Удаленные коммуникации не всегда просты. Не узнаёте ли вы в себя в примерах описанных ниже?

В 10 часов вечера корпоративный юрист получает оригинал текста от коллеги и спустя несколько часов задается вопросом (не в первый раз), ну почему же нет условий договора для связанных с работой документов?

После долгого и вкусного обеда с клиентом представитель рекламной компании открывает письмо от своего босса, в которым содержится напоминание, чтобы он своевременно представил свои расходы. Раздраженный этим микроменеджментом (дотошный стиль управления), он немедленно отвечает, бросаясь в ответном письме своими мыслями без цензуры.

На еженедельной групповой онлайн конференции, удаленный член команды путается, действительно ли ее коллега не слышит его (отключена), в тот момент, когда она просто задерживается с ответом на вопрос, или если она просто отвлеклась, а потом оправдывается.

Цифровая эра изменила формат общения

Когда наши возможные собеседники, по ту сторону телефона, отключают звуковые оповещения, можно с уверенность сказать, что мы живем в непростое время. Цифровая эра создала революцию в общении, она эквивалентна революции, связанной с изобретением печатного станка. Эти изменения как мы часто говорим — болевая точка. И это влияет на то, как правильно мы слышим, и что мы слышим, поскольку беспорядок информации, вываливающийся на нас, может часто приводить к весьма серьезным недоразумениям и путанице.

Люди, которые работают в удаленных командах, постоянно сталкиваются с этими проблемами. Согласно последним исследованиям бюро статистики труда в США, 22% американцев работают из дома, в то время как 50% занимаются удаленной работой в команде. Этот увеличивающийся сдвиг требует новые навыки поведения во взаимодействии.

Проблема удаленных команд

Почему удаленные команды требуют новые навыки сотрудничества? Чего же не хватает в наших текстовых сообщениях, электронных письмах, онлайн конференциях и других диджитал коммуникациях? Ответ: язык тела .

Даже если мы будем находимся рядом друг с другом, тон текста или формальность электронной почты остаются свободными для интерпретации, до такой степени, что даже наши самые близкие друзья могут запутаться и неверно интерпретировать сообщение.

Эти не верные толкования создают беспокойство, которое может дорогого стоить, влияя на моральных дух, уровень вовлеченности, производительность и инновации. Удаленная связь искажает естественность наших разговоров. А задержка между сообщениям скрывает эмоциональные реакции. Бывало ли у вас такое, что сразу после написания и отправки электронного письма, вы чувствовали обеспокоенность тем, как оно воспримется человеком по ту сторону экрана? А вдруг ваш босс поздно увидит письмо от вас и решит, что это вторжение в ее личное время?

Хотя мы, возможно, уже начали привыкать к подобного рода «асинхронным» перепискам, они все еще могут стать причиной недопонимания в социальных коммуникациях. Без мгновенного ответа, мы можем отвлечься, подумать вовсе не о том о чем нужно, или даже разочароваться в нашем собеседнике.

Эффективное взаимодействие удаленных команд

Чтобы держаться на качественном уровне коммуникации, удаленные команды должны найти новые и лучшие способы взаимодействия.

Во первых, учтите, что в дистанционном взаимодействии есть три вида дистанции:

• физическое (место и время)
• оперативные (размер команды, пропускная способность и уровни навыков)
• аффинность (ценности, доверие и взаимозависимость)

Лучший способ для менеджеров повысить производительность команды — это сосредоточиться на увеличения близости, то есть снижении дистанции между коллективом. Попробуйте поменять переписку на видео звонки, это лучшее средство для повышения взаимопонимания между сотрудниками и создания эмпатии, чем электронная почта или даже голосовые сообщения. И создайте виртуальные командные ритуалы, которые дадут людям возможность регулярно взаимодействовать и обмениваться опытом. Например митапы.

Когда удаленные команды хорошо коммуницируют и используют свои сильные стороны, они могут получить преимущество перед командами из других отделов. Вот несколько лучших практик:

Иногда, мы используем мало слов в сообщениях

Краткость может заставить остальную часть команды тратить больше времени на интерпретацию вашего сообщения (и кстати, они все равно не верно истолкуют послание). Не думайте что другие понимают ваши краткие фразы и сокращения, не думайте что другие могут читать ваши мысли и догадываться о недосказанном. Потратьте время на то, чтобы быть предельно ясным в сообщениях. На самом деле, не возможно стать предельно ясным на 100%. вы никогда не сможете быть слишком понятными, но слишком легко быть менее понятным.

Не бомбардируйте свою команду сообщениями

Как вы отслеживаете задачу, по электронной почте, сообщениям или телефону? Спрашиваете ли вы собеседника о том, получил ли он ваше предыдущее сообщение? Злоупотребление этим может стать формой цифрового доминирования, неустанным и беспощадным раздражением. Ваши сообщения требуют время на обдумывание получателем. Если вы зададите подряд сразу три вопроса, то вряд ли получите хороший ответ сразу на все, скорее вы вызовите раздражение у собеседника, если он будет получать их одно за одним.

Установление норм коммуникации

Удаленным командам необходимо создавать новые нормы, которые обеспечивают ясность в общении. Компании, такие как Merck, создали акронимы для своих цифровых коммуникаций, таких как «Четыре часа ответа (4HR)» и «Нет необходимости отвечать (NNTR)», которые привносят предсказуемость и определенность в виртуальные разговоры.

Отдельные команды могут также устанавливать свои собственные нормы — например, использовать или не использовать Slack, Google Docs, Telegram или Whatsapp. А также нормы могут также быть на индивидуальном уровне, такие как предпочтительное время ответа, стиль и тон письма.

Например, некоторые люди предпочитают короткие и быстрые сообщения, в то время как другие предпочитают длительные и подробные ответы; люди также отличаются своим предпочтением и терпимостью к юмору и неформальности.

В то время как мы часто склонны рассматривать человеческую предсказуемость как какой-то недостаток в людях, немногие качества востребованы на работе так сильно как предсказуемость, особенно в виртуальном сотрудничестве.

Мы все уникальны, но наше предсказуемое поведение помогает другим лучше понять что делаем мы, и, в свою очередь, помогает другим лучше понять нас. Все извлекают из этого выгоду. Вы можете упростить это для других, установив четкий личный этикет и постоянно его придерживаться.

Скрытые возможности в переписках

Будучи по ту сторону экрана, вы можете создавать новые возможности для членов команды, создавая нужную атмосферу для тех, кто склонен быть не многословным.

Исследования показывают, что интроверты менее замкнуты в онлайн-переписках, нежели в оффлайн общении. Однако вам нужно остерегаться неосознанных ошибок, где пунктуация, грамматика и выбор слов могут показать предвзятое отношение к людям.

Отсутствие языка тела в удаленной текстовой переписке еще не означает, что мы не передаем через текст больше чем думаем.

В цифровом мире по-прежнему существует большая мета-связь, когда человек обращает внимание на то, что между строк. Например, использование восклицательных знаков или негативного эмодзи после обращения к чьему-то полу, национальности или религии. Это оказывает на столько сильное впечатление, что негативный смайлик может восприниматься как реальное отвратительное лицо.

Умышленное создание праздника

Торты, как в школе на день рождения, по-прежнему важны для удаленных команд. Создание виртуальных ритуалов для торжеств и общения может укрепить отношения и заложить крепкую основу для будущего сотрудничества. Благодаря этому вы как бы сократите расстояние между удаленными работниками.

Одна компания отмечала рождение каждого нового таланта, создавая ему персональный эмодзи. И так для каждого сотрудника, который был там в течение шести месяцев. Вы можете придумать что-то свое, не важно как вы это сделайте, на много важнее чтобы это было.

Поскольку с каждым годом все больше и больше коммуникаций происходят в цифровой среде, люди будут и дальше продолжать испытывать новые формы непонимания и раздоров. Когда появляются какие-то новые технологии, они не учитывают это (хотя, разработчики, без сомнения будут пытаться преодолеть этот пробел). Вместо этого необходимо подстраиваться под новые правила, накапливая навыки общения, отражающие наш цифровой возраст.

• Перевод

Если вы начнете нанимать на работу людей со всего мира, то это может до неузнаваемости изменить ваш стартап – если только вы будете хорошо относиться к своим сотрудникам.

Отличные сотрудники, работающие удаленно, нынче являются секретным оружием множества успешных стартапов. Вместо того чтобы полагаться на людей, живущих недалеко от офиса (и нередко на самом дорогом рынке), они нанимают самые лучшие таланты со всего мира для того, чтобы те помогали им продвигаться дальше со своей миссией.

Некоторые компании предпочитают, чтобы весь штаб сотрудников работал удаленно, что также имеет свои сложности. В других же наряду с членами команды, которые находятся в офисе, есть и сотрудники, работающие удаленно. Управление удаленной и «оседлой» командами может оказаться нелегкой задачей.

Общение онлайн

«Самой большой проблемой в управлении сотрудниками, работающими удаленно, является уменьшение каналов коммуникации. Причиной этому является тот факт, что они не работают в одном и том же офисе, и скорее всего, у них не совпадают рабочие часы. Чтобы как-то бороться с этим, наша команда ежедневно с утра устраивает 15-минутки в Slack, чтобы обсудить, над чем мы работали вчера, какие у нас планы на сегодня, а также все те вещи, которые могут усложнить наши задачи. Коммуникация – это самое важное, и такие встречи помогают нам всем держать один темп».

Джессика Оралкан (Jessica Oralkan), Collecteurs

Ежедневные созвоны

«В самом начале мы использовали все необычное программное обеспечение для коммуникации между сотрудниками и полагались на цифровые методы коммуникации с членами команды, работающими «в удаленке». Это не дало ожидаемых результатов по нескольким причинам. Во-первых, люди легко перестают чувствовать сплоченность, если они не общаются в реальной жизни. Поэтому может развиться отношение «мы VS они». Во-вторых, в цифровой коммуникации нет места нюансам, предположениям и неопределенности. В-третьих, созвонившись вы можете больше выяснить и сделать, чем если бы вы вели переписку.

Для того чтобы все исправить, мы начали практиковать ежедневные созвоны, но этого было мало. Теперь мы ежедневно созваниваемся, а по всем звонкам составляются отчеты и рассылаются команде. Это помогает нам избежать потерь времени и денег из-за недопонимания, также благодаря такому общению поддерживается дух товарищества, которое укрепляет работу в команде и общую цель. Это метод старой школы, но он прекрасно работает».

Эндрю Томас (Andrew Thomas), SkyBell Video Doorbell

Ежедневные собрания

«Я управляю штабом сотрудников, которые в основном находятся в соседних штатах, некоторые работают из более отдаленных мест. Да и сам я работаю в удаленке. Для управления командами наших офисных сотрудников и людей, работающих удаленно, мы используем один из методов Рокфеллера: мы проводим ежедневные собрания правления, а затем команд. Как правило, это проходит в режиме видеоконференции. В начале все наши сотрудники ненавидели это и жаловались. Однако я полагаю, именно такой подход обеспечил нам трехкратный рост. Теперь же, когда все мы привыкли к таким собраниям, команда с нетерпением ждет их, чтобы получить фидбек и ответы на вопросы по поводу проектов. Я настоятельно рекомендую проводить такие ежедневные собрания».

Ким Уолш-Филлипс (Kim Walsh-Phillips), Elite Digital Group

Не перестарайтесь с управлением

«Помните, что ваши сотрудники, работающие удаленно, иногда могут предоставить вашей фирме уникальные наборы знаний и умений, которых нет у внутренних работников. Вместо того чтобы быть чрезвычайно строгими и ежедневно пытаться контролировать их время и эффективность, просто дайте им ту свободу, которая необходима сотрудникам в удаленке. Оценивайте результаты их работы, и пока они выходят на связь и работают так же эффективно, как и другие, считайте их своим секретным оружием. Постоянные проверки и наблюдение за каждым их шагом только станут источником никому не нужного стресса и уменьшат их продуктивность».

Блэр Томас (Blair Thomas), EMerchantBroker

Один чат для всех

«Сейчас на рынке существует множество мессенджеров. Просто сделайте так, чтобы вся ваша команда в обязательном порядке постоянно пользовалась одним чатом, и используйте единое управляющее программное обеспечение. Таким образом все осведомлены о том, кто чем занимается, и работающие удаленно могут так же эффективно решать вопросы, как будто бы они находятся в офисе».

Мэтт Дойл (Matt Doyle), Excel Builders

О часовых поясах должен знать каждый

«У нас есть два офиса в разных концах света и множество сотрудников, работающих удаленно. Когда мы берем на работу новых людей, мы очень щепетильно относимся к тому, чтобы команда была осведомлена о том, где они находятся и в каком часовом поясе будут работать. Также эти данные можно увидеть в профайле каждого сотрудника, так что каждый может их проверить. Когда команда знает, откуда каждый работает, то это помогает лучше упорядочить задачи и составить расписание».

Мика Джонсон (Micah Johnson), GoFanbase

Пусть сотрудники в удаленке веселятся вместе со всеми

«Один из ключевых членов нашей команды работает удаленно, и мы провели много времени, составляя стратегию общения с ней касательно рабочих вопросов. Однако в конце концов мы обратили внимание на то, что она упускает те моменты, которые призваны сплотить команду – простое общение и забавы в офисе. Тогда мы решили во время неформального общения команды звонить ей в Skype, а также стали более внимательными к тому, чтобы она таким образом могла участвовать в неожиданных празднованиях, которыми знаменуется что-либо хорошее. И это в значительной мере повлияло на ее связь с командой и сделало нашу совместную работу еще более приятной».

Мартина Велк (Martina Welke), Zealyst

Используйте одну платформу

«Мы недавно начали использовать непрерывную обратную связь и платформу совместного пользования информацией под названием WeVue. Это позволяет членам команды эффективно работать друг с другом и с компанией, чтобы решать деловые проблемы. Это помогает нам минимизировать необходимость проводить собрания и дает людям возможность право голоса относительно затрагивающих их решений компании».

Крис Кэнчалоси (Chris Cancialosi), GothamCulture

Создайте внутренний блог

«Используйте такой инструмент ведения блога как BlogIn, чтобы создать блог для внутреннего пользования, и затем постарайтесь привлечь к нему внимание ваших работников, чтобы те активно использовали его: делали посты с обновлениями и заметки о встречах. На каждом собрании у нас был один человек, который делал заметки, а затем публиковал их вместе со слайдами и другим материалом. Таким образом люди, которые не были на собрании (в том числе и команды других офисов) могут принять участие в обсуждении. Данное решение оказалось выигрышным в плане коммуникации. Когда в блоге доступно слишком много контента, чтобы ссылаться на что-то конкретное, то можно создать запись в вики или обновляемый документ со ссылками на самые важные посты. Нам нравится Blogin, потому что он интегрирован со Slack, а также предоставляет возможность управления группами и создания wiki-страниц».

Мэттэн Гриффел (Mattan Griffel), One Month

Держите сотрудников в курсе событий

«Мы стараемся сделать так, чтобы наши работающие в удаленке сотрудники чувствовали сплоченность с командой и были осведомлены о жизни Allocadia. Мы используем Slack для информирования сотрудников о новостях, мероприятиях и событиях, а также для того, чтобы держать их в курсе всех тех вещей, которые происходят в повседневной жизни нашей компании. Мы также записываем видео корпоративных встреч и презентаций, чтобы работники вне офиса ничего не упускали».

Кэтрин Берри (Katherine Berry), Allocadia

Инвестируйте в путешествия

«Наша компания два раза в год устраивает выезды на природу. Несмотря на то, что это обходится дорого, такие капиталовложения стали одними из лучших инвестиций в нашу корпоративную культуру, которые мы делали. Как правило, такие встречи длятся два дня, также бывает, что сотрудники, которые обычно работают в удаленке, на пару дней приходят в офис до и после поездки, и мы обсуждаем стратегию компании, финансы и важные этапы. Но работа занимает не более 25% времени, остальное время отдается развлечениям и играм как в небольших командах, так и для всех работников компании, прогулками и хорошей еде. Единственное проблема здесь – это иногда возникающее чувство несоответствия с нашей скудной культурой. Но в результате мы получаем неосязаемую связь, которая невероятно ценна, и которую нелегко создать посредством цифрового общения».

Фэн Бай (Fan Bi), Blank Label.

Для современных крупных компаний на определенном этапе их развития характерен поворот в сторону расширения своей представленности на рынке, что как правило, достигается региональной экспансией. Этот эффект достижим как результат развития дилерской сети, сети торговых представителей, формирования филиальной сети или структуры представительств. Для чегоэто надо и что это дает компании?
Подобные шаги позволяют компаниям более эффективно осваивать новые рынки сбыта, увеличивать свою представленность и свою долю в регионах и как следствие, свои продажи. Всё это повышает привлекательность компании в глазах производителей, поставщиков (будь то продукты или услуги), а так же инвесторов. Кроме того, все эти шаги повышают стоимость и самой компании в целом. Такая известная страховая компания как РОСНО с 2002г. по 2008г. увеличила количество своих филиалов с 76 до 100, а агентств с 186 до 203. Собственные средства компании за этот период выросли с 1435038 тыс. руб. до 7098145 тыс. руб.
Остановимся и более подробно рассмотрим особенности систем управления персоналом в компаниях, имеющих ряд филиалов. Дистанционное управление работой, контролем и обучением удалённых подразделений является современным подходом к решению данной задачи.
Дистанционное управление имеет, на мой взгляд, несколько уровней:
Первый уровень, наиболее важный и сложный, это управление работой целого удаленного подразделения, например филиала. В чем сложность? Прежде всего, необходима очень чётко прописанная система функционального соподчинения в компании для того, чтобы избежать «двойного управления» и дублирования функций сотрудников, приводящая к появлению лишних рабочих мест и размыванию структуры организации. Ещё более ответственно нужно отнестись к разработке регламентов и процедур в компании во избежание потери информации и сохранения высокого качества их исполнения лицами, находящимися вдали от центрального офиса и руководства. Так же необходимо грамотно выстроить систему мотивации руководителя филиала направленную на достижение поставленных задач. При этом при формировании системы мотивации сотрудников филиала нельзя не учитывать региональную специфику: средние показатели рынка по заработным платам, традиционные выплаты или льготы, принятые в регионе.
Вместе с тем, для того что бы спрашивать с человека, его в первую очередь необходимо научить. Вопросы обучения благодаря развитию систем дистанционного обучения, решается вполне успешно. Важно уделить достаточное количество внимания формированию системы обучения удаленных сотрудников.
Для решения сразу нескольких задач (мотивационных и адаптационных) важно приглашать сотрудников на семинары, курсы повышения квалификации или просто обучения в головной офис компании. Важно предоставлять им возможность корпоративного обучения наравне с сотрудниками головного офиса, которые заведомо имеют больше шансов на получение «квоты» на обучение просто по факту своего присутствия рядом с руководством. Направленное воздействие на управление персоналом путем коллективных методов дистанционного обучения помогает сплотить коллектив, являясь важным звеном в концепции team-building. К тому же развитие телекоммуникационных технологий помогает обучать персонал дистанционно, что позволяет фирме не тратить средства на приглашение и обучение сотрудников в головном офисе или наоборот на тренеров которые бы выезжали непосредственно в филиал.
Системы управления знаниями, построенные на электронных и интернет-технологиях дают огромные преимущества для корпоративного обучения. Обучающие программы, интернет-конференции и семинары, корпоративные обучающие курсы,- это прекрасная альтернатива традиционным способам управления знаниями без отрыва от непосредственных обязанностей. Обучение персонала на рабочем месте положительно влияет на качество исполнения обязанностей сотрудниками, при этом показатели продуктивности работы компании остаются на обычном уровне по сравнению с необходимостью выезда персонала на обучающие курсы. Дистанционная система управления знаниями сотрудников в контексте нынешней непростой экономической ситуации выглядит как отличное решение проблемы высококвалифицированных кадров с привлечением минимальных средств. К тому же дистанционное обучение жизненно необходимо тем компаниям, которые имеет большое количество филиалов по всей стране, а иногда и миру.
Высокий уровень рисков при работе удаленных подразделений заставляет компании совершенствовать систему контроля. Кроме того, через систему отчетов идет еженедельная оценка работы всего филиала - это могут быть отчеты о продажах, наценке, взятых торговыми агентами заказах, выходах на работу, рентабельности работы отдельных направлений и всего филиала в целом и т.д. Грамотно поставленный управленческий учет позволяет собирать, анализировать и контролировать расходы, связанные со всеми формами жизнедеятельности филиала: закупки, зарплаты, налоги, бонусы и скидки клиентам, арендные и коммунальные платежи и т.п. В сегодняшних распространенных программах типа 1С-Предприятие, 1С-Бухгалтерия все эти базовые параметры контроля реализованы, а при наличии IT-отдела есть замечательная возможность дописывать программы до запрашиваемых руководством параметров. Но даже эти меры контроля некоторые компания считают недостаточными. Так сотрудник, одного из головных офисов, рассказал о превентивных мерах, которые компания применяла в отношении региональных подразделений. Боясь, что филиалы попытаются их обмануть, менеджеров регионального отдела обязывали генерировать идеи на тему: «Где, каким способом и с какой вероятностью безнаказанности я бы обворовал родную компанию, будь я на месте управляющего филиалом». Система работала хорошо. Обо всех узких местах, где филиал предположительно мог что-то украсть, компания знала заранее.
Какими бы высокими ни были доверие к управляющему филиала и степень его свободы, это, по мнению руководителей головных офисов, не избавляет компанию от необходимости тщательно следить за финансовыми и материальными потоками. Даже от старых, проверенных временем филиалов требуется ежедневный отчет по движению продукции - приход, расход, остатки, реестр расхода (кому, на каких условиях, за что), устанавливаются максимальные сроки возврата при продаже в кредит. На основе истории продаж для всех крупных клиентов филиалов устанавливаются кредитные лимиты, изменить которые вправе только руководство головной компании на основании докладной записки с соответствующим обоснованием. Примерно раз в квартал проводится на месте аудит филиала, а ежемесячно – инвентаризация складских остатков. Это обеспечивает порядок и поддерживает внутреннюю дисциплину в филиале.
Но тотальный контроль возможен не везде, да и не всегда обеспечивает головной фирме желаемый результат. Воровать и перерасходовать начинают меньше, но стимулов к эффективной работе подобная подотчетность не добавляет. В то же время центру, тиражирующему свой бизнес на местах, тяжело сохранить корпоративные стандарты и обеспечить стабильное развитие на рынках, условия которых порой кардинально различаются. Без активного участия самих региональных подразделений это заведомо невыполнимо. Несмотря на уверенный рост числа филиалов, пока лишь немногим российским компаниям оказалось по силам решить такую задачу. А те, кто в итоге построил рентабельную сеть, достигли своей цели не сразу и ценой больших усилий. Например, компания «ВЕЛС» смогла открыть за последние 4 года только два филиала, но это позволило увеличить её продажи на 30%, а прибыль на 25%.
Следующий уровень дистанционного управления и контроля, это контроль и постановка задач для одного (или нескольких) сотрудника, например торгового агента находящегося в области. При сегодняшнем уровне развития компьютерной техники и интернет возможностях это все тоже не проблема. Рассмотрим данный вопрос на примере одной из дистрибьюторских компаний г. Владимира ООО «ВЕЛС». В данной компании все торговые агенты имеют карманный персональный компьютер (КПК) и систему связи с сервером находящимся в центральном офисе. Всё это достаточно легко реализуется такими специальными программными продуктами как “Клиент+” или “Оптима”. Каждое утро сотрудник, находящийся в области, получает обновление на КПК о товарных остатках, прайс-лист и информацию о ситуации с дебиторской задолженностью по его клиентам. Каждый взятый заказ у клиента, а так же маркетинговый отчет о ситуации в торговой точке тут же отправляется в офис, где обрабатывается, набирается на складе и в течении 24-х часов доставляется заказчику. Супервайзер выборочно проверяет заказы, продажи и время работы торгового агента. Оценивая полученную информацию, он имеет возможность оперативно влиять на ситуацию, а дистрибьютор имеет возможность оперативно и качественно доставлять заказы клиентам.
Существует контроль и на более низком уровне. Как рассказал директор по логистике одной из дистрибьюторских компаний, все их машины развозящие товар оборудованы приборами «Автоскан». Данный прибор установлен на транспорте компании и фиксирует все остановки автомобиля, скорость его движения, расход топлива, время работы. Вся информация через радиоканал считывается автоматически и поступает на компьютер механика нашей фирмы. Механик имеет возможность контролировать отклонение автомобиля от маршрута, расход топлива и оперативно управлять ситуацией. Кроме того, это позволяет более четко следить за транспортными затратами.
Таким образом, наличие современных подходов по использованию дистанционного управления и контроля, позволяет компаниям расти, расширять географию своего присутствия, открывать новые дилерские точки, минимизируя при этом возможные потери. А возможности дистанционного обучения позволяют персоналу удалённых филиалов серьёзно развиваться в профессиональном плане, чувствовать свою нужность и взаимосвязь с головным офисом. Все эти шаги в отдельности позволяют увеличивать эффективность и стоимость компании в целом.

Многие руководители, в силу географии нашей страны, управляют сотрудниками, которые территориально удалены от головного офиса и находятся в других городах. Помимо этого, в матричных компаниях часто существует двойное или «пунктирное» подчинение, а также имеется большое количество кросс-проектов, в которые вовлечены сотрудники из разных городов, стран и даже континентов. В этом случае менеджеру недоступен главный инструмент влияния – личная коммуникация, общение «лицом к лицу». Для того чтобы добиваться от сотрудников высоких результатов удаленно, рекомендуем пройти семинар .

Продолжительность: 18 академических / 12 CPD часов (2 дня)

Семинар может быть также проведен в корпоративном формате , при этом программа семинара может быть изменена либо дополнена по желанию заказчика.

Почему Академия PwC

• Уникальные материалы, разработанные экспертами PwC
• Четкая структура и доступная увлекательная форма изложения материала
• Закрепление полученных знаний с помощью практических заданий, игр, бизнес-кейсов, видео
• Создание атмосферы заинтересованности на занятиях, вовлечение участников в дискуссии

Сертификаты

По окончании семинара участникам выдается Сертификат об участии в семинаре «Руководство удаленными командами» в компании PricewaterhouseCoopers, а также при необходимости сертификат, подтверждающий количество CPD-часов.

Основные темы тренинга

• Особенности работы с удаленной командой. Насколько далеки удаленные сотрудники? Кривая спонтанных коммуникаций. Специфика роли менеджера, управляющего сотрудниками дистанционно.
• Факторы эффективности команды по модели Дрекслера-Сиббета (Миссия, Доверие, Цели, Приверженность, Реализация, Синергия, Обновление).
• Создание атмосферы доверия в виртуальной команде.
• Основные каналы удаленных коммуникаций. Выбор технологии для дистанционной коммуникации: ВКС, Skype, вебинар, телеконференция, чат, форум, онлайн доски, трекеры, и др. технологии в управлении удаленными сотрудниками.
• 3 дилеммы дистанционного взаимодействия менеджера и сотрудника:
• лояльность к центральному офису и лояльность к локальным коллегам
• контроль и самостоятельность;
• глобальный или локальный подход;
• Особенности дистанционного осуществления основных функций менеджмента: постановка и обсуждение задач, контроль, обратная связь, мотивация, развитие сотрудников.
• Планирование, постановка и обсуждение задач с удаленными сотрудниками.
• Удаленный контроль за сотрудниками. Важность контроля понимания задачи и собственной ответственности.
• Методы и техники текущего контроля в удаленном формате.
• Обзор технических средств, используемых для контроля за работой удаленных сотрудников. Настройка баланса доверия и контроля.
• Методы обратной связи, эффективные при работе в удаленном формате. Особенности предоставления развивающей обратной связи на расстоянии.
• Мотивация дистанционных сотрудников. Обзор основных теорий мотивации и их преломление к дистанционному взаимодействию.
• Особенности подбора удаленных сотрудников. Необходимые компетенции для эффективного удаленного сотрудника.
• Достоинства и недостатки проведения интервью в трех форматах: телефонное, скайп, очная встреча.
• Содействие развитию дистанционных сотрудников. Основные принципы развивающего руководства. Модель 70-20-10 и ее применение при работе с удаленными сотрудниками. Поиск развивающих действий в ежедневной работе.
• Что делать, когда формальной власти недостаточно? Принципы организационного влияния. Создание карты вовлеченных сторон и управление отношениями с ними.

Расписание и стоимость

Управлять удаленными сотрудниками сложно, но правильные книги и методики могут сильно упростить этот процесс. HR-менеджер Toggl Эвелин Андреспок рассказала об ошибках, которые она допустила на посту руководителя удаленной команды.

1. Я сама не работала удаленно

Первая удаленная сотрудница пришла в нашу команду через две недели после меня. Мы продолжали активно нанимать удаленных сотрудников следующие пятнадцать месяцев. Все это время я работала в офисе в Таллине. Частично это было связано с тем, что я выполняла обязанности офис-менеджера и мне было приятно общаться с людьми в реальной жизни.

Затем я отправилась в длительное путешествие в США, и там я работала из дома. Было очень сложно находиться в другой часовой зоне – просыпаться спустя восемь часов после начала рабочего дня в Европе и читать тонны обсуждений утром. Иногда команда принимала серьезные решения, когда я спала. Я не могла нормально общаться с коллегами и пропускала все веселье. Такая изоляция заставила меня чувствовать себя брошенной и одинокой.

После поездки я все чаще начала работать из дома. Это помогло мне понять, как найти баланс между офисным и удаленным персоналом. Сегодня я практически не езжу на работу. То же самое могу сказать и об остальных моих коллегах, которые живут в Таллине. Мы можем все вместе сразу отказаться от работы в офисе, и от этого не пострадает продуктивность.

Вынесенный урок: как HR-менеджер вам нужно поставить себя на место своих сотрудников и погрузиться в их рабочую среду. Сделать это следует как можно раньше. На самом деле, каждый, кто работает бок о бок с удаленными сотрудниками, должен проводить больше времени вне офиса, чтобы лучше понять своих коллег.

2. Я не документировала процессы

В небольшой компании, где все сотрудники работают в офисе, всегда понятно, как работает организация и какова ее политика. Если чего-то не знаешь, можно спросить у коллеги. В удаленной команде это намного сложнее.

Когда мы перешли на удаленную работу, было очевидно, что новым сотрудникам тяжело понять, как устроена компания. И хотя я создала документ, который охватывал базовые HR-темы, у всех оставалось еще множество вопросов.

В самом начале я не могла предвидеть, как нехватка информации может замедлить наш прогресс. Теперь я понимаю, что когда вещи не задокументированы, вы потратите много времени, отвечая на одни и те же вопросы снова и снова. Отсутствие четкости и прозрачности определенно приведут к недопониманию.

Вынесенный урок: должен быть один истинный источник информации, который будет касаться всех. Задокументируйте как можно больше процессов и объясните политику компании четким и понятным языком.

3. Я фокусировалась на удаленной работе, а не на удаленном менеджменте

Четыре года назад ни у кого из нашей команды не было опыта удаленной работы. Мы потратили слишком много времени на то, чтобы выяснить, как не отвлекаться от дел и максимизировать продуктивность, работая из дома. Мы просто не знали, что делать.

В то время информации об удаленной работе было мало, но мы нашли несколько вдохновляющих примеров. Например, мы раздали каждому сотруднику копии книг «Remote. Офис не обязателен» Джейсона Фрайда и Дэвида Хайнемайера Хенссона и «Год без брюк» Скотта Беркуна. Эти истории придали нам уверенности в том, что мы не сошли с ума со своей затеей.

Оглядываясь назад, я понимаю, что мы, вероятно, приложили слишком много усилий для того, чтобы разобраться, как работать удаленно, но не выяснили, как правильно управлять на удаленке. Секрет эффективного менеджмента в любой компании – хорошее лидерство и эффективный фидбек. Почти каждый может легко работать из дома, если руководитель четко определит цели и даст понятный фидбек.

Управлять удаленными командами сложнее, потому что общение сильно ограничено. Как можно определить настроение сотрудника в чате Slack? Кроме того, трудно отслеживать цели и прогресс каждого и не тратить время на микроменеджмент и проверки.

Вскоре формирования команд, тимлиды должны были регулярно проводить индивидуальные беседы со своими сотрудниками. Сейчас я понимаю, что можно было бы пригласить коучей – независимое мнение очень помогает. Невозможно стать хорошим лидером, прочитав лишь одну книгу. Только систематическое обучение поможет менеджерам быстрее развиваться и подстраиваться под новую среду.

Было бы несправедливо сказать, что тимлиды не смогли быстро адаптироваться к своим новым ролям, но я могла бы упростить этот процесс. Сейчас я провожу больше тренингов и составляю руководство для тимлидов. Конечно, пока предстоит еще сделать многое, но очевидно, что всем лидерам нужна система поддержки с первого же дня.

Вынесенный урок: в удаленной команде главным приоритетом должно быть выстраивание сильной культуры менеджмента. Профессиональные лидеры поставят правильные цели, поддержат сотрудников и вдохновят их делать все как можно лучше независимо от того, откуда они работают.