствительности, можно выбрать 2-4 фактора, которые оказывают наибольшее влияние на результат проекта. Рассматривать одновременно большее количество факторов не имеет смысла, поскольку это только усложняет расчеты.

Обычно рассматривают три сценария: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный, но при необходимости их число можно увеличить. В каждом из сценариев фиксируются соответствующие значения отобранных факторов, после чего рассчитываются показатели эффективности проекта. Результаты сводятся в таблицу (см. табл. 3).

Как и при анализе чувствительности, каждому сценарию на основе экспертных оценок присваивается вероятность его реализации. Данные каждого сценария подставляются в основную финансовую модель проекта, и определяются ожидаемые значения NPV и величины риска. Величину вероятностей, как и в предыдущем случае, необходимо обосновать.

Ожидаемое значение NPV в данном случае будет равно 1572 тыс. долл. США (-1637 х 0,2 + 3390 х 0,3 + 1765 х 0,5). Таким образом, в отличие от предыдущего этапа анализа мы получили одну более точную комплексную оценку эффективности, которая и будет использоваться в дальнейших решениях по проекту. Необходимо учесть, что большой разрыв между плановым и оценочным значениями NPV свидетельствует о высокой неопределенности проекта. Возможно, в проекте присутствуют дополнительные факторы риска, которые необходимо учесть.

Имитационное моделирование. В случае когда точные оценки параметров (например, 90, 110 и 80%, как в сценарном анализе) задать нельзя, а аналитики могут определить только интервалы возможного колебания показателя, используют метод имитационного моделирования Монте-Карло. Чаще всего подобный анализ проводится для выявления валютных рисков (колебание курса валют в течение года), а также рисков колебания процентных ставок, макроэкономических рисков и других.

Расчеты по методу Монте-Карло из-за его трудоемкости всегда осуществляют с помощью программных продуктов, имеющих соответствующую функцию (Project Expert, «Альт-Инвест», Excel). Основной смысл расчетов сводится к следующему. На первом этапе задаются границы, в которых может изменяться параметр. Затем программа случайным образом (имитируя случайность рыночных процессов) выбирает значения этого параметра из заданного интервала и рассчитывает показатель эффективности проекта, подставляя в финансовую модель выбранное значение. Проводится несколько сотен таких экспериментов (при электронных расчетах это занимает несколько минут), и получается множество значений NPV, для которых рассчитываются среднее (m), а также величина риска (стандартное отклонение, d). В соответствии со статистическим правилом (так называемое «правило трех сигм») значение NPV окажется в следующих интервалах (см. табл. 4):

• с вероятностью 68,3% - в диапазоне m ±d;
• с вероятностью 94,5% - в диапазоне m ±2d;
• с вероятностью 99,7% - в диапазоне m ±3d.

Как видно из таблицы, m = 1725, d = 142. Это означает, что наиболее вероятное значение NPV будет колебаться около значения 1725. Применив правило «трех сигм», получим, что с вероятностью 99,7% значение NPV попадает в диапазон 1725 ±(3 х 142), даже нижняя граница которого больше нуля. Следовательно, с высокой долей вероятности результат нашего проекта будет положительным. Если бы при двух- или трехкратном отклонении был получен отрицательный результат (это возможно при низком значении NPV проекта или высокой чувствительности к фактору), то с помощью правила «трех сигм» можно определить, какова вероятность данного отклонения, и сделать вывод о возможности наступления неблагоприятного исхода. Например, если при m ±d значение NPV > 0, а при m -2d значение NPV < 0, это значит, что с вероятностью до 13,1% ((94,5% - 68,3%) : 2) эффективность проекта отрицательна, он имеет довольно высокий риск и может быть пересмотрен.

В нашем примере проект производства золотых цепочек в целом характеризуется низкой долей риска, поскольку с очень большой вероятностью NPV проекта имеет положительное значение, а рассчитанная максимальная величина риска при реализации пессимистического сценария составляет 193 тыс. долл. США (1765 тыс. - 1572 тыс.). Следовательно, проект может быть принят. Тем не менее стоит застраховаться от риска несоблюдения сроков запуска мощностей (строительства и установки оборудования), а также от риска повышения себестоимости (например, путем приобретения опционов на покупку золота). Кроме того, нужно уделить внимание продвижению товара: рекламной политике компании и выбору места продаж. Сделать это можно, опираясь на предыдущую практику или путем проработки договоров аренды и контрактов на поставку цепочек дистрибьюторам.

В заключение отметим, что применение описанного подхода к анализу проектных рисков часто позволяет уже на первом этапе оценки проекта принимать решение относительно его дальнейшей проработки, а также делать выводы о возможных способах минимизации рисков. Следует подчеркнуть, что обязательным условием такого анализа должны быть обоснованные экспертные оценки, иначе эффективность работы будет невысока.

«Чем сложнее бизнес-модель проекта, тем тщательнее необходимо оценивать риски»

Интервью с директором департамента корпоративных финансов инвестиционной компании «АТОН» (Москва) Дмитрием Алеевским

- Существуют ли, на Ваш взгляд, различия между проектными и операционными рисками компании?

Мне кажется, что принципиальных различий между этими рисками нет. Проектные риски - это логическое продолжение операционных рисков, поскольку большинство проектов компании осуществляются на основе уже существующей бизнес-модели.

- Однако компании оценивают рискованность конкретного проекта хотя бы для того, чтобы понять, как его реализация повлияет на общий риск бизнеса. Насколько тщательно следует подходить к оценке проектных рисков?

Подходы к оценке таких рисков должны зависеть главным образом от того, насколько типичным для компании является данный проект, а не от суммы, необходимой для его осуществления. Так, строительство нового магазина розничной сети может быть высокобюджетным проектом, однако при его реализации будут использованы уже известные компании технологии, которые гарантированно обеспечат магазину приток покупателей и стабильный доход: анализ емкости рынка, определение потребительских предпочтений данного района и соответствующая реклама.

Если же компания решит диверсифицировать бизнес и приобрести, например, сеть автозаправочных станций, чтобы разместить на них свои магазины, то ей придется столкнуться с совершенно другим уровнем риска. Для ритейлеров этот бизнес будет абсолютно новым, и они будут вынуждены учитывать неизвестные им факторы: закупку бензина, назначение цены, размещение заправок и т. д. Если решение об открытии очередного магазина может быть принято на основании того, что компании необходимо присутствие в данном районе, то решение о покупке заправок должно быть проработано до мелочей, поскольку риск такого вложения будет неизмеримо выше в силу уникальности проекта для данной компании. Кроме того, с новым приобретением основной бизнес также изменится: усложнятся цепочки поставок, руководителям придется принимать решения в незнакомой для них области. Таким образом, чем сложнее бизнес-модель проекта, тем тщательнее необходимо оценивать риски.

- В какой последовательности осуществляются мероприятия по оценке рисков проекта?

Сначала проводятся анализ чувствительности и сценарный анализ, которые основываются на упрощенном определении параметров проекта (ставки дисконтирования, условий внешней среды и т. п.). Это позволяет либо отклонить проект, либо принять решение о проведении более детального исследования и определить направления дальнейшей работы. При положительном результате исследования прорабатываются все аспекты, которые могут так или иначе повлиять на итог проекта. Затем снова проводится количественный анализ на основании уточненных данных и мероприятий по устранению (страхованию) выявленных в ходе работы рисков. В конце концов, если принимается решение о реализации проекта, то совокупный уровень его риска, то есть размер суммы, которую в случае неудачи потеряет инвестор (с учетом всех мероприятий по страхованию), не должен превышать приемлемую величину, например 20% от NPV проекта.

Беседовала Анна Нетесова

1 Подробнее об итогах конкурса см. статью «Как не ошибиться при составлении бизнес-плана» , «Финансовый директор», 2003, № 4 . – Примеч. редакции.
2 Формулы расчета указанных показателей в рамках данной статьи не приводятся, так как они уже публиковались в нашем журнале (см. статью «Оценка денежного потока инвестиционного проекта» , «Финансовый директор», 2002, № 4). Кроме того, эти формулы можно найти в любом учебнике, посвященном финансовому менеджменту или оценке инвестиций. – Примеч. редакции.
3 В целях соблюдения конфиденциальности коммерческой информации автор рассматривает пример с условными данными, в основе которого лежит реальный проект из его личного опыта. – Примеч. редакции.