Чего хотят женщины и чего – мужчины Женщины хотят любви, мужчины – уважения.Не помню, где прочел эту мысль, но с тех пор она засела у меня в голове и я все время о ней думаю. А что думаете по этому поводу вы?Заметьте, я не считаю, что женщинам не нужно уважение.

Чего хотят мужчины? Милый, любимый, единственный, Ты половинка моя. Милый, любимый, единственный, Как же ты там без меня? Из песни Кати Огонек Наши герои – загадочные и непонятные. Были, есть и останутся таковыми, потому что мы – разные. Недаром говорят: «Мужчины – с Марса,

Глава 18. То, чего хочет каждый Хотите иметь в своем распоряжении магическую фразу, прекращающую споры, уничтожающую недоброжелательность, пробуждающую добрую волю и побуждающую других внимательно вас слушать?Хотите? Прекрасно. Вот она. Начинайте так: «Я ни на йоту не

Как и у любого другого человека на планете, у меня бывают удачные периоды в жизни, а иногда весь мир против меня. И хотя я терпеть не могу советы в духе «помоги себе сам» (в виде цитат под фотографиями в Instagram), мне иногда нужно взбодриться. В большинстве случаев, чтобы выбраться из болота (а мой мозг питает склонность к науке и математике), мне нужно взорвать перед носом логическую бомбу.

Это будет длинная статья. Если ты нашёл её в папке входящих сообщений и уже думаешь, что это за фигня, то просто удали её. Если ты читаешь этот пост в окне браузера и видишь, как медленно продвигается скроллбар, потому что до конца ещё далеко, - закрой вкладку и возвращайся к подборкам фишек и советов.

Ты всё ещё здесь? Ничего, все лишние отсеются с помощью пунктов 1, 4 и 8.

Это руководство работает, когда в жизни происходит всякая дрянь. Кто-то пишет гадости в комментах? Прочитай этот пост. Кто-то требует вернуть деньги за продукт, над которым ты работал пять лет, и при этом ещё придирается? Прочитай статью. Тебя уволили, от тебя ушёл клиент? Прочитай этот пост. Зомби-апокалипсис? Ну тогда запасайся едой и оружием. А потом прочитай этот пост.

1. Люди всё время обижаются

Мы держимся за свои убеждения. Мы любим рассказывать, насколько широки наши взгляды, а сами придираемся к другим людям по мелочам. Еле ползущие по дороге водители (которые прибавляют скорость, стоит дороге расшириться до двух полос), семнадцатилетние инструкторы йоги (которые первые 45 минут часового занятия рассказывают о смысле жизни), авторы, разжигающие споры в интернете (вроде меня), люди, которые ругаются или засоряют ленты в социальных сетях…

Прими как должное: что бы ты ни сделал, кто-то может быть этим недоволен. И будет.

Это не значит, что нужно перестать заниматься своими делами. Просто не удивляйся, когда кто-то сообщит, что .

2. Если кто-то на тебя обиделся, то он тебя заметил

Прежде чем впадать в уныние из-за того, что кто-то вывалил кучу грязи, пойми: этот человек выделил время и потратил его на то, чтобы сообщить тебе своё мнение. Он тебя нашёл, заметил и оценил продукт, который ты сделал. Ну да, он тебя ненавидит. Но ты отнял его время, потому что он тратит минуты, чтобы рассказать о своей ненависти.

Даже если ты ничего и не ответишь (а ты и не должен), ты победил. Он ничего не хочет знать о тебе, но ты уже на его радаре. И потом, если кто-то выражает недовольство, это же максимум, что может случиться. Жизнь продолжается, Земля всё-таки вертится, кто-то обиделся, а ты стал умнее.

Более трагичный сценарий: кто-то жалуется на тебя публично. Это тоже не так страшно, потому что люди обращают внимание только на то, что касается их лично. Поэтому общественные сенсоры и ленты Twitter быстро забудут о тебе.

Мы с ума сходим, думая, что нас будут ненавидеть. Особенно когда мы делаем что-то для людей и выкладываем в интернет. Лучше пойми, что, пока несколько человек тебя ругают, остальные молча скачивают твои работы. Или даже покупают, что ещё круче.

3. Когда тебя не замечают - это плохо. Но таков порядок вещей

Если никто не питает к тебе ненависти, значит, всем на тебя плевать. Если внимание нужно тебе для уверенности, чувства собственной значимости или, страшно представить, чтобы зарабатывать на этом деньги, пойми, что мгновенно ты его не получишь. Люди, на которых ты сам обращаешь внимание, когда-то были на твоём месте. Они , чтобы остальные начали к ним прислушиваться.

И ещё: если никто не смотрит на тебя, ты по-настоящему свободен.

Танцуй в нижнем белье. Пиши в стол для себя. Ругайся так, будто только что вернулся с распродажи нецензурных слов. Найди себя. Не теми способами, какими это делают повзрослевшие хиппи, поглощая пасту и медитируя в ашраме, а теми, которые помогут отделить важные вещи от неважных. Делай что-то только потому, что тебе так захотелось. Заложи фундамент уверенности, которая скоро придёт.

4. Люди будут осуждать тебя независимо от того, что ты делаешь. Потому что они любят осуждать

Страх заставляет беспокоиться о том, что подумают другие. Вопрос, будут ли люди осуждать тебя, даже не стоит, потому что будут обязательно. Люди любят изображать из себя судей, и приговоры пугают.

Реальная история: я только что получил приглашение на мероприятие, прочитал его и тут же решил, что это полный отстой. Я даже вслух сказал: «Долбаные хиппи!» Меня звали на вечеринку танцевать, есть органические местные продукты, пить розовое вино, фотографироваться с людьми, которые носят дреды, увлекаются боди-артом и постоянно обнимаются. Стоит другим пропустить вечеринку только потому, что я туда не пойду? Нет. Вечеринка станет ужасной, потому что я невысокого мнения о тусовке хиппи? Да они плевать на меня хотели. Они собираются пить своё вино (возможно, из чаш, которые сами вырезали из дерева, разговаривая с феями), всю ночь танцевать и отрываться по полной.

Так вот. Не надо делать как я. Делай как эти хиппи. Не буквально, конечно (хотя как знать), но ты меня понял.

Посмотри на вещи под таким углом: если что-то делаешь или не делаешь, тебя всё равно кто-то осудит. Даже если ты боишься и не делаешь вообще ничего - порцию ты получишь. А если нет разницы, может, стоит чем-то заняться? Таким образом, даже если ты и будешь критиковать себя, то хотя бы станешь спокойно спать по ночам (устав от вина и танцев - в переносном смысле). А всех остальных, кто пытается тебя осудить, можешь вежливо посылать лесом.

Нам важно, что скажут другие. Но опасно ценить чужое мнение выше своего собственного.

По мере уменьшения важности список должен быть такой:

1. Твоё мнение о себе.
2. Чьё-то мнение о тебе.

Между первым и вторым пунктом должно быть огромное расстояние.

5. К счастью, осуждение и уважение - разные вещи

Осуждение и уважение - это не одно и то же. Люди могут думать, что ты засранец, но высоко ценить. Люди могут быть абсолютно с тобой несогласны, но признавать твои заслуги.

И наоборот. Тебя могут считать приличным и приятным человеком, но при этом ни капли не уважать. О приятных людей принято вытирать ноги. Мерзко, но что поделать. С другой стороны, никто не будет вытирать ноги о человека, который вызывает уважение.

6. Будешь уважать себя - другие начнут уважать тебя

В мире, где каждый норовит тебя обидеть и осудить, уважать себя чертовски трудно. Но необходимо.

Вычисли в первую очередь, за что ты уважаешь себя, а другие скоро начнут делать то же самое. Это потому, что люди ведут себя как овцы в стаде. Они видят, как кто-то действует определённым образом, и начинают повторять. Как миллионы леммингов и хомячков. Дерек Сиверс рассказывал , выступая на TED, как один парень начал танцевать, и все подхватили его движения (а может, он просто выпил розового вина). И если ты уважаешь себя - громко и гордо - есть шансы, что остальные тоже станут. А если и нет, у тебя будет целый мешок самоуважения, а это круто.

7. Самоуважение и самоуверенность - это очень, очень разные понятия

Самоуважение означает точное знание, что ты готов сделать, а что не готов. Это твои честь и достоинство. Это линия, которую ты чертишь, чтобы понять своё место в жизни и оценить, что ты сделал.

Самоуважение не даёт тебе привилегий и дополнительных прав. Притормози, чувак!

Самоуверенность - это когда ты думаешь, что чего-то достоин. Ты заслуживаешь только самоуважения и адекватной оценки окружающих. Чтобы добиться остального, нужно вкалывать. И даже тогда не всё складывается, как хочется. Просто карта не так легла.

Наглость - самый быстрый способ потерять уважение. Мир не крутится вокруг тебя. Ты не заслуживаешь ничего, что не заработал. Нужно начинать с малого и расти, вкладываться в развитие. Нельзя просто так взять и стать известным или заработать бабки на том, что ты любишь делать. Мир работает по другой схеме, и я этому рад.

Эштон Катчер был прав, когда сказал: «Путь к хорошей жизни - много работать, быть умным, внимательным и великодушным. Единственное, что может быть ниже твоего достоинства, - не работать».

Самоуважение не значит, что ты заслужил что-то или что ты лучше других. Это не значит, что ты можешь позволить себе не рисковать (как все мы делаем) и не интересоваться, к чему приведут твои действия.

8. Тот, кто тебя не уважает, тебе не нужен

Итак, ты загрузил себе самоуважение. И понял, что самоуверенность - это хлам. И некоторые люди всё ещё не хотят тебя уважать.

Лучшая реакция на этих людей такая: пока они тебе не мешают, плевать на них. Они не станут поддерживать твою работу и не помогут тебе . Избавься от них так быстро и тихо, как только это возможно. Иначе они мёртвым грузом будут висеть на тебе и мешать двигаться к победе.

Пока они не вредят, не обращай внимания. Людей, которые не уважают тебя, даже близко нельзя подпускать к своей жизни. Это не твоя аудитория, не твоя стая, не твои клиенты. Они вообще не нужны.

9. Тебе нужны только те, кто тебя уважает и ценит

Если исключить из жизни троллей и засранцев, в мире останется две категории людей: которые про тебя ничего не знают и которые тебя ценят. Первых можно не учитывать, пока не потребуется завоевать внимание аудитории. Тогда придётся рассказать им о своём существовании.

Вторые - это твои люди. Самые важные для тебя на планете. Они не просто обращают на тебя внимание, они интересуются. К ним нужно относиться как к членам королевской семьи. Работай для них, будь с ними щедрым и убедись, что они знают, как ты их ценишь.

10. Уверенными могут быть даже застенчивые люди, интроверты и «не такие, как все»

Я странный маленький нерд , который боится всего на свете, не любит скопления людей и обожает одиночество. Я точно не типичный экстраверт.

Я уверен в себе, и не потому что я эгоист (ну ладно, немного из-за этого), а потому что я пробую делать что-то, ошибаюсь и учусь. Я всю жизнь провёл, изучая, как делать пару вещей (и всё ещё работаю над этим). Ты тоже можешь приобрести уверенность таким способом. Для этого нужно работать и учиться.

Чтобы быть уверенным, не нужно быть громким. Иногда самый уверенный человек в комнате может сказать всего три фразы за весь вечер. Но когда он говорит, все остальные затыкаются и слушают.

Чтобы быть уверенным, не нужно сообщать всем и каждому, как много ты знаешь. Уверенные люди в курсе своих знаний, и им не нужно ничего доказывать. Они делятся опытом, когда это уместно или когда их спрашивают. И делают это так, чтобы помочь себе.

Уверенный человек - это не тот, кто скачет по сцене, выкрикивая банальности и размахивая руками. Ставлю 100500 миллионов долларов на то, что он-то как раз не чувствует уверенности. Уверенный человек может быть тихим, сдержанным и знающим, когда нужно притормозить.

11. Не переживай так, будто завтра конец света

И переживания - твоя повседневная действительность.

Если будешь тратить свои нервы на всё и всех, скоро останешься совсем без них или, что ещё хуже, влезешь в нервные долги. Времени не останется, изведёшь его на мелочи и незначительных людей, обстоятельства будут управлять твоей жизнью и закапывать в землю все начинания.

Если слишком часто обращаешь внимание на что-то неважное, то это сигнал, что с твоей жизнью не всё в порядке. Надо искать идеи и людей, которые достойны твоих нервов.

Не трать себя на мелочи, которые не можешь проконтролировать, и на людей, которые этого не заслуживают. Например, на троллей. И длинная очередь в кассу не стоит ни одной нервной клетки. Лучше помедитируй.

Если сможешь удержать свои эмоции и сделать запас, у тебя будет чем отреагировать, когда это действительно понадобится. Береги свои нервы! Попридержи негатив до того момента, когда его действительно нужно будет выплеснуть.

12. Можно переживать из-за важных вещей

Когда что-то или кто-то действительно имеет значение, можно потратить несколько нервных клеток и крепких выражений. Раздавай эмоции, когда это требуется, иначе они обесценятся и ты превратишься в циника. Существует только очень небольшая группа людей и идей, ради которых я готов рискнуть. И на них я готов расходовать переживания, потому что сделал запас, как белка на зиму.

13. Спокойствие и апатия - это не одно и то же

Апатия - это безразличие, которое ты чувствуешь по отношению к неважным вещам. Спокойствие - умение не придавать значения вещам, которые того не заслужили. Об этом нужно поразмышлять, и это нужно понять.

Спокойствие - это свойство характера, похожее на . Апатия - отсутствие чувств.

14. Величие приходит, когда ты нормально относишься к глупости

Никто не знает, что нужно делать.

Эксперты, идейные лидеры, у которых, кажется, есть всё на свете, - нужно учитывать слишком много мнений, чтобы решить, что приведёт к успеху, а что нет. А вся разница между успешными людьми и неудачниками в том, что первые делали чёрт знает что и продолжали делать, пока что-то из этого не сработало. А потом написали бестселлер о том, как добились , как будто они всё это время понимали, что делают. И стали ещё более крутыми. Такой круговорот.

Делать что-то новое и неизвестное всегда страшно. И никто не может гарантировать результата. Нужно встать, подтянуться и сделать шаг. Иногда получается продвинуться вперёд. А иногда шнурки запутываются и ты падаешь лицом вниз.

Самые успешные люди не боятся выглядеть глупо, когда пробуют сделать что-нибудь. Они думают о том, что получится, а не о чужих мыслях на свой счёт.

Я даже обнаружил (к разочарованию своей жены), что мне нравится выставлять себя дураком перед публикой. Расскажу малоизвестный факт: «неудачники» получают больше удовольствия от жизни, потому что знают, когда стоит переживать, а когда стоит начихать на чужое мнение, и веселятся, выпивая своё розовое вино и танцуя с собой на концертах (или, как я, в проходах между рядами в супермаркете).

15. Мы все странные, ненормальные, разные

И ты тоже. Пользуйся этим как преимуществом. Единственный способ выделиться - быть странным, ненормальным собой. Иначе сольёшься с толпой.

Пойми, что отличает тебя от других, даже если это сложно сделать. Все люди, которыми ты восхищаешься и с которых берёшь пример, делают именно так. Они все приняли свои особенности и используют их как достоинства.

Никто не добился известности и успеха, просто будучи таким же, как все.

А те, кто кажется нормальным, просто притворяются. Ну или ты просто плохо их знаешь. У всех есть свои тараканы. Мы все чудаки. Поэтому жизнь такая интересная.

16. Откажись от границ, которые установили другие люди

Если тебе говорят: «Не делай этого, не получится», - пойми, что эти слова касаются их, а не тебя. Люди действуют из лучших побуждений, но их советы основаны на личном опыте, их выборе и на всякой фигне.

Установи свои границы и признавай только их. Не хочешь отвечать на звонки и письма начальника после 11 часов вечера и по субботам? Ну и не отвечай.

Границы похожи на самоуважение. Большинство людей были бы довольны, если бы ты оставался в рамках, потому что они их придумали. Дай им знать, что тебя такое положение дел не устраивает. От этого ты станешь не засранцем, а сильной личностью и уважаемым человеком.

Никогда не позволяй никому устанавливать рамки. Потому что это будут чужие установки, не твои, и тебе придётся идти у кого-то на поводу.

17. Будь честен с собой. Знай, кто ты есть и кем ты не являешься

Когда приобретаешь самоуважение и создаёшь свои собственные границы, узнаёшь о себе много нового, поэтому можно определить, кто ты есть. Но будь честен в этом вопросе. Сначала с собой, потом с другими.

Быть честным намного проще, если играешь роль, которая тебе нужна. Быть честным легче и в конечном итоге интереснее.

18. Можно быть честным без грубости

Почувствуй разницу между ситуациями: ясно выразить своё мнение о чём-то или вести себя как баран. Если тебе кто-то или что-то не нравится, не надо ругаться. Иногда быть честным значит просто заткнуться и пройти мимо. Чтобы стать большой личностью, не всегда надо побеждать. Иногда нужно дать другим почувствовать себя победителями. Иногда лучше быть приятным человеком, чем быть правым.

Честность не даёт тебе права безнаказанно трепать языком, заканчивая речь словами: «Да я просто хотел сказать правду!» Нет, ты просто нагрубил. Не надо так.

Хамов не любят даже другие хамы. Будешь хамить - умрёшь в одиночестве, окружённый 17 кошками, которых будет некому покормить.

Чтобы понять, когда ты честен, а когда просто грубишь, сначала думай, а потом говори. Иначе вместо слов рискуешь выдать поток ругани. Если заметил за собой такой недостаток, делай пятисекундную паузу, прежде чем начать разговор. Пауза творит чудеса.

19. Чем меньше ты ожидаешь, тем более успешным ты станешь

«Бхагавад-гита», мегамудрая и старая индуистская книга, гласит: «Мы достойны работы, а не плодов её». Глубокая и правдивая мысль.

Не начинай дело только потому, что хочешь получить вознаграждение. Начинай потому, что хочешь делать. Это всё равно что писать книгу, потому что хочешь издать бестселлер. Никто не может гарантировать тебе такого результата. Писать книгу надо потому, что ты хочешь писать. С таким подходом, независимо от дальнейшего развития событий, ты уже выполнишь поставленную задачу.

Фокусируй внимание на том, что делаешь, как будто результат не имеет значения.

Все пункты, перечисленные выше, ничего не стоят без твоего внимания. Внимания к окружающим, к своим нервам и, главное, к себе. Ты один отвечаешь за свою жизнь, начни самостоятельно ею распоряжаться.

Вот так. Девятнадцать трудных, бодрящих советов, которые помогут побеждать. Теперь перестань читать подборки в интернете и иди работать.

Очевидно, что когда человек делает то, что хочет, он делает это гораздо лучше, производительнее, качественнее, увлечённее, креативнее, результативнее и так далее. Если встал вопрос о мотивации - значит что-то не так и вы хотите заставить (или убедить) делать человека что-то, чего он не хочет делать. И результат неизбежно будет хуже, чем если человек сам захочет это делать. Именно поэтому рабство и другие принудительные способы мотивации работают хуже, чем вдохновление людей на свершения. Поэтому руководители, которые могут увлечь за собой, достигают со своими командами гораздо большего, чем те, кто заставляют людей работать страхом или обещанием каких-то невероятных благ в случае достижения результата. И пряник, и кнут - костыли, позволяющие частично заменить неспособность увлечь.

Рассмотрим простой пример: столь популярную сейчас игру World of Tanks, в которую, похоже, играет половина населения Земли. Я восхищаюсь создателями этой игры, горжусь знакомством с многими из них и мне очень приятно, что некоторые из них читают мои заметки. Это действительно потрясающая игра, которая смогла увлечь собой миллионы людей. Которые дни и ночи без устали играют в неё, вкладывают свои лучшие способности и умения в эту игру, проявляют недюжинные способности в тактике, стратегии, управлении людьми. И никто их не заставляет это делать! Они сами! У Сергея Вильянова есть хороший рассказ о том, как офисный сотрудник смог проявить лучшие качества в себе, когда применил знания и опыт, полученные в игре, в работе. Где проявил себя, как хороший тактик, стратег, руководитель.

А теперь посмотрим на многих из фанатов игры World of Tanks на работе. Опустим и забудем красные глаза и недосып из-за ночей, проведённых за игрой. Многие из них вне зависимости от усталости ведут себя, как безынициативные, вялые, скучные, ни на что не способные представители офисного планктона, проводящие скучные минуты за компьютером в ожидании очередного перекура, чашки кофе, выходных и отпуска. Как в это время проявляются их таланты стратегов и тактиков, их способности без устали штурмовать неприступные задачи и достигать невыполнимых целей и выполнять недостижимые задачи? Никак. Хотя люди те же самые. И вроде бы и строгий начальник на месте, подгоняющий их в работе. И система мотивации с красивыми, нарисованными выпускниками MBA, показателями и скоркардами. И даже корпоративная культура есть, которая каждый день со стен плакатов в офисе объясняет им о спасении мира.

Почему? Ответ очень простой: человек способен сделать в тысячу, а то и в десятки тысяч раз больше, лучше, качественнее и креативнее, если делает то, что хочет. И никакие системы мотивации и строгие руководители не смогут из него получить результата, когда он делает то, что не хочет.

Когда-то я наткнулся на интервью клоуна Куклачёва. Который дрессирует кошек. Не отношу себя к большим любителям его творчества, но интервью мне очень понравилось. Он там рассказывает, как он дрессирует кошек. Которые, как известно, не поддаются дрессировке. Он просто наблюдает за ними, подмечает то, что им самим нравится делать и потом делает из этого номер.

Я всегда использую тот же подход в работе. По мере возможностей. Обычно руководители поступают так: придумывают организационную структуру команды (или берут ту, что “спустили сверху” или ту, которая была всегда), прописывают роли и обязанности и потом пытаются в эти придуманные роли запихать тех людей, которые у них есть. Это мне напоминает анекдот про гаишников, в тесте с детской игрушкой с кубом с отверстиями разных форм (кружочками, звёздочками и треугольниками) и предметами соответствующих форм, которые нужно запихивать в соответствующие отверстия, поделилившихся на две категории: очень глупых и очень сильных. Так же и руководители, пытаясь заставить живых людей работать по искусственным моделям, проявляют себя или очень глупыми, или очень сильными. В отличие от детской игры с кубиком, где решение существует и отверстия совпадают по форме с предметами, в жизни так бывает не всегда. А точнее почти никогда. (Естественно, речь идёт о творческих профессиях).

Мой подход другой: я начинаю с людей, с их индивидуальных особенностей, умений, способностей и, самое главное, желаний и пытаюсь подстроить организационную структуру команды под них, создать уникальные роли, подходящие каждому человеку.

Да, такой подход имеет множество недостатков:
1. Когда мою команду покидает какой-то сотрудник, я не могу просто нанять на его место кого-то другого, мне приходится переделывать всю структуру и менять распределение обязанностей. Правда, в таком подходе люди покидают команду редко и чаще всего с моей помощью (уходя с ростом в другие места), поэтому всё можно запланировать заранее.
2. Другой “недостаток”: очень трудно искать новых людей в команду, так как непонятно, кого искать. Но на самом деле это скорее плюс, так как ищешь просто правильного человека с правильными ценностями и более-менее знаниями и опытом и потом перестраиваешь под него модель команды.
3. Строя работу команды от желаний сотрудников, не всегда удаётся закрыть все задачи, которые есть у всей организации. И поэтому в нагрузку с тем, чем человек хочет заниматься, ему приходится брать и немного того, что “надо”. И задача руководителя получается как раз в том, чтобы убедиться, что все нужные задачи распределены.

Но все эти недостатки с лихвой перекрываются огромным достоинством. В такой модели работы производительность и результативность выше в десятки, сотни, а то и тысячи раз по сравнению с традиционной моделью. Поэтому команда работает за десятерых.

О других компонентах мотивации напишу позже. С наступающим Новым годом!

Так получилось, что тесть и теща у меня доктора педагогических наук. Что приводит к тому, что волей-неволей начинаешь постигать различные полезные методики:)

Однажды, после какого-то ученого совета за виски чаем на кухне тесть говорит: Саш, а вот как ты считаешь, почему люди чего-то не делают?

Честно сказать, вопрос поставил меня в тупик. Я начал фантазировать: ну, обстоятельства мешают, черты характера, недостаток опыта…

Не-не, сказал, тесть, все не так. Если люди чего-то не делают, для этого может быть 4 причины. После чего мой арсенал управленческих инструментов пополнился еще одним. И именно об этом инструменте мы сегодня поговорим, а заодно разберем несколько историй из реальной жизни:

• Почему менеджеров проектов надо пересаживать в отдельное здание
• Что делать, когда ваш заказчик не пользуется вашей системой отчетов
• Как раскачать low-performer’а

Итак, если человек не делает того, что вы от него хотите (или делает не то, или не так), не надо сразу кидаться его убивать решать проблему. Давайте возьмем паузу. Ведь если человек ведет себя не так, как мы от него хотим, для этого всегда может быть одна из 4 причин:

1. Нечеткая цель (понял по-своему)

Помню, еще в Intel говорю своему сотруднику: Макс, посмотри статические анализаторы. Макс говорит, мол не вопрос, и уходит. Приходит через 3 дня. Я:
- Ну как?
- Посмотрел.
- И…?
- Вот таблица…

Я чуть его не убил. Мне нужно было, чтобы человек нашел бесплатный статический анализатор Java кода и прикрутил его к нашей системе контроля версий.

Макс понял задачу по-своему - что нужно провести сравнительный анализ доступных статических анализаторов. Человек скачал и установил все эти анализаторы, придумал метрики для сравнения, нашел тестовые примеры. Три дня он занимался довольно осмысленной деятельностью. А я, как его менеджер, в итоге остался недоволен.

Если я сейчас спрошу вас, кто виноват в этой ситуации, вы, вероятно, обвините меня. И здесь позвольте не согласиться:)

В нечетких задачах можно обвинять менеджера, когда вы являетесь сотрудником. Но когда задачу ставят вам, не всегда можно сказать своему начальнику потом: ну ты там как-то соберись, научись нормально задачи-то ставить…

Делегирование задачи - это всегда игра двух или большего количества людей. И если бы я уточнил у Макса, как он понял задание, этой ситуации бы не возникло. Но если бы Макс сам переуточнил бы у меня постановку задачи - этой ситуации тоже бы не возникло.

2. Не умеет (сюда же отнесем: не знает)

Человек может не уметь делать то, что мы от него хотим. При этом он может добросовестно заблуждаться, что он умеет (“в крайнем случае разберусь”). “Если я писал виртуальные машины, неужели я презентацию в PowerPoint’е не сделаю?..” - и ведь сделает. Другое дело, что ее никому нельзя будет показывать, но это другая история…

Есть ровно один случай, когда мы на 100% можем быть уверены, что человек умеет что-то делать. Если он уже неоднократно успешно (тут важны оба слова) делал аналогичные задачи, и вы это видели.

Если человек может рассказать, как делать задачу - это безусловно лучше, чем если он не может рассказать. Но это не является гарантией того, что он умеет. Я могу достаточно подробно рассказать. как ломать кирпичи рукой. Но в реальности, боюсь, победит все равно кирпич.

Поэтому если вы не видели, как человек делает задачу, то на этапе постановки хорошо бы договориться о виде и частоте контроля. “Дружище, мы с тобой задачи такого типа раньше не делали, поэтому давай я к тебе будут заходить каждые 3 минуты два дня и будем смотреть, что получается и как движемся?”

3. Не может

Здесь речь идет о нехватке ресурсов. Прежде всего, времени. Например, вы поставили задачу человеку, а он работает в нескольких проектах. И вот вы ушли. После вас к нему заглянули еще два менеджера, и сильно намотивировали человека на исполнение именно их задач. Вы приходите -ваша задача не сделана. Почему, ведь “мы же договаривались” и “ты же обещал”? Не хватает ресурса.

Или если предложить инженеру поотлаживать сурового корпоративного Enterprise монстра на 386 компьютере, где монстр только запускается 20 минут - вероятно, тоже задача будет двигаться не быстро.

4. Не хочет

По какой-то причине человек не хочет делать задачу. Может быть, вы ему не нравитесь. Или он искренне не понимает, зачем нужно делать эту задачу. Или он не согласен с принятым решением. Тут причин может быть много.

Как пользоваться инструментом?

Интуитивно, мы часто начинаем с 4-й причины и пытаемся найти решение по ней. “Как бы мне замотивировать сотрудника делать A, B и C” - вероятно, самый популярный запрос на наших тренингах.

Эй, погодите, вопрос-то точно в мотивации? Давайте вначале закроем первые 3 причины. Если они не закрыты (нет у вас такой уверенности) не надо пока идти и решать “не хочет”. Это непросто, и на эту тему есть другие инструменты (раз и два).

Но иногда доходит до смешного.

Случай из жизни. Звонит как-то технический директор одной крупной компании:

Саша, есть вопрос, хочу посоветоваться. У меня менеджеры проектов не думают о стратегии своих проектов. Я их по этому поводу хочу пересадить в соседнее здание и вот решил с тобой посоветоваться, поможет или нет.

В этот момент мой мозг развалился напополам. Помните, как в КВН?

Выбегает человек на сцену:
- Мужики, там Леша в лифте застрял, дайте 500 рублей!
- Не вижу связи…
- А и не надо… “Леша в лифте застрял” - информация, “дайте 500 рублей” - просьба.

Начинаем разбираться. Ситуация получается примерно следующая. В компании были команды исследований и разработок. В каждой команде были инженеры и были самые инженеристые инженеры - технические лидеры. Этих лидеров теперь сделали менеджерами проектов. Они отвечают за команду исследований, команду продуктизации, валидации + заведуют техническим писателем, системным аналитиком и кем-то там еще в рамках своего проекта.

И вот, говорит, проблема! Они сидят, как и сидели, в одной комнате со своими инженерами. И те отрывают их по своим инженерным вопросам. В итоге, менеджеры не думают о стратегии проекта. Я хочу пересадить их в отдельное здание.

Хмм, картина становится более понятной… И вот тут я неожиданно вспоминаю про 4 причины.

Подожди, говорю, если менеджеры не думают о стратегии проекта, для этого может быть одна из четырех причин:

1. Они не понимают, чего ты от них хочешь. Ты им говоришь: думайте о стратегии проекта? Что им делать? Им надо как-то напрячься, покраснеть, припотеть? Как ты поймешь, что они думают о стратегии? По каким признакам?

Ты можешь хотеть от них план стратегического развития проекта. Это четкий запрос. Или ты хочешь, чтобы они время от времени приносили тебе идеи о стратегическом развитии проекта? Это другой запрос. Ты чего от людей конкретно хочешь, ты им озвучивал?

Может быть, имеет смысл им какую-то книжку подарить на эту тему? Или семинар провести? Или ты сам им расскажи. как писать стратегические планы, если ты сам умеешь.

3. Как у людей с загрузкой по времени? Раньше они руководили пятью инженерами, теперь у них в подчинении целая толпа. И ты, наверное, от них еще релизов каких-то требуешь? Как у них со временем?

4. Люди вообще хотели быть менеджерами проектов? Или не смогли тебе отказать?

Тяжело отказывать начальнику, который приходит и говорит: “Друзья, у нас грядет важнейшее преобразование в компании. Единственные люди, на кого я могу положиться - это вы!” Вряд ли кто-то в этот момент скажет: “Да ну нафиг!” Люди молча вздыхают и идут тянуть новую лямку.

В итоге, перед переездом в новый офис нашлось много тем для обсуждения. :)

Или вот еще случай:

Случай из жизни. Подходит человек после конференции в Новосибирске:

Александр, такой вопрос. Мы тут три месяца писали новую систему отчетности. В итоге написали. В ней есть все: 28 страниц, на каждой по 10 вкладок. Там есть вся информация - вообще вся.
- Поздравляю, а в чем проблема?
- Наша немецкая заказчица ей не пользуется. Она вместо того, чтобы зайти в систему и получить данные, звонит каждому нашему инженеру и спрашивает у него, что он делал. Как нам ее замотивировать пользоваться нашей системой отчетности?

Ну что, давайте разбираться. Если заказчица не пользуется вашей системой отчетности, для этого может быть один из 4 причин:

1. Она вообще понимает, что ей надо пользоваться этой системой? Или вы ей написали письмо на 5 страниц с неясным заголовком, а она такая: “О, ребята - молодцы, чего-то делают… будет время, почитаю.”

2. Она умеет пользоваться этой системой? Почему вы в этом уверены? Сколько времени у нее занимает найти нужную ей информацию? Может быть, она честно попробовала раз, два, три - зарылась в системе, ничего не нашла, и решил по-старинке - звонить инженерам. Они-то всегда отвечают что нужно.

3. У нее вообще есть доступ в систему? Может быть. она туда зашла первый раз, ее не пустило, и она решила, что система еще не доработана. А пока она дорабатывается, буду-ка я звонить инженерам…

4. Может быть, человеку просто нравится общаться с вашими инженерами? Или она не доверяет данным в системе и перепроверяет информацию.

Хорошо бы перед разговором с ней подумать насчет этих причин - и так по ним и идти.

Основная сложность использования инструмента

Основная сложность в использовании этого инструмента - это вовремя о нем вспомнить. Серьезно, он кажется настолько тривиальным, что вспоминается не всегда.

Случай из жизни. На одном из тренингов у слушателей возник такой вопрос: как раскачать low-performer’а? В команде есть пара очень крутых ребят, несколько середнячков. И есть один человек, которые делает все существенно медленнее других. Как его раскачать. чтобы он начал делать больше и быстрее?

Мы уже набрали в грудь воздуха, чтобы начать давать советы, как вспомнили, что вначале ситуацию надо прояснить. Ведь если человек работает существенно меньше и медленнее остальных, для этого может быть одна из 4 причин:

1. Он не понимает, что то, как он работает - это плохо. Да, он видит, что медленно. Но зато качественно! Не то, что эти - наколбасили кода и бросили. А тут системный подход, юнит тесты, само-ревью и пр., и пр.

Менеджер когда-нибудь прямо говорил человеку, что он не доволен количеством его работы? Или менеджер человеку посылает скорее невербальные сигналы? Перестает давать интересные задачи, начинает с ним реже общаться и т.д.

2. Человек умеет работать быстрее? Было когда-нибудь такое, что он работал быстро?

3. Что еще человек делает? Может быть, в скайпе отвечает на вопросы новичком? Или сейчас у него в семье проблемы, не до того ему.

4. Чего он вообще хочет? Стабильности? Или развития? Денег? Стать тех.лидом? И тогда наши аргументы мы сможем привязывать к его хотелкам .

Может быть, он вообще не согласен с тем решением, на котором мы сейчас работаем. И своим поведением показывает, что решение неправильное.

Тут надо разбираться, думать перед разговором и общаться с человеком. Не надо раскачивать, надо разбираться.

Напоследок - попробуйте поискать причины

Чтобы это все не прошло даром и не превратилось только в чтение баек:), можете прямо сейчас взять ситуацию, когда кто-то делает не то, что вы хотите, и попробовать прикинуть, какими могли бы быть его 4 причины.

Лишний раз подумать всяко не помешает. И совершенно точно, это будет нескучно. :)

P.S. Предыдущие статьи из серии управленческие инструменты.