В менеджменте инструменты мотивации представляют собой средства воздействия на сотрудников компании, при помощи которых можно добиться повышения эффективности их труда, а, следовательно, и более высоких показателей, увеличения производительности, роста доходов компании, достижение ее стратегических целей. Не существует какого-то одного, одинаково эффективного для любой компании, набора инструментов мотивации: методом проб и ошибок каждая компания подбирает свои инструменты мотивации, которые подходят именно для конкретных условий. Но в целом инструменты мотивации, применяемые для стимулирования работников, у всех компаний одинаковы: это материальные и нематериальные инструменты мотивации, и руководство каждой компании должно подобрать их оптимальное сочетание, чтобы сотрудники работали эффективно, были удовлетворены и результатами своей работы, и условиями, в которых им приходится трудиться.

Материальные инструменты мотивации – это, безусловно, деньги. Материальные инструменты мотивации могут быть краткосрочными, к которым относятся зарплата и премии и т.д., а могут быть долгосрочными – акции, опционы, участие в прибыли компании. Очень эффективными инструментами мотивации персонала являются повышение зарплаты (причем более мотивирующим будет однократное, но существенное ее увеличение, а не периодическое повышение оклада на мизерные суммы) и выплаты процентов от выручки, размер которых зависит от инициативности работника и производительности его труда. Весьма распространены в компаниях и такие инструменты мотивации, как выплата премий, надбавок и бонусов. Премии и надбавки могут выплачиваться ежемесячно, ежеквартально, за выполнение плана, за выслугу лет. Бонусы могут быть личными или командными, и выплачиваются за достигнутые успехи как отдельным работникам, так и группе сотрудников по результатам их работы за установленный период.

Хотя материальные инструменты мотивации весьма универсальны и эффективны, все же ограничиваться только ими не рекомендуется. Ведь в компании работают люди, имеющие разные характеры, ценностные установки, и для части из них очень важно, какое место они занимают в компании, в каких условиях трудятся, есть ли в коллективе нормальная, дружественная атмосфера, доверяют ли им ответственные задания, относится ли руководство с вниманием к результатам их труда, и так далее. Поэтому важное значение имеют и нематериальные инструменты мотивации, зачастую оказывающиеся эффективнее, чем материальные. И, хотя для компании нематериальные инструменты мотивации обходятся достаточно дорого, их применение оправдывает себя. Нематериальные инструменты мотивации могут быть безадресными и адресными. Адресными будут являться такие инструменты мотивации, как поздравление сотрудника с торжественной датой (днем рождения, юбилеем, свадьбой и пр.) от лица компании, вручение подарков, выделение материальной помощи. К этим инструментам мотивации относятся и словесное поощрение сотрудника за достигнутые успехи и выполненную работу, особенно при других членах коллектива, высокая оценка его профессиональных качеств руководителем. Безадресными являются такие инструменты мотивации, как проведение корпоративных праздников, совместных мероприятий, выездов на природу, на экскурсии, на спортивные мероприятия, предоставление сотрудникам социального пакета (медицинская страховка, оплата проезда, бесплатные обеды, оплата мобильной связи сотрудников, путевки в санатории, обучение за счет компании). К ним также можно отнести организацию удобных рабочих мест, создание благоприятных условий для работы, обеспечение сотрудников компании необходимыми средствами производства и спецодеждой.

В кризис, когда все стремятся сократить издержки, разговор о нематериальной мотивации для собственников бизнеса стал еще более актуален. В чем состоит наука эффективного стимулирования сотрудников (без вложений), рассказала Ирина Шишкина , руководитель филиала Русской школы управления в Санкт-Петербурге, эксперт в области управления и обучения персонала.

- Ирина, с чем связан возросший интерес к вопросам нематериальной мотивации сотрудников?

Действительно, тема нематериальной мотивации очень популярна в последнее время. Во-первых, потому что для руководителя не несет материальной базы и не требует увеличения бонусных и прочих премиальных "пряников". Во-вторых, потому что способствует повышению уровня лояльности и вовлеченности персонала в бизнес-процессы компании.

- То есть этот инструмент отлично подходит во время кризисных ситуаций?

Речь идет не только о периодах кризиса. Нематериальная мотивация должна быть также функциональна, как и материальная. Хотя бы потому, что у любого сотрудника помимо финансовых потребностей существуют также и индивидуальные человеческие мотивационные факторы. Это и возможность развития, и приятные корпоративные условия, и удобный (гибкий) график работы, и открытые взаимоотношения с руководителем.

Специфика российских компаний такова, что больше внимания мы все же уделяем денежной составляющей, однако уровень оклада и объем премий не является конкурентным преимуществом компании как работодателя. Что уж говорить о кризисных периодах, когда вопрос касается не столько привлечения новых сотрудников, сколько удержания существующих. И не просто удержания, а желательно повышения их эффективности на рабочих местах порой за рамками их функционала.

- А как разработать систему нематериальной мотивации?

Для того, чтобы разработать эффективную систему нематериальной мотивации, следует обратить внимание на индивидуальный подход. В отличие от финансового стимулирования сотрудников, которое может быть разработано на компанию в целом, филиал или подразделение, нематериальное стимулирование зависит от личных мотивационных профилей специалистов.

В зависимости от сферы деятельности, социального статуса, пола и возраста существуют свои нюансы. Однако базовые инструменты все же можно выделить.

1. Открытая политика компании . В кризис это один из мощнейших инструментов повышения лояльности персонала. Открытая политика подразумевает постоянный диалог между руководящим составом и исполнительными группами - когда цели компании озвучиваются четко и честно, методы ее достижения обсуждаются для поиска оптимального варианта, а о возможных проблемах и неприятных нюансах говорится без утаиваний и умалчиваний. В таком случае сотрудники не додумывают, а чувствуют свою значимость и ощущают себя частью компании, большого единого организма.

2. Благодарность и признательность . Мы редко хвалим своих сотрудников, хотя это очень сильный инструмент управления. В кризис особенно - когда команда должна работать на пределе своих функциональных возможностей, ей нужна моральная поддержка и обратная связь от руководства. С одной стороны, это задает вектор действий (правильно-неправильно), с другой - это нематериальное поощрение, которое зажигает огонь и энтузиазм. Именно то, что нам надо для удержания объемов и даже для развития на неблагоприятных рынках.

Мотивация построена на конкретных принципах, представ ляющих основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей при осуществлении управленческих функций.
Очень важно использование современных методов мотива ции (совокупность приемов и способов воздействия на управ ленческий объект для достижения поставленных организацией целей).
Организационное воздействие на структуру управления реали-зуется посредством организационного регламентирования, нор-мирования, инструктирования.
Распорядительное воздействие на коллектив в целом и отдель ного работника предполагает подчинение, в том числе вынуж денное и внешне навязанное (оно сопровождается чувством за висимости и нередко понимается подчиненными как нажим «сверху»), пассивное (характеризуется удовлетворением, связан ным с освобождением от принятия самостоятельных решений) и осознанное (внутренне обоснованное).
Прямые воздействия (приказы, распоряжения) способны усиливать пассивность подчиненных, а иногда вести и к скры тому неповиновению. Отсюда наиболее эффективны косвенные
методы воздействия, осуществляемые посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.
В условиях рынка центральными становятся экономические методы мотивации. К ним относятся: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование, предоставление хозяйственной самостоятельности.
В последнее время все большее значение приобретают и со циально-психологические методы - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, воз никающие в трудовых коллективах. Чтобы влияние на коллек тив и отдельных его членов было наиболее результативным, нужно в полной мере знать психологические особенности от дельных исполнителей, социально-психологические характери стики групп и коллективов, применять приемы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, внушение, соревнование, критика и самокритика, ритуалы и т.д.). Эти методы в системе мотивации выходят сейчас на пере дний план.
Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знания ми в области психологии. Опыт убеждает, что результаты дея тельности менеджера в гораздо большей степени зависят от уме ния работать с людьми, чем от его профессиональных знаний. От настроения и морально-психологической обстановки в кол лективе производительность труда может или увеличиться, или в несколько раз уменьшиться.
Формы и методы мотивации в значительной мере зависят от организации структуры предприятия. Здесь применяются раз ные подходы, в частности функциональный (исходя из функ ций финансового подразделения, производственных подразде лений, отдела маркетинга и т. п.).
Учитывается также географически-территориальное деление (если подразделения фирмы расположены в разных регионах), товарное деление (разные отделы для производства различных товаров) и потребительское (в зависимости от групп по купателей) деление.
Анализ мотивации включает: разработку методологии управ ления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Технология анализа мотивации предполагает изучение и оцен ку организации найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продви жением, управление конфликтами и стрессами и др.

Методология анализа предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса фор мирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления пер соналом.
Функциональная организационная структура требует создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. На помощь приходит служба контроллинга. Подобная специализация аппарата управления значительно по вышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управ ления, появляется штат специалистов, компетентных в своей об ласти и отвечающих за конкретное направление бизнеса.
Структурные построения налагают свой отпечаток на моти вирующие системы. Происходит систематизация процесса на хождения идей по развитию системы управления персоналом.
Новые службы управления персоналом создаются, как пра вило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела орга низации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техни ки безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реали зации кадровой политики и координации деятельности по уп равлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадро вых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продви жением, к предотвращению конфликтов, изучению рынка тру довых ресурсов и др.
Контроллинг обладает большим инструментарием изучения состояния действующей системы управления персоналом органи зации, построения, обоснования и реализации новой концепции управления.
К нему относятся методы анализа управления персоналом, и в частности анализа мотивации.
Системный анализ служит методическим средством систем ного подхода к решению проблем совершенствования способов мотивации сотрудников. Системный подход ориентирует исследо вателя на раскрытие как мотивации в целом, так и составляю щих ее компонентов - целей, функций, организационной струк туры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управ ленческих решений, а также на выявление многообразных ти пов связей этих компонентов между собой и с внешней средой и сведение их в единую целостную картину.
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникно-
вение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему мотивации можно расчленить на подсистемы, подсис темы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систе му как единое целое, т. е. синтезировать.
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влия ние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под влиянием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ран жируются и отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой орга низации, с нормативным состоянием или состоянием в прош лом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положи тельный результат при условии сопоставимости систем, их од нородности.
Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклоне ний. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод ис пользуется при исследовании количественных показателей, ха рактеризующих систему мотивации персонала.
Метод структуризации целей предусматривает количествен ное и качественное обоснование целей как организации в це лом, так и системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.
Экспертно-аналитический метод совершенствования управ ления персоналом основывается на привлечении высоко квалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершен ствования. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.
Наибольший эффект в практике совершенствования систе мы мотивации персонала дает нормативный метод. Он предус матривает применение системы нормативов, которые опреде ляют состав и содержание функций по управлению персона лом, численность работников по функциям, тип организаци-онной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления пер-соналом.
Все шире применяется параметрический методу задача кото рого - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
В последнее время при совершенствовании системы управле ния персоналом начали применять метод функццонально-стои-
местного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наи-меньших затрат и является наиболее эффективным с точки зре ния конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дуб-лирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централи зации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.
Метод главных компонент позволяет отразить в одном показа теле (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает воз можность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой по добной системы, а только один (1-й, 2-й и 3-й) компонент.
Опытный метод базируется на опыте предшествующего пе риода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.
Наибольшее развитие в деле совершенствования мотивации труда получил метод аналогий. Он состоит в применении орга низационных форм, которые оправдали себя в функционирую щих системах управления персоналом со сходными экономико- организационными характеристиками по отношению к рассмат риваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в раз работке типовых решений (например, типовой организацион ной структуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы мотивации группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою оче редь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования.
Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет со четать независимое выдвижение идей каждым экспертом с пос ледующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод контрольных вопросов предполагает активизацию творческого поиска решения задачи по совершенствованию си стемы мотивации с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, что бы в них имелась «подсказка», что и как следует сделать для решения задачи.
Наибольший эффект и качество системы управления персо налом достигаются в случае применения системы методов в ком плексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
Инструменты анализа мотивации в контроллинге многообраз ны. Так, может успешно использоваться беседа со своими сотруд никами, в процессе которой, наблюдая за починенными, можно выявить пути для их мотивации. При этом важно учитывать не сколько аспектов, в частности такие, как психологические по требности, безопасность, контакт, доверие, социальное призна ние, престиж, самовыражение, независимость, ответственность.
Лучшей основой для беседы служит девиз: «Мы идем навстречу друг другу». Беседа отличается от других форм общения тем, что выяснение отношений происходит в рамках непосредственного контакта с собеседником. Каждый человек стремится к призна нию, похвале. Признание заслуг поднимает самооценку и хоро шо мотивирует.
Есть множество путей выразить признательность подчинен ному. Даже простое «спасибо» за то, что он успешно справился с порученной работой, имеет непреходящую ценность. Повы шается имидж человека, если другим демонстрируется его лич ный успех. Важнейшей целью беседы является повышение про изводительности труда на рабочем месте и определение путей развития сотрудника на будущее.
Очень большое значение имеет разработка и совершенствование системы мер по повышению качества управления на предприя тии (в том числе и по мотивированию).
Факторами личностного характера выступают: стремление к улучшению служебного положения, желание увеличить свои доходы, учет риска того, что в результате участия в процессе перемен человек может понести убытки или даже лишиться ра боты; отрицательное отношение к изменениям, если в резуль тате возникают структуры с привилегированным статусом; бо язнь принять неправильное решение, нежелание брать на себя ответственность и проявлять инициативу, отсутствие исходных данных и имеющегося объема знаний, привычка оценивать пер-спективы, исходя только из собственного опыта; наличие ка- ких-то обид на руководство.
Развитие средств стимулирования труда решает следующие задачи:
управление трудовой мотивацией;
использование средств морального поощрения;
нормирование и тарификация трудового процесса;
разработку системы оплаты труда;
разработку форм участия в прибылях и капитале.
Стимулирование работников для гарантирования высокой
результативности - функция управления производительностью
труда. Измерить воздействие мотивациоиных процессов на рост производительности труда сложно. Для этого нужны экспери ментальные исследования. Если нельзя (или трудно) выявить изменения производительности труда (как и социальной эф фективности) в зависимости от действия мотивации, то реаль но попытаться измерить силу мотивации на базе теории «ожи дания - валентности».
Если оценить значимость каждой цели (V) и вероятность ее достижения (Р), то формулу оценки силы мотивации (М) мож но изобразить следующим образом:
М = VxP.
Цели могут достигаться при различных стратегиях. Оптималь ная из них соответствует максимальному значению М.
Анализ мотивации играет важную роль в системе управления предприятием и определяет качество работы фирмы.

Д еятельность любой компании зависит от того, насколько качественно персонал выполняет трудовые обязанности. Заинтересованность сотрудников в хороших результатах труда является залогом успешного развития бизнеса. Мотивировать персонал выполнять обязанности не только в полном объеме, но и прилагая к дополнительные усилия, - одна из задач качественного менеджмента.

Методы положительного стимулирования повышения эффективности труда или методы мотивации внедряют нацеленные на достижение успеха компании из государственного и частного сектора. Это позволяет более эффективно распределить ресурсы и стимулировать деятельность сотрудников, которые могут принести наибольшую пользу.

Понятие и определение

В основе мотивации как способа повышения производительности труда лежит психология субъекта. Все психологические теории и методы, которые лежат в основе системы мотивации, нацелены на то, чтобы сформировать у сотрудника намерении качественно выполнять работу. Важно, чтобы желание повысить производительность труда стало результатом собственной внутренней работы личности, а не внешнего давления. Руководители и HR-специалисты используют психологические приемы, чтобы изменить и направить поведение сотрудника в желаемом для компании направлении.

В экономической сфере под мотивацией понимают внутреннее или внешнее, но нацеленное на активацию внутреннего, побуждение экономического субъекта (сотрудника, менеджера, контрагента, клиента) на совершение деятельности с определенной целью. Интерес к деятельности при этом должен существовать изначально и необходимо применять методы инициирования, основанные на научно верных психологических предпосылках.

В узком, сугубо кадровом понимании мотивация персонала и трудовой деятельности - это создание для сотрудника компании возможности удовлетворить потребности разного уровня, а также внутренние ожидания в качестве компенсации за выполнение обязанностей. В таком процессе необходимо добиться соединения личных целей работника с целями и задачами организации. На практике мотивация выражается в комплексе мер, которые применяет менеджмент для повышения эффективности труда сотрудника и коллектива. При анализе понятия выделяются следующие составные элементы мотивационной политики:

• деятельность, направленная на побуждение других людей к действию;
• одна из целей, но не основная, заключается в удовлетворение потребностей и ожиданий работника;
• направленность на объединение целей и задач сотрудника и организации;
• опора на интересы и желания сотрудника при разработке метода;
• преобразование теории мотивации в практики применения;
• разработка и применение комплексных практик, а не единичные мер в ходе реализации.

Теоретическая основа

Практически все теории и теоретические конструкции, положенные в основу практик мотивации, опираются на психологические понятия «потребность» и «ожидание».

Потребность - это такое психофизическое состояние субъекта, при котором он испытывает дефицит важных для него факторов, определяющих его жизнедеятельность. Состояние наличия потребности характеризуется внутренним ощущением, физиологическим или психологическим, нехватки или недостаточности какого-либо блага. Наличие потребности является основным фактором, побуждающим к действию, деятельности. Единой иерархии потребностей не существует, а ранжирование зависит от подхода исследователя.

Теория выделяет две группы потребностей:

• генетические, биологические, или первичные потребности;
• вторичные потребности, выработанные в процессе получения жизненного опыта.

Первая группа определяется или физиологией (потребность в пище, жилье), или заложенными в генах инстинктами (потребность в безопасности, в стае). Вторая группа возникает в ходе взросления и развития личности, например, потребность в признании, в авторитете, в самореализации.

Ожидание с точки зрения теорий мотивации - это предположения субъекта, касающиеся вероятности получить желаемый или предполагаемый результат при выборе определенной поведенческой парадигмы. Ожидания формируются исходя из двух предпосылок: предыдущего опыта и оценки текущей ситуации. Чаще всего основополагающим критерием при выработке субъектом эффективного поведения является опыт.

Внедрение теории мотивации чаще всего связано с ожиданиями топ-менеджмента, который получил определенные знания о системах мотивации персонала. Любая научно обоснованная концепция, прежде всего, должна соответствовать собственным внутренним ожиданиям руководителей компании. Кроме того, руководители нередко хотят добиться эффективной работы системы, внедренной у конкурентов, поэтому любой проект сопровождается анализом уданых примеров внедрения.

Запрос на внедрение систем мотивации сотрудников сформировался в обществе в начале ХХ века. Конкуренция в экономических отношениях усилилась, что потребовало включить все доступные механизмы повышения производительности труда, в том числе - возможность достичь новых высот и получить потенциал для роста за счет ресурсов трудового коллектива.

В ответ на запрос научная теория начала изучать психотипы работников и постаралась предложить бизнесу концепции, которые позволили бы максимально задействовать потенциал сотрудников для достижения целей компании. В итоге появилось три группы теорий, которые объясняют возникновение потребностей и рассматривают различные варианты использования с целью повысить интерес работников к труду.

Первая группа - содержательные теории мотивации , которые пытаются найти среди потребностей человека такие, которые обуславливают отношение к труду. Среди авторов этих теорий - Абрахам Маслоу, Дэвид Макклелланд, Фредерик Герцберг.

Вторую группу составляют процессуальные теории , которые исследуют поведение людей, основываясь на их ожиданиях, восприятиях, внутренних установках. Подобные идеи развивали Джон Адамс, Виктор Врум, Лайман Портер и Эдвард Лоулер.

В третью группу входят теории, изучающие непосредственное отношение работника к труду , например, теория «Z» Уильяма Оучи или теория «X» и теория «Y» Дугласа Макгрегора.

Современная практика мотивации почти целиком основывается на трех группах теорий, и ничего кардинально отличающегося наука работодателям пока не предложила. Российские методы чаще всего являются адаптацией зарубежной практики. Иногда успешные европейские методы сочетаются со способами нематериального поощрения, сохранившимся с советских времен, и рекомендуемой структурой соцпакета. Это особенно характерно для структур с государственным участием, крупных производственных предприятий и организаций, возникших в ходе реорганизации крупных монополий, например Газпрома, РЖД, РАО ЕЭС.

Содержательные теории исследуют потребности сотрудника. При этом выделяются различные группы потребностей, которые выстраиваются в определенные иерархические последовательности или вне иерархии. Содержательные теории мотивации пытаются совместить биологические аспекты человеческой жизнедеятельности с психологическими, изучаются соотношение и взаимное влияние биологии и психологии. Результатом исследований становится выявление потребностей, стремление к удовлетворению которых может привести человека к желанию трудиться более эффективно.

Самая популярная теория, которую принимают за основу при разработке практических методов мотивации - пирамида потребностей Маслоу . Основатель гуманистической психологии исходил из концепции иерархичности потребностей человека. В основе пирамиды он видел физиологические потребности в еде и сне, а на вершине - развитые потребности состоявшейся личности, которая нуждается в самореализации, и самореализация не всегда означает только продвижение по службе. Абрахам Маслоу предполагал, что после того, как человек удовлетворяет потребности каждого уровня, его интерес к повышению личной эффективности падает. Для пробуждения интереса необходимо переходить к удовлетворению потребностей более высокого уровня.

В основе двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга заложена иная концепция. Он разделил потребности работника на две группы: гигиенические и мотивирующие. В первую группу психолог включил потребности, которые относятся к устранению негативных факторов, связанных с трудом. Это достаточная для удовлетворения физиологических потребностей зарплата, безопасные условия труда, хорошие отношения в коллективе, отсутствие давления со стороны руководства. Термин «гигиенические» подразумевает в данном случае не столько фактор надлежащих условий труда, сколько фактор психофизической гигиены, избавления от неприятных психологических моментов. Вторую группу мотивирующих факторов составляют потребности в удовлетворенности процессом работы, в существовании системы оценки и признания заслуг, карьерного роста, других факторов, определяющих успех.

Первая группа факторов, по мысли Фредерика Герцберга, должна удерживать сотрудника на конкретном рабочем месте, тогда как вторая направлена на повышение трудового энтузиазма, создание намерения повышать эффективность действий. Дополнительно автор ввел понятия «удовлетворенности» и «неудовлетворенности» условиями труда, которые могут влиять на отдельные элементы поведения человека.

Гигиенические факторы в интерпретации Фредерика Герцберга частично соответствуют базовым потребностям пирамиды Маслоу, а мотивирующие - находят отражение на двух верхних этажах пирамиды. Особенностью модели Фредерика Герцберга стала возможность параллельного, а не последовательного удовлетворения всех групп потребностей.

Дэвид Макклелланд искал основы мотивации в удовлетворении только трех потребностей высшего уровня: во власти, успехе и причастности. Приоритетная потребность - потребность во власти , возможности контролировать поступки других людей и влиять на них, определять ход событий, происходящих вокруг и с участием субъекта. Потребность в достижении успеха включает не только желание успешно решать поставленные задачи, но и потребность в принятии на себя ответственности. Третья потребность - потребность в причастности , присоединении или в установлении социальных связей разного уровня. Коллективизация в данном случае признается самостоятельной ценностью, что не всегда соответствует индивидуальным принципам поощрения. Это противоречие сглаживается профессиональным менеджментом.

Теория мотивации Дэвида Макклелланда также частично совпадает с теорией Абрахама Маслоу. Однако редко используется для мотивации персонала, поскольку потребности во власти и успехе характерны для сотрудников на высших уровнях служебной иерархии. А системы мотивации для топ-менеджмента учитываются психологические факторы в последнюю очередь - владелец предпочтет заинтересовать менеджера пакетом акций, а не воздействием на психологические характеристики.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные, как и содержательные теории мотивации, зародились в США в 1950-х годах. Авторы процессуальных теорий признают, что в системах мотивации необходимо учитывать потребности работников. Однако базовой установкой для стимулирования к труду считают возможность влиять на поведение субъекта, используя внутренние установки и ожидания. При этом в центре внимания процессуальных теорий мотивации оказывает не восприятие и ожидание вообще, а только связанные с конкретной ситуацией, определяющие тип поведения, который субъект выбирает в отношении данной конкретных обстоятельств. Важно, что когда субъект, личность принимает решение о должном поведении в конкретной ситуации, то исходит не из внешних предпосылок, а из собственной оценки целесообразности той или иной манеры поведения.

В концепции Виктора Врума , например, эффект мотивации происходит не на основе потребности сотрудника, а в результате его размышлений и соотнесения поставленных задач и предлагаемого мотивирующего результата, оценки его реальности и сопоставления его с действительными намерениями личности. В рамках такого мыслительного процесса, результатом которого становится реализация внутреннего побуждения работника к труду, выделяется четыре основных момента:

• ожидание достижения определенного качества эффективности труда в зависимости от приложенных усилий;
• ожидание результата, зависящего от эффективности выполнения работы;
• инструментальность, или понимание, что качество работы, достижение результатов становится единственным инструментом для получения объявленного вознаграждения;
• определение действительной ценности вознаграждения: если личность считает ее незначительной или не соответствующей усилиям, уровень мотивации резко падает.

Дополнительно автор использует понятие валентности. Валентность определяет, насколько в представлении сотрудника ценность вознаграждения соответствует ожиданиям, и как в зависимости от этого формируется степень удовлетворенности или неудовлетворенности сотрудника. В теории, таким образом, образуются взаимосвязи трех групп элементов:

• трудозатраты - результаты;
• результаты - вознаграждение;
• валентность.

Мотивация сотрудника в теории Виктора Врума зависит от ожиданий, которые связаны с тем, насколько в представлении сотрудника предполагаемые затраты приведут к получению желаемого вознаграждения. При этом в теории не учитывается фактор субъективности решения. И меры, которые предпринимает руководство, оцениваются как изначально объективные и справедливые.

Теория справедливости, или теория равенства Джона Адамса гласит, что мотивировать работника можно, изучив его оценку ситуации и отношений с работодателем, а также его представления о справедливости отношений. В концепцию справедливости входит не только оценка, которую компания ставит трудовому вкладу работника, но и сравнение собственной ситуации работника с аналогичными отношениями, касающимися других работников или трудовых коллективов. Работники сравнивают и размер действительных или предполагаемых трудовых вкладов, и размер вознаграждения. При этом возможное чувства несправедливости служит серьезным демотивирующим фактором. Чтобы предупредить появление негативного чувства, необходимо обеспечить такие условия, в которых возможно сравнивать между собой только работников на схожих должностях со схожими трудовыми функциями.

Согласно теории Адамса, оценка сотрудником аналогичной ситуации у другого сотрудника выражается в трех типах:

• соответствие вознаграждения трудовому вкладу;
• недоплата или несправедливая оплата;
• завышенное вознаграждение.

Джон Адамс предположил, что работники остро чувствуют справедливость и несправедливость не только по отношению к себе, но и к своим коллегам. И несправедливость по отношению к коллегам также может повлиять на качество работы.

Процессуальная теория справедливости описывает шесть типов реакции субъекта на состояние неравенства или несправедливости:

1. Сотрудник снижает уровень собственной производительности, начинает экономить силы.
2. Сотрудник предпринимает действия, чтобы повысить уровень своей компенсации, например, вступает в переговоры с руководством.
3. Сотрудник начинает воспринимать снижение своей компенсации как объективный фактор и переоценивает себя и свои возможности; у него снижается самооценка, а значит, и возможности для дальнейшего повышения производительности труда.
4. Сотрудник начинает предпринимать различные действия, чтобы снизить уровень вознаграждения коллеги, который, по его мнению, получает несправедливо высокое вознаграждение.
5. Сотрудник перестает сравнивать себя с референтными персонами, решив, что их вознаграждение основано на необъективных факторах, например, личных взаимоотношениях.
6. Сотрудник покидает подразделение, переходя в другое, или увольняется из организации.

В группе процессуальных теорий заслуживает внимания и модель Портера-Лоулера . Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер выделили 5 базовых элементов эффективной мотивации, которая включает обязательный учет:

1. усилий, затраченных работником;
2. личного восприятия собственного труда и сопоставимость вознаграждения;
3. результатов, которые получены в действительности;
4. уровня и реальной ценности вознаграждения;
5. степени удовлетворенности субъекта.

Важно, что модель Портера-Лоулера основывается на самооценке работника качества и эффективности своих усилий, на внешней оценке его способностей и возможностей, а также на уровне осознания работником себя как структурной единицы организации. Согласно теории, уровень усилий, прилагаемых работником, всегда зависит от ценности вознаграждения и уверенности работника в том, что именно приложенное количество усилий послужит основанием для получения обусловленного вознаграждения. Авторы настаивают, что вознаграждение всегда должно соответствовать результатам труда, и сотрудник должен удовлетворять потребности за счет вознаграждения. Причем сопоставимость усилий и вознаграждения является одной из ключевых потребностей, на которых основывается эффективная мотивация.

* * *

На практике разработчики систем мотивации предпочитают руководствоваться установкой, что необходимо прежде всего удовлетворить базовые потребности работника, что и станет основанием для повышения производительности труда. Трудовая мотивация представляет собой сплав различных психологических подходов, поэтому крайне редко воплощается в реальности.

Теории мотивации, основанные на отношении человека к труду

Теории, основанные на отношении человека к труду, по сути близки процессуальным, но предполагают более высокую сознательность субъекта мотивации. Яркий пример - теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора, которая посвящена реализации задач по мотивации менеджмента. Руководителями, независимо от уровня, требуется мотивация, но в случае топ-менеджмента в основе мотивации лежат предпосылки более сложные, чем в случае рядового персонала.

Дуглас Макгрегор считал, что едва ли не единственным мотивирующим фактором для руководителя является степень контроля над подчиненными. Автор обозначает авторитарный стиль руководства «Х», демократический стиль - «Y».

Авторитарный стиль характеризуется тем, что все полномочия по управлению персоналом концентрируются в одном лице и устанавливается прямой диктат желаемой манеры поведения и методов решения задач. Такое поведение руководителя объясняется не только личными качествами, но и объективными причинами:

• Человеку от природы не свойственно проявлять инициатив, испытывать желание работать, наоборот, есть потребность переложить обязанности на других.
• Для сотрудника характерно отсутствие честолюбия, он предпочитает не брать на себя ответственность и перекладывать на других обязанности принимать решений.
• Эффективность деятельности достигается только принуждением и страхом перед применением мер дисциплинарного воздействия.

Демократический стиль руководства основывается на противоположных предпосылках. В процесс принятия решений при «Y» вовлечены все или большинство сотрудников. Постулаты демократического стиля:

• Труд для человека - естественный процесс, одна из ключевых потребностей.
• При создании благоприятных условий для самореализации человек выберет такую манеру поведения, которая будет характеризоваться ответственностью и высоким уровнем самоконтроля.
• Человек способен самостоятельно принимать творческие решения, но в обычных условиях реализует способность только частично.

Обе теории Дугласа Макгрегора получили своеобразное продолжение в теории «Z» Уильяма Оучи , который в качестве ключевого элемента мотивации предложил саму корпорацию, построенную по клановому принципу. Автор формулирует правила не столько мотивации персонала, сколько управления предприятием в целом. К повышению эффективности труда сотрудников должно привести соблюдение правил:

• Наем кадров на долгосрочный период. Потребности биологического порядка включают и уверенность в завтрашнем дне, поэтому стабильность сохранения рабочего места устраняет некоторые демотивирующие факторы.
• Принятие решений на групповой основе. Коллективные решения повышают ответственность, которая формируется отношением коллектива. Одновременно решения являются более эффективными, так как мнение группы позволяет учитывать больше факторов, имеющих значение для дела.
• Кадры должны оцениваться и продвигаться медленно, при этом действующая система поощрений должна стимулировать процесс самообразования.
• Контроль должен носить в основном неформальный характер, при этом необходимо использовать его четкие критерии и системы оценки результатов.
• Карьера должна носить неспециализированный, нецелевой характер. Лицо, которое растет по уровням иерархии, должно иметь возможность работать в разных должностях и подразделениях, что поможет ему получить полное понимание специфики работы организации.
• Внимание к потребностям работников, понимание ценности каждого человека для общего дела, забота о нем.

Использование этих теорий мотивации в работе российских компаний не носит системного характера, но при их целевом и точечном применении может давать хорошие результаты.

Практические подходы к мотивации

Большинство мотивационных практик, применяемых в России, заимствовано из международного опыта. Собственных школ мотивации пока не создано. При этом руководством предприятий используются не теории как таковые, а разработанные на их основе системы, которые могут быть внедрены в рамках существующих бизнес-процессов, понятны и масштабируемы. Главной особенностью мотивационного решения должна стать его комплексность, система должна включать все звенья управленческой цепочки и работать для каждого из отдельных подразделений компании. При этом необходимо использовать все многообразие инструментов мотивации, разработанное и предлагаемое практикой.

Они делятся на две основные группы: материальные и нематериальные инструменты стимулирования. Классификация может быть условной, так как один и тот же инструмент может быть использован в различных условиях по-разному. Мотивация, в отличие от бизнес-процессов, может быть различной: одни методы и способы допустимы для рутинных процессов, и совершенно иные потребуются в ситуациях, требующих от сотрудника творческого подхода. Мотивация для специалистов, задействованных в рутинных сферах, таких как операторы в банке, юристы, кадровики, может оказаться непригодной для изобретателей, художников, программистов, специалистов, занятых в инжиниринге.

Мотивация на государственной службе

Мотивация требуется не только в частных компаниях. Крупнейшие государственные корпорации имеют собственные системы мотивации, разрабатываемые государством - основным акционером, выступающим в лице Росимущества, и утверждаемые на уровне советов директоров. Для государственных компаний основной методикой мотивации становится использование систем ключевых показателей эффективности. Она дорабатывается и меняется, но сущность оценки деятельности персонала на основании достижения им ряда заранее установленных показателей остается неизменной. В качестве примера доработки можно вспомнить изменение систем оценки деятельности губернаторов, в которой на первом этапе предлагалось более 80 показателей, но после проверки работоспособности системы их количество было уменьшено более чем в 8 раз. Связано это было не столько с невозможностью оценки такого количества показателей, сколько с сигналами обратной связи, показывающими невозможность подготовки своевременной и достоверной отчетности по исполнению такого количества показателей.

При выработке вознаграждения для топ-менеджеров государственных компаний помимо базы в виде ключевых показателей эффективности широко применяется долгосрочная методика стимулирования. Возможность получения годового бонуса по этой системе возникает у руководителя не ранее, чем через год после истечения отчетного периода. Этот механизм предполагает создавать у топ-менеджеров ориентацию на долгосрочное сотрудничество с государственными компаниями. Доля такого долгосрочного вознаграждения иногда превышает 40 и более процентов от общего размера ежегодной компенсации. Используются и методики стимулирования путем предложения доли участия в компании. Но особенностью российской практики стали так называемые фантомные акции, не дающие права на участие в управлении, при этом их стоимость растет такими же темпами, что и стоимость обыкновенных акций. Таким образом, деятельность менеджера, которая приводит к капитализации компании и росту стоимости его акций, приводит и к росту стоимости принадлежащего администратору пакета фантомных акций. При том материальные и нематериальные методы стимулирования не равноценны, в государственных компаниях при стимулировании топ-менеджмента преимущество отдается материальным методам, а среднего и низшего звена - нематериальным.

Мотивация в коммерческих компаниях

Большинство крупных компаний применяют в своей деятельности ту же основную систему мотивации, что и государственные организации. Система ключевых показателей эффективности зарекомендовала себя в качестве одного из наиболее действенных механизмов. При этом необходимо разрабатывать отдельные методы мотивации для специалистов, занятых в различных сферах. Система мотивации персонала зависит во многом от особенностей психологии сотрудников, задействованных в конкретных направлениях деятельности.

IT-сфера

Специалистов этой сферы отличает сочетание высокого интереса к своей работе и повышенного уровня знаний и компетенции. Наличие этих факторов может привести к отказу от конкретной работы в случае, если из-за недостаточной мотивации интерес к ней пропадет. Необходимо сочетание материальных и нематериальных стимулов для удержания сотрудника на работе и повышения его эффективности.

• Материальные стимулы

Специалисты этой сферы являются достаточно востребованными и могут рассчитывать на высокий уровень заработной платы. С точки зрения компании будет неразумно устанавливать для сотрудников оклады выше рыночных, при этом мотивация должна основываться на их переменной части, основанной на эффективности работы.

Считается, что применение различных методов аттестации и оценки, а также системы ключевых показателей эффективности в рамках одного подразделения становится больше демотивирующим, чем мотивирующим фактором. Связано это с тем, что любая дифференциация заработной платы у сотрудников, основанная на какой-либо оценке, снижает у сотрудника желание развиваться. Его самооценка снижается в полном соответствии с результатами проведенной оценки, человек непроизвольно снижает производительность труда и отказывается от принятия самостоятельных нестандартных решений. Особенно отрицательно на эффективность работы влияют такие показатели, которые зависят от инициативы и творческих способностей. Например, количество рациональных предложений по улучшению программного кода в месяц или разработка методов, позволяющих увеличить производительность программы, становятся показателями, толкающими персонал на открытые манипуляции ими.

Идеальной системой для сотрудников этого подразделения будет не только переменная часть компенсации, зависящая от уровня продаж компании, как предлагается в ряде случаев, но и несистемные бонусы, которыми отмечаются отдельные достижения. Бонусом должна отмечаться сдача проекта или завершение разработки продукта, привлечение крупных клиентов и другие аналогичные достижения. Бонусы, учитывая специфику рынка, должны быть существенными. Совмещение этих двух практик позволит добиться максимально эффективного материального стимулирования для этой группы сотрудников.

Система KPI в случае коллектива разработчиков должна помогать руководству оценивать показатели компании в целом, понимать работоспособность и настроение коллектива, но она не должна становиться основой для оценки каждого из сотрудников.

• Нематериальные методы стимулирования

Вместе с финансовым рычагом для творческих работников крайне важно использование нематериальных методов стимулирования. При этом атмосфера, сложившаяся в коллективе, может быть грубо нарушена при применении непонятных и не совпадающих с его ценностями методов нематериального поощрения, например, грамот «Лучший в профессии». Идеальным способом мотивации могут стать различные рейтинги, основанные на наборе баллов по различным показателям эффективности, поручение наиболее интересных участков работы, например, разработки и тестирования игровых приложений. Доказала свою эффективность и система грейдов, которая позволяет продвигать работника в формально-неформальной иерархии, повышая его личный авторитет в коллективе. При этом если в крупных компаниях система грейдов сопровождается поэтапным повышением заработной платы и расширением объема привилегий, вплоть до личного автомобиля, в творческих коллективах СА факт высокого грейда становится серьезнейшим мотивирующим фактором.

Дополнительным методом стимулирования станет повышение квалификации работников за счет средств компании, направление их на различные курсы, оплата семинаров и тренингов. Даже предоставление машинного времени для проведения собственных разработок может оказаться важным мотивирующим фактором для большой группы инженеров-разработчиков.

Для лиц творческого склада очень важным фактором становится и гибкий рабочий график, позволяющий максимально использовать их циклы личной эффективности. Жестко регламентированное рабочее время, штрафы за опоздание, привязывание сотрудника к рабочему месту, с другой стороны, резко снижают производительность труда. Практика гибкого рабочего времени нашла эффективное применение в компании Google, где разработчики обязаны 20% своего трудового времени заниматься любыми проектами, которые не относятся к их основным обязанностям. При том, что эта деятельность оплачивается по стандартам среднего заработка, она оказывается выгодной и сотруднику, и компании. Именно в это время создается большинство новых идей, благодаря которым компания вошла в число лидеров индустрии. Свободное творчество в любом случае является интеллектуальным продуктом, принадлежащим компании, но возможность не заниматься стандартными процессами, а творить, влияет на выполнение сотрудником своих обязанностей и по основным направлениям.

Сфера продаж

Не надо думать, что для сотрудников сферы продаж может применяться только финансовая мотивация, основанная на таких показателях, как объем продаж и размер выручки. Она важна, но вместе с ней допустимо использование и многих других научно обоснованных механизмов мотивации. Чаще всего наряду с материальной компенсацией применяются различные градации должностей, от которых зависят и объем полномочий, и тип и размер компенсации. Таким образом, в рамках каждой должности создаются ступени, или грейды. При достижении определенных показателей грейд увеличивается, а после достижения последнего грейда работник переводится на следующую по уровню должность. При эффективной и без сбоев работе этой системы, независимости присвоения грейдов от субъективной позиции руководителя сотрудник всегда может соразмерить уровень своих трудозатрат и цели, которой он хотел бы достигнуть.

• Материальная часть мотивации

Для сотрудников сферы продаж материальная компенсация всегда состоит из двух частей: базовой и бонусной, зависящей от произведенных успешных сделок. При этом бонусная часть также состоит из двух переменных. Первая зависит от выполнения установленного для сотрудника его руководителем плана продаж, вторая создается за счет превышения установленных показателей. В ряде случаев работодатели хотели бы установить только комиссионную систему оплаты, отрицающую базовую часть заработной платы как таковую. Мало того, что такая система противоречит действующему законодательству, требующему выплаты хотя бы минимальной заработной платы, она еще и не позволяет мотивировать сотрудника и приводит к высокой текучести кадров. С другой стороны, сам факт наличия официальной заработной платы, трудовой книжки и отчислений в Пенсионный Фонд до последнего времени в сфере продаж рассматривался как дополнительная мотивация. С учетом усиления государственного регулирования во всех сферах эта методика мотивации уходит в прошлое. Интересный фактор выгорания также характерен для этой сферы. Сменив грейд и получив немного больший доход, сотрудник вместе с ним получает и дополнительные ожидания, связанные с изменением сути работы. При этом сохранение тех же рутинных обязанностей резко изменяет настроение сотрудника с оптимистического на пессимистическое, он теряет интерес, работоспособность и часто уходит.

• Нематериальная сфера

К нематериальным методам стимулирования, существующим в сфере продаж, приковано существенно меньше внимания работодателя, чем к материальным методам. Это неправильно, так как именно в рутинной сфере внедрение мотивации нематериальными методами позволяет удержать работника. Одним из основных способов мотивации в этой сфере станет обучение. Совершенствование навыков продаж длительный период времени станет при этом причиной для перевода работника на новую должность. Эффективный и квалифицированный специалист, который провел много времени на одной должности, при исключительной ценности своих навыков не снижает и даже увеличивает темпы продаж, но начинает уклоняться от сложных задач, принятия на себя ответственности, серьезных или неординарных решений. Если повышение в этих условиях невозможно, необходимо искать новые методы мотивации для такого сотрудника, например, создание под него команды, введение его в круг лиц среди руководства, принимающих решения, и аналогичные. В этом случае получится в полном объеме использовать опыт и навыки сотрудника и мотивировать его на дальнейшее повышение эффективности собственного труда и рост.

Вторым способом нематериальной мотивации станет смена сектора работы, например, находящегося ближе к дому или с большим продажным потенциалом. Часто смена территории резко поднимает эффективность работника. Проведение различных акций, участие в их организации, замена только продажной работы на менеджерскую серьезно поднимает уровень мотивации сотрудников.

Использование для стимулирования персонала различных соцпакетов, организация отдыха в большинстве случаев снижают воздействие негативных факторов на работе, относящихся к категории гигиенических, и помогают переключить настроение сотрудника на более позитивное, а значит, и повысить продажи.

В условиях кризиса все больше компаний обращают внимание на инструменты нематериальной мотивации персонала. Чтобы выстроить работающую систему мотивации, необходимо учитывать потребности всех сотрудников коллектива. Вы ведь понимаете, что у каждого сотрудника есть свои основные потребности. Причем они зависят, как и от личности, так и от жизненных обстоятельств на данный момент и постоянно меняются с течением жизни и внешних факторов. То, что для одного сотрудника станет сильным мотивационным фактором, других оставит равнодушным.

Здесь вроде нужен индивидуальный подход, но невозможно разработать мотивационные факторы для каждого сотрудника. Поэтому в организациях правильным будет подход разбития сотрудников на группы: возрастные, по социальному статусу, увлечениям, жизненным целям и т.п. Требуется разработать инструменты для каждой группы.

Основной смысл здесь кроется в том, чтобы сотрудник, с течением жизни переходя из одной группы в другую, оставался в пределах ваших мотивационных факторов.

Какие актуальные потребности необходимо учитывать, чтобы сформировать у персонала лояльность и стимулировать рост эффективности каждого сотрудника?

Work-life balance — работа или жизнь.

Work-life balance, или баланс между работой и личной жизнью, основной мотивирующий фактор и важен для каждого человека. Если он нарушается, человек ощущает дискомфорт.
Можно выделить следующие потребности у сотрудников:
— поддержание своего здоровья;
— поддержание режима и здоровья детей или родителей;
— решение личных проблем;
— форс-мажоры.
Во многих компаниях поддержание баланса отдано на откуп руководителям подразделений, что в корне неправильно, и зачастую приводят к трудовым конфликтам. Решение этого вопроса компании необходимо проработать на самом высоком уровне.

Некоторые примеры решения:

1. Свободный день. Предоставление ежемесячно каждому сотруднику один-два дополнительных оплачиваемых выходных. Сотрудники могут использовать по своему усмотрению: сходить к врачу, использовать для оформления документов, сходить на утренник в детский сад и так далее.
Таким образом, сотрудники избавлены от необходимости отпрашиваться, если у них случилась потребность.

2. Сокращенный рабочий день/неделя для определенных категорий сотрудников. Например, молодых мам или пожилых сотрудников.

3. Возможность частично работать удаленно для тех сотрудников, чей функционал позволяет это сделать.

4. Запрет на приход на работу больных сотрудников. Не секрет, что во многих компаниях принято переносить болезнь на ногах, а на тех, кто берет больничный, смотрят как на прогульщиков. Эта практика может привести не только к осложнениям у того, кто вынужден ходить на работу больным, но и к тому, что через три дня после первого случая количество больных начнет расти в геометрической прогрессии.

5. Организация доступного питания. Не обязательно устраивать бесплатные обеды – главное, чтобы было вкусно, бюджетно и недалеко ходить.

Личностное развитие.

Поддержание сотрудников кто хочет идти вперед и развиваться как в карьерном, так и в личном плане. Такие сотрудники компании нужны и важны – именно они чаще прочих выдвигают новые идеи, находят нестандартные пути решения сложных задач. Поэтому их стремление к росту необходимо поддерживать.

1. Повышение квалификации: коучинг, тренинги, семинары. Лучше всего, если есть возможность проводить их в рабочее время, ведь далеко не все сотрудники могут позволить себе учится по вечерам и в выходные.

2. Курсы иностранных языков, тренинги по освоению интересных компьютерных программ и тому подобное. Занятия для сотрудников могут быть как бесплатными, так и за небольшую плату. Причем выбирать, чему именно учиться, должны сами сотрудники – для этого можно провести опрос.

Признание.

Возможность признания и одобрения – одна сильнейших мотиваций многих людей. Каждому из нас важно общественное мнение, если заслуги человека остаются без внимания, если его достижения никто не ценит – рано или поздно у него опустятся руки.

1. Доска почета. Это действительно работает!

2. Похвала. Руководству будет полезно взять за правило перечислять заслуги наиболее отличившихся за последнее время сотрудников.

3. Дополнительные дни к отпуску и прочие награды, которыми можно поощрять наиболее успешных сотрудников.

4. Благодарность. Хорошая привычка руководителей выражать благодарность тем, кто хорошо сделал свою работу. Если это станет частью корпоративной этики, у сотрудников не будет дефицита признания.

Азарт.

Кто не рискует – тот не выигрывает. Потребность в риске , желание пройти по грани и добиться своего, распространены довольно широко.

Удовлетворить эту потребность сотрудников можно как с помощью организации, например, экстремального тим-билдинга, так и с помощью постановки интересных и сложных рабочих задач.

1. Правильная постановка задачи. Давая рисковому сотруднику сложное поручение, которое заставит их работать на пределе сил, нужно подчеркнуть: если кто-то и в состоянии справиться с таким сложным заданием – так это только он. Такая постановка вопроса отлично мотивирует азартных людей.

2. Свобода и ответственность. Азартным сотрудникам неуютно работается под неусыпным контролем и по заезженным схемам. Дайте им проявить себя – но только под их личную ответственность.

3. Экстремальный корпоративный отдых. Прыжки с парашютом, уроки сноуборда, гонки на скутерах, скалолазание.

4. Признание заслуг сотрудников-экстремалов. Это может быть корпоративная газета или сайт, куда все желающие могут написать статью о своих увлечениях и подвигах.

Общение.

Коллектив – один из основных критериев, по которым человек оценивает комфортность своей работы. Каждому человеку требуется неформальное общение помимо рабочих моментов.
Потребность коммуникации сотрудников в общении обязательно должна реализовываться на работе.

1. Корпоративные мероприятия. Это могут быть и выезды на природу, походы в кафе, экскурсии – главное, чтобы все это было делом исключительно добровольным, и не навязывалось.

2. Кофе-брейк – специально выделенная пауза в течение рабочего дня, чтобы сотрудники могли поболтать и обменяться новостями.

3. Корпоративные традиции. Проведение корпоративных и профессиональных праздников.

4. Неформальное общение руководство с сотрудниками.

Развитие талантов.

Сегодня как никогда важнейшим ресурсом и стратегическим преимуществом бизнеса являются талантливые и способные сотрудники. Те, кто является носителями корпоративной культуры и готовы справляться с вызовами завтрашнего дня.
Развитие талантов (Talent Management) - выявление ключевых позиций разного уровня и развитие сотрудников, наиболее способных их занять.

Поддержание самомотивации у сотрудников.

Темы самодисциплины, управления своим поведением, мотивирования самого себя актуальны среди самых разных людей. Самомотивация – это когда человек побуждает самого себя к тем или иным действиям. Именно самомотивация играет невероятно важную роль в достижении личного успеха. Самомотивация нужна всем: начальникам и подчиненным, офисным работникам и на производстве.

Как поддерживать самомотивацию у сотрудников? Из каких составляющих складывается самомотивация?

Первый «кирпичик», из которого строится самомотивация, - это причина/цель/мечта . Ничто так не демотивирует человека, как бессмысленная деятельность. Невозможно делать что-то с удовольствием, если сотрудник не знает, зачем он это делает. Разработайте прозрачную систему «причина/цель» для сотрудников. Внедрите в обучение демонстрацию мотивационных роликов и фильмов, влияющих на психоэмоциональное состояние персонала.

Вторая составляющая самомотивации - это соревнование. Конкуренция с коллегами некоторые сильно мотивирует. Устраивайте соревнования внутри отделов и между подразделениями.

Третья ступенька на пути к успешной самомотивации - это награда. Продумайте систему наград и поощрений за успешное достижение целей сотрудников.

Самым эффективным является сочетание инструментов. Сплетая вокруг сотрудников «мотивационную сеть», компания оказывается более устойчивой перед лицом кризиса. Универсальных форм мотивации не существует, и задача работодателя — обеспечить сотрудникам свободный выбор. В компании должны быть одновременно традиции признания и благодарности, маркетинг задач, прозрачные условия карьерного роста и поощрений, справедливая зарплата. Все должно быть в комплексе.