Целью анализа результатов деятельности предприятия является выявление проблем, а также поиск путей и направлений борьбы с ними. Ассортиментный ряд компании состоит из множества позиций, каждая из которых включает в себя несколько разновидностей одного и того же товара, различающихся по функциональным, цветовым и другим признакам. Однако производство и реализация далеко не всех номенклатурных единиц становится рентабельным и в итоге приносит запланированную норму прибыли. Для того чтобы расставить приоритеты между товарами и принять решение об исключении из ассортимента той или иной продукции, необходимо провести комплексный анализ продаж. Одним из методов такого анализа является ABC-анализ.

Что такое ABC-анализ

ABC-анализ представляет собой деление ассортиментных позиций предприятия на три группы, в зависимости от нормы прибыли, которую приносит каждая из них.
ABC-анализ позволяет разделить номенклатурные единицы на три категории. В ходе анализа можно выделять и больше групп. Основные функции ABC-анализа представлены на рисунке 1.
Рисунок 1. Функции ABC-анализа В процессе ABC-анализа группы обозначаются латинскими буквами:

1. А – высокой приоритетности, т. е. товарные группы, приносящие самый большой процент дохода.
2. В – средней приоритетности, т. е. товарные группы, приносящие процент дохода на порядок ниже, чем группы высокой приоритетности, но составляющие существенную часть прибыли.
3. С – низкой приоритетности, т. е. товарные группы, приносящие самый маленький процент дохода.

Таким образом, произведя разделение всего ассортимента на несколько групп, можно определить товары-лидеры продаж, а также выявить причины, по которым номенклатурные единицы из групп низкой приоритетности не могут переместиться в группу на уровень выше.
Говоря об определении количественных границ группы, можно выделить две характеристики: доля выручки и процент наименований. Наиболее распространенные количественные границы для каждой группы приведены в таблице 1.
Количественные границы товарных групп

Название группы	Доля выручки (%)	Процент наименований (%)
А-группа	80	20
В-группа	15	30
С-группа	5	50

Цифры, проиллюстрированные в таблице, не являются строго определенными границами каждой группы. На каждом предприятии эти показатели могут варьироваться в разных пределах.
Процесс ABC-анализа можно разделить на несколько этапов:

1. Выбор объекта анализа.
   На данном этапе следует определиться с объектом. Поскольку ABC-анализ способен подстроиться под любую характеристику, имеющую количественную оценку, очень важно выбрать, что же именно будет анализироваться. Например, потребители, поставщики, товарные группы, номенклатурные единицы, услуги и т. д.
2. Выбор параметра для анализа.
   На данном этапе следует определиться с параметром, относительно которого будет производиться анализ. В качестве такого параметра могут выступать доля выручки, часть прибыли, доля рынка, количество единиц продаж, объем продаж и т.п.
3. Ранжирование объектов анализа.
   На данном этапе происходит сортировка объектов анализа в убывающей последовательности.
4. Распределение объектов анализа в группы.
   На данном этапе высчитывается доля выбранного параметра для каждой группы, и на основании этого группы насыщаются объектами анализа.

Экономическое содержание ABC-анализа состоит в том, что наибольшее значение на результат деятельности предприятия оказывают группы, содержащие наименьшее количество номенклатурных позиций. Это обеспечивает принцип дисбаланса, присущий ABC-анализу.
ABC-анализ имеет следующие преимущества:

1. Простота использования.
2. Наглядность проанализированных показателей.
3. Точность рассчитанных критериев и параметров.
4. Быстрое выявление основных проблем и путей их решения.
5. Возможность автоматизации каждого этапа метода.
6. Не требует дорогостоящего оборудования и дополнительных в реализацию метода.
7. Быстрота проведения каждого этапа метода.

К недостаткам ABC-анализа можно отнести:

1. Некоторые тонкости при построении сложных структурированных диаграмм.
2. При некоторых ошибках можно сделать неверные выводы.

ABC-анализ можно использовать не только для оценки текущей деятельности и поиска возможностей их совершенствования, но и для анализа эффективности внедрения комплекса мероприятий, установленных в процессе ранжирования товаров на группы.

Пример АВС-анализа

В качестве примера проведем АВС-анализ продаж на фирме N.
Фирма N занимается изготовление запасных частей, преимущественно работая под заказ. Ассортимент включает в себя около 5000 номенклатурных позиций. В качестве объекта анализа была выбрана одна номенклатурная группа «Алмазные круги», содержащая 29 товарных единиц. В качестве первичных данных для АВС-анализа была сформирована оборотно-сальдовая ведомость по счету 43 «Готовая продукция» за 2011 год с помощью программы 1С: бухгалтерия. Данный отчет показывает остатки на начало и конец периода и обороты за выбранный промежуток времени в разрезе аналитики по номенклатурным единицам, входящим в группу «Алмазные круги». Оборотно-сальдовая ведомость по счету 43 за 2011 год представлена в таблице 1.
Оборотно-сальдовая ведомость
по счету 43 «Готовая продукция»

Номенклатурные единицы	Сальдо на начало периода		Обороты за период		Сальдо на конец периода
	Дебет	Кредит	Дебет	Кредит	Дебет	Кредит
Алм. круг АС 3510-01, 100х10х5 АСН 40/28 Кол-во	1 070,10		1 542,82	2 612,92
Алм. круг АС 3510-02, 100х10х5 АСН (40/28+28/20) Кол-во	633,12		15 428,20 20,000	15 291,35 20,000	769,97
Алм. круг АС 3513-02, 100х9,5х5 АСН (40/28+28/20) Кол-во	1 227,82				1 227,82
Алм. круг АС 3515-03, 150х10х5 АСН 60/40 Кол-во			10 062,08	10 062,08
Алм. круг АС 3515-05, 150х10х5 АС6 80/63 Кол-во	1 115,77		70 438,76	60 054,21	11 500,32
Алм. круг АС 3515-06, 150х10х5 АС6 100/80 Кол-во	8 866,24			2 216,56	6 649,68
Алм. круг АС 3515-07, 150х10х5 АС20 125/100 Кол-во	12 998,52		42 648,80	55 647,32
Алм. круг АС 3515-14, 150х10х5 АСН 20/14 Кол-во			1 663,14	1 663,14
Алм. круг АС 3516-03, 150х6х5 АСН 60/40 Кол-во	3 958,96				3 958,96
Алм. круг АС 3520-01, 200х10х5 АСН 40/28 Кол-во			2 550,30	2 550,30
Алм. круг АС 3520-03, 200х10х5 АСН 60/40 Кол-во	21 444,20 20,000		749 273,47	732 788,28	37 929,39 29,000
Алм. круг АС 3520-04, 200х10х5 АС 6 63/50 Кол-во			388 764,38	349 527,08	39 237,30 30,000
Алм. круг АС 3520-05, 200х10х5 АС6 80/63 Кол-во	19 072,39 19,000		1 224 304,49	1 201 523,76	41 853,12 32,000
Алм. круг АС 3520-06, 200х10х5 АС6 100/80 Кол-во	7 456,68		703 885,79	711 342,47
Алм. круг АС 3520-07, 200х10х5 АС20 125/100 Кол-во			213 231,94	213 231,94
Алм. круг АС 3520-08, 200х10х5, АС20 160/125 Кол-во	67 098,72 39,000		1 432 125,75	1 487 172,33	12 052,14
Алм. круг АС 3521-03, 200х6х5 АСН 60/40 Кол-во			5 600,52	5 600,52
Алм. круг АС 3521-07, 200х6х5 АС20 125/100 Кол-во	6 160,04				6 160,04
Алм. круг АС 3525-03, 250х10х5 АСН 60/40 Кол-во			35 326,20	35 326,20
Алм. круг АС 3580-00, 80х10х5 АСН 28/20 Кол-во	6 248,90 10,000				6 248,90 10,000
Алм. круг АС 3580-03, 80х10х5 АСН 60/40 ОС Кол-во	10 880,99 18,000				10 880,99 18,000
Алм. круг АС 3580-05, 80х10х5 АС6 80/63 Кол-во	2 999,95		31 820,10	22 949,96	11 870,09 15,000
Алм. круг АС 3580-06, 80х10х5 АС6 100/80 Кол-во			35 474,60	26 571,00	8 903,60 10,000
Алм. круг АС 3581-10, 85х6х10 АСН 60/40 Кол-во			193 596,99	193 596,99
Алм. круг АС 3581-12, 85х6х10 АС 6 63/50 Кол-во			227 464,95	227 464,95
Алм. круг ОС 100х6х5 АС6 80/63 Кол-во	3 203,75				3 203,75
Алм. круг ОС 100х6х5 АСН (40/28+28/20) Кол-во	1 483,76				1 483,76
Алм. круг ОС 150х10х5 АСН 60/40 Кол-во	5 994,96				5 994,96
Алм. круг ОС 80х6х5 АСН 28/20 Кол-во	4 928,70				4 928,70
Итого (сумма)	186 843,57		5 385 203,28	5 357 193,36	214 853,49
Итого (количество)	181,000		3818,000	3791,000	208,000

По дебету отражается поступление, а по кредиту – выбытие материальных запасов. В целях данного анализа будем считать, что стоимость всех отгруженных товаров была оплачена.
Не вдаваясь в подробности выпуска и реализации каждой номенклатурной единицы и анализируя лишь показатели сальдо на начало и конец периода по дебету, можно заметить, что остаток не проданных товаров на складах в денежном выражении увеличился в 1,15 раза по сравнению с предыдущим годом. Этот факт свидетельствует о том, что существуют некоторые проблемы со сбытом продукции, для выявления которых требуется более детальное исследование ассортимента.
Первичный осмотр оборотно-сальдовой ведомости показывает, что существуют некоторые товары, не проданные с прошлого года. Эти номенклатурные единицы не производились в текущем периоде, однако, занимали некоторое место на складе. Также их себестоимость не была покрыта, что негативно сказывается на общем объеме прибыли.
Рассчитаем долю таких товаров в общем объеме продукции анализируемой номенклатурной группы. Для расчета составим таблицу 2.
Товары, застаивающиеся на складе

Название номенклатурной единицы	Денежное выражение (руб.)	Количественное выражение (шт.)
	1227,82	2
	3958,96	4
	6160,04	4
	6248,90	10
	10880,99	18
	3203,75	9
	1483,76	4
Алм. круг ОС 150х10х5 АСН 60/4	5994,96	6
	4928,7	14
Итого	44087,88	71

Исходя из полученных данных таблицы 2, можно рассчитать долю не приносящих прибыли товаров в количественном и денежном выражении:
Для расчетов можно использовать остатки на начало и конец 2011 года. Поскольку объектом анализа являются продажи за 2011 год, то доля товаров, застаивавшихся на складах, будет рассчитана относительно сальдо на конец периода.
Доля не приносящих прибыли товаров в количественном выражении равна 0,34 (71/208);
Доля не приносящих прибыли товаров в количественном выражении равна 0,21 (44087,88/214853,49);
Сравнив полученные показатели, можно сказать, что доля этих товаров в общей стоимости всех товаров предприятия значительно меньше, чем их доля в общем количестве номенклатурных единиц. Это свидетельствует о том, что данные товары занимают место на складе, но их удельный вес в возможной выручке недостаточно велик.
Для более углубленного анализа ассортиментного ряда в качестве параметра выберем долю стоимости продукции в общей себестоимости.
Для проведения АВС-анализа относительно доли стоимости товаров в общей себестоимости использовались обороты по кредиту 43 счета, т. е. исследовалась себестоимость отгруженных товаров. На основании этих данных номенклатурные позиции были отсортированы от самых максимальных реализаций в денежном выражении до самых минимальных.
В результате этого ранжирования было произведено разделение товаров на группы А, В и С. Отчет по АВС-анализу представлен в таблице 3.
Ранжирование ассортиментного ряда
(в денежном выражении, руб.)

Номенклатурные единицы	Обороты за период
	Дебет	Кредит
Группа А
Алм. круг АС 3520-03, 200х10х5 АСН 60/40	749 273,47	1 487 172,33
Алм. круг АС 3520-04, 200х10х5 АС 6 63/50	388 764,38	1 201 523,76
Алм. круг АС 3520-05, 200х10х5 АС6 80/63	1 224 304,49	732 788,28
Алм. круг АС 3520-06, 200х10х5 АС6 100/80	703 885,79	711 342,47
Алм. круг АС 3520-07, 200х10х5 АС20 125/100	213 231,94	349 527,08
Итого		4 482 353,92
Группа В
Алм. круг АС 3520-08, 200х10х5, АС20 160/125	1 432 125,75	227 464,95
Алм. круг АС 3521-03, 200х6х5 АСН 60/40	5 600,52	213 231,94
Алм. круг АС 3521-07, 200х6х5 АС20 125/100		193 596,99
Алм. круг АС 3525-03, 250х10х5 АСН 60/40	35 326,20	60 054,21
Алм. круг АС 3580-00, 80х10х5 АСН 28/20		55 647,32
Алм. круг АС 3580-03, 80х10х5 АСН 60/40 ОС		35 326,20
Алм. круг АС 3580-05, 80х10х5 АС6 80/63	31 820,10	26 571,00
Алм. круг АС 3580-06, 80х10х5 АС6 100/80	35 474,60	22 949,96
Алм. круг АС 3581-10, 85х6х10 АСН 60/40	193 596,99	15 291,35
Алм. круг АС 3581-12, 85х6х10 АС 6 63/50	227 464,95	10 062,08
Итого		860 196
Группа С
Алм. круг ОС 100х6х5 АС6 80/63		5 600,52
Алм. круг ОС 100х6х5 АСН (40/28+28/20)		2 550,30
Алм. круг ОС 150х10х5 АСН 60/40		2 216,56
Алм. круг АС 3510-01, 100х10х5 АСН 40/28	1 542,82	2 612,92
Алм. круг ОС 80х6х5 АСН 28/20		1 663,14
Алм. круг АС 3510-02, 100х10х5 АСН (40/28+28/20)	15 428,20
Алм. круг АС 3513-02, 100х9,5х5 АСН (40/28+28/20)
Алм. круг АС 3515-03, 150х10х5 АСН 60/40	10 062,08
Алм. круг АС 3515-05, 150х10х5 АС6 80/63	70 438,76
Алм. круг АС 3515-06, 150х10х5 АС6 100/80
Алм. круг АС 3515-07, 150х10х5 АС20 125/100	42 648,80
Алм. круг АС 3515-14, 150х10х5 АСН 20/14	1 663,14
Алм. круг АС 3516-03, 150х6х5 АСН 60/40
Алм. круг АС 3520-01, 200х10х5 АСН 40/28	2 550,30
Итого		14643,44
Итого по всем группам	5 385 203,28	5 357 193,36

Анализируя полученные данные, можно сделать следующие выводы:

1. Группа А содержит 5 наименований, что составляет около 17% от общего количества номенклатурных позиций исследуемого ассортиментного ряда. Однако, доля выручки (по себестоимости) на данную группу составляет 84% в общем объеме продаж.
2. Группа В включает в себя 10 наименований, что составляет 35% от общего количества единиц номенклатуры. Доля выручки (по себестоимости) на данную группу приходится 16% от общего объема продаж.
3. Группа С состоит из 14 наименований, которые обеспечивают самый маленький процент объема продаж. Причем эта группа включает в себя 9 номенклатурных позиций, залеживающихся на складе с прошлого года и снятых с производства в анализируемом периоде.

На основании этих выводов можно сформулировать следующие предложения по оптимизации исследуемой номенклатурной группы:

1. Поиск новых заказчиков для товаров, находящихся в группе В с целью увеличения объемов продаж;
2. Производство товаров, находящихся в группе А, не под заказ, а с целью формирования определенного резерва на складе, чтобы удовлетворять потребности покупателей в этих товарах в максимально короткие сроки.
3. Производство товаров, состоящих в группе С, исключительно под заказ, чтобы избежать неоправданного накопления остатков продукции на складах.
4. Реализация товаров, залежавшихся на складе, по сниженным ценам, с целью освобождения складских помещений и увеличения общего объема продаж.

Для того чтобы найти оптимальное решение по оптимизации всего ассортимента, следует исследовать подобным образом каждую номенклатурную группу.
Учитывая вышеизложенное, можно сделать вывод, что ABC-анализ продаж способствует выявлению проблем, связанных с ассортиментными позициями, а также обеспечивает информационную базу для улучшения товарных предложений. Но не стоит пытаться увеличить показатели по множеству различных направлений сразу. Следует повышать эффективность постепенно, выделяя приоритетные перспективы развития и ориентируя маркетинговые идеи и методы их воплощения на них.

АВС-анализ (ABC-analysis) — метод, позволяющий определить наиболее значимые ресурсы компании с точки зрения валовых продаж и валовой прибыли.

В маркетинге наиболее востребованным является АВС-анализ ассортимента. Проводится как для отдельного бренда, так и в целом для компании. Метод позволяет определить нерентабельные или низко-рентабельные группы товаров, своевременно улучшить и оптимизировать ассортиментный портфель.

Описание метода

Цель ABC анализа– простое, удобное и наглядное ранжирование любых ресурсов с точки зрения их вклада в прибыль или продажи. Благодаря такому ранжированию можно правильно расставить приоритеты деятельности, сфокусировать использование ограниченных ресурсов компании (трудовые, временные, инвестиции и т.д.), выявить излишнее использование ресурсов и предпринять своевременные корректирующие меры.

• Периодичность проведения АВС анализа: как минимум 1 раз в год, чтобы стратегически, на ежеквартальной основе.
  

  Для принятия стратегически верных решений результаты данного метода рекомендуется смотреть в динамике за несколько периодов. Ежемесячный анализ проводить можно, но данный промежуток времени слишком мал для реализации принятых решений и слишком мал для отслеживания динамики ситуации

• Преимущества АВС-анализа: универсальность, простота и наглядность.
• Ограничения АВС-анализа: метод слишком математичен, иногда может не учитывать стратегические цели компании.
  

  Например: развивающиеся категории всегда будут в категории «С», так как в краткосрочном периоде будут иметь минимальный вклад в продажи/прибыль компании

Вы знаете теорию и вам нужна только практика?

Границы основных групп

В основе метода АВС-анализа лежит «Правило Парето», которое звучит следующим образом: 20% усилий обеспечивают 80% результата.

Метод строится по принципу классификации анализируемых ресурсов на 3 группы А, В и С:

1. А -группа: обеспечивает 80% продаж/прибыли, обычно составляет 15-20% от всех ресурсов
2. В –группа: обеспечивает 15% продаж/прибыли, обычно составляет 35-20% от всех ресурсов
3. С-группа: обеспечивает 5% продаж/прибыли, обычно составляет 50-60% от всех ресурсов

Границы групп 80%-15%-5% могут изменяться и могут устанавливаться индивидуально каждой компанией.

Какой показатель ставить в основу АВС анализа – прибыль или валовые продажи – также решать исполнителю анализа. В каждом отдельном случае все зависит от целей анализа.

Например, цель звучит следующим образом — компании необходимо увеличить рентабельность в короткие сроки. В таком случае целесообразно проводить анализ, отталкиваясь от вклада каждой позиции в общую прибыль.

Может быть другая цель: сфокусировать сбытовые усилия на самых продаваемых товарах –в таком случае целесообразнее выбрать валовые продажи.

Виды АВС-анализа

Методика АВС анализа имеет широкое применение в различных отраслях и видах деятельности благодаря своей универсальности. Может использоваться в стратегическом и тактическом управлении, планировании и бюджетировании, логистике и управлении запасами компании. Разновидности АВС-анализа:

• АВС-анализ товаров отдельного бренда или всего ассортимента компании
• АВС-анализ запасов компании
• АВС-анализ сырья и любых закупаемых материалов
• АВС-анализ клиентов или групп потребителей
• АВС-анализ поставщиков
• АВС-анализ эффективности работы подразделений и анализ трудовых ресурсов
• АВС-анализ бюджета. инвестиций или любых затрат

Какие выводы можно сделать на основе АВС анализа

После разделения всех товаров на группы АВС, формируются решения относительно каждой товарной группы. Основные направления выводов, которые могут быть сделаны в результате проведения АВС-анализа:

1 Группа А – самые важные ресурсы, локомотивы компании, приносят максимальную прибыль или продажи. Компания будет нести большие потери при резком снижении эффективности данной группы ресурсов, а следовательно, ресурсы группы А должны жестко контролироваться, четко прогнозироваться, часто мониториться, быть максимально конкурентоспособными и не терять свои сильные стороны.

На данную группу ресурсов должны быть выделены максимальные инвестиции, лучшие ресурсы. Успехи группы А должны быть проанализированы и максимально транслироваться на другие категории.

2 группа В – группа ресурсов, которые обеспечивают хорошие стабильные продажи/ прибыль компании. Данные ресурсы также важны для компании, но могут модерироваться более спокойными и умеренными темпами.

Данные ресурсы обычно являются , относительно стабильны в краткосрочной перспективе. Инвестиции в данный вид ресурсов компании не значительны и необходимы только для поддержания существующего уровня.

3 группа С – наименее важная группа в компании. Обычно ресурсы группы С тянут компанию вниз или не приносят дохода.При анализе данной группы необходимо быть очень внимательным и в первую очередь понять причину низкого вклада.

Подготовлено с использованием источника: P. Gopalakrishnan,M. SundaresanMaterials Management: An Integrated Approach, 2004

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать пример пример для проведения АВС-анализа ассортимента можно в разделе .

Анализ ABC XYZ в первую очередь необходимо знать: что это такое? Для начала стоит отметить, что эти два анализа применяются в различных бизнес структурах, например, таких как рестораны, торговые центры, алкогольные компании и др.

Эти два вычислительных помощника помогают определить проблемные места предприятия, распланировать действия, вовремя поднять стоимость товара, который пользуется спросом, и уберечь от будущих ошибок фирму. Итак, ABC XYZ?

АВС анализ - это процесс классифицирования товаров и ресурсов предприятия на группы, по уровню их значимости. Этот анализ использует известный принцип Парето. В основе этого принципа лежит аксиома: 20% всего товара даёт 80% оборота. В частности, к АВС анализу это правило может применяться так: качественный контроль 20% ресурсов предприятия, приносит 80% контроля всей системы, в общем, это могут быть продукты, оборудование, сырьё и др. Для чего же нужен и как применяется этот метод анализа?

Допустим в ресторане или кафе быстрого питания чаще всего используется АВС анализ, он нужен для того чтобы «разложить всё по полочкам» и определить долеучастие товара в обороте предприятия и просчитать процент долеучастия товара в прибыли ресторана. Выводится специальная таблица, в которую необходимо вписать: количество продаж продукта за месяц (полгода, год), себестоимость товара и отпускную цену. Используя определённую формулу необходимо упорядочить товары по шкале от min до max. Затем по этой формуле определить долеучастие товара в обороте и процент долеучастия товара в прибыли предприятия. После этого таблица нам выдаст данные каждого товара и шкалу их важности по обороту и участие в прибыли. Шкала называется "Нарастающий итог", строится от 1 до 100. Если ассортиментная группа по данной шкале попала в интервал от 1 до 50, то это группа A, если в интервал от 50-80, то товар в группе B, ну а в группе C оказываются продукты, расположенные в промежутке от 80 до 100. Товары, которые оказались в группе A и B имеют большой оборот и приносят предприятию хороший процент в прибыли, а вот те категории, которые оказались в группе C, над ними следует поработать, поднять спрос и оборот, либо снять их с продажи. По статистике, категории, которые находятся в группе С больше полугода, ликвидируются.

Анализ XYZ - это классифицирование запасов. Прогнозирует потребление, характер изменений и потребности запасов. Выстраивается определённый алгоритм проведения анализа, включающий в себя вычисление коэффициента вариации, группирование от min до max, распределение по группам XYZ, изображение результат на графике.

Чаще всего этот метод применяется на больших предприятиях, где есть складские помещения и центр логистики, который и проводит XYZ исследует, оценивает логистику и клиентов компании.

Что входит в группы X , Y , Z ?

В группу X входят основные позиции запаса с коэффициентом вариации статистических последовательностей отгрузок - 25%. Это ресурсы, которые последовательны со стабильной величиной потребления, требуют точного прогноза в расходе.

В группе Y находятся те же номенклатурные позиции с и имеют статистический ряд отгрузок 25-50%. В данной группе ресурсов необходимо определять потребность в них, это могут быть сезонные продукты (пиво, вода).

Группа Z несёт в себе запасы статистического ряда с более чем 50%. Эта группа характеризуется нерегулярным потреблением ресурсов и неточным прогнозированием. Если сочетать анализ ABC XYZ то он покажет более точную таблицу скорости потребления и темпов отгрузки.

Анализ ABC XYZ лучше всего работают в паре, для более точной оценки эффективности предприятия. Это наиболее мощное внутреннее оружие фирмы, установив его в основе бизнесом, можно выявить ключевые моменты, сэкономить важные ресурсы предприятия и захватить львиную

Голубков Е.П.,
заслуженный деятель науки РФ,
д. э. н., профессор АНХ при Правительстве РФ

Рассмотрены методические вопросы проведения ABC- и XYZ- анализа и совмещения результатов этих двух видов анализа. Указаны области применения ABC- и XYZ-анализа, отмечены их достоинства и недостатки.

1. Методические рекомендации по проведению ABC-анализа
ABC -анализ - это анализ ассортимента, объема продаж различным группам потребителей, товарных запасов путем деления их на три категории (класса), которые отличаются по своей значимости и вкладу в оборот или прибыль предприятия: А - наиболее ценные, В - промежуточные, С - наименее ценные(1).

ABC -анализ вне зависимости от сферы его применения (производственные предприятия, торговые оптовые или розничные предприятия) проводится в следующей последовательности.

1. Выбор объекта анализа (определяем, что будем анализировать - ассортиментную группу/подгруппу, номенклатуру в целом, поставщиков, клиентов). Возможна детализация направлений анализа по каналам сбыта, рыночным сегментам.

2. Определение параметра, по которому будет проводиться анализ объекта, - средний товарный запас, руб.; объем продаж, руб.; доход, руб.; количество единиц продаж, шт.; количество заказов, шт., и т. п.

Найти единственный параметр, однозначно отражающий позицию анализируемых товаров, представляет сложную задачу. Этот выбор зависит от целого ряда факторов: типа предприятия, скорости товарооборота, сезонности спроса и др. Вследствие этого эмпирическим путем можно попробовать использовать различные параметры и даже выделить группы ABC на основе последовательного применения нескольких параметров, скажем, количества отгруженных заказов, дохода, количества единиц продаж. В итоге могут быть выделены интегральные группы A , B , C . Предварительно весь возможный набор параметров анализа для выбора наиболее предпочтительных из их числа может быть проранжирован по их важности. Например, в работе приводятся следующие аргументы в пользу выбора параметров оценки. В аптеке могут за месяц купить 100 упаковок БАД марки X и 150 упаковок БАД марки Y .

(1) Аббревиатура ABC имеет и другое толкование: АВС - activity based costing - операционно-ориентированный учет затрат. В российской терминологии - функционально-стоимостной анализ. Главным объектом управления в этом подходе признаются не организационно-производственные системы, а операции, выполняемые ими.

Казалось бы, надо ориентироваться на Y , так как их куплено больше. Однако 150 упаковок БАД марки Y было куплено всего 6 покупателями - 5 человек купили по 10 штук и один - 100 упаковок. БАД марки X купили 10 человек - по 10 упаковок каждый.

Если ориентироваться на штуки как значимый параметр, то можно легко ошибиться при планировании закупок. Ведь этот один клиент (который купил сразу 100 БАД Y ) мог и не появиться, и вероятность того, что в следующем временном промежутке появится такой же клиент с таким же количеством купленного, очень низка. Вывод: нельзя ориентироваться только на количество упаковок. Ориентация же на факт продажи гарантирует бoльшую точность при закупках.

В цитируемой работе предложена двухфакторная модель АВС -анализа, в которой в качестве параметров используются прибыль и количество фактов продаж. Прибыли отдано предпочтение по сравнению с товарооборотом главным образом из-за того, что продается множество товаров с различной наценкой, соответственно, и приносимый доход (прибыль) разный. Затем каждой товарной позиции присваивается лишь один индекс. Первая буква индекса - индекс, присвоенный по прибыли; вторая - индекс, присвоенный по количеству фактов продаж.

4. Определение групп А , В и С .
Для определения принадлежности выбранного объекта к группе необходимо:

• определить величину параметра (скажем, объема продаж) для выбранных единиц объекта анализа (например, для каждой ассортиментной позиции выбранной ассортиментной группы);
• рассчитать величину параметра для выбранных единиц накопительным итогом путем прибавления величины параметра к сумме предыдущих оценок, то есть определить долю параметра в суммарной оценке;
• присвоить названия групп выбранным объектам.

• Группа А - объекты, сумма долей с накопительным итогом которых составляет первые 50% от общей суммы значений параметров.
• Группа В - следующие за группой А объекты, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80% от общей суммы значений параметров.
• Группа С - оставшиеся объекты, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80 до 100% от общей суммы значений параметров.

Иногда указываются другие процентные отношения, например группа A - 15% запасов, B - 20%, C - 65%.

В качестве развития идеи классического ABC -анализа в работе предложено ввести четвертую группу - неликвидов, невостребованную продукцию, которая не приносит дохода и замораживает оборотные средства предприятия.

Более глубокие математические подходы к выделению групп A , B , C рассмотрены в работах .

Сгруппировав товар по одному параметру, сопоставьте полученный результат с оценками на основе других параметров. Группа С может приносить 20% дохода, составлять 50% товарного запаса и занимать 80% площади склада. Например, АВС -анализ товаров по объему продаж показывает, какие товары обеспечивают 80% оборота компании. Проанализируйте те же товары, но по количеству единиц (или количеству заказов по ним) и в результате получите 20% товаров покупаемых 80% клиентов, а это уже является привлекательным для клиента и товарооборота компании. При создании методики АВС -анализа использовался принцип выдающегося экономиста Парето, названный в последующем его именем. Занимаясь изучением экономической жизни Италии, Парето в 1906 г. высказал мнение, что 80% благосостояния итальянского общества контролируется 20% общественного капитала. По отношению к ABC -анализу принцип Парето может звучать так: надежный контроль 20% позиций позволяет на 80% контролировать ресурсы, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия, либо его клиентура, либо ассортиментные позиции торгового предприятия, либо складские запасы и т. д.

Этот же результат можно использовать при планировании размещения товара на складе или в торговом зале магазина. Анализ товаров по доходу покажет, на чем вы зарабатываете деньги. Аналогичный анализ по затратам позволит понять, куда тратятся деньги.

В то же время важно помнить, что непродуманное сокращение товаров группы С (20% дохода компании) приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону, но общий результат вашей деятельности для компании может снизиться на 50%.

Частота проведения АВС -анализа зависит от целого ряда факторов, и прежде всего от продолжительности жизненного цикла товара данной торговой группы, сезонности продаж, влияния факторов внешней среды. Частота проведения выбирается индивидуально для каждой торговой группы. В частности, для торговых предприятий в относительно стабильных условиях внешней среды АВС -анализ может проводиться один раз в первый рабочий день нового месяца, следующего за анализируемым периодом. АВС -анализ необходимо проводить за период, равный 1 или 2 месяцам, что позволит сглаживать в какой-то мере колебания сезонности, недопоставок и т. п.

Данные можно брать не за последний месяц, а за последние полгода, учитывая таким путемвлияние факторов, выходящих за рамки одного месяца. В то же время при более редком проведении АВС -анализа, скажем ежеквартальном, можно упустить какие-то важные факторы и, например, остаться в сезон без выгодного товара.

Группе А необходимо уделять особое внимание, постоянно использовать процедуры контроля (мониторинга) и планирования. Небольшие изменения показателей рентабельности, оборачиваемости, цен для этой группы могут привести к значимым изменениям в финансовых показателях предприятия. Вследствие этого возможен ежедневный мониторинг товаров группы A , особенно когда отлажена технология проведения такого анализа.

Что касается групп В и С , то каждый день поассортиментно данные позиции анализировать не имеет смысла. Однако для создания видимости разнообразия ассортимента желательно иметь в наличии несколько ассортиментных позиций по каждой группе.

Результаты ABC -анализа для отдельных категорий анализа целесообразно дополнить анализом «объем продаж - вклад в покрытие затрат (выручка с продаж за вычетом всех переменных издержек)» . Этот анализ может проводиться для оценки эффективности как отдельных рыночных сегментов, так и торговых предприятий, закупающих товары у производителей.

2. Методические рекомендации по проведению XYZ-анализа
Данный анализ позволяет проводить классификацию товаров на основе сравнения стабильности объема их продаж. Целью анализа является прогнозирование стабильности тех или иных объектов исследования, например стабильности продаж отдельных видов товаров, колебания уровня спроса.

В основе XYZ -анализа лежит определение коэффициентов вариации (ν) для анализируемых параметров. Коэффициент вариации - это отношение среднего квадратического отклонения к среднеарифметическому значению измеряемых параметров.

где хi - значение параметра по оцениваемому объекту за i- й период; - среднее значение параметра по оцениваемому объекту анализа; n - число периодов.

Значение квадратного корня есть не что иное, как стандартное отклонение вариационного ряда. Чем больше значение стандартного отклонения, тем дальше от среднеарифметического значения находятся анализируемые значения. Если стандартное отклонение при анализе продаж одного товара равно 15, а у другого товара - 30, это значит, что ежемесячные продажи в первом случае ближе к среднемесячному значению и они более стабильны, чем во втором. Если стандартное отклонение равно 20, то при среднеарифметических значениях 100 и 100 000 это будет иметь существенно разный смысл. Поэтому при сравнении вариационных рядов между собой используют коэффициент вариации. Коэффициенты вариации 20 и 0,2% позволяют понять, что во втором случае значения анализируемых параметров значительно меньше отличаются от среднеарифметического значения.

XYZ -анализ проводится в следующей последовательности.

1. Определение объекта анализа: клиент, поставщик, товарная группа/подгруппа, номенклатурная единица и т. п.

2. Определение параметра, по которому будет проводиться анализ объекта: средний товарный запас, руб.; объем продаж, руб.; доход, руб.; количество единиц продаж, шт.; количество заказов, шт., и др.

Чаще всего для анализа используются стоимостные показатели продаж. Товарные запасы - результат действия множества факторов. Запас на складе может существенно зависеть от установленной периодичности поставок, от размера минимальной или максимальной партии, обеспечиваемой поставщиком, от наличия складских площадей. В любом случае выбор параметра для анализа лучше проводить экспериментальным путем, сравнивая результаты, полученные при применении различных параметров.

Первые два шага XYZ -анализа совпадают с этими же шагами для ABC -анализа.

3. Определение периода и количества периодов, по которым будет проводиться анализ: неделя, декада, месяц, квартал/сезон, полугодие, год.

Периодичность анализа для каждого предприятия сугубо индивидуальна. Периодичность XYZ -анализа должна быть больше срока от момента заказа товара до его получения заказчиком. Чем больше количество периодов, тем более показательными будут результаты. Если для питерской сети компаний «Мойдодыр» для анализа брались продажи за месяц, то практически все товары попадали в категорию Z . А вот при изучении цифр за квартал все становилось на свои места, появлялись и X , и Y . В итоге компания отказалась от месячных планов и перешла на квартальные .

Другой пример. Анализ продаж молока и хлеба в розничном магазине можно проводить по сумме продаж за неделю. Поставки осуществляются каждый день, продажи - тоже. Но если сопоставить между собой продажи молока и водки «Абсолют» (которую заказывают один раз в месяц и продают 1 бутылку в 2 недели), то при таком периоде 99% ассортимента магазина попадет в категорию Z , 1% - в категорию Y . Выходит, можно сделать вывод о работе в экстремальных условиях на непрогнозируемом рынке. Поэтому в данном случае целесообразно проводить анализ по ежемесячным продажам.

Особенностями обладает анализ продаж и товарных запасов в компаниях, торгующих бытовой техникой, строительными материалами, запасными частями для автомобилей и т. п. Финансовый план в компании часто составляется на месяц, а реально необходимый горизонт планирования должен быть на полгода. Анализ данных с периодом меньше, чем квартал, просто не имеет смысла. Все товары попадают в категорию Z . Используя XYZ - анализ, надо помнить о надежности полученных результатов, которая возрастает при увеличении используемого объема информации. Исходя из этого, число исследуемых периодов должно быть не менее трех.

Весьма серьезно на результат расчетов может влиять сезонность. Вот типичный случай. Предприятие информировано о повышении сезонного спроса, необходимый запас товаров приобретен или произведен. Но из-за скачков продаж товар переходит в категорию Z . В этом случае целесообразно действовать как при старте нового товара: сравнивать отклонение продаж за анализируемый период от прогноза. При этом оценивается точность планирования.

Для анализа данных по товарам, имеющим значительные сезонные колебания, более правильным и эффективным действием будет выделение сезонной компоненты из фактических данных. Все товары компании надо разделить на группы, имеющие схожую сезонную динамику продаж. Затем для каждой группы нужно определить сезонный тренд и рассчитать сезонные коэффициенты для каждого сезонного тренда. Данные коэффициенты определяются путем деления значения продаж каждого месяца на среднее значение продаж за весь период (по данным сезонного тренда). Затем нужно фактические значения продаж разделить на сезонный коэффициент. В результате мы получим объем продаж товара без учета сезонных колебаний. Сезонный тренд - это значение прогноза продаж на данный месяц. Если прогнозирование не применяется, то надо брать среднее значение продаж в этом месяце за три предыдущих года. Теперь можно проводить XYZ -анализ по полученным данным. Из приведенного в табл. 2 примера видно, что после исключения сезонного фактора из продаж товара 1 коэффициент вариации снизился до 12% .

4. По приведенной формуле определяется коэффициент вариации для каждого объекта анализа.

5. Группирование объектов анализа в соответствии с возрастанием коэффициента вариации параметров.

6. Определение групп X , Y и Z . Табличное и/или графическое представление полученных результатов (рис. 1 и табл. 3).

В классическом варианте XYZ -анализа при оптимизация ассортимента товаров к категории X относят товары, характеризующиеся стабильной величиной продаж, незначительными колебаниями в их продажах и высокой точностью прогноза. Значение коэффициента вариации находится в интервале от 0 до 10%.

В то же время следует отметить, что эмпирически с учетом специфики сферы применения данного метода, объектов и параметров анализа возможно установление других градаций категорий X , Y , Z . Например, для категории X может быть выбран диапазон 0-15%, для категории Y - 16-50%, а для категории Z - 51-100%.

XYZ -анализ представляет интерес для дистрибьюторов и производителей, имеющих свои склады. Любая закупка связана с большими издержками для компании (логистика, хранение и т. д.), а также с прямыми рисками, например списанием товара по сроку годности. Ведение точной сбалансированной закупки является приоритетной задачей как оптового, так и розничного предприятия.

Применя XYZ -анализ в отношении своих клиентов, можно строить прогноз продаж на будущие периоды, разрабатывать специальные программы для постоянных лояльных (не подверженных различным всплескам заказов) клиентов, а также проводить мероприятия по переводу клиентов из групп Y , Z в группу X .

Таким образом, применение XYZ -анализа позволяет разделить весь ассортимент на группы в зависимости от стабильности продаж. По полученным результатам целесообразно провести работу по выявлению и устранению основных причин, влияющих на стабильность и точность прогнозирования продаж. При комплексном анализе управления товарными ресурсами наиболее продуктивно совмещение результатов АВС- и XYZ -анализа.

3. Совмещение результатов АВС- и XYZ-анализа
Для совмещения полученных результатов строим совмещенную матрицу. Наиболее простой вариант совмещения - это отсортировать оба файла с результатами анализа по индексному полю, затем скопировать столбец с группами из одного файла в другой. Лучше из XYZ в АВС , так как фактическое значение доли оборота объекта имеет больше практического смысла, чем коэффициент вариации.

В результате данного совмещения по двум показателям - степень влияния на конечный результат (АВС ) и стабильность/прогнозируемость этого результата (XYZ ) - получаем 9 групп объектов анализа (рис. 2).

В табл. 4 дается характеристика товаров и отдельных позиций ассортиментной политики для разных клеточек совмещенной матрицы.

Товары групп А и В обеспечивают основной товарооборот компании. Поэтому необходимо, чтобы они постоянно были в наличии. Общепринятой является практика, когда по товарам группы А создается избыточный страховой запас, а по товарам группы В - достаточный. Использование XYZ -анализа позволяет разработать более точную ассортиментную политику и за счет этого снизить суммарный товарный запас.

Товары группы АХ и ВХ отличает высокий товарооборот и стабильность. Необходимо обеспечить постоянное наличие товара, но для этого не нужно создавать избыточный страховой запас. Расход товаров этой группы стабилен и хорошо прогнозируется.

Товары группы AY и BY при высоком товарообороте имеют недостаточную стабильность продаж, и, как следствие, для того чтобы обеспечить их постоянное наличие, нужно увеличить страховой запас.

Товары группы AZ и BZ при высоком товарообороте отличаются низкой прогнозируемостью продаж. Попытка обеспечить гарантированное наличие по всем товарам данной группы только за счет избыточного страхового товарного запаса приведет к тому, что средний товарный запас компании значительно увеличится. По товарам данной группы следует пересмотреть систему заказов. Часть товаров нужно перевести на систему заказов с постоянной суммой (объемом) заказа, по части товаров необходимо обеспечить более частые поставки, выбрать поставщиков, расположенных близко к вашему складу (и снизить тем самым сумму страхового товарного запаса), повысить периодичность контроля, поручить работу с данной группой товаров самому опытному менеджеру компании и т. п. .

Товары группы С составляют до 80% ассортимента компании. Применение XYZ -анализа позволяет сильно сократить время, которое менеджер тратит на управление и контроль над товарами данной группы.

По товарам группы СХ можно использовать систему заказов с постоянной периодичностью и снизить страховой товарный запас.

По товарам группы CY можно перейти на систему с постоянной суммой (объемом) заказа, но при этом формировать страховой запас, исходя из имеющихся у компании возможностей.

В группу товаров CZ попадают все новые товары, товары спонтанного спроса, поставляемые под заказ и т. п. Часть этих товаров можно безболезненно выводить из ассортимента, а другую часть нужно регулярно контролировать, так как именно из товаров этой группы возникают неликвидные или труднореализуемые товарные запасы, от которых компания несет убытки. Выводить из ассортимента необходимо остатки товаров, взятых под заказ или уже не выпускающихся.

В табл. 5 представлен пример совмещения результатов ABC- и XYZ -анализа.

Матрицу совмещенного анализа можно также применять для рационализации использования труда сотрудников. Товары категории AX должны обслуживаться самыми опытными и квалифицированными сотрудниками, а группу товаров, попавших в категорию CZ , можно доверить новичкам. Им будет несложно работать с категорией, где заказы происходят реже, допуски по отклонениям выше и жестко лимитируется лишь сумма, расходуемая на данную товарную позицию за определенный период. Если вы берете на работу нового и неопытного сотрудника, то, поручив ему работу с товарами группы AZ , вы рискуете понести потери в тот период, когда он нарабатывает необходимый опыт. Если вы поручите ему товары группы СХ , то он, отработав год, научится нажимать клавиши на компьютере и отсылать заявки поставщику. Если поручить ему товары группы CZ , то он и опыт быстро наберет, и компания от его экспериментов сильно не пострадает, а вам при этом не нужно контролировать каждый его шаг .

Итак, использование совмещенного АВС- и XYZ -анализа позволит:

• повысить эффективность системы управления товарными ресурсами;
• повысить долю высокоприбыльных товаров без нарушения принципов ассортиментной политики;
• выявить ключевые товары и причины, влияющие на количество товаров, хранящихся на складе;
• перераспределить усилия персонала в зависимости от его квалификации и имеющегося опыта.

К достоинствам рассмотренных методов анализа можно отнести следующее.

1. ABC -анализ позволяет просто и наглядно изучать большую совокупность экономических данных. Данный метод анализа получил большое развитие благодаря своей универсальности и эффективности. Он может применяться как в деятельности оптовых и розничных торговых предприятий, так и в деятельности организаций - производителей товаров и услуг.
2. Результаты ABC -анализа позволяют в дальнейшем рационализировать деятельность по управлению ассортиментом. Проще и легче контролировать и поддерживать ассортимент 20 позиций, чем 100. Тем более когда эти 20 позиций дают 80% прибыли. В результате необходимо лишь вести, скажем, ежедневный ассортиментный и количественный контроль наличия товаров, относящихся к группе А . В то же время выявляются не только прибыльные товары, но и товары, пользующиеся повышенным спросом, зачастую дешевые.
3. АВС -анализ позволяет произвести достаточно быструю, но в то же время эффективную оценку состояния дел на складе, позволяет рационально решать вопросы управления запасами.
4. Регулярное сравнение нового и старого ABC -индекса позволяет увидеть, на сколько позиций (вверх или вниз по классификации) товар двигался. Результатом этой классификации является возможность увидеть, какие товары пользуются все большей популярностью (находятся в стадии роста по этапам жизненного цикла товара), а какие - в фазе упадка.
5. Применение ABC -анализа помогает решать задачи сегментирования потребителей, изучения спроса, выбора эффективных маркетинговых инструментов, рационального использования труда сотрудников.

В то же время можно отметить следующие недостатки данных методов.

1. Возможность попадания в группу С товаров-новинок. Возникают трудности в случае динамично меняющейся ситуации, например при выводе на рынок нового товара (аналогами которого компания до сих пор не торговала) или однократного приобретения каких-то товарных позиций. Когда количество продаж новинки еженедельно растет, XYZ -анализ ничего не даст, товар неизбежно попадет в «нестабильную» группу Z .
2. XYZ -анализ лишен смысла и для предприятий, работающих под заказ, подобные прогнозы им просто не нужны.
3. На сегментах рынка, на которых разброс значений ежедневных продаж в течение месяца может составлять 50% и более, применение XYZ -анализа может оказаться бесполезным, поскольку все товары попадут в категорию Z .
4. Как ABC -анализ, так и XYZ -анализ ориентированы на их использование в относительно стабильных условиях внешней среды. Кризисные явления, существенные изменения курса валют, изменение конкурентной ситуации и др. резко уменьшают прогнозную ценность полученных результатов.

Особенно это касается XYZ -анализа, поскольку даже в стабильной ситуации делать прогнозные выводы на основе данных для 3-5 временных периодов надо с большой осторожностью. Следует также признать, что фактическое значение доли оборота объекта имеет больше практического смысла, чем коэффициент вариации.

Несмотря на отмеченные недостатки ABC- и XYZ -анализ являются современным инструментом маркетинга, совместное применение которых с другими методами анализа помогает решать вопросы ассортиментной и ценовой политики, выбора рыночных сегментов и каналов сбыта, управления запасами, повышения эффективности использования инструментов маркетинговых коммуникаций.

Литература
1. АВС -анализ // http://www.abc-analysis.ru/
2. Афанасьев С.В. Метод треугольника в FBC-анализе / С.В. Афанасьев //Маркетинг в России и за рубежом. - 2007. - № 2.
3. Бодряков Роман . Семинар на тему ABC и XYZ / Роман Бодряков // http://www.rombcons.ru/ABC_XYZ.htm/
4. Бодряков Роман. ABC- и XYZ -анализ: составление и анализ итоговой матрицы / Роман Бодряков // http://www.loglink.ru/massmedia/analytics/record/?id=275/
5. Двухфакторный АВС -анализ по методике П.В. Грека // Remedium.ru/
6. Дибб С. Практическое руководство по маркетинговому планированию / С. Дибб, Л. Симкин, Дж. Брэдли. - СПб.: Питер, 2001.
7. Облаков П.О. К статье «Метод треугольника в FBC-анализе» / П.О. Облаков // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 2.
8. Хамлова Ольга. АВС -анализ: методика проведения / Ольга Хамлова // Управление компанией. - 2006. - № 10.
9. http://www.sf-online.ru/
10. XYZ-анализ (сценарий) // http://www.4p.ru/index.php?page=17601#/

Также по этой теме.

Сегодня суть работы по оптимизации ассортимента все чаще сводится к тому, чтобы выделять и развивать наиболее значимые по прибыльности группы товаров. При этом необязательно использовать сложные маркетинговые теории. За основу можно взять, например, данные о прибыли в разрезе групп товаров и подключить методику ABC-анализа. Разберем подробнее, как провести анализ ассортимента товаров, используя лишь основные финансовые показатели.

В этой статье вы узнаете :

Ассортимент многих компаний формировался стихийно. Добавлялись новые поставщики и бренды, новая номенклатура. Большой ассортимент служил большому товарообороту. Но в то же время все это требовало больших финансовых ресурсов на закупку, производство и складирование. Сегодня подобное для компаний, многие из которых ощущают нехватку оборотных средств, непозволительная роскошь.

Главные признаки неудачно подобранной ассортиментной линейки:

• увеличение складских остатков как в натуральном, так и в стоимостном выражении и при этом отсутствие востребованных клиентами товаров;
• рост количества позиций, сопровождаемый снижением прибыли;
• нехватка ресурсов на закупку.

Притом экспертные методы, когда ассортимент формируется только на основании мнения руководителей отделов продаж, в случае с большим количеством наименований товаров не работают. Необходим жесткий математический подход. На самом деле суть работы по оптимизации ассортимента чаще ближе и понятнее финансовому директору, нежели, например, руководителю отдела маркетинга, и сводится к тому, чтобы выделить прибыльные группы продукции и, соответственно, развивать именно их, оставшиеся – аккуратно сворачивать.

Личный опыт
Михаил Подлазов,
Прежде чем оптимизировать ассортимент, необходимо определить, чего компания планирует достичь. Как правило, предприятия преследуют три ключевые цели: увеличение выручки и рентабельности продаж, оптимизацию запасов готовой продукции, расширение рынков сбыта и завоевание новых.
В компании «Нидан Соки» до того, как вносить корректировки в портфель выпускаемой продукции, оцениваются и анализируются четыре ключевых показателя:

• среднеарифметический объем продаж;
• размер продуктовой линейки;
• возможности складского хозяйства, транспортной сети и производства;
• рентабельность.

Пример ABC-анализа товарных групп

Чем поможет : максимально увеличить прибыль, управляя запасами, и не хранить деньги на складе.

Чем поможет: выявить и устранить избытки запасов, внедрить систему мониторинга и оптимизации запасов.

Итак, для проведения ABC-анализа потребуется определить прибыль, генерируемую каждой конкретной группой товаров, ее удельный вес в общей сумме прибыли и ранжировать группы по этому показателю, а также рассчитать долю в прибыли накопленным итогом (см. табл. 1).

Таблица 1. Пример ABC-анализа для товарных групп

Порядковый номер в ассортименте	Рейтинг товара по показателю «доля в прибыли»	Наименование группы	Прибыль за первое полугодие 2009, руб.	Доля в прибыли, %	Доля в прибыли накопленным итогом, %	Категория по прибыли
10	1	Пиво	3 324 754	20,7	20,7	А
14	2	Парфюмерия и гигиена	2 157 010	13,4	34,1	А
1	3	Алкоголь	2 040 270	12,7	46,8	А
12	4	Снеки	1 504 268	9,4	56,1	В
3	5	Безалкогольные напитки	1 482 471	9,2	65,3	В
5	6	Кондитерские изделия	1 469 275	9,1	74,5	В
8	7	Мясная продукция	1 205 017	7,5	82,0	В
11	8	Сигареты	1 093 273	6,8	88,7	С
4	9	Замороженные продукты	724 245	4,5	93,3	С
2	10	Бакалея	332 012	2,1	95,3	С
13	11	Соки	270 044	1,7	97,0	С
9	12	Товары для дома	201 096	1,3	98,2	С
7	13	Молочная продукция	191 609	1,2	99,4	С
6	15	Кофе, чай	80 046	0,5	99,9	С
15	16	Хлеб	10 832	0,1	100,0	С
ИТОГО			16 086 221	100

Стоит сразу сказать, что ABC-анализ на примере ассортимента компании предполагает выделение групп в несколько иных пропорциях, нежели предлагает классическое правило Парето. Проводя ABC-анализ, будет вполне оправданно использовать следующие критерии:

• категория А – группы с самым большим вкладом в прибыль (долей в прибыли), которые вместе дают до 50 процентов всей прибыли компании;
• категория В – товарные группы, которые суммарно дают порядка 35 процентов прибыли, а их накопленная доля в прибыли составляет от 50 до 85 процентов;
• категория С – группы с самой низкой долей в прибыли, приносящие оставшиеся 15 процентов (накопленная доля от 85 до 100 процентов).

Кстати, на этапе анализа доли в прибыли каждой товарной группы было бы не лишним сравнить полученные данные с аналогичными показателями, например, за аналогичный период прошлого года. Уменьшение доли в прибыли вполне может свидетельствовать о посткризисном сокращении спроса на те или иные товары, и эту тенденцию желательно учитывать в дальнейшей работе по оптимизации ассортимента.

Личный опыт
Михаил Подлазов, заместитель генерального директора по экономике и финансам «Нидан Соки»
Для нас рентабельность товарной позиции – один из наиболее значимых показателей, позволяющих судить о необходимости производства той или иной позиции. Прецеденты, когда компания отказывалась от некоторых товарных позиций из-за их низкой рентабельности, имели место в практике «Нидан Соки». Так, две товарные позиции в продуктовой линейке, включающей 8 товарных позиций, на протяжении шести месяцев демонстрировали низкую рентабельность. Причина – большие потери при перенастройке оборудования и высокая стоимость упаковки. Финансовая служба подсчитала, что для выхода на минимально необходимый уровень прибыли нужно повысить объем продаж каждой товарной позиции на 80 процентов.
В условиях конкурентного рынка сделать это было невозможно, и от производства этих двух товарных позиций компании пришлось отказаться. Конечно, при этом во внимание были приняты также такие показатели, как объем продаж, размер продуктовой линейки, возможности складского хозяйства, транспортной сети и производства. После того как решение о сокращении товарных позиций принято, вырабатываются имеющиеся сырье и материалы, использующиеся только для производства невыгодных SKU. Затем проводится перенастройка оборудования, меняются графики производства. Завершающий этап – корректировка прайс-листов и вывод остатков продукции с полок магазинов.

После проведения укрупненного ABC-анализа (пример выше) предстоит расширить и увеличить глубину сильных с точки зрения прибыльности групп и сократить финансово неблагополучные категории.

Оптимизация наиболее прибыльной группы товаров

Товарные группы, выделенные в категорию А, приносят компании половину всей прибыли, и их оптимизация должна дать наибольший эффект. Но для того, чтобы работать с этой группой, придется проанализировать ее состав.

Сразу оговоримся, что товарная группа может быть однородной по составу, как, например, «пиво» или «соки». В них товары будут различаться только брэндом, вкусом или размером упаковки. Или же группа содержит подгруппы. Например, группа «парфюмерия и гигиена» содержит подгруппы «мыло», «салфетки», «шампуни», «дезодоранты» и т. д. Для того чтобы все это упорядочить, чаще всего используют понятие ширины и глубины ассортимента. Ширину определяют невзаимозаменяемые подгруппы товаров. Например, для товарной группы «обувь» шириной ассортимента будут подгруппы: «зимняя», «летняя», «пляжная». Глубину соответственно определяют взаимозаменяемые товары. Обычно они располагаются внутри подгруппы. Например, товары в разных объемах упаковки или схожие по своим характеристикам, выпускаемые под разными брэндами.

Итак, оптимизация группы А предполагает, что ширина и глубина группы должны быть максимальными. На практике чаще всего в одной подгруппе по глубине оправданно держать не более 6–7 позиций, но в отношении группы А могут быть и исключения. Такова ключевая идея оптимизации ассортимента товаров, приносящих наибольшую прибыль, а алгоритм сокращения невыгодных компании наименований будет следующим.

Шаг 1. Проверка количества наименований в подгруппах. В рамках группы категории А проводится АВС-анализ, пример которого был описан выше. Суть – определить подгруппы категории С и проверить по ним количество наименований.

По универсальному правилу количество наименований в каждой подгруппе, отнесенной к этой категории, не должно превышать произведения количества товарных позиций в группе А, умноженного на долю в прибыли. Например, если вся группа А, в частности «парфюмерия и гигиена», состоит из 300 позиций и включает такие подгруппы, как «шампунь», «жидкости для снятия лака», «мыло», «зубная паста» и т. д. Причем подгруппа «жидкости для снятия лака» была отнесена к категории С (доля в прибыли 0,9 процента). Соответственно видов жидкостей для снятия лака не должно быть больше трех (0,9: 100 Х 300 = 2,7). Если это не так, их количество придется сокращать. Чтобы определиться с выбором, проводится АВС-анализ уже по конкретным товарным позициям – следующий шаг.

Кстати, если количество наименований в исследуемой группе категории А меньше 50 штук, то первым шагом можно пренебречь и сразу переходить к анализу по товарным позициям.

Шаг 2. Анализ наименований. Логика действий на этом этапе та же – ABC-анализ по доле в прибыли с той лишь разницей, что объект – анализ конкретных наименований продукции (см. табл. 2). Под сокращение попадает категория С. Хотя есть некоторые исключения, которые нужно учитывать, а именно:

• если положение компании не критичное, не стоит вычеркивать из ассортимента товары, которые были запущены недавно. Понятно, что прибыль по ним более низкая, хотя бы потому, что они продаются меньшее время, чем все остальные;
• в категорию С могут попасть аксессуары и сопутствующие товары, которые стимулируют продажи категории А.

Таблица 2 . Пример для товарных наименований подгруппы «шампунь»

№	Подгруппа	Прибыль за первое полугодие 2009, руб.	Доля в прибыли, %	Доля в прибыли накопленным итогом, %	Категория по прибыли
1	Шампунь «Нивея» дмуж 250 мл	58 636	16,86	16,86	A
2	Шампунь «Нивея» дсухлом 250 мл	49 985	14,38	31,24	A
3	Шампунь «Нивея» докр волос	41 090	11,82	43,06	A
4	Шампунь «Нивея» с экстпшенпод 250 мл	27 551	7,92	50,98	A
5	Шампунь «Нивея» джир вол 250 мл	26 211	7,54	58,52	A
6	Шампунь «Нивея» дмуж 250 мл	19 582	5,63	64,15	B
7	Шампунь «Нивея» от перх. с экстбер 250 мл	18 451	5,31	69,46	B
8	Шампунь «Нивея» объём 250 мл	17 351	4,99	74,45	B
9	Шампунь «Белито» кефир 500 мл	17 107	4,92	79,37	B
10	Шампунь «Белито» пивдрожжи	15 165	4,36	83,73	B
11	Шампунь «Белита эксклюзив» яич 585 г	13 459	3,87	87,60	B
12	Шампунь «Даф» освмилвол 200мл	8646	2,49	90,08	C
13	Шампунь «Белито эксклюзив» хна 585 г	7729	2,22	92,31	C
14	Шампунь «Тимотей» Вишня/хлопок 400 мл	7217	2,08	94,38	C
15	Шампунь «Палмолив» д/окр волос	5250	1,51	95,89	C
16	Шампунь «Тимотей» хна 400 мл	4811	1,38	97,28	C
17	Шампунь «Палмолив» д/светлых волос	3937	1,13	98,41	C
18	Шампунь «Нивея» д/нор волос	2849	0,82	99,23	C
19	Шампунь «Даф» докр вол 200 мл	1312	0,38	99,61	C
20	Шампунь «Антошка» клуб 320 мл	1239	0,36	99,96	C
21	Шампунь «Хэд&Шолдерс» осн.уход 200 мл	132	0,04	100,00	C
ИТОГО		347 712	100

Также будет оправданно сократить ассортимент наименований, попавших в категорию C, избавившись от «нестабильных» товаров. Речь идет о тех наименованиях, продажи которых сильно колеблются из месяца в месяц. Делать ставку на него достаточно рискованно, так как при неблагоприятном развитии событий это грозит затовариванием складов, увеличением объема неликвидов , словом, существенными потерями для компании.

Для оценки стабильности продаж используют XYZ-анализ. По каждому товару анализируемой группы рассчитывают коэффициент вариации (показывает степень отклонения данных от среднего значения) по следующей формуле*:

где х i - объем продаж по товару за i-й период;

х - среднее значение объема продаж по анализируемому товару;

n - число периодов.

В качестве исходных данных используются данные по продажам товаров группы за несколько периодов. Объем продаж можно считать в рублях или в натуральных показателях. Хотя последние предпочтительнее. Дело в том, что если компания недавно пересматривала свою ценовую политику, то результаты окажутся некорректными.

Две важные ремарки. Во-первых, число периодов должно быть не менее трех. Во-вторых, для продукции с выраженной сезонностью период должен быть больше сезонного цикла. Другой вариант – использовать периоды внутри сезонных подъемов (или соответственно спадов).

• X – вариация не превышает 10 процентов. Стабильный сбыт, следовательно, основная концентрация усилий и ресурсов. Такой товар не сулит больших потерь компании, даже если он будет закуплен (произведен) в большем, чем требуется, объеме:
• Y – вариации в пределах 11–25 процентов. Менее стабильная категория, чем X, тем не менее достаточно надежный товар;
• Z – разброс превышает 25 процентов. Такой товар лучше вывести из ассортимента либо работать с его поставками (производством) под заказ.

* Формулу расчета коэффициента вариации можно иначе представить как отношение стандартного отклонения к среднему значению показателя. В Excel стандартное отклонение несложно посчитать, используя формулу «СТАНДОТКЛОН».

Таблица 3. Анализ стабильности продаж

Наименование товара	Объем продаж, руб.			Стандартное отклонение	Среднее значение, руб.	Вариация, %	Группа
	IV кв. 2008	I кв. 2009	II кв. 2009
3	116 285	114 926	116 195	760	115 802	1	X
5	47 818	50 697	48 299	1542	48 938	3	X
1	305 922	276 658	335 817	29 580	306 132	10	X
6	34 500	27 865	32 289	3379	31 551	11	Y
8	37 929	36 685	30 750	3837	35 121	11	Y
2	255 420	245 089	327 870	45 108	276 126	16	Y
4	79 036	48 999	102 571	26 851	76 869	35	Z
7	12 346	33 786	32 502	12 025	26 212	46	Z

Что делать с товарами, которые приносят 35 процентов прибыли

Итак, с группами, отнесенных к категории А, разобрались. Несколько иной подход применяется к группе категории B – в табл. 1 это «снеки», «безалкогольные напитки», «кондитерские изделия». Последовательность действий может быть следующая.

1. ABC​-анализ наименований. Вполне оправданно провести анализ сразу по товарным позициям для всей группы, не разбивая на подгруппы. Точно оставляем позиции категории А. Из оставшейся продукции категорий В и С придется достраивать ассортимент.

2. Выделить сопутствующие товары. Если сосредоточиться только на прибыльных позициях и в ассортименте будут отсутствовать сопутствующие товары (услуги), то вместо увеличения продаж произойдет снижение выручки.

Выявить их можно двумя способами. Во-первых, экспертно, можно заставить провести такую выборку сотрудников отдела маркетинга. Во-вторых, сопутствующие товары можно найти, проводя кросс-анализ. Делается он по анализу чеков в рознице или по анализу накладных в оптовых компаниях. Суть – собрать данные о том, какие комплекты чаще всего приобретаются. И в итоге оставить в ассортименте те наименования из категории В, которые чаще всего приобретаются с категорией А.

3. Сохранить стабильные товары. На основе XYZ-анализа, о котором говорилось выше, в ассортимент возвращаются категории X и Y. Независимо от объема продаж и размера прибыли. Если какие-то товары из месяца в месяц стабильно (плюс/минус 10–25%) приносят компании пусть маленькую, но прибыль, скорее всего будет нецелесообразно от них отказываться.

4. Увеличить глубину групп категории А. Допустим, в группе «соки» в категорию А попали вишневый, апельсиновый и яблочный соки одного брэнда. Это повод добавить ввести в продажу и другие вкусы этой же торговой марки из категории В.

5. Определить значимые для покупателя товарные позиции. Есть несколько категорий товаров, которые должны быть в ассортименте:

• «генераторы трафика» – категория, которая обеспечивает поток покупателей. Это товары с высокой частотой покупки. При этом они не обязательно приносят значительную прибыль. Но, приходя за ними, клиенты попутно приобретают другие наименования;
• «генераторы наличности» – категория, обеспечивающая большой объем продаж, то есть имеющая максимальный оборот в ассортименте группы. В условиях дефицита ликвидности важно не исключить его в погоне за прибылью;
• «защитники» – категория товаров, по которым покупатель делает вывод об общем уровне цен в организации. Например: «молоко дешевое, масло дешевое – значит, можно с меньшим пристрастием смотреть на ценники». Как правило, строится по ценовому признаку из товаров – генераторов трафика.

Отдел маркетинга будет также настаивать на том, чтобы в продаже были имиджевые товары. Насколько это оправданно в категории В, зависит от стратегии бизнеса и его ресурсов.

Личный опыт
Дмитрий Иванов, главный финансовый директор «Вимм-Билль-Данн»
У «Вимм-Билль-Данн» более тысячи наименований продукции. Конечно, идея сократить и оптимизировать ассортимент, казалось бы, очевидна. Это автоматически приведет к уменьшению необходимых складских площадей, избавит от необходимости работать с огромным количеством наименований закупаемого сырья, от переналадок оборудования, неликвидных запасов и т.д. Но нельзя забывать, что продукты поддерживают друг друга. Вы не можете существенно сократить количество наименований и не потерять в выручке. Когда в магазин приходит покупатель, он должен видеть, к примеру, десять разновидностей соков. Если их меньше, вы занимаете меньшее место на полке, вы менее заметны, вас меньше покупают и, следовательно, меньше ваша доля на рынке.
Но я бы не стал категорично заявлять, что сокращать ассортимент нельзя. Это делать можно, но предельно осторожно. Если вы сокращаете количество наименований соков с десяти до девяти, это вполне приемлемо. Это как раз то, что мы периодически делаем, пытаясь сэкономить свою «копейку». Но уменьшение ассортимента до шести наименований соков – большая ошибка. Такая оптимизация крайне негативно скажется на выручке компании. Другими словами, можно относительно безболезненно урезать продуктовую линейку на 10, но не на 20 процентов.
В России более 25 процентов рынка приходится на апельсиновый сок, примерно 25 процентов – яблоко, столько же у томата, а персик и остальные вкусы занимают оставшуюся часть. Тем не менее мы не можем ограничиться этими наименованиями. Наши потребители хотят видеть разнообразие.

6. Сохранить новинки. Вне зависимости от ситуации в компании ее финансовое положение будет более устойчивым, если в ассортименте будут периодически появляться новые товары. То, что какая-то продукция приносит прибыль сейчас, не значит, что уже завтра клиенты потеряют к нему интерес. Чтобы не пропустить момент «вырождения» «генераторов прибыли», нужно регулярно анализировать результаты продаж по основным товарам (хотя бы раз в полгода-год), отслеживать изменения доли в прибыли.

Все остальные товары из категории B можно выбрасывать и избавляться от остатков.

Какие товары исключить из ассортимента

Группы категории С, выделенные в ходе предварительного анализа ассортимента, лучше полностью исключить и не тратить на них финансовые ресурсы компании. Конечно, сделав исключения для наименований, которые появились в ассортименте недавно, являются важными сопутствующими товарами для категории А, генераторами трафика.

Мнение эксперта
Алексей Федосеев, генеральный директор группы компаний «Инталев»
Ряд наших клиентов сознательно сокращают количество брэндов и поставщиков, с которыми работают. Причем все это делается для того, чтобы предельно оптимизировать расходы. Многие наконец стали считать себестоимость товарных позиций, чего раньше практически никто не делал. Выяснилось, что ряд брэндов обходится очень дорого. Один наш клиент сократил количество поставщиков невзаимозаменяемых товаров со 150 до 10. В выручке в следующем квартале он потерял 20 процентов, а прибыль упала на 3 процента. Это делалось в прошлом году, еще до кризиса. Но за счет того, что компания стала эффективнее работать с оставшимися клиентами, прибыль уже в следующем квартале увеличилась на 40 процентов.
Компания стала получать большие скидки за объемы закупок и большие ретробонусы. Конечно, мера была рискованная. Весь квартал менеджеры компании были, мягко говоря, в состоянии стресса – сработает или не сработает, постоянно мониторили реакцию рынка. Но в итоге сокращение ассортимента оправдало себя, хотя одна или две товарные позиции по истечении квартала были возвращены.