Основными процессами стандарта cobit являются. Введение в COBIT
/ Что такое COBIT?
Вконтакте
Одноклассники
Алексей Лагутенков , MBA Kingston University UK, ITSM Manager, MCSE+I, MCSE:S:M, MCDBA, MCDST
Что такое COBIT?
Control Objectives for Information and Related Technologies (сокращенно COBIT) можно перевести как «Задачи управления информационными и смежными технологиями». Несмотряна абстрактность формулировок, COBIT – ценный инструмент, позволяющий превратить информационные технологии, использующиеся на предприятии, из вспомогательной, чисто затратной области в объект, который глубоко интегрируется в структуру компании и начнет оказывать помощь в решении стратегических задач предприятия
В большинстве случаев пересечение информационных технологий и менеджмента порождает монстров. Не исключение в этом отношении и COBIT. Первое знакомство инженеров ИT с этой областью знаний обычно не вызывает восторга. Огромные тома абстрактной документации, в которых нет ни одного пошагового HOW TO и ни одной конкретной рекомендации. Казалось бы, кому и зачем все это нужно, когда на работе и так есть, чем заняться? К сожалению, ответ не лежит на поверхности.
Первое, на что следует обратить внимание, – COBIT бесполезен для малых и в большинстве случаев для средних компаний. Использование ИТ в малом бизнесе конкретное ипрактическое: поддержать в рабочем состоянии сеть, создать и оптимизировать собственный веб-сайт и т.д. Однако чем крупнее становятся компания и ее ИТ-отдел, тем более абстрактные задачи приходится решать.
Главное отличие малой компании от большой заключается в том, что совету директоров или акционеров крупного предприятия непонятны, а потому абсолютно не интересны подробности работы ИТ-подразделений. Совет интересует «улучшение конкурентоспособности» или «повышение клиентоориентированности компании» и, скажем, рост стоимости ценных бумаг предприятия на бирже. Поэтому задачи ИТ-директору в большой компании ставятся совершенно не айтишные: «повысить эффективность», «снизить затраты путем оптимизации бизнес-активности на стратегически важных направлениях компании» или «улучшить работу с поставщиками». Все попытки CIO что-то уточнить и предложить конкретные планы автоматизации чего-либо натыкаются на стену глухого непонимания со стороны руководства. Биг-боссы не хотят знать, как именно следует апгрейдить серверы.Они хотят видеть реализацию стратегических целей компании.
| Информация о ISACA
ISACA (ранее полностью – Information Systems Audit and Control Association) является международной некоммерческой ассоциацией профессионалов в области управления ИТ. Деятельность ассоциации фокусируется на аудите, безопасности и корпоративном управлении ИТ. Членство в ISACA отражает разнообразие квалификаций, знаний и опыта, которые делают область управления ИТ интересной и динамичной. Ассоциация предоставляет международные программы сертификации:
Правление Российского отдела ISACA избирается из волонтеров, членов ISACA на ежегодном общем собрании участников ассоциации. Участие членов ISACA в руководстве нашим отделением очень приветствуется. В настоящее время членами правления Российского отделения являются:
Сайт Российского подразделения ISACA: http://www.isaca.ru . |
Отсутствие взаимопонимания между ИT и высшим менеджментом лучше всего пояснить на примере. Предположим, что вы CIO крупной компании. Компания настолько крупная,что в штате есть не просто уборщица, а целый CCM (Chief Cleaning Manager – шеф-клининг-менеджер) с собственным отделом уборщиц. Однажды вы вызываете ССМ на ковер ипросите ее наконец убраться в серверной, ибо уж больно там грязно! Предположим, что наш шеф-клининг-менеджер настолько мотивирована, что она немедленно разворачивает бурную деятельность!
Например, приносит красиво отпечатанный проект предстоящей уборки и просит вас утвердить решение, какими именно моющими средствами и инструментами уборки ей следует воспользоваться. В проекте заявлены несколько вариантов, с подробным перечислением достоинств и недостатков каждого из веников, швабр, чистящих порошков и гелей. Какова будет ваша реакция на такую инициативу? Вероятнее всего, несчастная уборщица получит изрядный нагоняй. Еще не хватало директору ИT изучать полезные свойства швабр и«мистеров Проперов»! Необходимо, чтобы серверная просто была чистой, а как это будет реализовано, это абсолютно вне зоны ответственности CIO. Важен результат, а не процесс. Ничего не напоминает?
Если посмотреть на деятельность ИТ-департамента в рамках всего предприятия, в свете приведенного выше примера становится очевидно, что ИТ – это всего лишь один из центров затрат, обслуживающих бизнес компании. Конечно же, все вышесказанное не касается компаний-интеграторов. Но если ИТ не задействовано в бизнесе напрямую, то у высшего руководства нет ни одной причины вникать в работу инструментария обслуживающего персонала одного из центров затрат. То есть формально существует некая черта или граница,по одну сторону которой высшее руководство и абстрактно-стратегические цели, а по другую – информационно-технический отдел и конкретные материальные задачи.
Именно на стыке абстрактных стратегических целей высшего руководства и конкретных ИТ-решений и работает COBIT. Если сформулировать задачи COBIT в одном предложении,то COBIT – это инструмент для преодоления пропасти непонимания между CEO/советом директоров/советом акционеров и CIO.
Стратегические цели компании, как правило, выглядят для работников ИТ слишком абстрактно. Добиться от совета директоров инструкций уровня HOW TO для ИТ-отдела – задача практически не реализуемая. Отсутствие этого «моста взаимопонимания» ведет к внедрению бесполезных для бизнеса компании проектов. Рекомендации COBIT позволяют транслировать стратегические цели бизнеса, в конкретные ИТ-активности, в рамках которых можно запускать проекты, которые будут намного точнее отвечать целям компании. ВCOBIT определены 17 возможных стратегических бизнес-целей компании, 17 ИТ-целей компании и составлена таблица соответствия, которая позволяет транслировать одни цели вдругие. Благодаря этому COBIT становится чем-то вроде платформы-буфера для ведения диалога между топ-менеджерами, руководителями ИТ, инженерами-программистами иаудиторами.
Еще одна польза от внедрения COBIT – это наличие множества KPI. Например, существуют показатели для качества и стоимости обработки информации, характеристик ее доставки получателю. Кроме того, с помощью имеющихся индикаторов можно оценить стиль и удобство интерфейсов, а также ряд общепринятых характеристик ИТ-безопасности, такие какцелостность, конфиденциальность, достоверность и доступность.
Управление ИТ с помощью COBIT осуществляется по ступенчатой схеме – от общего к частному. Сначала разрабатываются стратегии. Например, выстраивание ИТ процессов всоответствии с бизнес-целями компании. Затем последовательно определяются политики, в соответствии с которыми будет осуществляться реализация ИТ-стратегий, стандарты-метрики для политик и, наконец, процедуры – то, как именно будут применяться политики и стандарты.
COBIT можно использовать в двух областях: для аудита имеющихся ИТ, а также для разработки новой ИТ-структуры предприятия. Результатом аудита обычно является ответ навопрос: насколько соответствует имеющаяся ИТ-система лучшим практикам? Результатом проектирования системы с нуля в идеале должно стать создание ИТ-структуры, практически идеальной по своим характеристикам. COBIT не зависит от технологий, производителей и платформ реализации.
Концепция COBIT уже успешно внедрена в некоторых действительно больших организациях. Например, сюда относятся :
- Министерство обороны США
- Почтовая служба США
- Департамент по делам ветеранов США (VA)
- Правительство штата Альберта, Канада
- Агентство банковского регулирования и надзора, Турция (BRSA)
- Агентство по страхованию и рынкам капитала, Израиль
- Управление генеральной инспекции Евросоюза (OIG)
- Управление государственного аудита, Литовская Республика
- Правительство штата Керала, Индия
- Управление финансов, Колумбия
- Главное управление финансов (SUGEF), Коста-Рика
- Правительство Бахрейна
- Федеральное правительство Нигерии
- Правительство Южно-Африканской Республики
Впервые COBIT был введен организацией под названием «Ассоциация аудита и контроля над информационными системами» (ISACA – Information Systems Audit and Control Association) в 1996 году. Текущая версия COBIT – пятая. Она была принята в 2012 году (см. рис. 1).
Концепция COBIT буквально на наших глазах эволюционировала из относительно несложного руководства по аудиту ИT-ресурсов в сложную и всеобъемлющую бизнес – модельдля руководства и управления информационными технологиями на крупном предприятии.
Текущая версия COBIT – пятая. В ней декларируется пять основных принципов (см. рис. 2).
Для человека, незнакомого с принципами ИT-менеджмента, эта декларация принципов выглядит довольно абстрактно и непонятно. Однако эти принципы есть ключевой момент приответе на вопрос: «Для чего нужен COBIT?»
Принцип первый: «Соответствие потребностям заинтересованных сторон»
Заинтересованная сторона в английском языке называется stakeholder (стэйкхолдер). Точного перевода на русский язык у этого слова, к сожалению, нет. Кто такой этот стэйкхолдер? Это владелец или акционер компании, это все сотрудники компании, владеющие акциями предприятия, миноритарные акционеры и многие-многие другие, совершенно незнакомые друг с другом люди, которых объединяет только одно – все они заинтересованы в том, чтобы предприятие приносило прибыль.
В первом принципе COBIT 5 декларируется довольно-таки банальная, на первый взгляд, мысль: любое предприятие существует исключительно для того, чтобы создавать интересдля стэйкхолдеров. Философская основа данного взгляда заключается в том, что интересы у разных стэйкхолдеров на одном и том же предприятии могут быть совершенно разные. Например, для улучшения эффективности работы фирмы можно поглотить компанию-конкурента, а можно сократить затраты с помощью увольнения «лишнего» персонала. Соответственно, подходы к тому, как же именно управлять предприятием, в зависимости от выбранной стратегии могут быть совершенно противоположные, несмотря на общую цель. Как это касается сферы ИТ? Очень даже напрямую касается! Если говорить о M&A (слияние и поглощение компаний), то ничего страшнее для ИТ-департамента не придумать даже в кошмарном сне! Образно говоря, это сродни тому, чтобы заставить китайца, не желающего учить английский язык, работать вместе с англичанином, не знающим китайского,над проектом, в предметной области которого они оба одинаково некомпетентны.
Система руководства предприятием в этом свете должна учитывать интересы всех заинтересованных сторон (см. рис. 3). Это означает, что компания должна генерировать прибыль и при этом должны адекватно учитываться возможные риски и используемые ресурсы. То есть руководство компании всегда должно иметь ответы на вопросы:
- Кто получит прибыль?
- Кто принимает на себя риск?
- Какие ресурсы необходимы для данного действия?
В итоге интересы стэйкхолдеров необходимо как-то сконвертировать в практическую реализацию стратегии предприятия. COBIT 5 как раз и предлагает каскадировать высокоуровневые цели предприятия в конкретные действия на уровне ИТ.
Принцип второй: «Комплексный взгляд на предприятие»
Основная мысль этого принципа заключается в том, что информация и информационные технологии, используемые на предприятии, не самодостаточны, а являются частью экономического процесса по созданию ценности (см. рис. 4). Вследствие чего управлять информацией и ИТ следует так же, как и любыми другими активами предприятия. Кроме создания ценности или интереса для стэйкхолдеров, руководство включает в себя некоторые дополнительные элементы, такие как факторы влияния, области применения илиобласти охвата, а также роли, виды деятельности и отношения.
Факторы влияния в руководстве – можно сказать, что это инструменты, с помощью которых осуществляется руководство. В качестве таких инструментов могут выступать, например, практические приемы, наработанные за счет чьего-то личного опыта в данной предметной области. Также к факторам влияния относят всевозможные методологии, процессы и любые другие ресурсы предприятия, с помощью которых достигаются цели предприятия. Если обратиться непосредственно к информационным технологиям, тофакторами влияния являются персонал, информация и ИТ-инфраструктура.
Область руководства – это совсем просто! Руководить можно предприятием в целом, а можно отдельным филиалом, подразделением и отделом. Соответственно, на каждом уровне уруководителя будет свой взгляд на то, как все должно быть организовано.
Роли, виды деятельности и отношения – это кто, как и чем руководит и управляет. В COBIT предложено формализовать эту деятельность с помощью введения понятия «доменов». На рис. 5 можно увидеть что-то вроде «дорожной карты», кто и чем занимается.
Принцип третий: «Применение единой интегрированной методологии»
Вообще говоря, для управления предприятием создано множество всевозможных «фреймворков», рекомендаций, сводов знаний, стандартов и наилучших практик. Одно лишь их перечисление займет достаточное количество времени. Вот лишь некоторые из них:
- общее руководство предприятием: COSO – Методология корпоративного руководства, COSO ERM – Риск-менеджмент в рамках COSO, ISO/IEC 9000 – Менеджмент качества, ISO/IEC 31000 – Риск-менеджмент;
- относящиеся к ИТ: ISO/IEC 38500 – корпоративное управление информационными технологиями, ITIL, ISO/IEC 27000 – стандарт управления, включающий информационную безопасность, TOGAF, PMBOK/PRINCE2, CMMI.
Методология COBIT 5 в большей или меньшей степени интегрирует все лучшее, что можно взять от каждого из этих подходов. Поскольку COBIT не противоречит ни одной извышеназванных методик управления, есть возможность совместить область действия любого из вышеназванных подходов с COBIT.
Принцип четвертый: «Обеспечение целостности подхода»
Этот принцип посвящен более детальному освещению «факторов влияния», упоминавшихся в описании второго принципа «комплексный взгляд на предприятие». В отличие отвторого принципа четвертый говорит о том, каким должен быть образ мышления руководителя для достижения наилучшего результата (см. рис. 6).
В тексте официального издания COBIT 5 об этом говорится так:
«Любое предприятие всегда должно принимать во внимание взаимосвязанный набор факторов влияния. Это означает, что каждый фактор влияния:
- Должен получать входные данные и ресурсы от прочих факторов влияния с тем, чтобы быть достаточно эффективным. Например, процессам нужна информация, организационным структурам нужны навыки и поведение.
- Предоставляет информацию и результаты другим факторам влияния. Например, процессы создают данные, а навыки и поведение делают процессы рациональными.
Поэтому для принятия правильных решений при руководстве и управлении ИТ на предприятии следует учитывать системный характер мер по руководству и управлению. Это означает, что для удовлетворения потребностей заинтересованных сторон следует анализировать, принимать во внимание и реализовывать все взаимосвязанные факторы влияния».
Принцип пятый: «Разделение руководства и управления»
Прежде всего хочется остановиться на тонкостях английского языка, на котором составлены оригиналы всех документов COBIT. Разница смыслов у терминов, используемых вконцепции COBIT, «Governance» – «Руководство» и «Management» – «Управление» – это один из ключевых моментов понимания всей концепции в целом. В русском тексте COBIT 5 приводится следующая информация:
«Везде в тексте слова «руководство» и «управление» использованы в соответствии со следующими определениями:
Руководство обеспечивает уверенность в достижении целей предприятия путем:
- сбалансированной оценки потребностей заинтересованных сторон, существующих условий и возможных вариантов;
- установления направления развития через приоритизацию и принятие решений;
- постоянного мониторинга соответствия фактической продуктивности и степени выполнения требований установленным направлению и целям предприятия.
Управление заключается в планировании, построении, выполнении и отслеживании деятельности в соответствии с направлением, заданным органом руководства, для достижения целей предприятия» (см. рис. 7).
Модель управления предприятия в рамках COBIT 5 состоит из двух доменов, «Руководство» и «Управление». Более детально эти домены и содержащиеся в них процессы представлены на рис. 8.
Таким образом, можно видеть, что в случае внедрения на предприятии модели управления в соответствии с рекомендациями COBIT оптимизация большинства рабочих процессов произойдет автоматически в соответствии с наилучшими практиками. Каждый из поддоменов имеет достаточно детализированный механизм внедрения и мониторинга, чтопозволяет избежать появления в компании непонятно чем занимающихся структур и подразделений.
Конечно, помимо COBIT, существуют и другие модели управления предприятием и информационными технологиями внутри компании. Например, ITIL достаточно хорошо справляется с решением ИТ-задач уже многие годы. Однако, по признанию некоторых экспертов, уровень абстракции модели COBIT все-таки выше . С практической точки зрения это означает, что с помощью COBIT можно решать не только и не столько вопросы информационных технологий, сколько удовлетворять потребности бизнеса посредством ИТ. бит
- COBIT Fact Sheet – http://www.isaca.org/About-ISACA/Press-room/Documents/2015-COBIT-Fact-Sheet_pre_eng_1015.pdf .
- Aligning CobiT® 4.1, ITIL® V3 and ISO/IEC 27002 for Business Benefit, 2008.
COBIT – это инструмент для преодоления пропасти непонимания между CEO/советом директоров/советом акционеров и CIO
Вконтакте
Стандарт CobiT. Описание четырех доменов. Модель зрелости. Сервисный подход в организации ИТ-службы.
Стандарт CobiT. История CobiT. ИТ-процессы CobiT. Модели зрелости ИТ процессов CobiT. Источники совершенствования: ITIL и CobiT. Сервисный подход в организации ИТ-службы. Организация ИТ-поддержки. Преимущества сервисного подхода для ИТ-поддержки. Преимущества сервисного подхода для бизнеса.
Интернациональным компаниям приходится вести свою деятельность, следуя положениям нормативных актов соответствующих стран. Бизнес сталкивается со все более ужесточающимися требованиями со стороны надзорных органов и общественности, которые предписывают компаниям должным образом использовать и защищать как корпоративную, так и персональную информацию. Эти нормативные документы касаются всех сфер, от безопасности до финансовой отчетности.
Как правило, подход к управлению рисками ИТ-безопасности распределен по подразделениям компании. Вследствие этого часто функциональные обязанности и технические средства, необходимые для их выполнения, дублируются. Системы управления же частично перекрываются и противоречат друг другу. В результате администраторы не знают, насколько успешно они управляют сетевыми рисками.
Современный бизнес работает в бурном ритме, многие компании и организации не имеют временного ресурса для выработки собственных требований и стандартов. Поэтому активно используется чужой опыт и лучшие мировые практики, к которым относятся и стандарты. Стандарты управления и ИТ-безопасности были созданы на основе анализа методов, опробованных как большими группами профессионалов, так и множеством различных компаний и организаций. Как правило, стандарты подаются как рекомендации.
Кроме признанных международных стандартов управления и ИТ-безопасности, существует много национальных. Например, Control Objectives for Information and Related Technology (CobiT) наиболее часто используется для управления информационными системами в США и ряде других стран, а в Великобритании, Нидерландах и Австралии чаще используется IT Infrastructure Library (ITIL), о которой уже говорили в предыдущей лекции.
Успешное предоставление ИТ-услуг в соответствии с требованиями основного бизнеса предполагает наличие системы и методологии внутреннего контроля. Разработанная IT Governance Institute методология CobiT отвечает таким потребностям. Этот подход изначально ориентирован на бизнес и помогает организовать и контролировать управление ИТ в бизнес-контексте. Методология CobiT описывает управление ИТ как систему из 34 процессов, сгруппированных в четыре домена.
CobiT - это сокращение от Control Objectives for Information and Related Technology («Задачи информационных и смежных технологий»).
Рисунок 1 – Модель CobiT
CobiT представляет собой пакет открытых документов, около 40 международных и национальных стандартов и руководств в области управления ИТ, аудита и ИТ-безопасности. Создатели стандарта провели анализ и оценку и объединили лучшее из международных технических стандартов, стандартов управления качеством, аудиторской деятельности, а также из практических требований и опыта - все то, что так или иначе имело отношение к целям управления.
Задача CobiT заключается в ликвидации разрыва между руководством компании с их видением бизнес-целей и ИТ-департаментом, осуществляющим поддержку информационной инфраструктуры, которая должна способствовать достижению этих целей.
Нередко руководство компании в силу объективных причин не понимает ИТ-специалистов. Те, в свою очередь, не понимают бизнес-терминов, на основании которых строятся распоряжения руководства. Это все приводит к росту издержек, выполнению лишней работы, что, конечно же, сказывается на эффективности деятельности компании.
CobiT, благодаря единой терминологии, служит своеобразной платформой-буфером для конструктивного диалога между всеми участниками бизнеса:
· топ-менеджерами;
· руководителями среднего звена (ИТ-директором, начальниками отделов);
· непосредственными исполнителями (инженерами, программистами и т. д.);
· аудиторами.
Таблица 1 - Целевая аудитория CobiT
Как вы работаете: по наитию или по науке? Наверное, никто не даст однозначного ответа: работа в ИТ-сфере предполагает сочетание опыта и технологий, точных указаний, норм и красивых, даже талантливых, инженерных находок. В любом случае, опыт решает. А как насчёт чужого опыта? В мире создано множество сводов и правил, предназначенных для работы ИТ-служб, которые объединяет понятие с маркетинговым оттенком - «лучшие практики». Это опыт, сформированный множеством компаний и позволяющий довольно просто решать стандартные проблемы.
В посте мы расскажем, что такое ITIL, ITSM, CobiT, DevOps, как они связаны и почему даже системные администраторы небольших компаний должны что-то знать об этих аббревиатурах.
Зоопарк методологий: очень краткий обзор
ITIL и ITSM
ITIL (IT Infrastructure Library) - набор публикаций (библиотека), содержащий лучшие практики в области управления ИТ-услугами. ITIL содержит рекомендации по предоставлению качественных ИТ-услуг, процессов, функций, а также других средств, необходимых для их поддержки. Структура ITIL основана на жизненном цикле услуги, который состоит из пяти стадий (стратегия, проектирование, преобразование, эксплуатация и постоянное совершенствование). Также существуют дополнительные публикации, входящие в ITIL и содержащие специфичные рекомендации по индустриям, типам компаний, моделям работы и технологическим архитектурам. Это каноническое определение ITIL.На самом деле, эта библиотека породила целую парадигму управления ИТ-инфраструктурой компании, основанную на SLA (соответствие обещаний поставщика услуги ожиданиям клиента) и ITSM (IT Service Management, управление ИТ-услугами). ITSM - это концепция организации работы ИТ-подразделения и его взаимодействия с внешним или внутренним заказчиком, а также внешними контрагентами.
ITSM сам по себе ИТ-проект, поэтому, как и все остальные проекты, имеет свои преимущества и недостатки. Использование методов ITSM даёт возможность делать сервис дешевле и оперативнее, а работу ИТ-подразделения прозрачнее, что особенно ценно в многофилиальных и холдинговых организациях. Также есть ещё один момент, который в век стартапов и буквально молниеносного роста новых типов бизнеса вышел за пределы интересов крупных организаций - это возможность сертификации по ISO 20000, международному стандарту для управления и обслуживания ИТ-сервисов. Полезная штука, если вы претендуете на кусок рынка и ищете себе инвестора.
Теперь о рисках. Понятно, что стандарты ITSM и библиотека ITIL описывают лучшие практики и при ознакомлении с ними кажется, что всё логично и именно так работать и должно.
- Если принимать все положения как есть, без привязки к текущему положению дел в бизнесе в целом и в ИТ-службе в частности, можно прийти к излишней формализации и значительному нарушению работы. Процесс внедрения принципов ITIL должен быть избирательным и адаптивным.
- Опять же, перед изменением подхода к управлению следует провести глубокий анализ процессов, происходящих внутри ИТ-инфраструктуры - если всё работает и очевидных путей и потребностей улучшения нет, лучше подойти к ITSM избирательно и внедрять самые ценные и нужные принципы: управление лицензиями (SAM), управление конфигурациями или просто наладить мониторинг.
- Если нет внятной цели использования принципов ITIL, то лучше отказаться от затеи. Внятные цели - это, например, изменение политики управления лицензиями или решение проблемы использования сотрудниками пиратского софта. Невнятная цель - внедрить и применить то, что навязали сверху, потому что услышали на конференции.
CobiT
CobiT (Control Objectives for Information and Related Technologies , задачи управления для информационных и смежных технологий) - сбор стандартов и руководств в области управления ИТ-аудита и безопасности; руководство и сборник практик по управлению ИТ-процессами. Связанный с ITIL инструмент, который непрерывно обновляется и предназначен для того, чтобы между руководством компании, ИТ-специалистами и аудиторами (внешними и внутренними) царили мир и взаимопонимание. Проще говоря, управляющий менеджер должен понимать все ИТ-риски, в том числе связанные с бездействием в ситуациях, требующих коррекции, а также потенциальные риски, связанные с использованием того или иного элемента ИТ-инфраструктуры компании.Рассмотрим две распространённые ситуации.
Ситуация первая. У руководства компании может отсутствовать понимание того, что происходит в ИТ-пространстве, но при этом быть полное понимание целей и миссии бизнеса, процессов, продукта и услуг. И наоборот, ИТ-директор может фанатично строить идеальную ИТ-инфраструктуру, практически не интересуясь тем, как она вписывается в стратегию развития компании. И случается такое нередко именно в самом уязвимом слое - среднем бизнесе, который ещё не достиг нового уровня управления (как гигант), но уже пережил разрастание служб и разрыв простых и внятных внутрифирменных коммуникаций, присущих малому бизнесу. А между тем, такое положение вещей не снимает с руководителя ответственность абсолютно за все процессы в компании, в том числе происходящие в ИТ.
Ситуация вторая
, свойственная компаниям любого уровня: от микробизнеса до транснациональных корпораций, - неадекватная оценка рисков. Почти каждый из нас хоть раз встречался с рисками завышенного масштаба: например, страх перед DDoS в небольшой компании или всем известная и так и не ставшая реальностью «проблема 2000». Это риски, которым придают огромное значение и которые не несут объективной угрозы. С другой стороны, существуют недооценённые риски, на которые никто не обращает внимание, но именно они способны положить весь рабочий процесс или принести коммерческий ущерб: неограниченный срок действия учётных записей и паролей пользователей от рабочих ПК и корпоративных информационных систем, клиент-банков; передача коммерчески значимых данных по незащищённым каналам; отсутствие антивирусов и проч. Чтобы классифицировать риски и грамотно их оценить, необходимо проводить внутренний и/или внешний ИТ-аудит. Он, в свою очередь, должен быть не проверкой соответствия правилам и не толчком к соблюдению правил, а именно соблюдением правил. Поэтому аудит должен быть регулярным и сопряжённым с мониторингом системным процессом получения и оценки объективных данных о текущем состоянии информационной системы, действиях и событиях, происходящих внутри неё.
В свете этих ситуаций вернёмся к CobiT. В нём описаны цели, задачи и принципы управления, объекты управления, ИТ-процессы, инструменты работы с ИТ-инфраструктурой, а также вопросы ИТ-безопасности. Актуальную версию CobiT и статьи по нему можно почитать на сайте ISACA (есть платные и бесплатные материалы). CobiT можно определить как методологию корпоративного управления ИТ, которая:
- ориентирована на реальные бизнес-требования;
- поддерживает процессный подход к управлению ИТ-инфраструктурой и контролирует процессы;
- оценивает эффективность ИТ в компании.
- Данные - информация внутри компании в любом виде, медиафайлы, внешняя информация.
- Приложения - множество автоматизированных и ручных процедур.
- Технология - программное обеспечение, аппаратное обеспечение, СУБД, СУ сетями, ОС.
- Оборудование - ресурсы, поддерживающие технологию.
- Люди - персонал с навыками и умениями, в том числе контроля и мониторинга.
То есть фактически CobiT исходит из понимания того, что ИТ-инфраструктура - это управление информацией, а согласно своду информация оценивается по нескольким критериям:
- продуктивность - обеспечение доступности информации с помощью максимально экономичного и продуктивного использования ресурсов
- эффективность - актуальность и своевременность информации
- конфиденциальность - обеспечение защиты информации от несанкционированного доступа
- целостность - достоверность, полнота и точность информации
- согласованность - соответствие законодательству, подзаконным нормативно-правовым актам и локальным нормам (указам, договорам, уставу и т.д.)
- пригодность и простота доступа - возможность получения и использования информации для управления бизнес-процессами
- надёжность - свойство информации отражать реальное положение дел, необходимое для принятия управленческих (в т.ч. финансовых) решений.
DevOps
Связан с ITIL (в некоторых источниках считается прямым следствием), покрывается CobiT, но имеет совершенно другую парадигму подход к системному администрированию DevOps . Впрочем, сама расшифровка названия указывает на то, что это гибрид на стыке администрирования и разработки (development и operations). Методология DevOps соединяет в себе труд разработчиков и ИТ-инженеров (это могут быть сформированные команды, отдельные люди или даже один человек), тем самым обеспечивая быстрые темпы развёртывания, надёжность и безопасность production-среды (включая тестирование). Говоря проще, эта методология исключила распространённую фразу, ставшую мемом: «Проблема на стороне железа/софта».
DevOps отлично вписался в Agile-методологию с частыми билдами и релизами, хорошо работает в случае развития и тестирования облачных сервисов, а также непрерывно развивающихся пользовательских приложений (корпоративных систем, игр, планировщиков, агрегаторов и т.д.), именно поэтому с 2009 года он хорошо развился и прижился во многих командах как своеобразный тип айтишной кооперации. Дополнительное преимущество DevOps-методологии ощущается при использовании разработчиками и инженерами по тестированию виртуальных машин, конфигурационных файлов, интеграционного и непрерывного тестирования. Например, при тестировании сервисов IP-телефонии тестировщик пишет и использует автоматические тесты, сам настраивает схему, виртуальные машины, репликацию базы данных - фактически это и есть DevOps.
Как методология DevOps даёт множество преимуществ, среди которых:
- стандартизация и автоматизация окружения
- высокая скорость разработки, разворачивания и тестирования
- возможность часто выпускать обновления
- минимизация проблем при внедрениях у заказчика и т.д.
Предупреждение о Visible Ops
Вы можете услышать термин Visible Ops. Он не имеет прямого отношения к DevOps, однако имеет отношение к ITIL, а именно - это книга (с развитием технологий превратившаяся в серию книг) Visible Ops Handbook, которая является отличным пошаговым руководством по использованию ITIL в компании. В книгах есть интересные практические примеры крупных корпораций. Первая, ставшая классикой книга, простым английским языком раскрывает проблемы ИТ в компании и цели изменений. В любом случае, хотя бы пролистать PDF-ку стоит.
Ок, моя компания не входит в топ-100 мира, что мне делать с этой информацией?
Действительно, ITIL и CobiT затрагивают и описывают несколько десятков ИТ-процессов, многих из которых нет в большинстве организаций. Однако это не повод отказаться от ознакомления с основами методологий, чтобы внедрить некоторые идеи в жизнь вашей ИТ-инфраструктуры. Вот примерный перечень того, что даёт использование некоторых принципов перечисленных методологий.- Распределение ответственности в команде и понимание взаимосвязей всех подразделений. Так, например, отдел продаж не может жить отдельно от ИТ-службы, поскольку является пользователем услуг и информации, которая обеспечивается ИТ. Особенно это заметно в тех компаниях, где данные собираются в централизованной базе, а затем распределяются по запросу (например, компании, имеющие биллинг, информацию из которого выгружают с помощью специальных отчётов согласно правам доступа). Плюс ко всему, внутри самой команды ИТ-службы также стоит чётко распределять обязанности - это обеспечит скоординированность действий.
- Рост внимательности и ответственности. В случае, если персоналу известно о непрерывном мониторинге и периодическом ИТ-аудите, многих инцидентов удаётся избежать, поскольку пользователю становится очевидно, что любые ухищрения будут выявлены.
- Рост скорости реакции на проблемы. Если в компании существует система тикетов и заявок, то эффективность обслуживания внутренних заказчиков значительно повышается, а скорость решения проблемы контролируется самим инициатором заявки.
- Простота и прозрачность выявления проблем. Система работы с инцидентами в сочетании с программным обеспечением, позволяющим осуществлять мониторинг сети, помогает быстро устанавливать причину возникновения проблемы и объекты, задействованные в проблеме. А, значит, получать достоверные сведения для поиска решения.
- Упрощение утилизации ресурсов. Системные администраторы и инженеры с помощью специальных программ могут удалённо устанавливать физически и морально устаревшее программное и аппаратное обеспечение и либо обновлять его, либо заменять новым. При этом возможно осуществлять планирование замены элементов ИТ-инфраструктуры, а это - гарантия стабильной работы сотрудников без внезапных простоев.
- Управление лицензиями ПО, проверка наличия свободных лицензий - одна из ощутимых статей экономии на ИТ-инфраструктуре. Установление профиля использования лицензий помогает скорректировать объём закупаемых или арендуемых продуктов, перераспределить ПО по реальным потребностям. Классический пример: отдел продаж из 7 человек, трое из которых постоянно «в полях», а ещё один - выгружает данные раз в месяц для анализа. В отделе семь лицензий CRM, а можно было бы обойтись пятью. Такая же история повторяется и в отделах логистики и дизайна, где установлено и нередко простаивает дорогостоящее ПО.
- Регламентированный порядок работы внутри ИТ-службы уменьшает количество сорванных сроков и нереализованных проектов.
- Понимание текущего среза аппаратного и программного обеспечения в компании позволяет обоснованно составлять бюджет на приобретение ИТ-активов, быстро и точно оценивать потребности компании в модернизации ИТ-инфраструктуры.
- Точное понимание особенностей организации ИТ-инфраструктуры помогает оптимизировать соотношение капитальных и операционных расходов. Например, делая выбор в пользу аренды ПО по модели SaaS или использования виртуальных вычислительных мощностей в облаке.
Информационные технологии и управление предприятием Баронов Владимир Владимирович
Стандарт COBIT
Стандарт COBIT
В настоящее время стандарт COBIT, переживая третье издание, продвигается и поддерживается ассоциацией ISACA Первое издание состоялось в 1996 г. Стандарт описывается примерно в 30 книгах (в некоторых источниках указывается 34 книги).
Он состоит из четырех доменов:
Планирование и организация;
Проектирование и внедрение;
Эксплуатация и сопровождение;
Мониторинг,
COBIT соответствует всем общепринятым мировым стандартам и инструкциям, включая:
ISO, EDIFACT и т. д.;
Критерии оценки ИС и процессов: ITSEC, TCSEC, ISO 9000, SPICE, TickIT и т. д.;
COSO, IFAC, IIA, AICPA, GAO, PCIE, ISACA и т. д.;
Производственные стандарты и требования промышленных форумов ESF, I4 и т. д.;
Специализированные требования промышленности.
Основное положение COBIT гласит: «Ресурсы информационных систем управляются набором естественно сгруппированных процессов для обеспечения организации необходимой и надежной информацией». Весь стандарт выстроен на основании этого утверждения.
Управление информационными технологиями по COBIT
Управление информационными технологиями осуществляется с учетом потребностей бизнеса. Для этой цели должны быть определены информационные критерии. Организация работы ИТ-подразделения должна быть основана на отдельных процессах, а не на функциях.
Уровни планирования при управлении информационными технологиями:
Стратегический;
Тактический.
Конкретные временные горизонты планирования не указываются.
Стратегические вопросы, которые необходимо рассматривать при использовании ИТ:
Существуют ли в организации информационные технологии, которыми «удовлетворяются» все информационные потребности?
Какая инфраструктура в организации, как осуществляется управление рисками и насколько организация зависит от этого?
С какими проблемами организация сталкивается при управлении информационными технологиями?
Тактические вопросы:
Что является результатом ИТ-процессов?
Что является решением проблем в информационных технологиях?
Будут ли работать эти решения?
Как их реализовать?
Цели управления информационными технологиями:
Доступ к устройствам;
Идентификация взаимодействующих сторон;
Физическая безопасность;
Обследование;
Непрерывное управление кризисными ситуациями;
Защищенность персонала;
Предотвращение сбоев и защита от них;
Оперативный автоматический мониторинг.
Критерии выбора информационной системы:
Требования бизнес-процессов – создать физическую среду, устойчивую к человеческим ошибкам, сбоям оборудования и ПО;
Возможности ИТ-ресурсов – обеспечить постоянный контроль с целью анализа работы оборудования и выявления отклонений в его работе;
Требования к информации – целостность и доступность.
Общая схема управления ИТ-департаментом приведена на рис. 13.1.
Рис. 13.1. Схема управления ИТ-департаментом
Сравнение возможностей информационных технологий (ресурсов) с требованиями бизнес-процессов;
Эффективное использование целевых ресурсов:
– приложения;
– технологии;
– средства информатизации;
– данные.
Основное требование – достижение целей бизнеса.
Принципы построения информационной системы:
Сопоставление возможностей ИС (ресурсов) с требованиями процессов бизнеса;
Эффективность;
Оперативность;
Конфиденциальность;
Целостность;
Доступность;
Надежность.
Проанализируем возможности использования целевых ресурсов для каждого процесса.
В ИТ-подразделении для реализации вышеприведенных схем должны быть сформированы:
Критические факторы успеха (КФУ) – предназначены для организации контроля ИТ-процессов;
Ключевые индикаторы цели (КИЦ) – предназначены для контроля достижения целей ИТ-процессов;
Ключевые индикаторы результата – предназначены для контроля результатов каждого ИТ-процесса.
Примеры КФУ:
Действия по управлению информационными технологиями интегрированы в процессы управления организации и стиль работы руководителей;
Управление информационными технологиями сосредоточено на целях организации;
Действия по управлению информационными технологиями формализованы;
Методы аудита определены;
Наблюдается интеграция процессов управления информационными технологиями;
Учрежден комитет, наблюдающий за независимым аудитом.
Критические факторы успеха процесса создания ИТ-подразделения: должны быть сформулированы наиболее важные проблемы, решение которых направлено на достижение контроля над ИТ-процессами.
В рамках использования стандарта должны быть определены ключевые индикаторы целей (КИЦ) – комплекс измерений, показывающий, что информационные технологии удовлетворяют бизнес-требованиям, и ключевые индикаторы результата (КИР) – действия, необходимые для определения, насколько ИТ-процессы достигают поставленных целей. Примеры КИЦ:
Улучшение управления производительностью и стоимостью;
Увеличение доходов от инвестиций в информационные технологии;
Сокращение времени запуска в продажу нового продукта или услуги;
Выполнение требований клиента по бюджету и времени управления рисками и т. д.
Примеры КИР:
Увеличение рентабельности ИТ-процессов;
Увеличение нагрузки на ИТ-структуру;
Повышение производительности сотрудников.
В настоящее время стандарт в основном применяется для управления инвестициями и оценки рисков, а также технического аудита ИТ-подразделений, включая перекрестный аудит (рис. 13.2).
Рис. 13.2. Аудит ИТ-подразделения Из книги Мировая экономика. Шпаргалки автора Смирнов Павел Юрьевич71. Золотомонетный стандарт Первая мировая валютная система стихийно сформировалась в XIX веке после промышленной революции на базе золотого монометаллизма в форме золотомонетного стандарта. Юридически она была оформлена межгосударственным соглашением на Парижской
Из книги Человеческая деятельность. Трактат по экономической теории автора Мизес Людвиг фон72. Золотодевизный стандарт Непосредственной причиной появления золотодевизного стандарта стали Первая мировая война и ее последствия. Для финансирования военных затрат наряду с налогами, займами, инфляцией использовалось золото как мировые деньги. Были введены
Из книги Бухгалтерский учет: Шпаргалка автора Коллектив авторов19. Золотой стандарт Люди выбрали драгоценные металлы золото и серебро для службы в качестве денег из-за их минералогических, физических и химических свойств. Использование денег в рыночной экономике суть праксиологически необходимый факт. То, что именно золото
Из книги Боги денег. Уолл-стрит и смерть Американского века автора Энгдаль Уильям Фредерик79. Система «стандарт-кост» Система «стандарт-кост» представляет собой систему учета затрат и калькулирования себестоимости с использованием нормативных (стандартных) затрат, основными целями которой являются управление и контроль затрат, установление реальных цен,
Из книги Обеспечение информационной безопасности бизнеса автора Андрианов В. В.Американский долларовый стандарт Как только в сентябре 1939 года разразилась европейская война, начавшаяся с раздела Польши между Гитлером и Сталиным, в США хлынуло европейское золото. В 1935 году официальные золотые резервы США оценивались в 9 миллиардов долларов. К 1940?му
Из книги Один хороший трейд. Скрытая информация о высококонкурентном мире частного трейдинга автора Беллафиоре Майк2.3. Модели COSO, COBIT, ITIL Структура, получившая широкую известность под аббревиатурой COSO (The Committee of Sponsoring Organizations - Комитет спонсорских организаций [комиссии Тредвея]), была учреждена в 1985 г. COSO был создан для финансирования работ независимой национальной
Из книги Инфобизнес на полную мощность [Удвоение продаж] автора Парабеллум Андрей АлексеевичЗет-Маш: золотой стандарт Если Дом и Билли Бакс являют собой неудачные примеры трансплантатов, история Зет-Маша выдержана в ином ключе. В торговом зале его прежней компании он сидел в окружении трейдеров, которые никак не могли свыкнуться с недавно запущенной гибридной
Из книги Наживемся на кризисе капитализма… или Куда правильно вложить деньги автора Хотимский ДмитрийСтандарт – 21 день Чтобы тренинг хорошо продавался, он должен идти долго. Тренинг типа braindump продается очень плохо, так как не закрепляет результаты, даже если информация у вас отличная и заставляет на многие вещи взглянуть по-новому. Поэтому выбирайте тренинг второго типа
Из книги Мировая кабала. Ограбление по… автора Катасонов Валентин ЮрьевичЗолотой стандарт Изначально, вплоть до 1973 года, мировая экономика строилась на системе золотого стандарта. С точки зрения вкладчиков, на самом упрощенном уровне, банковский баланс можно было представить следующим образом: Деньги теоретически могли в любой момент быть
Из книги Твитономика. Все, что нужно знать об экономике, коротко и по существу автора Комптон НикДолговой стандарт Денежная система в современном виде существует с 1973 года. Деньги в настоящее время обеспечены долгами других субъектов экономики.При долговом стандарте вклады обеспечиваются кредитами, которые банки выдают корпорациям, физическим лицам и
Из книги Золотой стандарт: теория, история, политика автора Коллектив авторов Из книги Легко не будет [Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов] автора Хоровиц БенЧто такое золотой стандарт? Золотой стандарт – это система фиксированных валютных курсов: государства соглашаются фиксировать стоимость своих валют относительно установленной цены на золото.С 1879 до 1914 г. многие страны использовали золотой стандарт для подведения
Из книги автораЗолотомонетный стандарт Наиболее важной разновидностью золотого стандарта, несомненно, является золотомонетный стандарт. Именно эта форма золотого стандарта главным образом рассматривалась в предыдущих четырех главах нашей книги. Поскольку мы уже познакомились с
Из книги автораЗолотодевизный стандарт Хотя различные проекты, несущие в себе некоторые черты современного золотодевизного стандарта, время от времени выдвигались в XVIII – начале XIX в., и некоторые из них претворялись в жизнь, первый вполне продуманный план золотодевизного стандарта
Из книги автораЗолотослитковый стандарт Хотя золото в таких неспециализированных формах, как песок, самородки, слитки и т.п., использовалось в качестве стандартных денег на протяжении тысячелетий и хотя при собственно золотом стандарте золотые слитки широко применяются в качестве
Из книги автораСтандарт Прежде всего следует осознать: только тот факт, что топ-менеджер имеет отличное резюме, прекрасно держится на собеседовании и представил надежные рекомендации, еще не гарантирует его высокоэффективной работы в вашей компании. В этом мире существует два
Governance Institute, ITGI), который является де-юре автором всех методик, продвигаемых ISACA. Дополнительную информацию об ITGI можно найти на его официальном сайте.Взаимосвязи трех основных методологий, предлагаемых ISACA, показаны на рис. 15.1 . Это методологии COBIT, Val IT и Risk IT.
Рис.
15.1.
Центральной в этой картине является методология COBIT, последний релиз которой, COBIT 4.1 (CobiT, 2007) , мы сейчас кратко рассмотрим.
COBIT 4.1
Аббревиатура "COBIT" с трудом поддается адекватному переводу на русский язык из-за многозначности английского слова control , широко используемого в терминологии COBIT. Опубликованный русский перевод названия методологии Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT) - "Цели контроля для информационных и смежных технологий" (COBIT 4.1 рус, 2008), на мой взгляд, содержательно неточен. Я предпочитаю менее компактный, но более понятный и передающий смысл документа перевод: "Цели управления информационными и связанными с ними технологиями", хотя возможны и другие варианты. Вообще, я буду использовать разные варианты перевода слова control в зависимости от контекста. Чаще других будут употребляться термины "средство управления" или просто "управление".
Существует целый ряд публикаций по COBIT, подготовленных ISACA. Значительная часть их доступна только членам ISACA, и только несколько документов - всем желающим. К сожалению, у меня нет доступа к полному комплекту документов ISACA, поэтому все дальнейшее изложение базируется только на открытых источниках, в первую очередь (COBIT, 2007). Я использовал также русский перевод этого документа (CobiT 4.1 рус, 2008).
В связи с этим нужно сделать важную оговорку. Все неточности, недоговоренности и неясности, встречающиеся в (CobiT, 2007), возможно, разъясняются в других документах по COBIT, поэтому не всегда следует относить их на счет несовершенства и недоработанности самой методологии.
Концепция и основные понятия COBIT
По утверждению авторов, COBIT представляет собой совокупность признанных практик (good practices ) методов управления ИТ, изложенных с использованием процессного подхода . Акцент в COBIT делается не на детальном описании процессов, а на методах их организации, оценки, измерения и т. п. С точки зрения COBIT, для того, чтобы ИТ удовлетворяли требованиям бизнеса, менеджмент должен позаботиться о том, чтобы разработать и внедрить специальную систему управления ИТ. Методология COBIT является кандидатом на роль такой системы, поскольку она:
- устанавливает связь между ИТ и бизнесом;
- использует общепризнанный процессный подход для описания ИТ-активностей;
- выявляет основные ИТ-ресурсы, которые следует использовать;
- определяет цели управления для рассмотрения их менеджментом.
Для решения первой из перечисленных задач в COBIT вводится понятие ИТ-цели, обусловленной целями бизнеса. Это принципиально важное понятие, которое не встречалось ни в одной из рассмотренных ранее методик. Обратимся, например, к ITIL .
На рис. 15.2 показаны взаимосвязи между бизнес-услугой, ИТ-услугой, целями бизнеса и место , которое должны были бы занимать цели ИТ в парадигме ITIL v.3. Видно, что достижение целей бизнеса в ITIL обеспечивается опосредованно за счет того, что ИТ-услуги создаются и развиваются как инструмент, обеспечивающий реализацию бизнес-услуг и в точном соответствии с требованиями последних. Бизнес-услуги через бизнес-процессы связаны с целями бизнеса. Таким образом, никакая ИТ-услуга не может появиться вне связи с целью бизнеса, т. е. в модели ITIL v.3 "цель ИТ" просто лишняя.
Рис. 15.2.
Это означает, что в COBIT принята другая, нежели в ITIL , модель взаимодействия бизнеса и ИТ. Однажды определив долгосрочные цели ИТ, связанные с целями бизнеса, ИТ-организация далее развивается как бы автономно до момента, когда эти цели будут скорректированы. Это приводит к появлению в модели процессов COBIT такого процесса, как стратегическое планирование ИТ (см. ниже). В ITIL v.3 подобного процесса нет, а есть только Портфель услуг, наполнение которого в каждый момент времени и определяет все планы развития ИТ. Я сравниваю COBIT именно с ITIL v.3, потому что COBIT тоже придерживается взгляда на взаимодействие ИТ-организации и бизнеса как на предоставление и потребление услуг, использует понятия Портфеля и Каталога услуг, хотя и на гораздо менее конкретном уровне, чем ITIL v.3.
Методы построения целей ИТ остаются за рамками COBIT. В приложениях к (COBIT, 2007) приведены лишь примеры условных целей бизнеса и соответствующих им столь же условных целей ИТ. Между тем попытки применить этот подход на практике показывают, что построение целей ИТ не является тривиальной задачей. Во-первых, цели бизнеса не являются постоянными, застывшими, и далеко не везде и не всегда их изменение происходит дискретно в запланированные сроки. Непонятно, как в этом случае организовать непрерывную коррекцию соответствующих целей ИТ. Во-вторых, цели бизнеса и ИТ формулируются на совершенно разных языках, и это порождает проблемы. Такие понятия как, например, "рентабельность", "прозрачность", "прибыльность", обычные для бизнес-языка, объективно оказываются очень сложными и многозначными при попытке перевода их на язык ИТ. Для выполнения работы по переводу целей бизнеса в цели ИТ нужен переводчик, одинаково хорошо владеющий языком бизнеса и техническим языком ИТ и пользующийся полным доверием бизнеса и ИТ-специалистов. Даже если переводчиком служит квалифицированный и профессиональный независимый консультант, обеспечить доверие к переводу, особенно со стороны бизнеса, удается далеко не всегда. Таким образом, попытка построить управление, отталкиваясь от целей ИТ, порождает целый ряд сложностей и во всяком случае не является единственно возможным подходом к стратегическому планированию ИТ.
Для описания деятельности по развитию корпоративных ИТ в соответствии со сформулированными целями ИТ в COBIT выстроена довольно сложная и не всегда строго определенная собственная система понятий, не встречающихся в других методологиях и стандартах.
В основе системы - совокупность средств и механизмов управления, называемых в оригинале controls . Сюда включаются "политики, процедуры, практики и организационные структуры, сконструированные так, чтобы обеспечить то, что цели бизнеса достигаются, а нежелательные события исключаются или распознаются и корректируются". Точных определений, эталонного перечня средств управления или хотя бы набора примеров книга (COBIT, 2007) не дает.
Различаются средства управления бизнесом и средства управления ИТ: первые обеспечивают достижение целей бизнеса, вторые - целей ИТ. Они находятся в довольно сложных и не до конца определенных отношениях. В частности, утверждается, что на уровне предприятия средства управления бизнесом, представляющие собой политики и сформулированные цели бизнеса, влияют на все средства управления ИТ. Об обратном же влиянии ничего не говорится, хотя в некоторых видах бизнеса (например, в Интернет-бизнесе) это влияние довольно велико.
На уровне бизнес-процессов, согласно COBIT, существует две разновидности средств управления процессом: ручные (например, распределение ролей в процессе) и автоматические (разработанные приложения, выполняющие отдельные задачи). Последние в оригинале называются "средствами управления, реализованными в виде приложений" ( application controls); я буду для краткости называть их просто "автоматическими". Бизнес отвечает за определение и использование как ручных, так и автоматических средств управления. Роль ИТ-организации - только поддерживать автоматические средства управления. В COBIT приводятся следующие примеры автоматических средств управления:
- средства обеспечения законченности транзакции;
- средства обеспечения точности информации;
- средства обеспечения достоверности вводимых данных;
- средства управления правами доступа;
- средства распределения ролей по выполнению транзакций.
Еще одна категория средств управления возникает в связи с взглядом, согласно которому ИТ-организация отвечает за предоставление ИТ-услуг, общих для нескольких бизнес-процессов или даже для всего предприятия. Средства управления деятельностью по предоставлению ИТ-услуг называются общими ( general ). Примерами общих средств управления ИТ служат, согласно COBIT:
- средства управления разработкой систем;
- средства управления изменениями;
- средства обеспечения информационной безопасности;
- средства обеспечения функционирования компьютеров.
Сами по себе средства управления в COBIT не изучаются, и структура их для COBIT не представляет интереса. Они важны только как объект целеполагания, т. е. как то, чему можно сопоставить цель. Эти цели называются целями управления (control objectives ); они играют фундаментальную роль в концепции COBIT.
Таким образом, возникают цели управления ИТ организации в целом, цели автоматических средств управления (приложений) в бизнес-процессах, цели общих средств управления ИТ.
Для того чтобы как-то структурировать этот набор разнородных целей, в COBIT используется собственная модель процессов управления ИТ, называемых ИТ-процессами; каждый процесс в модели состоит из активностей. С помощью модели процессов строится иерархия целей управления. На самом верхнем уровне расположены цели управления ИТ (или цели ИТ), затем - цели управления процессами, и на нижнем уровне - цели управления активностями. Цели общих средств управления выражаются целями процессов и активностей. Из этой стройной картины выпадают цели приложений, да и вообще, понятие "цели" применительно к автоматическому средству управления выглядит довольно странно. В COBIT рекомендованные цели приложений для всех приложений одинаковы и сформулированы следующим образом ( нумерация COBIT сохранена).
Обеспечить то, чтобы исходные документы готовились уполномоченным и квалифицированным персоналом, следующим установленным процедурам, с учетом разделения ответственностей по созданию и утверждению документа. Минимизировать ошибки и пропуски за счет надлежащего построения форм ввода. Регистрировать ошибки и ошибочные ситуации для подготовки отчетов и исправления.
АС2. Сбор и ввод исходных данных
Обеспечить, чтобы ввод данных выполнялся своевременно и с участием квалифицированного и уполномоченного персонала. Корректировка и повторный ввод данных в случае ошибки при вводе должны выполняться с авторизацией на тех же уровнях. По возможности сохранять первоначальные исходные документы в течение надлежащего периода времени.
АС3. Проверка на точность, завершенность и аутентичность
Обеспечить точность, завершенность и достоверность транзакции. Проверять введенные данные, редактировать или возвращать для исправления как можно ближе к точке ввода.
АС4. Работа с целостностью и достоверностью
Поддерживать целостность и достоверность данных на протяжении всего цикла обработки. Обнаружение ошибочных транзакций не отражается на обработке правильных транзакций.
АС5. Выходные проверки
Разработать процедуры и связанные с ними обязанности, обеспечивающие, что выходные данные обрабатываются в соответствии с правилами авторизации, направляются надлежащему получателю и защищаются при передаче, а также то, что точность выходных данных верифицируется, распознается и корректируется и что информация, содержащаяся в них, используется.
АС6. Аутентификация и целостность транзакции
До передачи данных транзакции между внутренними приложениями и бизнес/операционными подразделениями (внутри организации или вовне ее) проверить правильность их адресной информации, подлинность происхождения и целостность. Поддерживать подлинность и целостность при передаче или пересылке".
Не обсуждая осмысленности и логической завершенности этого перечня, следует отметить, что сформулированные цели скорее относятся не к приложениям, а к единой технологии их разработки. В COBIT говорится, что "ИТ-процессы COBIT затрагивают только те аспекты управления приложениями, которые связаны с их разработкой". Тем самым подразумевается, что достижение целей управления ИТ-процессами должно обеспечивать достижение вышеприведенных целей приложений. О том, как это достигается, COBIT умалчивает.
Значительное место в COBIT занимает описание методов оценки эффективности и результативности ИТ-процессов. Для этого используется комбинированный подход, включающий:
- сравнительный анализ 1в оригинале - benchmarking эффективности и развитости процессов управления ИТ с помощью модели зрелости, близкой к модели CMM ;
- использование иерархии целей и метрик для ИТ в целом, ИТ-процессов и составляющих их активностей.
Более подробно об оценке эффективности процессов будет говориться в разделе, посвященном ИТ-процессам.
Прежде чем переходить к более подробному анализу структуры и содержания модели ИТ-процессов COBIT, стоит сделать два замечания. Во-первых, несмотря на постоянно акцентируемую поддержку взаимосвязи методов управления ИТ и бизнеса, COBIT не предлагает ничего нового в этой сфере. Задача обеспечения взаимосвязи декларируется (как и в множестве других методик, например SPICE ), но конструктивных способов ее решения не даётся. Во-вторых, иерархия целей управления, о которой столько говорится, играет на самом деле чисто декоративную роль: никаких специфических задач, связанных с этой иерархией, не ставится и специальных методических приемов не используется (сразу оговорюсь, что эта иерархия , возможно, используется при аудите, о методике проведения которого в (COBIT, 2007) ничего не говорится). Пожалуй, единственное, для чего эта иерархия может оказаться полезной, - это разработка общего языка для руководителей бизнеса, ИТ-руководителей и специалистов. С этой точки зрения, однако, система понятий, выстроенная COBIT, не оправдывает своего назначения: объем усилий, потраченных на то, чтобы разобраться в невнятном обосновании COBIT, в конечном итоге не вознаграждается, поскольку не приводит к простому и компактному набору убедительных положений, которые могли бы лечь в основу такого языка. Безусловными недостатками (COBIT, 2007) являются многословие, избыток плохо определенных терминов, ненужные "формальные" рассуждения, использующиеся для объяснения очевидных вещей, и поверхностность изложения. Еще хуже обстоит дело с русским переводом (COBIT 4.1 рус, 2008), авторы которого вынуждены были буквально следовать невнятному и косноязычному английскому оригиналу и не могли изложить материал своими словами.
