Экспертный метод оперируют с интуитивной информацией, преобразуемой воображением и это в наибольшей мере подходит к ИСУ, поскольку в этой области знаний преобладают в основном качественные критерии оценки эффективности. Этот метод исследования может быть применен при всех типах менеджмента. Существует несколько модификаций метода, но чаще всего используется метод Дельфи. Структуризация экспертного метода исследования (основных категорий) приведена на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Структуризация экспертного метода исследования
(основные категории)

Наиболее значимой областью применения метода экспертного исследования представляется возможным назвать область корректности разграничения сфер ведения (секторов ответственности или функций) между управленцами и подразделениями по горизонтали. Особенно важными в этом плане являются знания принципов разработки анкет, использование скрытых, косвенных вопросов и т.д.

Прогнозные экспертные оценки отражают индивидуальность суждения специалистов относительно перспектив развития объекта исследования и основаны на мобилизации профессионального опыта и интуиции (Мескон, 1993).

Условия применения интуитивного (экспертного) метода исследования:

1) отсутствие достаточно представительной и достоверной статистики по характеристикам объекта;

2) неопределенность состояния внешней среды;

3) средне- и долгосрочное прогнозирование новых рынков, объектов новых областей промышленности, подверженных сильному влиянию открытий в фундаментальных науках (например микробиологическая промышленность, квантовая электроника и др.);

4) дефицит времени или средств, выделенных на исследования и принятие решений, отсутствие возможностей применения в этой связи других подходящих методов;

5) форс-мажорные ситуации.

Степень достоверности экспертизы устанавливается по абсолютной частоте, с которой оценка эксперта в конечном итоге подтверждается последующими событиями.

Требования к эксперту включают следующие положения :

1) высокий уровень общей эрудиции;

2) оценки эксперта должны быть стабильны во времени и транзитивны;

3) наличие дополнительной информации о прогнозируемых признаках лишь улучшает оценку эксперта;

4) эксперт должен иметь определенный практический и (или) исследовательский опыт и быть признанным специалистом в данной области знаний;

5) эксперт должен иметь психологическую установку на будущее;

6) он должен быть способен к адекватному отображению тенденций развития исследуемого объекта;

7) эксперт не должен быть заинтересован в конкретном результате исследования.

Характеризуя экспертов, следует иметь в виду, что в результате вы­работки оценок могут иметь место ошибки двух видов :

1) систематические,

2) случайные.

Для коррекции систематических ошибок можно применять попра­вочные коэффициенты или же использовать специально разработанные тренировочные игры. Случайные ошибки изменяются от одной эксперт­ной оценки к другой и характеризуются величиной дисперсии. В прак­тике исследования оценить их весьма сложно.

Средством подготовки экспертов являются специальные тренировочные игры.

Организация форм работы эксперта может быть программированной или непрограммированной, а деятельность эксперта может осуществляться в устной (интервью) либо в письменной форме (ответы на вопросы специальных таблиц экспертных оценок или свободное изложение по заданной теме) (Саркисян, 1977).

Организация и стимуляция работы эксперта состоит в разработке эвристических приемов и способов, облегчающих поиск экспертной оценки, правовых норм, гарантирующих эксперту оформление приоритета в авторстве. Важным является неразглашение всех научно-техни­ческих идей, выдвигаемых экспертом в процессе работы, форм моральной, профессиональной и материальной заинтересованности эксперта в экспертных оценках, организационных форм работы эксперта (включение в план работы и т.п.) (Мескон, 1993).

При решении задачи формирования экспертной группы необходимо выявить и стабилизировать работоспособную сеть экспертов. Способ стабилизации экспертной сети заключается в следующем (Добров, 1969). На основе анализа литературы по исследуемой проблеме выбирается любой специалист, имеющий несколько публикаций в данной области. К нему обращаются с просьбой назвать 10 наиболее компетентных, по его мнению, специалистов по данной проблеме. Затем обращаются одновременно к каждому из десяти названных специалистов с просьбой указать 10 наиболее крупных из коллег-ученых. Из полученного списка специалистов вычеркиваются 10 первоначальных, а остальным рассылаются письма, содержащие указанную выше просьбу.

Данную процедуру повторяют до тех пор, пока ни один из вновь названных специалистов не сможет добавить новые фамилии к списку экспертов, т.е. пока не стабилизируется сеть экспертов. Полученную сеть экспертов можно считать генеральной совокупностью специалистов, компетентных в области исследования проблемы. Однако в силу ряда практических ограничений оказывается нецелесообразным привлекать всех специалистов к экспертизе. Поэтому необходимо сформировать репрезентативную выборку из генеральной совокупности экспертов (Бестужев-Лада, 1982). Этот вопрос решается в рамках каждого конкретного метода.

В целях минимизации расходов на исследования стремятся при­влекать минимальное число экспертов N min при условии обеспечения ошибки результата исследования не более b , где 0< b <1. Формула для расчета минимального числа экспертов имеет следующий вид (Бесту­жев-Лада, 1982):

N min = 0,5(3/b + 5).(4.1)

При этом должна наблюдаться стабилизация средней оценки прогнозируемой характеристики. О достижении этой стабилизации свидетельствует тот факт, что включение или исключение эксперта из группы не изменяет относительную оценку искомой величины более чем на b.

Анкета для опроса специалистов является важнейшим инструментом экспертного прогнозирования. Подготовка и проведение экспертизы включает разработку анкет, содержащих набор вопросов по объекту исследования. Структурно набор вопросов в анкете должен быть логически связан с центральной задачей экспертизы. Содержание вопросов определяется спецификой объекта исследования и его методикой. Таким образом, система вопросов в анкете должна отвечать следующим требованиям (Глущенко, 1997).

1) формулирование в общепринятых терминах;

2) исключение всякой смысловой неопределенности;

3) нацеленность на обеспечение достижения целей исследования;

4) соответствие структуре объекта исследования;

5) обеспечение единого и однозначного толкования результатов анкетирования.

По форме вопросы анкеты могут быть:

· открытыми и закрытыми;

· прямыми и косвенными.

Наиболее часто применяется метод интервью и аналитических экспертных оценок.

Метод интервью предполагает беседу с экспертом, в ходе которой исследователь в соответствии с заранее разработанной программой ста­вит перед экспертом вопросы относительно перспектив развития иссле­дуемого объекта. Успех такой оценки в значительной степени зависит от психологической способности эксперта экспромтом давать заключения по различным, в том числе фундаментальным, вопросам (Саркисян, 1969). Известным недостатком этого метода является значительное пси­хологическое давление на эксперта.

Методы коллективных экспертных оценок основываются на принципах выявления коллективного мнения экспертов о перспективах развития объекта прогнозирования.

В основе применения этих методов лежит гипотеза о наличии у экспертов умения с достаточной степенью достоверности оценить важность и значение исследуемой проблемы. Существует большое число модификаций методов коллективных экспертных оценок, среди которых наиболее популярны следующие методы:

· круглого стола;

· «Дельфи»;

· программного прогнозирования;

· эвристического прогнозирования;

· коллективная генерация идей.

Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов производится исходя из следующих принципов (Глущенко, 1997):

1) вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную характеристику ответам экспертов;

2) опрос экспертов проводится в несколько туров, в ходе которых вопросы и ответы все более уточняются;

3) все опрашиваемые эксперты знакомятся после каждого тура с результатами опроса;

4) эксперты обосновывают оценки и мнения, отклоняющиеся от мнения большинства;

5) статистическая обработка ответов производится последовательно от труда к труду с целью получения обобщающих характеристик.

Таким образом, выявляется преобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им вместе с тем периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег. Пересмотр и возможность изменения своих прежних оценок на основе выяснения соображений каждого из экспертов и последующий анализ каждым участником совокупности причин, представленных экспертами, стимулируют опрашиваемых к учету факторов, которые они на первых порах склонны были опустить как незначительные.

Метод экспертных оценок «Дельфи» был разработан американ­ским исследователем О. Хелмером для решения сложных стратегических проблем с целью получить более широкие источники чрезвычайно дефи­цитной информации о будущем, предельно устранить субъективный фак­тор в суждениях и оценках будущего, стимулировать способы мышления специалистов путем создания специальной информационной системы с обратными связями, устранить помехи в обмене информацией между спе­циалистами, давление авторитета и другие формы давления, обеспечить повышение достоверности прогнозов путем специальных процедур коли­чественной оценки мнений экспертов и их машинной обработки.

В отли ие от метода сц на и в м то «Дельфи» пр дпо агает предварительное ознакомление привлекаемых экспертов с ситуацией с помощью какой-либо модели: а ой мо елью мо ет быть как стро ая математиче кая модель, апример эконометрическая модель развития экономики, так и неформальное описание процесса, например сценарий. В системном анализе основной формой модели, которая подлежит усовершенствованию и насыщению информацией с помощью экспертных оценок, является, как правило, дерево целей.

Спе циалист м предла ается оценить с руктуру модели в целом и дать предложен ия о включении в ее неучтенных связей. При этом используется анкетный метод с унифицированными формами вопросов, ответов и оценок. Результаты каждого этапа о роса и сис т матизации его результатов доводятся вновь до сведения всех экспертов, что позволяет им далее корректировать свои суждения на основе вновь полученной информации. Получен ая нформаци

Существует целый ряд процедур усредне ия и объективизации мнений экспертов, а также ряд процедур оценки авторитетности и удельного веса мнений самих экспе ртов, на ример х взаимной оценки компетентност в той или иной области. В тех случаях, когда отсутствуют объек­тивные данные, что относится в особенности к информации о будущем, метод «Дельфи» редставляется самым надежным средством получения многосторонних и в то же время достаточно над жных данных. В ИСУ метод «Дельфи» используется на эта е VI (табл. 3.1) для оценки совре­менного состояния тех факторов, которые не поддаются непосредствен­ной количественной оценке (например, оценке современных социальных факторов, влияющих на формирование целей), на этапе VII в оценке одного из важнейших методов получения и обработки прогнозной инфор­мации.

Морфологический анализ – это средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, например, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу (табл. 4.1). Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. А функции – это не что иное, как совокупность задач, работ и процедур.

Таблица 4.1

Морфологическая матрица способов выполнения
функций управления

Условные обозначения:

F – функция;

n – порядковый номер функции;

P – способ реализации функции;

k – порядковый номер способа реализации функции.

Наиболее известными разновидностями метода являются:

метод систематического покрытия поля (МСПП);

метод отрицания и конструирования (МОК);

метод морфологического ящика (ММЯ) и др.

Социологические исследования широко используются в практике исследования проблем в информационно-поведенческой и структурно-функциональной подсистемах, связанных со специалистами и руково­дителями, в выборе направления действий, повышении сопричастнос­ти к делам организации, заинтересованности в выполнении планов и т.д. Например, можно выяснить, нет ли нераспределенных между под­разделениями, руководителями или специалистами функций, задач, работ и процедур.

Социологические исследования проводятся посредством сбора и обработки информации о потребностях и интересах специалистов орга­низации, о характере межличностных, межгрупповых взаимоотноше­ний, о типе организационной культуры, сложившемся под воздействием современного состава кадров в организации, и других факторов. В этих целях используют:

· интервью;

· анкетные опросы;

· наблюдения и самонаблюдения;

· изучение документов;

· изучение факторов группового поведения и др.

Полученные в ходе исследования результаты позволяют сформули­ровать меры и действия, позволяющие повысить эффективность функ­ционирования ИПП, СФП и их элементов.

· последовательного разрешения неопределенности (итеративный процесс);

· содержательного и формального описания объекта управления;

· исследования сценариев в развитии.

Содержательное описание – это описание обычным языком (не формализуется, хотя есть какие-то формальные элементы – цель формирования системы, ее принципы, закономерности, параметры, факторы). Формальное описание – определение дается формальным языком (это может быть и математический аппарат).

Цель метода – получение научно обоснованного прогноза для принятия управленческих решений.

Сценарий – это гипотетическая картина последовательного развития во времени и пространстве событий, составляющих эволюцию объектов управления.

Рис. 4.3. Логика метода сценариев

При построении сценариев оперируют следующими понятиями:

1) внутренние и внешние факторы:

· внутренние факторы – внутренняя структура системы, взаимосвязь между ее элементами, закономерности ее развития;

· внешние факторы – взаимодействие системы с системой более широкого класса (макро- и микросредой).

2) сценарные параметры – это непредсказуемые факторы, влияющие на систему;

3) ограничение (каждая система находится в рамках, ограничивающих ее состояние – эквифинальность):

· естественное (обусловленные природной средой, в которой находится система, например климатические условия и т.д.);

· нормативное (связанные с правовой средой и всевозможными нормами поведения – культура, обычаи, традиции, мораль, религия, нравственность).

4) индикатор сценария – критичный к предельным состояниям объекта управления параметр. Это параметр, который ограничивает состояние системы по каким-то определенным направлениям (какой порог нельзя переходить, чтобы не вызвать разрушение системы);

Область применения метода структуризации вне зависимости от уровня управления можно разделить на две группы задач:

• 1) определение направлений развития (цели, мероприятия, ресурсы) отдельных социально-экономических систем (народное хозяйство, отрасль, территориально-производственный комплекс, объединение и т. д.);
• 2) решение отдельных конкретных проблем и задач (планирование межотраслевой научно-технической разработки, совершенствование сбыта и т. д.) в рамках улучшения работы социально-экономической системы.

Можно выделить следующие направления применения метода структуризации при принятии планово-управленческих решений, используемого параллельно с другими методами обоснования различных плановых и управленческих решений.

Во-первых, для ранжирования и определения приоритетности порядка и сроков разработки, внедрения, использования отдельных проектов, программ, мероприятий, задач и т. д. Применение метода структуризации для решения подобных задач дает возможность:

• определить наиболее важные направления исследований, разработок и других мероприятий по проектам и программам;
• выявить технические, технологические, экономические, организационные и другие трудности, возникающие в процессе достижения целей, оценить возможности преодоления этих трудностей; определить полный набор способов и методов достижения поставленных целей; установить относительную важность мероприятий по достижению целей.

Во-вторых, для выбора наилучших плановых работ с точки зрения обеспечения выполнения целей, стоящих перед каким-либо экономическим объектом того или иного уровня управления. Например, с помощью методики, приводимой ниже.

Метод структуризации улучшает качество планово-управленческих решений, принимаемых по разнообразным вопросам, поскольку его применение способствует конкретизации целей деятельности предприятий, объединений, других объектов народного хозяйства, что является одним из важнейших этапов в процессе подготовки решений.

В-третьих, применение метода структуризации в ряде случаев способствует выработке правильного подхода к определению затрат, необходимых для достижения какой-либо конкретной цели (программы, проекта и др.), причем речь идет не только о прямых, но и о сопряженных затратах. Этому способствует детализация и конкретизация функций планирования и управления, а также отдельных систем на их элементы.

Например, цель «развертывание производства легковых автомобилей нового типа» можно разбить на ряд подцелей, важнейшими из которых являются:

• 1) создание автомобильного производства;
• 2) развитие взаимосвязанных предприятий промышленности и транспорта;
• 3) создание новых мощностей по производству технологического и вспомогательного оборудования;
• 4) создание сети обслуживания и ремонта автомобилей;
• 5) коммунальное и жилищное строительство, и др.

Детализация первой подцели в ресурсном отношении дает возможность определить прямые затраты, а такая же детализация остальных подцелей - определить сопряженные, а следовательно, и полные затраты.

Применение метода структуризации помогает при составлении программ и планов сконцентрировать ресурсы на выполнении мероприятий, самых эффективных для достижения поставленных целей.

В-четвертых, для построения организационных структур управления различными экономическими объектами. Этот процесс начинается с определения и конкретизации целей данного объекта.

В-пятых, в программно-целевом планировании для выявления проблем, решать которые целесообразно путем разработки комплексных программ и определения их содержания (целей, стратегий, мероприятий по их достижению, требуемых ресурсов).

В-шестых, этот метод применяется также для получения новой информации в результате рассмотрения комбинаций идей, систем, проектов и др. (морфологический метод Цвикки ).

Отдельные примеры различных направлений применения метода структуризации приводятся в последующих материалах книги.

Метод структуризации позволяет даже при проведении только качественного анализа раскрыть новые возможности решения исследуемой проблемы на каждом уровне «дерева взаимосвязей», выяснить взаимосвязи задач на разных уровнях.

Наиболее продуктивные результаты метод структуризации дает в науке и технике, где элементы «дерева научно-технических проблем» достаточно стабильны, и возможна их достаточно четкая структуризация. Они не так сильно подвержены влиянию изменения внешней среды (новые научно-технические открытия, существенно меняющие технические системы, происходят не так уж часто). В области экономики нет таких строго очерченных по структуре систем, влияние внешней среды здесь сказывается значительно сильнее.

Все это затрудняет применение метода структуризации в экономике, особенно при решении задач долгосрочного планирования и прогнозирования. По-видимому, наибольший эффект этот метод может дать при решении отдельных задач текущего и среднесрочного планирования на низших уровнях управления народным хозяйством (отдельные организации и предприятия).

Использование корректировки элементов и коэффициентов их относительной важности, обусловленных возникшими изменениями, позволяет существенно расширить возможности применения этого метода; увеличить сложность рассматриваемых систем и расширить горизонт прогнозирования и планирования.

Связи в дереве взаимосвязей устанавливают взаимозависимость между его отдельными элементами без их конкретной ведомственной принадлежности. В этом плане метод структуризации способствует повышению уровня координации, преодолению ведомственных барьеров, нахождению организационных взаимодействий, обеспечивающих успешное выполнение поставленных целей.

Важным вопросом практической реализации метода структуризации является соответствие дерева взаимосвязей иерархической организационной структуре, в рамках которой осуществляется выполнение поставленных задач. Однако на практике осуществить такую привязку трудно. Действительно, поставить в соответствие каждому элементу

«дерева взаимосвязей» организационный элемент не всегда возможно. Здесь практически всегда нарушается принцип однозначного соответствия, т. е. различные задачи, вытекающие из разных элементов «дерева взаимосвязей», выполняются в одном организационном подразделении или, наоборот, одна задача реализуется в нескольких подразделениях различных организационных структур, а интеграция их деятельности происходит на более высоком уровне управления. В этом отношении, видимо, более правильным будет говорить о таком соответствии для дерева мероприятий, а не для дерева целей. Действительно, каждое мероприятие должно иметь строгую адресную привязку, что нельзя сказать о функциональных целях. Например, за кем организационно закрепить такую функциональную цель, как «повышение материального благосостояния»? Ее выполнением занимаются различные органы управления. Обеспечить строгое взаимно-однозначное соответствие между данной целью и определенным элементом организационной структуры управления вряд ли возможно.

Дерево взаимосвязей является статической моделью, в то же время реальные социально-экономические процессы носят динамический характер. Можно предложить два подхода к учету динамического характера реальных процессов в методе структуризации. Первый подход заключается в построении для каждого временного интервала, на который делится какой-то рассматриваемый период времени, своего «дерева взаимосвязей», в котором предусматривается изменение состава целей и средств их достижения, а также их относительной важности.

Второй подход предполагает внесение корректировок в ранее построенное для определенного временного интервала «дерево взаимосвязей» в соответствии с постановкой новых целей и изменением условий их реализации. Частота корректировок должна обеспечивать выявление и своевременное включение в дерево взаимосвязей новых целей и задач, учет последних достижений науки и техники, изменений рыночных условий и потребностей, области применения выпускаемой продукции и многое другое.

Близкими с точки зрения используемых методов построения к «деревьям взаимосвязей» являются сетевые модели. Однако сходство между ними носит внешний характер, поскольку по своей сути и области применения это различные методы. «Деревья взаимосвязей» строятся для одного определенного момента времени, в то время как сетевые модели характеризуют процесс выполнения комплекса каких-то мероприятий, направленных на достижение определенных целей во времени. Дуги между вершинами в «дереве взаимосвязей» характеризуют отношения вида «входит в состав...». Дуги между вершинами в сетевых моделях управления характеризуют процессы, направленные на реализацию определенных мероприятий.

В отличие от «дерева взаимосвязей» сетевой график позволяет отобразить технологическую взаимосвязь всего комплекса работ в целом и его отдельных элементов, увязать входные и выходные параметры каждого элемента структуризируемого мероприятия, учитывая их соподчиненность, определить продолжительность каждого этапа и всего мероприятия в целом.

Сетевые модели управления следует использовать после построения «дерева взаимосвязей», когда определены и проанализированы цели и мероприятия по их достижению. Те мероприятия, которые на основе использования метода структуризации были включены в планы, в дальнейшем детализируются с помощью сетевой модели. Таким образом, сетевые модели дополняют «дерево взаимосвязей», позволяют детально проработать плановые задания. Для целей планирования они помогают ответить на вопросы: «Что нужно сделать? Когда работа будет выполнена? Кто в ней участвует?»

Чисто внешнее сходство «дерево взаимосвязей» имеет и с деревом решений, имеющим также древовидную структуру. Однако в этой структуре узлы обозначают точки принятия решений, а ребра - различные альтернативные варианты решений или условий внешней среды. Дерево решений применяется для выбора наилучшего варианта решения из ряда альтернативных вариантов с учетом вероятностей реализации различных условий внешней среды. Дерево решений может дополнять «дерево взаимосвязей» и использоваться для выбора лучшего варианта достижения поставленной цели из числа альтернативных, для того чтобы лучший вариант включить затем в «дерево взаимосвязей». В основе применения «дерева решений», как отмечалось выше, лежат динамическое программирование и теория статистических решений.

Логические аспекты метода структуризации особенно полезны при определении структуры различных решаемых задач, взаимосвязей и взаимоподчиненностей между ее элементами. Он может использоваться на начальном этапе решения разнообразных задач управления экономикой.

Более ограничены возможности применения в практической работе количественных оценок коэффициентов относительной важности. В отдельных случаях эти оценки могут быть сделаны на основе тех или иных аналитических методов (расчетов экономической эффективности, технико-экономического обоснования и т. д.). В других случаях они носят исключительно эвристический характер, вследствие чего их надежность, а следовательно, и степень доверия к ним существенно уменьшаются. Такими оценками следует пользоваться, если более строгие методы решения рассматриваемой проблемы отсутствуют или являются трудоемкими (недостаточно надежными).

Основные недостатки метода структуризации заключаются в отсутствии:

• 1) единых принципов построения деревьев взаимосвязей; каждый специалист - системный аналитик может предложить «свою» конструкцию «дерева», предназначенного для решения одной какой-то проблемы;
• 2) обратной связи, т. е. логических элементов, позволяющих обнаружить пропуски или ошибки в структуре «дерева взаимосвязей». Этот недостаток частично может быть преодолен путем систематического введения новых данных и пересмотра старых;
• 3) уверенности в объективности и надежности значений коэффициентов относительной важности, назначаемых экспертно;
• 4) однозначного перехода от дерева целей к рекомендациям по решению проблемы (определению организационной структуры, комплекса программ и т. д.).

Известное недоверие к методу структуризации объясняется также тем, что «деревья взаимосвязей», как правило, системные аналитики строят самостоятельно, без привлечения руководителей исследуемого объекта. Необходимо, как это уже указывалось, привлекать к работе по практическому применению метода структуризации лиц, принимающих решения.

Часть этих недостатков вызвана недостаточной разработанностью метода структуризации; другие недостатки являются общими для всех методов, в основе которых лежат экспертные оценки.

Очевидно, что при принятии управленческих решений большую пользу могут принести и приближенные эвристические оценки, лежащие в основе метода структуризации, что несравненно лучше полного отсутствия каких-либо оценок.

Рассмотрим методику планирования, основанную на структуризации проблем. В основе методики лежат следующие предположения.

1. Рассматривается некоторое множество мероприятий (экономических, технических, организационных, социальных), которое предлагается для реализации на данном экономическом объекте на протяжении планового периода.

Число мероприятий достаточно велико, и они достаточно сложны и разнородны, что делает практически невозможным их непосредственную оценку на основе расчета экономической эффективности, техникоэкономического обоснования и других подобных методов.

• 2. Выбор мероприятий для включения в план полностью зависит от руководителя экономического объекта.
• 3. Расходы на осуществление каждого мероприятия малы по сравнению с общими ресурсами, имеющимися в распоряжении руководства объектом.
• 4. Руководство объектом не имеет каких-либо ограничений при распределении выделенных ему ресурсов между отдельными мероприятиями.
• 5. Ресурсы, необходимые для реализации всех мероприятий, предлагаемых для включения в план, превышают объем выделенных ресурсов. Таким образом, существует возможность выбора мероприятий.
• 6. Условия реализации рассматриваемых мероприятий приблизительно одинаковы.
• 7. Возможно использование экспертов, которые могут квалифицированно оценить каждое мероприятие по четко сформулированным критериям.

При применении данной методики планирования каждое предлагаемое мероприятие оценивается с точки зрения его важности для достижения целей, поставленных перед объектом хозяйственного управления. Для этого строится дерево целей, последним уровнем которого являются рассматриваемые мероприятия. Затем по целевым критериям определяются коэффициенты относительной важности этих мероприятий.

Далее из числа предлагаемых плановых мероприятий (т. е. мероприятий, которые на протяжении планового периода могут быть обеспечены ресурсами и выполнение которых отвечает техническим возможностям их исполнителей) отбираются работы для включения в план, руководствуясь критерием «стоимость - важность». Здесь важность конкретной плановой работы характеризует коэффициент ее относительной целевой важности, а стоимость - затраты ресурсов, необходимых для выполнения работы.

При ранжировании работ по критерию «стоимость - важность» коэффициенты относительной важности отдельных работ CFQ, полученные с учетом важности элементов всех более высоких уровней дерева целей, делятся на стоимость этих работ (С,). Таким образом определяется

эффективность работ, приходящаяся на каждый рубль затрат--

Затем работы ранжируются в порядке убывания их эффективности на 1 рубль затрат, т. е. осуществляется упорядочение допустимых решений:

причем первому в этом ряду отношению присваивается 1-й ранг важности, а последнему, п-му отношению, N -й ранг важности.

При формировании планов выбираются работы в порядке установленных приоритетов, пока не исчерпываются все выделенные средства.

Иными словами, из п работ выбираются первые, наиболее предпочтительные М работ (М п) так, чтобы соблюдалось условие:

где i - номер работы в их упорядоченной последовательности;

С - суммарная стоимость ресурсов. Эти М работ и рекомендуются для включения в план.

Следует отметить, что рассмотренный подход к планированию является в существенной мере упрощенным, характеризующим скорее общее направление использования метода структуризации в планировании. Возможны и другие, более сложные, варианты данного подхода.

В частности, в случае существенно разных условий реализации рассматриваемых мероприятий следует учесть различие этих условий. Для этого необходимо провести дополнительную оценку мероприятий по критериям условий их реализации.

Пусть K iyc - суммарная оценка i-ro мероприятия по критериям условий их реализации; 0 K jyc 1. Порядок определения K iyc аналогичен определению коэффициентов относительной важности по целевым критериям. Окончательную оценку приоритетности реализации отдельных мероприятий получаем, используя формулу

Метод структуризации - логический подход к определению целей деятельности и наилучших путей их достижения. Он помогает проводить их всесторонний анализ и ранжировать с помощью количественных характеристик.

Этот метод дает возможность даже при проведении чисто качественного анализа получить новые идеи, раскрыть новые возможности решения исследуемой проблемы на разных уровнях планирования и управления. К этому надо добавить еще преимущества, которые дает ясная картина взаимосвязей между задачами на разных уровнях. Все это значительно уменьшает возможность упустить из рассмотрения какие-либо важные факторы и взаимосвязи.

Методы структуризации

Структурные представления разного рода позволяют разделить сложную проблему с большой неопределённостью на более мелкие, лучше поддающиеся исследованию, что само по себе можно рассматривать как некоторый метод исследования, именуемый иногда системно-структурным. Виды структур, получаемые путём расчленения системы во времени (сетевые структуры) или в пространстве (иерархические структуры разного рода, матричные структуры), были рассмотрены в гл. 1 (рис. 1.6). Методы структуризации являются основой любой методики системного анализа, любого сложного алгоритма организации проектирования или принятия управленческого решения.

1.4. Методы типа «дерева целей»

При использовании метода «дерева целей» в качестве средства принятия решений часто применяют термин «дерево решений». При применении метода для выявления и уточнения функций системы управления говорят о «дереве целей и функций». При структуризации тематики научно-исследовательской организации пользуются термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов – «дерево направлений развития (прогнозирования развития)» или «прогнозный граф».

«Дерево целей» – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы (субъекта управления), программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Термин «дерево» предполагает формирование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения (декомпозиции) общей цели на подцели. Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году.

Кроме формализации системы целей метод «дерева целей» позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат наилучшую отдачу. Этот метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии управления организации.

Универсальных правил формулирования целей не существует, но цели должны быть:

Конкретными, что обеспечивается предметной направленностью, адресностью и временной определенностью (начало, конец и порядок достижения целей);

Состав и полнота целей зависят от специфики объекта и условий внешней среды, которая служит источником формирования целей. Цели должны рассматриваться во взаимосвязи с сопряженными задачами, чтобы обеспечить их непротиворечивость и согласованность в процессе рационального распределения имеющихся ресурсов;

Достижимыми, что может быть проверено с помощью оценки имеющихся препятствий (экономических, психологических, юридических и др.);

Измеримыми в количественном или качественном выражении;

Гибкими, что проявляется в возможности их корректировки в процессе управления под влиянием изменений внешней и внутренней среде.

Процедура разработки модели «дерева целей» включает несколько этапов.

1. Формулируется главная цель исследования , которая отражает проблему в целом и соответствует видению перспектив развития организации – отвечает на вопросы (в соответствии с миссией): что собой будет представлять компания, что это будут за товары и услуги, что будут люди думать об этой компании и т.п. Здесь формируется желаемый будущий образ организации и системы управления.

2. Устанавливаются критерии достижения главной цели , система ограничений на возможные решения. Такой подход позволит ограничить пространство возможных альтернатив и в широком смысле выявить возможные направления исследований. На данном этапе проводится стратегическое (концептуальное согласование интересов различных субъектов управления).

3. Декомпозиция главной цели – разделение ее на подцели (частные цели следующего уровня) – иерархия целей.

Декомпозиция должна проводится с учетом следующих требований к частным целям:

Подчиненность – частная цель должна соответствовать главной (обеспечивать реализацию ее в каком-либо аспекте, элементе);

Полнота – частные цели должны обеспечивать реализацию главной цели в полном объеме (включают все аспекты и элементы главной цели);

Непротиворечивость – достижение каждой частной цели не должно препятствовать достижению других целей;

Исключительность - выделяемые в ходе декомпозиции частные цели не должны содержать в себе совместных элементов;

Возможность приведения к одному основанию – частные цели должны бытьсопоставимы по уровню значимости для достижения цели более высокого уровня;

Формулировка частной цели должна иметь таксономические признаки целевой установки и предполагать возможность дальнейшей декомпозиции;

Лабораторная работа №2

Тема: «Системный анализ функций объекта.
Дерево целей»

Цель работы: На основе использования системных методов овладеть навыками выявления функций различных систем; понять сущность свойств полифункциональности и полиструктурности сложных социально-экономических объектов.

Задание:

1. Для предложенной функции выявить как можно больше (не менее 8) систем, ее реализующих.

2. Для заданной социально-экономической системы построить дерево целей (или дерево функций) с описанием основных уровней и принципов построения.

Краткое теоретическое введение.

СТРУКТУРИЗАЦИЯ И АНАЛИЗ ЦЕЛИ

Осознание роли цели и целеустремленности в системах управления привело к созданию в зарубежных странах так называемых «думающих фирм» и корпораций типа REND, занимающихся разработкой прогнозов развития, формированием и анализом структур целей («деревьев целей») вначале в области управления военным потенциалом (ПАТТЕРН), затем обратились к изучению целеустремленных систем, стремящихся к идеалу. Развитием этих работ явились ряд исследований по прогнозированию и перспективному планированию на фирмах и на государственном уровне. В нашей стране ГОЭРЛО, директивы на пятилетки, прогноз на двадцать лет и т.д. В настоящее время предполагается, что роль комиссий для разработки прогнозов желаемого будущего в законодательстве страны должны играть комитеты и комиссии при Федеральном Собрании, а разработка основных направлений развития и перспективного планирования остается функцией правительства страны. Прежде всего, руководители предприятий и организаций сталкиваются с проблемой формулирования общей (глобальной) цели, которую в начале стремятся сформулировать в виде «цели-идеала». Использование закономерности эквифинальности при формулировании цели. Формулирование «цели-идеала» связано с системой ценностей личности, общества, форм существования сообществ-городов, регионов, страны и т.д.

Система ценностей определяет желаемое будущее, предельный уровень развития личности или общества. В теории систем этот предельный уровень характеризуется закономерностью эквифинальности. В разные периоды жизни можно наблюдать разные состояния эквифинальности. Для человека следующие уровни: материальный уровень, определяемый врожденными потребностями; эмоциональный (развлечения, восприятие, восхищение, любовь); семейно-общественный (программа продолжения рода); интеллектуальный (развитие творческих способностей); Одной из принципиальных особенностей системного анализа является разработка и использование средств, облегчающих формирование и анализ целей и функций систем управления.

1 Проблемы формулирования цели при управлении развивающимися системами

Роль целей в управлении развивающимися системами с активными элементами. На протяжении значительного периода развития теории систем основой исследования и моделирования широкого класса систем являлась парадигма открытой системы и исследованные Берталанфи закономерности (целостности, иерархической упорядоченности, эквифинальности). Затем парадигма открытой системы, которая помогала хорошо отражать сущность биологических объектов, стала дополняться все большим вниманием не к внешним факторам среды, влияющей на существование и функционирование системы, а к внутренним активным началам, которые приводят к проявлению у социально-экономических объектов таких свойств, как нестационарность параметров, нестабильность поведения, способность адаптироваться к изменяющимся условиям и т.д. Появились концепции, опирающиеся на активное начало компонентов системы. Для реализации роли цели в системах организационного управления необходимо обеспечить полноту определения целей и функций предприятия, организации, региона и т.д. на соответствующем этапе их развития, провести оценку функций с точки зрения их значимости, трудоемкости, частоты выполнения и т.д. и сформировать структуру целей и функций для выбранного уровня системы управления или исследуемого вида деятельности. Основные этапы развития целевого управления. Проблемы целепологания начинают становиться объектом серьезного исследования в экономике и теории управления.

На примере социально-общественного уровня развития социума и его образований – города, регионы и т.д. констатируем необходимость учета при формулировании целей управления городом, регионом страной закономерности эквифинальности и возможных ее проявлений в форме уровней или пространств. Однако при этом обратим внимание на сложность реализации желаемого уровня (пространства) на практике, поскольку в силу второй закономерности целеобразования формулирование и реализация целей зависят от внутренних факторов, т.е. от уровня развития населения, проживающего в регионе. Для уточнения формулировки обобщенной цели-идеала и ее детализации необходимо применять методики структуризации, анализировать варианты структур целей и функций, выбирать из них лучшие для конкретного периода развития системы.

Методика ПАТТЕРН.

Первой методикой, в которой определен порядок и методы системного анализа целей была методика PATTERN (означает «шаблон», «модель», «схема» и означает «помощь планированию посредствам показателей технической помощи») разработанная корпорацией РЭНД в 1963 г. Что касается формирования самой структуры («дерева целей»), то логика ее построения, как отличали сами авторы не отрабатывались. Не уделялось внимания разработке принципов и приемов структуризации и в последующих модификациях методики – ПАТТЕРНМО, НАСА – ПАТТЕРН и т.д. Ощущая этот недостаток, советские исследователи с самого начала применения системного анализа большое внимание уделяли разработке принципов и получения первоначального варианта «дерева целей», составляющие которого затем подлежат оценке и анализу. Первыми из таких работ были работы Ю.И. Черняка, который предложил не только принципы формирования «дерева целей», но и признаки структуризации. Например, он предложил два приема формирования верхних уровней «дерева». Первый из них базируется на концепции о соответствии составляющих двух шкал развития системы: пространственной и временной (рис.1).

Рисунок 1 - Приемы формирования верхних уровней «дерева»

Подцели верхнего уровня «дерева» определяются диагональю матрицы, чтобы в зависимости от конкретных условий ЛПР имели возможность ограничивать «дерево» исключением либо сразу всей ветви подцелей отдаленной перспективы и отдаленной среды, либо ветви «внутренних», текущих целей, если они легко достигаются и не требуют дополнительного внимания. При этом сохраняются остальные ветви «дерева», что обеспечивает относительную устойчивость структуры целей. Второй прием заключается в том, что для анализа новой неясной проблемы, составляющие верхнего уровня структуры, определяются тремя вопросами: 1. Что нужно узнать, чтобы решить проблему? 2. Что нужно создать для ее решения? 3. Что нужно организовать в процессе решения проблемы?

Рисунок - 2

В таблице 1 приведены признаки структуризации, рекомендуемые для разных уровней системы управления в работах раннего периода развития системного анализа и методов структуризации, и определены источники информации, которые могут оказать помощь при формировании разных уровней «дерева» верхних, средних и нижних.

Таблица 1

Предложенные в ранних методиках принципы и признаки структуризации получены на основе накопительного опыта формирования структур целей. Это находится в соответствии с основными принципами системного анализа – использование интуиции и опыта специалистов, частичная формализация этого опыта в виде принципов и приемов и использование их для активизации, в свою очередь, интуиции и опыта других специалистов, которые формируют структуры целей в новых условиях, для решения новых проблем. Однако такой подход не гарантирует полноты анализа. Поэтому в дальнейшем в поисках принципов, обеспечивающих полноту структуры целей и функций, исследователи обратились к философскому обоснованию концепций системы и разработке на этой основе моделей системы, позволяющих полноту структуризации, разить предполагаемую концепцию и гарантировать, по крайней мере, в рамках принятой концепции и моделей, ее отражающих. Методика, базирующаяся на двойственном определении системы. Первой методикой, в основу которой была положена философская концепция, была методика, базирующаяся на двойственном определении системы Умова, в одном из которых свойства характеризуют элементы, а в другом – свойства характеризуют связи (отношения). Применительно к системам управления было показано, что этим определениям соответствуют два способа представления системы:

1) процедурное – как множество объектов А, заранее определенное отношение на которых реализуется с фиксированными свойствами t. Для систем управления, если отношение определено во времени, это представление соответствует структуризации системы по «циклу управления»: планирование, организация, регулирование, учет и т.д.

2) факторное – как множество объектов А, обладающих заранее определенным свойством t, с фиксированными между ними отношениями а. Например, могут быть выделены такие составляющие, как основное производство, основные и оборотные фонды, трудовые ресурсы и другие объекты управления на предприятии.

При этом показано, что каждый из этих способов представления системы в отдельности дает неполное описание системы управления и для выявления системных особенностей конкретного предприятия нужно один из способов описания дополнять другим, двойственным ему, тогда анализ задачи системы управления будет полным (рис. 3).

Методика нашла широкое применение в различных отраслях при разработке АСУ. Методика, основанная на концепции системы, учитывающей среду и целеполагание. Принципиальной особенностью методики является то, что она исходит из определения системы Сагатовского, учитывающего понятие «цель», а следовательно, и процесс целеобразования, требующий взаимодействия системы со средством. Разработана и исследована эта методика учеными томских вузов под руководством Ф.И. Перегудова и В.З. Ямпольского. Основные этапы методики, соответствующие уровням структуризации, иллюстрируются рис. 3

Рисунок - 3

ТПП – техническая подготовка производства;

МТС – материально-технические средства;

ОП – производство основной продукции;

СбП – сбыт продукции;

ПР – прогнозирование;

ПП – перспективное планирование;

ТП – текущее планирование;

ОУ – оперативное управление.

Рисунок - 4

Уровень 1. Формирование глобальной цели системы. Цель либо задается вышестоящей организацией, либо воссоздается на основе анализа директивных документов. Она должна описывать конечный продукт, для получения которого существует или создается система. Конечным продуктом может быть любой результат социальной деятельности: материальная продукция, новый научный результат, научная информация, управленческие решения и т.д.

Уровень 2. Декомпозиция по признаку «виды конечного продукта». Осуществляется в случаях, когда система производит разные виды продукта. При наличии большого числа разновидностей продукции классификатор по

этому признаку может быть двухуровневой. Виды конечного продукта зависят от того, для чего строится структура целей. Если речь идет о производстве, то конечным продуктом является выпускаемая продукция, а если строится структура целей аппарата управления, то это планы, решения, инструкции и

другие нормативно-методические документы, обеспечивающие выпуск соответствующих видов продукции.

Уровень 3. Декомпозиция по признаку «пространство инициирования целей». Формируются подцели исследуемой системы, инициируемые требованиями и потребностями окружающей среды, влияющей на производство конечного продукта. При этом все системы, с которыми взаимодействует исследуемая, делятся на четыре класса: вышестоящие системы, формирующие главные требования к конечному продукту (директивные органы, вышестоящие организации); нижестоящие (подведомственные) системы, требования к которым выступают в основном в качестве ограничений на свойстве конечного продукта или потребностей в организации ремонта и других видов обслуживания материально-технической базы для производства конечного продукта; существенная (или актуальная) среда, т.е. системы, которые имеют отношение к производству конечного продукта (поставщики, потребители, аналогичные предприятия, опыт которых может оказаться полезным и т.д.); сама исследуемая система, которая всегда, помимо глобальной цели, выполняет цели, инициируемые собственными (внутренними) потребностями, мотивами, также трансформирующимися в требования к конечному продукту.

Уровень 4. Декомпозиция по признаку «жизненный цикл». Определяются различные подэтапы получения конечных продуктов в зависимости от их видов от формирования или прогнозирования потребности в продукте

до потребления или поставки заказчику. Начиная с этого уровня декомпозиции обычно становится удобнее оперировать не термином «подцель», а термином «функция» и считать, что «дерево целей» как бы перерастает в «дерево функций».

Уровень 5. Декомпозиция по основным элементам (составу) системы. Формируются функции, вытекающие из потребностей основных элементов системы, объединяемых в три группы: кадры, предмет деятельности, средства деятельности. Отношения между этими группами и конечным продуктом должны включать и статический и динамический аспекты, т.е. процессы по производству конечного продукта и организационную структуру.

Уровень 6. Декомпозиция по признаку «управленческий цикл»; классификатор приведен на рис. 4.

Уровень 7. Декомпозиция по признаку «делегирование полномочий»; классификатор также приведен на рис. 4.

Методика нашла наиболее широкое практическое применение из существующих до сих пор: она использовалась при разработке «дерева целей» управления областью, при формировании структур функциональной части территориального АСУ Республики Адыгея, при корректировке организационной структуры вузов и т.д.

Методика, базирующаяся на концепции деятельности. Понятие деятельности в той или иной форме используется в любой методике структуризации. В то же время есть методики, в которых эта концепция является основой формирования структур целей, т.е. используется на верхних ее уровнях. Представления о деятельности и ее структуре развивались. Соответственно и методики, базирующиеся на этой концепции, используют различные точки зрения. Здесь в качестве примера рассматривается одна из таких методик, которая была предложена в процессе разработки основных направлений перспективных научных исследований, ориентированных на поиск путей развития отрасли, и хорошо зарекомендовала себя при анализе новых, мало изученных направлений деятельности.

Рисунок - 5

В методике предусмотрены два основных этапа, которые делятся на подэтапы, а последние в свою очередь – на более мелкие части.

Этап 1 . Формирование первоначального варианта (или нескольких вариантов) структуры целей и функций (рис 5). При выполнении этого этапа используется одновременно два подхода: целевой (структуризация «сверху») и подход, который называют лингвистическим, морфологическим (формирование структуры «снизу»). В соответствии с подходами выделены подэтапы 1.1 и 1.2, которые могут выполняться параллельно. 1.1 Формирование структуры «сверху» (структуризация). Выбирается число уровней иерархии (1.1.1)., которым для удобства присваивают обычно разные названия (направления, подсистемы, комплексы задач и т.д.). В соответствии с принятой в методике концепции на верхних уровнях структуры целей используются признаки «сферы деятельности» (1.1.2), «структуры деятельности» и «вид деятельности» (1.1.3), а последующие уровни структурируются (1.1.4) с использованием различных признаков (из числа рекомендованных, например, для нижних уровней на рис. 4.3). Можно выделить две основные сферы деятельности: технологический процесс и организационное управление. Классификатор структуры деятельности включает составляющие: «цели», «содержание и формы», «методы», «средства», «входы». Признаки «структура деятельности» и «вид деятельности» можно менять местами.

1.2 Формирование структуры «снизу» (подготовка предложений). Предложения формируются работниками подведомственных подразделений – исполнителей целей (1.2.1) и на основе анализа научно-технической информации (1.2.2), а затем проводится проверка предложений на полноту (1.2.3). Проверку на полноту можно провести, сопоставляя полученные предложения со списками понятий, сформированными на основе анализа объектов управления, их характеристик, методов реализации технологического процесса и т.д.

1.3 Объединение структур, полученных с использованием подходов «сверху и снизу». Формируется объединенный вариант (или несколько вариантов) первоначальной структуры целей и функций, подлежащей оценке на втором этапе (1.3.1), и принимается решение о дальнейшем ходе работы (1.3.2). Полученные в результате выполнения подэтапа 1.2 предложения могут иметь различную общность, дополнять друг друга, некоторые из них могут быть частным случаем других. Для устранения дублирования, уточнения формулировок предложений и распределения их по уровням иерархии предложения оцениваются с помощью структуры, полученной при выполнении подэтапа 1.1. Решение о целесообразности выполнения второго этапа и последовательности его выполнения (2.1-2.2 или наоборот) принимается с учетом ограничений ресурсов, времени и числа полученных вариантов структуры. Если ресурсы ограничены, то в случае этого варианта следует переходить к выполнению подэтапа 2.1, а в случае нескольких – вначале к 2.2, а затем к 2.1. Если вариантов несколько, но ресурсы неограниченны, то можно выполнить только подэтап 2.2.

Этап 2. Оценка, анализ первоначальной структуры (вариантов структуры) и ее корректировка (или выбор наилучшего варианта). Предусмотрены два подэтапа оценки, отличающихся разным назначением и разными принципами.

2.1. Оценка структуры для выявления наиболее значимых составляющих. При выявлении наиболее значимых подцелей и функций используются экспертные (2.1.1) и косвенные количественные (2.1.2) оценки. Затем проводится совместная обработка оценок (2.1.3), корректировка структуры на основе полученных результатов (2.1.4) и принятие решения о необходимости выполнения подэтапа 2.2 (2.1.5). Система оценок аналогична по структуре методике ПАТТЕРН. В ней предусмотрены группы критериев оценки важности, взаимосвязанности, экономические оценки. Возможность использования косвенных количественных оценок вытекает из анализа иерархических структур на основе информационного подхода, из результатов которого следует, в частности, что структурированность ветвей иерархической структуры определяет придаваемую им фактическую значимость. В качестве косвенных количественных оценок могут быть использованы: количество предложений, полученных от исполнителей, число исполнителей, отчетных материалов и подготовленных документов в предшествующем плановом периоде, «внимание» к соответствующим подцелям и функциям в директивных документах и т.д.

2.2. Оценка структуры (вариантов структуры) с точки зрения задач управления. Эта оценка основана на информационном подходе к анализу структур. Для оценки структуры с точки зрения применения ее при принятии управленческих решений используется (2.2.1) оценка целостности и коэффициент использования элементов в целом. Эти оценки помогают выбрать желаемую степень централизации управления и «свободу» исполнителей и скорректировать (2.2.2) структуру плана, функциональной части АСУ и другие структуры, формируемые на основе анализируемой структуры целей и функций с учетом принятых принципов управления.

Сравнительный анализ методик структуризации целей. Приведенные примеры методик структуризации целей и функций подтверждают закономерности целостности и иерархичности, согласно которым одну и ту же систему, а соответственно, и ее цель, можно представлять разными структурами, по-разному раскрывать неопределенность целостности. Различие структур определяется принятой концепцией системы и предпочтениями ЛПР, ее формулирующих. При сопоставлении и сравнительном анализе методик структуризации, прежде всего, обращает на себя внимание тот факт, что только в методике ПАТТЕРН и в методике, базирующейся на концепции деятельности, в явном виде предусмотрен этап оценки структуры целей с использованием сформулированных критериев. В авторском же изложении других методик о втором этапе даже не упоминается. Информационный анализ структур показывает, что структурированность ветвей является отражением предпочтений ее авторов, т.е. что оценка структур фактически осуществляется не только при выполнении второго этапа, но и в процессе формирования структуры на первом этапе. Причем, чем больше уровней структуризации предусмотрено в методике, тем более дифференцированными являются оценки вышестоящих уровней этой структуры: формируя каждый уровень, ЛПР оценивают ее составляющие на основе оценок «включить – не включить» в структуру. Иначе говоря, на каждом шаге структуризации осуществляются практически оба этапа, но оценка проводится не в форме специально организованной экспертной процедуры опроса, а путем исключения малозначимых составляющих.

Сравнивая методики с точки зрения положенных и их основу концепций, можно дать некоторые рекомендации по их выбору в конкретных условиях. Так, концепция двойственного определения системы А.И.Уемова ориентирована на описание представлений о ней ЛПР. Она, разумеется, допускает включение новых элементов управления, изменение функций в цикле управления (что происходит по мере развития методики), однако в ней нет средств, которые помогли бы выявить новые объекты, новые функции, виды деятельности, такие как внедрение новой техники, технологии, нововведений в управленческой деятельности. Методику, основанную на концепции системы, учитывающей ее взаимодействие со средой, полезно применять на этапах развития системы, пересмотра производственной и организационной структур, при проектировании новых предприятий. Она, как показано на примере сравнения иерархических структур, помогает выявить новые виды деятельности, объекты управления. Таким образом, при выборе и разработке методики структуризации целей и функций системы управления нужно учитывать состояние системы (находится ли она в стабильном состоянии, либо требует существенного пересмотра ее целей и функций в связи с реконструкцией производства, перестройкой системы управления, либо система еще мало исследована), характер анализируемого вида деятельности, степени познания объекта, отведенный период времени на проектирование или преобразование системы управления. Поэтому целесообразно иметь обобщенную методику формирования и анализа структур целей и функций, которая включала бы несколько методик структуризации, несколько методов оценки структур (при выполнении 2-го этапа) и предусматривала возможность выбора методики получения первоначального варианта (вариантов) структуры и методов его оценки, наиболее подходящих для соответствующего периода развития предприятия и его системы организационного управления, с учетом характера, объемов и других конкретных особенностей создаваемого предприятия (организации).

Похожая информация.

Идея метода дерева целей впервые была предложена У.Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.

Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры (откуда и название «метод структуризации»), полученной путём разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, - функциями. Как правило, термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае «слабых» иерархий. Поэтому в последнее время всё большее распространение получает предложенный В.М.Глушковым термин «прогнозный граф», который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со «слабыми» связями. Трифонов Ю.В., Плеханова А.Ф., Юрлов Ф.Ф. Выбор эффективных решений в экономике в условиях неопределённости. Монография. Н. Новгород: Издательство ННГУ,2009. - 140с

При использовании метода «дерево целей» в качестве средства принятия решений часто вводят термин «дерево решений». При применения «дерева» для выявления и уточнения функций управления говорят о «дереве целей и функций». При структуризации тематики научно-исследовательской организации удобнее пользоваться термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов - термином «дерево направления развития (или прогнозирования развития)» или упомянутом выше термином «прогнозный граф».

Метод «дерево целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем направлений, то есть такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.

Для успешного применении этого метода необходимы входные данные трёх основных видов:

1. чётко определённые цели, задачи, системы и их компоненты на всех уровнях;

2. взаимосвязанные критерии для измерения относительной важности составляющих на каждом уровне;

3. числовые оценки значимости по критериям каждого уровня.

Следует отметить, что взаимосвязь задач в дереве целей устанавливается безотносительно от вероятности промежуточных исходов и возможных вариантов решений; при этом не учитывается, что исключение или дополнение нескольких промежуточных звеньев оказывает влияние на программу работ в целом.

Другая серьёзная трудность связана с необходимостью численной оценки и синтеза различных технических, временных и стоимостных характеристик альтернатив, что плохо обеспечивается при использования принципа дерева целей.

Для ликвидации некоторых из этих трудностей при выборе может быть использован принцип разветвляющего дерева, ориентированного не на цели, а на процесс. Ориентация на процесс обеспечивает анализ динамики последовательных во времени этапов программы с учётом вероятностных исходов каждого из этапов. Телегина Е. Об управлении при реализации долгосрочных проектов. // Деньги и кредит - 2007. - №1 - с.57-59

Однако в практической деятельности значительная часть работ является качественно новой и недостаточно определённой в отношении технического осуществления затрат и сроков. Во всех случаях возникает сложная логическая ситуация, когда каждая работа является случайной величиной, а наступление каждого из ожидаемых событий сети зависит от вероятности осуществления предыдущих событий и от внешних условий.

Анализ таких ситуаций может быть выполнен с помощью деревьев решений, обеспечивающих моделирование сложных ситуаций, возникающих при выборе направлений научных исследований, вариантов разработок и капитальных вложений. Дерево решений включают в себя варианты действий, а так же возможные события и результаты действий, на которые оказывают влияние случайности и не5 контролируемые нами факторы. Естественно, что результаты различных вариантов решений основаны на информации, имеющийся у нас в момент принятия решения. Несмотря на то, что какие-то из этих событий не будут реализованы, принимая решение о выборе, необходимо дать оценку вероятности их свершения.

Такие оценки могут быть суммированы, что позволяет рассчитать условную вероятность достижения каждого из возможных результатов. Эти результаты при анализе проблем могут быть выражены в виде ожидаемой величины затрат на осуществление каждого из действий или возможных результатов работ.

Помимо того, с помощью такого дерева в сложной цепи решений можно учитывать фактор времени и затраты, анализируя дерево, начиная с последнего из решений в направлении, обратном течению времени, вплоть до исходного решения и оценивая относительную важность каждого узла дерева как разницу между ожидаемыми затратами на его достижение и предполагаемыми результатами.