ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННИОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
"САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ"
Кафедра экономики предприятия и производственного менеджмента
Контрольная работа
по курсу "Инновационный менеджмент"
На тему: «Инновационная стратегия фирмы»
студентка 5 курса группа 556
специальность менеджмент организации
Герасимова М. В.
зачетная книжка №098736
Введение 3
Понятие инновационная стратегия 5
Виды инновационных стратегий 8
Выбор и разработка инновационной стратегии 10
Инновационная стратегия корпорации «Дженерал Электрик» 20
Список используемой литературы 23
Современную экономику можно с уверенлстью назвать «инновационной экономикой». Разработка и внедрение новых видов продуктов, технологий и услуг становится одним из ключевым факторов конкурентоспособности и основной стратегией предприятий. Для того, чтобы в полной мере понять что же такое «Инновационная стратегия», я начинаю свою контрольную работу с более общих определений.
Инновационный менеджмент 1 - взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами.
Объектами инновационного менеджмента являются инновация и инновационный процесс.
Инновация 2 (англ. innovation) - это внедренное новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации. Примером инновации является выведение на рынок продукции (товаров и услуг) с новыми потребительскими свойствами или качественным повышением эффективности производственных систем.
В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.
Инновационный процесс 3 - это процесс последовательного превращения идеи в товар, проходящий этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства и сбыта.
Инновационная деятельность предприятия 4 - это подготовка и осуществление обновления продукции (услуг) и производства (основных фондов), включая создание новых продуктов и технологий. Инновационная деятельность является основным средством развития предприятия, повышения эффективности производства, обеспечения качества и конкурентоспособности продукции.
В соответствии с законодательством РФ, инновационная деятельность включает:
научно-исследовательские, прикладные и экспериментальные работы, необходимые для создания новшеств;
работы, связанные с созданием опытных и серийных образцов новой продукции и технологий;
работы, связанные с подготовкой производства и проведением промышленных испытаний;
работы, связанные с сертификацией и стандартизацией инновационных продуктов;
работы, связанные с проведением маркетинговых исследований и организацией рынков сбыта инновационных продуктов;
все виды посреднической деятельности и иные виды работ, взаимоувязанные в единый процесс с целью создания и распространения инноваций
Одной из главных задач инновационного менеджмента является выработка стратегии самих инноваций и мер, направленных на их воплощение в жизнь. НИОКР, разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития.
В общем смысле стратегия может быть определена как набор действий, предпринимаемых предприятием для достижения поставленных корпоративных целей.
Инновационная стратегия 5 - это целенаправленная деятельность по определению важнейших путей, выбору приоритетов перспективного развития предприятия и выработке требуемого для их достижения комплекса мероприятий.
Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции.
Необходимо отметить, что сущность современного этапа развития как национальной экономики в целом, так и отдельных предприятий отражает такая категория, как «инновационное развитие».
Вместе с тем инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала.
Следовательно, можно сказать, что инновационная стратегия предприятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия.
Анализ современной инновационной проблематики дает возможность выделить следующие основные виды инноваций:
Инновация продукции 6 (услуг) представляет собой процесс обновления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, сохранение клиентов, укрепление независимого положения предприятия и т. п. Инновация технологических процессов, или технологическая инновация - это процесс обновления производственного потенциала предприятия, который направлен на рост производительности труда и экономии ресурсов, что, в свою очередь, дает возможность увеличивать прибыль, усовершенствовать технику безопасности, проводить экологические мероприятия, внедрять новые информационные технологии и т. д.
Организационная инновация 7 представляет собой процесс совершенствования организации производства и управления на предприятии.
Социальная инновация 8 - это процесс улучшения социальной сферы предприятия, который мобилизует персонал на реализацию стратегии предприятия; расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы; укрепляет доверие к социальным обязательствам предприятия перед работниками и обществом в целом.
При формулировании инновационной стратегии следует учитывать ряд внешних и внутренних факторов, среди которых - прогнозы экономической среды, анализ потенциала предприятия, соответствие инновации общей стратегии предприятия и т.д. инновационная стратегия связывает воедино общую стратегию предприятия, анализ экономической среды, научно-технический, кадровый, ресурсный потенциал предприятия и конкретные инновационные проекты. К основным элементам инновационной стратегии предприятия относятся 9:
совершенствование уже выпускающихся продуктов и применяемых технологий;
создание и освоение новых продуктов и процессов;
повышение качественного уровня технико-технологической, научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы предприятия;
повышение эффективности использования кадрового и информационного потенциала предприятия;
совершенствование организации и управления инновационной деятельностью;
рационализация ресурсной базы;
обеспечение экологической и технологической безопасности;
достижение на внутреннем и внешнем рынке конкурентных преимуществ инновационного продукта в сравнении с продуктами аналогичного назначения.
Анализ инновационной ситуации, сложившейся на предприятии, должен являться исходным моментом процесса формирования инновационной стратегии предприятия. Он должен начинаться с краткой характеристики основных целей и задач, стоящих перед предприятием в данной сфере деятельности. При этом особое внимание должно уделяться анализу и оценке рыночного положения предприятия. При этом целесообразно дать описание: инновационного потенциала каждого выпускаемого товара или групп товаров; применяемой на современном этапе инновационной стратегии и тактики; выделить и оценить специфические факторы внешней и внутренней среды; проанализировать и оценить позиции и действия конкурентов.
Выявление инновационных возможностей и недостатков в инновационном развитии предприятия целесообразно осуществлять с целью оценки возникающих у него инновационных возможностей, а также ожидаемых опасностей. Данный этап должен способствовать осуществлению процессов предвидения изменений экономической ситуации на предприятии в процессе реализации инновационного планирования. Необходимо отметить, что большие возможности предоставляют компьютерные технологии. Причем необходимо пользоваться именно специфическими, инновационными преимуществами этих технологий.
В общем виде инновационную стратегию предприятия (стратегию инновационной деятельности) можно охарактеризовать как определенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) существуют строго индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности предприятия включает как конкретные стратегии, так и различные аспекты производства и реализации нововведения. Кроме того, следует давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления инновационной деятельности на предприятии.
Можно выделить следующие виды инновационных стратегий 10 .
1. Наступательная стратегия . Характеризуется большим риском и быстрой окупаемостью в случае успеха новшества на рынке. Требует высокой квалификации персонала, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро воплотить их в продукты. Для ее осуществления необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий. Как правило, к наступательной стратегии прибегают крупные фирмы - рыночные лидеры в конкурентных отраслях, где позиции лидера могут быть подорваны в результате внедрения конкурентами более совершенных в научно-техническом отношении продуктов.
2. Оборонительная стратегия основана на быстром внедрении имитационных реактивных нововведений в ответ на действия конкурентов. Она предполагает невысокий, по сравнению с наступательной стратегией, риск. Эта стратегия пригодна для крупных компаний, имеющих устойчивую рыночную позицию и уделяющих в своей деятельности больше внимания вопросам производства и маркетинга, чем НИОКР, однако обладающих значительным научно-техническим потенциалом для быстрой реакции на действия конкурентов. В инновационной деятельности эти предприятия ориентируются на разработки и адаптацию уже существующих передовых технологий.
3. Лицензирование (поглощающая стратегия) . Основывается на приобретении лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР. Даже крупные компании-лидеры не могут ограничиваться результатами собственных исследований и разработок. С другой стороны, продажа лицензии на собственные новшества может стать существенным элементом наступательной стратегии предприятия. То же справедливо и для малых предприятий, которые, в силу ограниченности собственных финансовых ресурсов, не могут полностью самостоятельно реализовать крупные инновационные проекты.
4. Промежуточная стратегия связана с поиском рыночных ниш. Она строится на сознательных усилиях, направленных на избежание прямой конкуренции, на основе анализа слабых сторон конкурентов с учетом собственных преимуществ. Эта стратегия часто с успехом применяется предприятиями малого инновационного бизнеса.
5. Создание нового рынка. Связано с радикальными инновациями. В этом случае можно добиться высокой нормы прибыли без существенного риска. Однако такие нововведения и открывающиеся в связи с их реализацией возможности достаточно редки. Как правило, они происходят на ранних стадиях отрасли или рынка.
6. «Разбойничья» стратегия позволяет применять новые передовые технологии сильным в технологическом и производственном отношении, но неустойчивым на рынке предприятиям для предложения нового продукта тогда, когда это новшество уменьшает общий объем рынка. В этом случае рыночные лидеры не склонны внедрять новшество, поскольку оно может создать угрозу их позициям. Для предприятий, прибегающих к «разбойничьей» стратегии, важно иметь в виду, что устойчивого успеха они смогут добиться в том случае, когда будут после выхода на рынок использовать наступательную стратегию.
7. Привлечение специалистов . Эта стратегия позволяет приобрести знания, опыт, навыки, а в некоторых случаях - ноу-хау с минимальными затратами. Многие предприятия сами не занимаются активным переманиванием специалистов из соображений этики и предпочитают обращаться к помощи рекрутинговых агентств.
ИнновационнойКурсовая работа >> Менеджмент
... стратегии фирмы ; Рассмотреть взаимосвязь инвестиционных и инновационных процессов. Рассмотреть роль и источники инвестиций в инновационной стратегии фирмы . 1. Взаимосвязь инвестиционных и инновационных ...
Инновационный менеджмент Маховикова Галина Афанасьевна
8.2. Инновационные стратегии предприятия
Выбор инновационной стратегии предприятия – одна из важнейших проблем управления нововведениями. Результаты многочисленных исследований подтверждают, что стратегия внедрения нововведений, выбираемая предприятием, лежит в основе успеха фирмы на рынке.
В общем смысле стратегия – это набор действий, предпринимаемых предприятием для достижения поставленных корпоративных целей.
Инновационная стратегия – составная часть общей корпоративной стратегии. Это целенаправленная деятельность по определению важнейших направлений, выбору приоритетов перспектив развития предприятия и выработке требуемого для их достижения комплекса мероприятий. Это набор правил и норм, определяющих процедуру изменения системы отбора и реализации нововведений, как в технологии, так и в управлении технологией.
При формулировании инновационной стратегии следует учитывать ряд внешних и внутренних факторов, среди которых прогнозы экономической среды, анализ потенциала предприятия, соответствие инновации общей стратегии предприятия и т. д. Таким образом, инновационная стратегия связывает воедино общую стратегию предприятия, анализ экономической среды, научно-технический, кадровый потенциал предприятия и конкретные инновационные проекты.
Основой разработки инновационной стратегии является кривая жизненного цикла инновационного проекта.
При разработке инновационной стратегии необходимо решить следующие основные проблемы:
Определение типа инновационной политики, наиболее соответствующего целям и рыночной позиции предприятия;
Обеспечение соответствия инновационной стратегии организационной структуре, инфраструктуре и системе управления информацией на предприятии;
Определение критериев успеха на возможно более ранних стадиях разработки инновационного проекта;
Выбор оптимальной процедуры мониторинга и контроля за ходом реализации инновационного проекта.
Обычно предприятия не придерживаются какой-либо стратегии в чистом виде. Выбор приоритетов и предпочтения связаны с внешними и внутренними факторами и конкретными проектами.
Различают следующие виды инновационных стратегий.
1. Наступательная. Отличается высоким риском и высокой окупаемостью в случае успеха новшества на рынке. Требует высокой квалификации персонала, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро воплотить их в продукты. Для ее осуществления необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий. Как правило, к наступательной стратегии прибегают либо крупные фирмы – рыночные лидеры в конкурентных отраслях, где позиции лидера могут быть подорваны в результате внедрения конкурентами более совершенных в научно-техническом отношении продуктов, либо мелкие предприятия, выживание и рост которых напрямую зависят от реализации данного проекта.
2. Оборонительная. Основана на быстром внедрении имитационных реактивных нововведений в ответ на действия конкурентов. Она предполагает невысокий, по сравнению с наступательной стратегией, риск. Эта стратегия пригодна для крупных компаний, имеющих устойчивую рыночную позицию и уделяющих в своей деятельности больше внимания вопросам производства и маркетинга, чем НИР и ОКР, однако обладающих значительным научно-техническим потенциалом для быстрой реакции на действия конкурентов. В инновационной деятельности эти предприятия ориентируются на разработки и адаптацию уже существующих передовых технологий.
3. Поглощающая. Основывается на приобретении лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИР и ОКР. Даже крупные компании-лидеры не могут ограничиться результатами собственных исследований и разработок. С другой стороны, продажа лицензии на собственные новшества может стать существенным элементом наступательной стратегии предприятия.
4. Промежуточная. Связана с поиском рыночных ниш. Строится на сознательных усилиях, направленных на избежание прямой конкуренции, на основе анализа слабых сторон конкурентов с учетом собственных преимуществ. Эта стратегия часто с успехом применяется предприятиями мелкого инновационного бизнеса.
5. Создание нового рынка. Связана с радикальными инновациями. В этом случае можно добиться высокой нормы прибыли без существенного риска. Однако такие нововведения и открывающиеся в связи с их реализацией возможности достаточно редки. Как правило, они действуют на ранних стадиях существования отрасли или рынка.
6. « Разбойничья ». Позволяет применять новые передовые технологии сильным в технологическом и производственном отношении, но неустойчивым на рынке предприятиям для предложения нового продукта тогда, когда это новшество уменьшает общий объем рынка. В этом случае рыночные лидеры не склонны внедрять новшество, поскольку оно может создать угрозу их позициям. Для предприятий, прибегающих к «разбойничьей» стратегии, важно иметь в виду, что устойчивого успеха они смогут добиться в том случае, когда будут после выхода на рынок использовать наступательную стратегию.
7. Привлечение специалистов. Эта стратегия позволяет приобрести знания, опыт, навыки, а в некоторых случаях – ноу-хау с минимальными затратами. Многие предприятия сами не занимаются активным переманиванием специалистов из соображений этики и предпочитают обращаться к помощи специальных агентов.
8. Приобретение компаний. Эта стратегия часто используется крупными предприятиями в отношении мелких фирм, работающих над перспективными проектами и осуществляющих стартовый этап работ.
Из книги Экономика предприятия автора39. Сущность стратегии, ресурсы и возможности предприятия Стратегия – обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели – это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Стратегия должна обеспечивать
Из книги Экономика предприятия: конспект лекций автора Душенькина Елена Алексеевна1. Сущность стратегии, ресурсы и возможности предприятия Стратегия – обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели – это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Стратегия должна обеспечивать
Из книги Инновационный менеджмент: учебное пособие автора Мухамедьяров А. М.3.3. Малые инновационные предприятия Малые инновационные предприятия (МИП) характеризуются самостоятельностью, относительной независимостью, призваны решать вопросы по структурной перестройке производства и повышения эффективности показателей
Из книги Инновационный менеджмент автора Маховикова Галина Афанасьевна3.4. Венчурные (рисковые) инновационные предприятия и технопарки В составе малых предприятий, занимающихся инновационной деятельностью, распространение получает специфическая их форма – рисковый бизнес (рисковые предприятия). Эти организации отличаются небольшой
Из книги Новая русская доктрина: Пора расправить крылья автора Багдасаров Роман Владимирович5.1. Национальные инновационные системы и национальные инновационные стили Формирование национальной инновационной системы является важнейшей задачей политики государства, его серьезной экономической задачей. Национальная инновационная система должна обеспечить
Из книги Руководство по закупкам автора Димитри Никола2.8. Комплексные инновационные проекты Запуск в короткие сроки ряда комплексных проектов под общим условным названием «Здесь и сейчас», с самым широким привлечением негосударственных и общественных организаций, может стать мощным пропагандистским успехом образа новой
Из книги Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса. Инновационный путь автора Баранов Вячеслав Викторович19.4.3. Закупки и спрос на инновационные товары Чем больше рынок для инновационного товара, тем сильнее стимул инвестировать в него. Недавнее эмпирическое исследование воздействий размера рынка на выпуск новых препаратов и фармацевтические инновации ясно показывает,
Из книги автора1.1. Глобализация и инновационные факторы развития предприятия В современных условиях стратегию развития национальных экономик, отдельных отраслей и предприятий во многом определяют процессы глобализации. Эти процессы объективны и являются следствием сложившейся
Из книги автора3.1. Научно-производственные предприятия в инновационной экономике и особенности формирования их конкурентной стратегии Одним из ключевых элементов формируемой в Российской Федерации национальной инновационной системы становятся научно-производственные предприятия
Из книги автора3.2. Инновации и их роль в стратегии повышения эффективности деятельности научно-производственного предприятия В настоящее время отечественные промышленные предприятия испытывают финансово-экономические проблемы. Во-первых, это высокий износ основных фондов. Активная
Из книги автора4.2. Использование финансового инжиниринга и имитационного моделирования при формировании конкурентной стратегии научно-производственного предприятия Поскольку главной стратегической целью деятельности НПП является максимизация его рыночной стоимости, то в рамках
Из книги автора4.3. Контроллинг в формировании и реализации конкурентной стратегии научно-производственного предприятия Одной из важнейших функций управления является финансовая функция, которая во многом обеспечивает эффективную деятельность научно-производственного предприятия.
Из книги автора5.2. Формирование маркетинговой стратегии научно-производственного предприятия Маркетинг как система рыночной деятельности предприятия представляет собой комплекс действий, направленных на обеспечение производства и сбыта продукции с наименьшим расходом всех видов
Из книги автора5.3. Формирование финансовой стратегии научно-производственного предприятия Финансовая стратегия как одна из функциональных стратегий НПП представляет собой совокупность детально разработанных планов и мероприятий по привлечению финансовых ресурсов из различных
Из книги автора5.4. Проектирование производственной стратегии научно-производственного предприятия Производственная стратегия, являясь одной из функциональных стратегий НПП, представляет собой совокупность детально разработанных долгосрочных планов и мероприятий по созданию и
Из книги автора5.5. Проектирование стратегии управления персоналом научно-производственного предприятия Стратегия управления персоналом, являясь одной из функциональных стратегий НПП, представляет собой совокупность детально разработанных долгосрочных планов и мероприятий по
В условиях рыночной экономики большую часть исследовательских работ и связанные с ними затраты осуществляются крупными корпорациями, которые выделяют 5-10% заработанных средств на самофинансирование НИОКР. Тем не менее, радикальные нововведения, меняющие направления развития отраслей становятся результатом деятельности малых предприятий. Характерной чертой этих организаций является преимущественная ориентация на создание продуктовых инноваций, а не новых технологий, приносящих наибольший коммерческий успех на начальной стадии финансирования на рынке и больший риск.
Общая стратегическая ориентация предприятия оказывает непосредственное влияние на формирование инновационной стратегии. Система инновационных стратегий должна учитывать различные варианты инновационной деятельности предприятия и факторы, которые оказывают на нее влияние. К ним следует отнести: научно-технический потенциал; уровень развития опытно-экспериментальной базы; состояние нематериальных активов и наличие заготовок результатов уже выполненных НИОКР; структуру выпускаемой продукции с учетом долей рынка, стадий жизненного цикла; угрозу технологического и функционального замещения.
Для предпринимательской деятельности на уровне фирмы наибольший интерес представляет стратегическое планирование и реализация следующих целей:
Эффективное распределение и использование ограниченных ресурсов;
Изменение экономических, политических, демографических и др. факторов;
Увеличение прибыли за счет модернизации технологии и обновления продукции;
Обеспечение конкурентоспособности товаров путем повышения уровня инновационного развития;
Продвижение товаров на новые рынки сбыта или увеличение уже охваченного сегмента рынка;
Оптимизация структуры финансовых ресурсов: соотношения собственного и заемного капитала, размеров оборотного капитала;
Увеличение объемов выпуска новой продукции, производительности оборудования и производственных мощностей;
Улучшение соотношения численности персонала, занятого в НИОКР, готовых к внедрению объемов новой продукции, технологий (взамен устаревших), и величин затрат на инновационную деятельность и др.
Инновационные стратегии предприятия, как предполагает Л. Кудинов Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. Учебное пособие - 3 изд. Аньшин В.М., Колоколов В.А., Дагаев А.А., Кудинов Л .Г. Издательство: Дело (2007) , можно разделить на две основные группы (рис.2.1):
1) стратегии проведения НИОКР;
2) стратегии и адаптации нововведений
Рисунок 2.1. Инновационные стратегии фирмы
Основными видами стратегии проведения НИОКР являются:
Лицензионная стратегия используется, когда предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.
Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансовых ресурсов.
Стратегия следования жизненному циклу означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов.
С. Д. Ильенкова Инновационный менеджмент.: Учебник для студентов ВУЗОв. Под ред. С.Д. Ильенковой, 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ -ДАНА,2007. учитывает следующие фазы жизненного цикла продукта: зарождение, рождение, утверждение, стабилизация, упрощение, падение, исход и деструктуризация. При этом выбор инновационной стратегии зависит от изменения функций фирмы и ее продукции, находящейся в различных фазах своего жизненного цикла.
На стадии зарождения создаются фирмы-эксплеренты, т. е. фирмы, специализирующиеся на создании новых сегментов или радикальном преобразовании старых сегментов рынка. Фирмы-эксплеренты работают с самого начала выпуска продукции, когда изобретательская активность достигает максимума.
На стадии рождения фирма-эксплерент начинает преобразование в фирму-патиент, т. е. фирму, работающую на узкий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем специфические потребности. Фирмы-патиенты действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания новых и расширения старых рынков.
На стадиях утверждения и стабилизации фирма-патиент преобразовывается в фирму-виолент. Это фирма с "силовой" стратегией, обладающая крупным капиталом и высоким уровнем освоения новых технологий. Фирмы-виоленты действуют в сфере крупного бизнеса, т. е. занимаются крупносерийным и массовым производством продукции для широкого круга потребителей. Виоленты работают в "окрестностях" максимума выпуска продукции, выходят на мировой рынок, образуют дочерние отделения и филиалы в других странах.
Стадии упрощения, падения и исхода характеризуются преобразованием фирмы-виолента в транснациональную компанию (ТНК), а в дальнейшем распадом ТНК на ряд полуобособленных фирм-коммутантов. Эти фирмы действуют на этапе падения цикла выпуска продукции и ориентированы на средний и мелкий бизнес для удовлетворения ограниченного спроса, основанного на ранее созданных фирмами-виолентами достижений.
Для осуществления предпринимательской деятельности данных типов фирм используют следующие типы инновационных стратегий:
1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам. Для наступательной стратегии характерны высокие затраты на нововведения.
2. Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение затраты - результат в инновационном процессе. При оборонительной стратегии затраты на нововведения ниже, чем у лидера. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.
3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Для имитационной стратегии характерны низкие затраты на нововведения. Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.
4. Зависимая - применяется для самосохранения путем выполнения субконтрактных работ для инновационных предприятий.
5. Традиционная, целью которой является самосохранение с применением консервативных технологий. Для зависимой и традиционной стратегий характерны незначительные затраты на нововведения.
6. Оппортунистическая, имеющая целью занятие свободных ниш на рынке. При оппортунистической стратегии затраты на нововведения зависят от тактических соображений.
Использование теории жизненного цикла продукта и методов анализа информационных потоков документов дает возможность предприятиям решать следующие вопросы:
* выдвигать концепции новых товаров;
* применять новейшие, гибкие, экологически безопасные, энерго- и ресурсосберегающие технологии;
* оперативно снимать с рынка устаревшие товары;
*обеспечивать высокие темпы перестройки производственно-сбытовой стратегии фирмы;
* быстро выходить на новые рынки;
* концентрировать усилия на решении проблем избранных групп потребителей (специализация);
* распространять свою деятельность на другие страны.
Все это позволяет выбирать такую инновационную стратегию фирмы, которая опирается на совершенствование структуры затрат, необходимых для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, обеспечивающих повышение конкурентоспособности фирмы в ее сегменте рынка.
Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности.
Стратегия опережающей наукоемкости используется, если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства.
Стратегии внедрения и адаптации нововведений подразделяются на следующие основные виды.
Стратегия поддержки продуктового ряда заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.
Стратегия ретро нововведений применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления.
Стратегия сохранения технологических позиций используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успешной в долгосрочном аспекте.
Стратегия продуктовой и процессной имитации сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заимствование осуществляется по отношению, как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции. Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса.
Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опережающей наукоемкости, которые используются как способы реализации.
Стратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предложенные им технологии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования.
Стратегия технологической связанности используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том случае, если надолго технологически связанных продуктов приходится более 70% выпуска).
Стратегия следования за рынком нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в Данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции.
Стратегия вертикального заимствования характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур.
Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР -- исследовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на молодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам.
Стратегия выжидания лидера принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер.
Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны в таблице 2.1 market-pages.ru/invmenedj/6.html:
В групповой производственно-экономической системе (ГПЭС), помимо рассмотренных стратегий, выявляются специфические, отражающие факт объединения предприятий. Здесь также выделяются две группы стратегий: стратегии НИОКР и стратегии внедрения. Каждая из групп состоит из комплексов частных стратегий (рис. 2.2)
Рисунок 2.2. Инновационные стратегии объединений предприятий
Стратегии НИОКР подразделяются на следующие виды.
Стратегия предконкурентной консолидации применяется предприятиями ГПЭС на ранних стадиях НИОКР, когда надо временно объединить усилия по получению необходимых научных результатов. Этот вид стратегии может быть представлен двумя субстратегиями: льготного лицензирования и пропорционального доступа.
Субстратегия льготного лицензирования состоит в предоставлении участникам совместных НИОКР лицензий по льготным ценам. При этом патентовладельцем становится ГПЭС в целом, а предприятия-участники получают лицензии либо бесплатно, либо с выплатой платежей в пониженных размерах. Доступ к получению лицензий одинаков для всех предприятий-участников предконкурентной программы.
Субстратегия пропорционального доступа предполагает соизмерение льгот и вклада предприятия в НИОКР.
Стратегия централизации характерна для объединений, где НИОКР проводятся одной или несколькими научно-техническими организациями, основные направления деятельности которых определяются органами управления ГПЭС.
Стратегия субцентрализации используется производственными объединениями, где НИОКР разделены по отдельным подотраслям, каждая из которых формирует свою стратегию научно-технического развития.
Стратегия децентрализации применяется в том случае, когда предприятия самостоятельно формируют стратегии развития, сами организуют процессы исследований и разработок либо силами своих научно-технических подразделений, либо создавая специализированные обособленные центры, либо заказывая НИОКР на стороне.
Теперь по аналогии с уровнем предприятия перейдем к рассмотрению стратегий внедрения и адаптации объединений предприятий .
Стратегия полного жизненного цикла нацеливает инновационную систему ГПЭС на выполнение исследований по всему жизненному циклу нововведения. При реализации этой стратегии в рамках объединения проводятся не только НИОКР, но и их внедрение, диффузия и рутинизация.
Стратегия конечных стадий используется в том случае, когда объединение ориентируется лишь на стадии внедрения, и последующие НИОКР проводятся уже за пределами группы.
Стратегия вертикально интегрированных инноваций применяется в случае построения ГПЭС своей инновационной системы таким образом, что предприятия группы дополняют друг друга в инновационном процессе. Наибольшая эффективность в этом случае достигается при дополнении инноваций предприятий, выпускающих конечный продукт, нововведениями промежуточных и комплектующих продуктов. Данная стратегия должна сочетаться с централизованной и субцентрализованной стратегиями НИОКР.
Стратегия горизонтальной дифференциации характерна для предприятий группы, которые внедряют изолированные нововведения.
Как правило, предприятие применяет несколько взаимосвязанных либо дополняющих друг друга инновационных стратегий. Портфель инновационных стратегий формируется в зависимости от поставленных общих социально-экономических целей развития предприятия, вытекающих из них инновационных задач, а также факторов, оказывающих влияние на инновационное развитие предприятия.
В основе формирования портфеля инновационных стратегий лежат общие социально-экономические цели и инновационные задачи предприятия. Получение прибыли и ее максимизация являются основополагающей целью предприятий в рыночных условиях. Портфель для конкретных целей должен формироваться с учетом уровня инновационного развития. Этих уровней может быть много, и их количество зависит от конкретных условий применения стратегии.
При постановке цели роста масштабов производства может оговариваться его уровень. От целевого уровня роста будут зависеть инновационные задачи предприятия. В случае бурного роста (обычно принимается значение больше 20% в год) речь должна идти о серьезной реконструкции предприятия, расширении или новом строительстве. Инновационные задачи будут связаны с проектированием и приобретением нового оборудования, разработкой новых видов продукции и технологических процессов. Очень высокий (20%) и высокий рост (10%) характерны для периодов вывода на рынок нового продукта и освоения уже созданных и введенных в строи мощностей. Здесь инновационные задачи вытекают из необходимости совершенствовать действующие технологические процессы и модифицировать продукцию, а также делать научно-технические заготовки для будущих периодов. В условиях среднего и малого роста (5% и ниже), как правило, имеется продукт, находящийся в начале стадии зрелости (т.е. в конце стадии роста). В данном случае основной инновационной задачей становится обеспечение совершенствования действующих технологических процессов с целью снижения себестоимости, улучшения продукта и подготовки к выводу нового продукта на рынок.
Портфель инновационных стратегий формируется под влиянием различных факторов инновационного развития. Их уровень определяется для каждого предприятия в отдельности. Для цели роста масштабов производства применяются различные стратегии при высоком и низком уровне факторов инновационного развития .
При высоком уровне целесообразно применение стратегий опережающей наукоемкости, исследовательского лидерства, радикального опережения, т.е. способствующих интенсивному развитию. Предприятию необходимо вкладывать значительные средства на проведение НИОКР, направленных на завоевание передовых позиций в отрасли.
При низком уровне факторов инновационного развития набор стратегий становится другим -- преобладающими являются стратегии продуктовой и процессной имитации, лицензионная, вертикального заимствования. Это обычно связано с отсутствием на предприятии достаточного научно-технического кадрового потенциала и опытно-экспериментального производства. Предприятие в данном случае занимает низкую долю на рынке, и его положение характеризуется отсутствием угрозы технологического и функционального замещения.
Рост доли на рынке в некоторой степени определяется ростом масштабов производства. Увеличение рыночной доли должно также происходить в семействе взаимосвязанных продуктов и сопровождаться вытеснением с рынка конкурентов или более высоким, чем у них, ростом объемов производства. При этом перед предприятием будут стоять такие инновационные задачи, как повышение технического уровня производства, научно-техническое обеспечение вывода на рынок продуктов с характеристиками, превосходящими характеристики конкурентов. Кроме того, необходимо учесть и задачу разработки инноваций по устойчивому снижению издержек производства продукции до более низкого уровня, чем у конкурентов.
Если ставится цель увеличить долю на рынке при любом уровне Факторов инновационного развития предприятия, то должна реализовываться стратегия технологической связанности, что позволит Концентрировать усилие на родственных продуктах.
Стабилизация положения на рынке во многом предполагает следование жизненному циклу продукции, своевременный вывод продуктов на рынок, поддержание на низком уровне себестоимости продукции. Поэтому инновационные задачи в основном связаны с достижением высокого технического уровня продукции и технологий, обеспечением соответствия жизненного цикла продукта циклам НИОКР.
Такая постановка общей социально-экономической цели предприятия, как при высоком, так и при низком уровне факторов инновационного развития, заставляет его применять стратегию следования за рынком, что позволяет удержать завоеванные позиции. При высоком уровне предприятие также отдает предпочтение стратегии следования жизненному циклу, опережающей наукоемкости, выжидания лидера. При низком -- стратегии сохранения технологических позиций, лицензионной, технологической связанности, вертикального заимствования.
Инновационные стратегии - это вектор развития предприятия с учетом направленных изменений в производстве. Под направленными изменениями понимаются такие нововведения в производстве, управлении или ассортименте товара, которые определяются и контролируются самим предприятием. Антиподом направленного изменения можно считать изменения фоновые, происходящие под давлением общества и конкурентов.
В условиях современного рынка ни одно производство не может существовать без изменений, улучшающих его состояние. Чем выше уровень конкуренции данной продукции и услуг, тем более активной должна быть инновационная стратегия предприятий, производящих эту продукцию.
В битве за покупателя любой производитель может:
В последнем случае предпринимаются меры по улучшению качества товара, что повышает его востребованность, но может снижать спрос, поскольку чем лучше вещь, тем дольше она служит человеку, тем реже он ее покупает. Можно пойти и по знаменитому китайскому пути тщательно выверенной халтуры, когда вещи заведомо некачественные, но зато очень дешевые.
Китайское экономическое чудо - это реализация инновационной стратегии минимизации затрат на производство товара. Это позволяет сильно снижать цену. Заниженная цена повышает спрос. Короткий жизненный цикл вещей этот спрос еще больше увеличивает. В результате дешевый некачественный товар, который служит своему владельцу крайне плохо и недолго, оказывается востребованным и конкурентоспособным по сравнению с качественным товаром, обладающим высокими потребительскими свойствами.
В том, что китайское экономическое чудо является следствием инновационной стратегии, сомнений не вызывает, ведь для его реализации необходимо было ввести новые производственные циклы, материалы и по-новому организовать весь производственный процесс.
Антиподом китайской стратегии является японская стратегия технического прогресса. Инновации позволили японским производителям электроники, автомобилей и бытовой техники захватить свои рыночные ниши за счет высокого качества, разнообразия функций и ассортимента.
Таким образом, стратегия инноваций в современном мире выполняет функции:
Инновационные стратегии оказывают существенное воздействие на судьбу предприятия.
В современных рыночных условиях они являются неотъемлемой частью общих стратегий большинства организаций. По этой причине ученые выделяют много различных видов стратегий.
Этой стратегией чаще всего пользуются небольшие инновационные организации, которые до сих пор специализировались на выпуске товаров из других областей и ниш. Это организации, рискнувшие радикально изменить свое производство ради выживания и захвата новой ниши. И не их вина в том, что они нечаянно меняют мир.
Формирование инновационной стратегии предприятия зависит, конечно, от воли его руководства и коллектива. Однако не все так просто. Любой субъект принятия решений всегда находится в тисках объективной реальности и лимитирующих факторов. В этих рамках он и пытается принять наиболее оптимальное решение. Действия по принятию решений под давлением объективной реальности принято называть поведением организаций, а любое поведение всегда реализуется по определенным правилам. Эти правила, как оказалось, настолько универсальны для разных систем, что в основу классификации типов стратегического конкурентного инновационного поведения организаций положен биологический подход к классификации конкурентного поведения, разработанный когда-то российским ученым Л.Г. Раменским для экологических систем. Все системы самоорганизуются по сходным программам, в этом плане нет существенной разницы между стратегическим поведением елок, берез, лиственниц, ТНК, сети продуктовых магазинов и маленького кирпичного заводика.Согласно этому универсальному подходу, стратегическое поведение можно подразделить на четыре типа.
Инновационная стратегия предприятия - это комплекс мер и действий, направленный на развитие предприятия, увеличение дохода, стабилизации положения на рынке. Отличие от других стратегий заключается в том, что инновационная стратегия является направлением поиска нового как для производства, так и для управления организацией. Решения о выборе такой стратегии принимаются на основе учета следующих факторов:
Любые инновационные стратегии содержат определенный риск, который для одного предприятия может быть приемлемым, а для другого недопустимым. Принятие решения - это всегда поиск компромисса между приемлемым и допустимым.
Предприятия должна повышать и/или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции.
Необходимо отметить, что сущность современного этапа развития как национальной экономики в целом, так и отдельных предприятий отражает такая категория, как «инновационное развитие», которая достаточно широко в последние годы освещалась в отечественной и зарубежной литературе.
Вместе с тем инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала.
Следовательно, можно сказать, что инновационная стратегия предприятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия.
Анализ современной инновационной проблематики дает возможность выделить следующие основные виды инноваций:
Инновация продукции (услуг);
Инновация технологических процессов или технологическая инновация;
Организационная инновация;
Социальная инновация.
1. Инновация продукции (услуг) представляет собой процесс обновления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, сохранение клиентов, укрепление независимого положения предприятия и т. п. Инновация технологических процессов, или технологическая инновация - это процесс обновления производственного потенциала предприятия, который направлен на рост производительности труда и экономии ресурсов, что, в свою очередь, дает возможность увеличивать прибыль, усовершенствовать технику безопасности, проводить экологические мероприятия, внедрять новые информационные технологии и т. д.
2. Организационная инновация представляет собой процесс совершенствования организации производства и управления на предприятии.
3. Социальная инновация - это процесс улучшения социальной сферы предприятия, который мобилизует на реализацию стратегии предприятия; расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы; укрепляет доверие к социальным обязательствам предприятия перед работниками и обществом в целом.
Между названными видами инноваций существует тесная взаимосвязь. Так, например, инновации в сфере продукции и услуг могут потребовать изменений в процессе производства и организации сбыта, а также в подготовке персонала предприятия.
Доля средств, выделяемых на инновационную деятельность, в общем объеме финансирования деятельности предприятия определяется его руководством индивидуально и зависит от рядов факторов, основными из которых являются:
Отраслевая принадлежность предприятия;
Базовая стратегия предприятия;
Объем финансовых ресурсов предприятия.
В процессе разработки бюджета инновационной деятельности на предприятии для определения и оценки затрат по отдельным инновационным проектам и эффективности инновационной деятельности в целом могут использоваться экономические и технологические критерии, такие как объем продаж, достижение лидирующего положения на рынке, доход на единицу вложений и др.
Анализ инновационной ситуации, сложившейся на предприятии, должен являться исходным моментом процесса формирования инновационной стратегии предприятия. Он должен начинаться с краткой характеристики основных целей и задач, стоящих перед предприятием в данной сфере деятельности. При этом особое внимание должно уделяться анализу и оценке рыночного положения предприятия. При этом целесообразно дать описание: инновационного потенциала каждого выпускаемого товара или групп товаров; применяемой на современном этапе инновационной стратегии и тактики; выделить и оценить специфические факторы внешней и внутренней среды; проанализировать и оценить позиции и действия конкурентов.
Выявление инновационных возможностей и недостатков в инновационном развитии предприятия целесообразно осуществлять с целью оценки возникающих у него инновационных возможностей, а также ожидаемых опасностей. Данный этап должен способствовать осуществлению процессов предвидения изменений экономической ситуации на предприятии в процессе реализации инновационного планирования. Необходимо отметить, что большие возможности предоставляют компьютерные технологии. Причем необходимо пользоваться именно специфическими, инновационными преимуществами этих технологий.
Следует заметить, что инновационная возможность представляет собой такое направление усилий предприятия, на котором оно может достигнуть индивидуализированного, довольно часто лидирующего или монопольного положения на рынках определенных товаров.
В свою очередь, опасности в инновационной сфере деятельности можно определить как осложнения, возникающие в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое при отсутствии целенаправленных инновационных усилий может привести к вытеснению товара (услуги) с рынка или ограничению его доступа на рынок.
На основе результатов, полученных на двух предыдущих этапах, на третьем этапе обоснования и разработки инновационной стратегии предприятия необходимо сформулировать основные проблемы и задачи его инновационного развития на планируемую перспективу.
В общем виде инновационную стратегию предприятия (страте- гаю инновационной деятельности) можно охарактеризовать как определенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) существуют строго индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности предприятия включает как конкретные стратегии, так и различные аспекты производства и реализации нововведения. Кроме того, следует давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления инновационной деятельности на предприятии.
Программы инновационной деятельности на предприятии предусматривают конкретизацию общих стратегических положений инновационной деятельности предприятия, т. е. другими словами, разработку программ тактических мероприятий по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии предприятия. При этом в программе должны быть даны ответы на следующие основные вопросы:
1. Что необходимо осуществить?
2. Когда необходимо конкретное осуществление?3. Кто конкретно должен заниматься данным инновационным мероприятием?
4. Какие ожидаются затраты?Система контроля инновационной деятельности на предприятии включают следующие элементы:
Контроль за реализацией годовых инновационных планов;
Контроль инновационной деятельности;
Стратегический контроль инновационной деятельности.
Основной целью годового инновационного планирования является оценка достижения (или недостижения) определенных конкретных показателей деятельности. При этом в годовые планы этой деятельности закладываются определенные показатели с по месяцам.
В процессе контроля за их реализацией подлежит оценке степень выполнения, причины и последствия возникающих отклонений. На основе чего должен следовать процесс принятия системы мер, направленных на устранение выявленных негативных проявлений.
Существенное значение в современных условиях принадлежит стратегическому контролю инновационной деятельности - корректировке инновационной стратегии, которая должна являться комплексным и регулярным исследованием среды, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей, а также разработке рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию этой деятельности предприятия.
Обычно принято выделять защитную и наступательную инновационную стратегии предприятия.
Защитная инновационная стратегия предприятия направлена на сохранение позиций на рынке и поддержание жизненного цикла выпускаемой продукции.
В свою очередь, в рамках данной стратегии следует выделять две стратегические альтернативы:
Технологические решения для поддержания жизненного цикла выпускаемой продукции;
Обоснование и разработка системы мероприятий для долгосрочного и краткосрочного ведения конкурентной борьбы.
Отмеченные альтернативы являются одновременно и взаимоисключающими, и взаимодополняющими, поскольку способствуют преемственности и стабильности протекания производственного процесса на предприятии.
Наступательная инновационная стратегия направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме проникновения на рынок или диверсификации.
Конечно, наступательная инновационная стратегия в передовых отраслях экономики может считаться защитной, так как быстрая и своевременная замена продукции позволяет предприятию удержать свои позиции на рынке.
Кроме того, допустимо совмещение двух видов инновационных стратегий в так называемую защитно-наступательную инновационную стратегию, которая применяется крупными предприятиями.
Причем в силу значительной капиталоемкости фундаментальных и прикладных научно-исследовательских разработок и их венчурного характера предприятиям экономически более целесообразно приобретать лицензии и ноу хау и самостоятельно осуществлять их технологическую доработку.
Вполне понятно, что реализация инновационной стратегии предприятия требует создания адекватной системы управления. Если руководство предприятия уяснило значение инноваций для развития предприятий, то решения доводятся до его коллектива. В этом случае открывается широкое поле деятельности для профессионального организатора.
Опыт крупных компаний промышленно развитых стран свидетельствует, что организационная структура предприятия должна соответствовать стратегии развития. Профессиональному организатору не следует замыкаться в своем круге задач и обязанностей. Он должен уметь улавливать новые тенденции в развитии предприятия, пытаться влиять на них. Только в этом случае знания и опыт организатора используются во благо повышения эффективности инновационного развития предприятия.
В качестве основных сфер деятельности менеджера в инновационной сфере предприятия можно назвать следующие.
1. Обоснование и разработка стратегии развития предприятия (включая инновационную) и адекватного механизма ее реализации.
2. Разработка новых и модернизация существующих методов управленческой деятельности на предприятии.
3. Обоснование и разработка системы стимулирования инновационной деятельности.
4.Разработка новых форм организации инновационного процесса.
5. Формирование в коллективе предприятия творческого климата.
6. Разработка новых моделей использования рабочего времени.
7. Реализация проектов внедрения информационных и коммуникационных технологий.
В соответствии с этим в современных условиях особую актуальность приобретает технологический менеджмент, предусматривающий разработку методов управления внедрением новых технологических процессов на предприятии.
Последнее объясняется следующими причинами:
Сложностью выбора технологических процессов в условиях их динамичного развития;
Сложностью выбора способов внедрения технологических процессов на предприятии - закупка технологий или их собственная разработка;
Превращением технологий в потенциальный источник получения дохода.
Современное предприятие, ориентируясь на использование современных технологий, решает три взаимосвязанные задачи занимаясь разработкой:
Способов быстрого овладения новыми технологиями;
Способов эффективного использования новых технологических процессов в соответствии с рыночными запросами;
Сочетания способов применения новых технологий и новых форм организации труда.
В целях успешного решения задач предприятие должно осознать необходимость комплексного, интегрального подхода к технологическому менеджменту. Последний предполагает разработку и внедрение новых технологий на трех уровнях управленческой деятельности:
Стратегического технологического менеджмента;
Тактического технологического менеджмента;
Оперативного технологического менеджмента.
Стратегический технологический менеджмент дает возможность формировать долгосрочные технологические цели развития предприятия с учетом процесса разработки стратегии развития предприятия.
В рамках стратегического технологического менеджмента решаются три приоритетные проблемы, связанные с оптимизацией технологического потенциала предприятия:
Выбор технологии, соответствующей потребностям предприятия;
Выбор способа создания или приобретения технологии;
Выбор способа распоряжения технологией.
Выбор технологии, соответствующей потребностям предприятия, направлен на выполнение заранее определенной производственной функции либо на формирование функционального потенциала предприятия на долгосрочную перспективу.
Выбор способа создания или приобретения технологии предусматривает оценку альтернативных источников получения технологии, отвечающей целям развития.
В общем случае могут использоваться две альтернативы:
Использование внутренних возможностей обеспечения технологией, т. е. разработка технологических процессов собственными силами предприятия;
Использование внешних источников обеспечения технологическими процессами.
Выбор способа распоряжения технологией имеет две альтернативы:
Использование технологии, разработанной на предприятии;
Приобретение технологии за пределами предприятия в форме заключения технологических сделок (продажа технологии, предоставление лицензий и т. п.).
Реализация задач стратегического характера расширяет возможности решать задачи в сфере технологического менеджмента.
Тактический технологический менеджмент направлен на решение следующих задач:
Выбор конкретных видов технологических процессов и определенного технологического потенциала, необходимого предприятию для выпуска продукции в настоящее время и на долгосрочную перспективу;
Определение способов использования технологических процессов (для собственных нужд или предоставления в распоряжение других предприятий);
Разработку организационных структур, необходимых для осуществления выбранной технологической стратегии.
Оперативный стратегический менеджмент предусматривает разработку механизма реализации выбранной технологической стратегии в соответствии с краткосрочными целями развития предприятия. Его задача акцентировать внимание на конкретных НИОКР, их кадровом и финансовом обеспечении.
Реализация интегрального подхода к технологическому менеджменту требует соответствующих изменений в организационной структуре предприятия. Для этих целей могут создаваться специальные подразделения (технологические группы, отделы), функции которых должны соответствовать содержанию и задачам технологического менеджмента, вписываться в сложившуюся организационную структуру управления предприятием.
Так, например, для американских компаний характерна полная интеграция организационных форм управления инновационной деятельностью в традиционные организационные структуры. Вместе с тем в последние годы в США четко сформировалось новое направление исследований, связанное с разработкой теоретических и практических аспектов проведения реструктуризации предприятий. Появление данного направления исследований обусловливается необходимостью адаптации деятельности предприятий к непрерывным изменениям внешней среды.
Изучение и анализ опыта инновационной деятельности американских компаний позволяет выделить три различные организационные формы:
Последовательную;
Параллельную;
Интегральную.
Последовательная форма предполагает поэтапное проведение инновационной деятельности поочередно во всех функциональных подразделениях компании. Принципиальная схема такой формы приведена на рис. 6.20.
Параллельная форма организации инновационной деятельности предусматривает проведение всех видов работ по проекту одновременно во всех структурных подразделениях предприятия.
Интегральная форма (метод совместного конструирования) инновационной деятельности построена на матричной системе организации управленческой деятельности. В ней, наряду с функциональными и производственными подразделениями, организуются специальные
Рис. 6.20. Последовательная форма организации инновационной деятельности в американских компаниях
проектные целевые группы во главе с руководителем инновационного проекта, выполняющим координирующие функции. Как правило, на крупных американских предприятиях такие формы часто преобразуются в самостоятельные научно-производственные комплексы по развитию новых сфер предпринимательской деятельности.
Когда в американских компаниях инновационная деятельность становится нормой, а не исключением, матричная структура принимает следующий вид (рис. 6.22).
Преимуществами матричной структуры управления инновационной деятельностью на предприятиях американские исследователи называют сокращение сроков реализации инновационных проектов, оперативное реагирование на любые изменения внешней среды, упрощение системы контроля.
Вместе с тем условием эффективного использования интегральной формы инновационной деятельности на предприятии является четкое определение функций и ответственности всех членов целевых групп.
Около десяти лет интегральная форма инновационной деятельности апробировалась на фирмах АТТи Boeing, что позволило им ускорить обновление своей продукции, повысить показатели качества выпускаемой продукции, усилить мотивацию процесса труда работников.
Более того, создание целевых проектных групп может происходить не только при принятии решений по внедрению инновационной стратегии, но и может быть эффективным при реализации любой инновации.
Рис. 6.22. Принципиальная схема интегральной формы организации инновационной деятельности в американских компаниях
Показательным в этом отношении является пример американской компании Xerox, которая создала матричную структуру при осуществлении маркетинговой стратегии дифференциации и совершенствования сбытовой политики. Проектная группа разработала такую систему поставки оборудования и стимулирования сбыта, которая удовлетворяла самые специфические запросы клиентов, начиная со сроков поставки и особенностей монтажа и заканчивая дифференцированной системой оплаты в виде скидок и кредитов.
Особой формой организации управления инновационной деятельностью, активно используемой американскими компаниями в последние годы, является создание внутрифирменных венчурных предприятий. Они формируются в крупных американских фирмах с целью развития стратегически важных аспектов научно-исследовательской деятельности и/или поддержки частных инновационных проектов отдельных групп специалистов, а иногда и отдельных сотрудников- новаторов.
Так, например, компания General Electric имеет 30 венчурных предприятий, действующих в различных стратегических зонах хозяйствования, американская корпорация АТТ создала 60 фирм-новаторов, функционирующих по данной системе.
Важным аспектом успешной реализации инновационной стратегии предприятия должна являться разработка особой системы стимулирования инновационной деятельности и формирования инновационной культуры.
Общепризнанно, что инновации могут осуществлять люди, которые обладают готовностью и способностью к этой работе. Для поощрения их инициативы предприятие должно сформировать систему стимулирования, содержащую средства мотивации всех сотрудников, участвующих в инновационном процессе.
В современных условиях в силу дефицита творческого элемента особое значение приобретает формирование организационных структур, ориентированных прежде всего на человека, а не на бизнес. Другими словами, необходим поворот к такой фирменной философии, которая ставит личность в центр организационной деятельности.
Инновационная культура предприятия должна обеспечивать восприимчивость персонала к новым идеям, их готовность и способность поддерживать и реализовывать нововведения. Она отражает ценностную ориентацию персонала, закрепленную в знаниях, умениях и навыках, а также в мотивах и нормах поведения.
Процесс формирования инновационной культуры связан прежде всего с развитием творческих способностей и реализацией креативного потенциала самого человека. Для ее становления и последующего развития необходим мощный организационно-управленческий и правовой импульс с тем, чтобы заработали механизмы саморегулирования. Для этого требуется институциализация инновационной культуры, т. е. превращение ее развития в организованный, упорядоченный процесс с определенной структурой отношений, правилами поведения и ответственностью участников.
Необходимо отметить, что инновационная культура как особая форма человеческой культуры предполагает тесную взаимосвязь с другими ее формами, прежде всего с правовой, управленческой, предпринимательской и организационной. Причем посредством становления и развития инновационной культуры можно добиться существенного влияния на всю культуру профессиональной деятельности и производственных отношений людей.
Процесс обоснования и разработки инновационной стратегии предприятия напрямую связан с управлением изменениями и его предпринимательским поведением. В этой связи в последние годы на большинстве фирм промышлешю развитых стран Запада стала активно внедряться инновационная модель предпринимательства, предусматривающая поиск новых путей развития предприятия. Это дает основание утверждать концепцию управления ростом, или инновациями, включающую формирование направлений экономического прорыва, разработку механизмов управления риском и отношениями с потребителями, создание сети обмена технологиями и ноу-хау. В данной модели управления активную роль играют инновационный настрой управленческих работников всех уровней, нейтрализация сопротивления изменениям, стимулирование различного рода инициатив, эффективная организационная структура и т. п.
Стратегия развития предприятия в инновационной модели предпринимательства основана на постоянном поиске, стремлении к расширению рынка товаров. Такую стратегию принято называть агрессивной рыночной стратегией. Она предусматривает создание и постоянное поддержание выгодного технологического опережения.
Подобную конкурентоспособную модель предпринимательской деятельности характеризуют небольшие подразделения, укомплектованные высококвалифицированными специалистами: небольшое число уровней управления; структура, основанная на инновационных предпочтениях специалистов; технологические процессы, ориентированные на запросы потребителей и т. д. Вместе с тем в этой модели упор должен делаться на подбор высококвалифицированного персонала, создание передовой научной базы производства и опережающее конкурентов использование результатов науки в обновлении технологии производства товаров. От этого зависят и выбор стратегии предпринимательства, и экономическая безопасность предприятия в целом. Данный подход крайне необходим и жизненно важен для российских предприятий.
Важным аспектом инновационной стратегии предприятия должно являться обоснование необходимости принятия новых технологических решений. В современных условиях на первый план выдвигаются три задачи.
Во-первых, резко усложнился процесс выбора производственной технологии в условиях ее динамичного развития.
Во-вторых, каждое предприятие все чаще становится перед дилеммой - закупать ли технологию на рынке или осуществлять собственные технологические разработки.
В-третьих, поскольку сами технологии становятся источником дохода, постольку предприятие должно решать вопрос, продвигать ли свои разработки на рынок или использовать их самим.
Триединство решений требует соответствующей адаптации сложившихся организационных структур предприятия, которые традиционно ориентированы на рассмотрение данных задач изолированно, вне связи друг с другом.
В этой связи необходимо отметить, что инновационная стратегия предприятия тесным образом связана с производственной стратегией, или стратегией производства предприятия, обеспечивающей выпуск продукции на основе использования новых технологических и технических решений.