Любой предприниматель, имеющий подчиняющийся ему штат рабочих рано или поздно начинает задумываться о том, насколько эффективно исполняют свои обязанности его подчиненные. И можно ли применив, какой либо способ повысить их профессиональные результаты. Для того чтобы дать ответ на данный вопрос. Крупные кадровые отделы создали не мало методик контроля за персоналом, которые помогают производительностью работников.

Критерии оценки

Для получения точных данных, нужно объективно выделить показатели (см. ), по которым будет производиться оценивание. В этом случаи особое значение имеет правильная установка критериев оценки. Такие критерии могут довольно четко обозначить общие моменты, которые будут одинаковы для всего персонала, и специфические требования которые будут характеры только для конкретной должности.

Можно выделить основные четыре группы критериев, которые применимы к любой компании:

1. Специфические. Этот критерий, основанный на качествах, которые присущие человеку (особенности характера, состояние здоровья, авторитет).
2. Деловые. Данный критерий включает в себя деловые качества сотрудника такие как: организованность, пунктуальность, ответственность и т.д.
3. Профессиональные. Такие критерии содержат отдельные характеристики человека его навыки или умения.
4. Психологические. Такой критерий характеризует способности работника к самооценке, его моральной устойчивости, и честности.

Методы оценки

На сегодняшний день придумано огромное количество методов, их можно подразделить на несколько основных:

• Количественный метод. Специалисты применяют данный метод чтобы подсчитать уровень выраженности у персонала того или иного качества. К методам такого типа можно отнести: банальную или графическую систему оценок, ранговый порядок.
• Качественный метод. Эта система оценки эффективности работы персонала не измерима к количестве. В числе этого метода часто встречается методика сравнения с эталоном.
• Комбинированный метод. Данная система является самой эффективной. При ее применении рассматривается огромное количество характеристик с описательным принципом. К таким методикам можно отнести: всевозможные интеллектуальные тесты, которые помогут оценить уровень интеллекта, и индивидуальные способности рабочих.

Основным элементов любой управленческой системы является принцип . Основная суть заключается в том, что для достижения желаемых результатов, руководитель должен распределить должностные обязательства, между своими рабочими исходя из их личных качеств. Естественно, если итог конечной работы не велик или имеет малую важность в более крупных масштабах, человек и в одиночку может справиться с поставленной для него задачей. Если же вы хотите получить более весомый результат, и он требует огромных ресурсных затрат, то в одиночку такую сложную работу один сотрудник, выполнить не сумеет.

Именно в этом и заключается один из основных аспектов повышения производительности сотрудников: учитывая сильные стороны каждого сотрудника, важно грамотное распределение работы среди персонала.

Но роль руководителя компании на этом не заканчивается, существует ещё множество способов повышения уровня труда подчиненных, из самых действенных хотелось бы отметить:

1. Каждый сотрудник должен нести на себе какую либо ответственность. Конечно, никто не говорит полностью сваливать большую ответственность на одного рабочего, в конце концов, ответственность за итог выполненной работы будет нести только руководитель. Тем не менее, подчиненный должен быть полностью ответственен за ту часть работы, которая была поручена ему. Весь трудовой коллектив вашей компании должен понимать, что за неисполнение обязательств, им придется нести перед вами ответственность.
2. Нужно аккуратно обходить все возражения подчиненного. Например, сотрудник говорит вам, что не успеет вовремя выполнить порученную ему работу, так как ему было выделено слишком мало времени. В ответ на это руководитель должен сказать что-то подобное: “То есть вы хотите сказать, что не можете эффективно распределять свое рабочее время?”, после подобного замечания работник пересмотрит свои взгляды.
3. Следует держать под контролем поведение работников, и контролировать его. Тут речь идет о том, что для получения положительного отклика от вашего подчиненного, свои замечания и претензии руководитель обязан грамотно излагать и аргументировать. Пример, если просто начать отчитывать подчиненного за плохо выполненную работу, он может подумать, что его руководитель просто придерется к нему или испытывает личную неприязнь. Но если подробно ему объяснить, чего именно от него ждет начальство, и что ему нужно делать лучше, чтобы добиться хороших результатов. Такая беседа не пройдет бесследно, а результат, не заставит вас долго ждать.
4. Давать задание нужно только тогда, когда вы полностью убеждены в готовности вашего сотрудника выполнить его. Тут разговор не идет о том, что рабочий должен сам решать будет ли он что-то выполнять или нет, по принципу “хочу – не хочу”. Этот способ подразумевает, что перед тем как назначить сотруднику какую-либо, необходимо убедиться понимает ли он всё то, что от него хотят, и его компетентность в данной теме.
5. Контроль является неотъемлемым элементом любой управленческой системы. И именно контроль отнимает большую часть рабочего времени, у управляющего состава. Чтобы сэкономить время следует заранее подготовить эффективную систему контроля ваших подчиненных. Раньше руководитель должен был лично контролировать насколько хорошо работник исполняет возложенные на него обязательств. А теперь работники самостоятельно должны отчитываться о проделанной ими работе на каждом ее этапе ().
6. Поощрение и премии. Показывая сотруднику свою благодарность, следует отметить, за что именно он ее получил. Также следует отмечать, ударный темп работника и всегда поощрять для его сохранения.

Каждый предприниматель, который имеет в своём распоряжении штат сотрудников, хочет получать от них максимальную отдачу. Исходя из вышесказанного, этого вполне можно добиться, применив несколько методов. Которые существенно помогут повысить уровень работы ваших подчиненных, вследствие чего это повысит прибыть компании.

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КРУПНОЙ КОМПАНИЕЙ

В статье рассмотрена концепция управления эффективностью деятельности персонала, проанализированы возможности ее внедрения в систему управления крупной российской компании. Автором представлены результаты исследования мировой и российской практики применения в компаниях концепции управления эффективностью деятельности персонала, выделены и охарактеризованы инструменты, способствующие повышению результативности деятельности компании.

Сегодня в подавляющем большинстве российских компаний реализуется множество инструментов управления сотрудниками: уже есть система грейдов, регулярная аттестация, компетенции, кадровый резерв, процедура сбора обратной связи по методу 360° и многие другие потенциально полезные инструменты. Сотрудники службы персонала, линейные руководители, менеджмент компании инвестировали деньги и время в разработку и внедрение инструментов управления персоналом, однако, как показывает практика, как единая система эти инструменты до сих пор не функционируют и не приносят ожидаемых выгод .

Этот феномен нельзя объяснить плохим качеством создаваемых HR-технологий или неготовностью людей к изменениям. Нередко причина заключается в том, что внедряемые системы плохо интегрированы между собой и функционируют организации отдельно друг от друга. Например, компания начинает формирование внутреннего кадрового резерва и при этом продолжает интенсивно нанимать на ключевые позиции внешних кандидатов или предприятие запускает процесс аттестации, а премии по-прежнему распределяются «поровну» или на усмотрение руководителя.

Для внесения большей определенности в процесс управления эффективностью работы сотрудников необходимо четко определить понятие «эффективность деятельности персонала» и выделить характеристики понятия, позволяющие конкретизировать аспекты эффективности, на которые следует направлять управленческие воздействия.

В современной специальной литературе темы, посвященные эффективности работы персонала, широко распространены. Существует большое количество подходов к иссле-

дованию вопроса и трактовкам данного понятия. Известны исследования в области управления персоналом, экономики, менеджмента, социологии управления и других науках. Анализ исследований в вышеуказанных областях свидетельствует, что понятие «эффективность деятельности персонала», которое должно лежать в основе управления ею, является комплексным и многоаспектным.

На наш взгляд эффективность деятельности персонала - это комплексное понятие, обозначающее степень достижения персоналом целей компании через достигнутый результат и характеризующее процесс работы с точки зрения используемых сотрудниками ресурсов, реализуемых технологий, проявленной профессиональной квалификации, мотивации и способности адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Схематически аспекты комплексного понятия эффективность персонала представлены на рисунке 1.

Понятие эффективность деятельности персонала отражает следующие свойства эффективности:

Целенаправленность - способность персонала ставить цели в соответствии с потребностями и ожиданиями потребителей, а также адекватные условиям окружающей среды;

Результативность - степень достижения целей, соответствующая запланированным целевым показателям;

Качество - производство таких продуктов и услуг, которые соответствуют ожиданиям потребителей или «эталону»; реализация требований технологий и обладание высокой квалификацией;

Производительность - способность производить признанные потребителями результаты, минимизируя используемые ресурсы;

Рисунок 1. Аспекты комплексного понятия эффективность персонала

Адаптивность - оперативное реагирование на изменения внешней среды; прогноз изменений и открытость к введению инноваций;

Мотивированность - удовлетворенность условиями и содержанием труда.

Управление эффективностью деятельности персонала является важной частью общей системы управления компанией. Вступление общества в информационную фазу своего развития, глобализация рынка и конкуренции ознаменовались изменением характера производства, персонала и общих условий эффективности деятельности компаний, в том числе резким повышением значимости управления персоналом, которое вступило в новый этап своего развития - этап управления человеческими ресурсами.

В современном мире бизнеса необходимое условие выживания и успешного развития компании - стратегический подход к управлению. Стратегия основана на предвидении изменений внешней среды и самой ком-

пании в будущем, предвосхищении этих изменений, активном использовании открывающихся возможностей в интересах бизнеса.

Глубокие качественные изменения, происходящие в современном бизнесе и обществе в целом, глобализация рынка и обострение конкуренции, повышают значимость интеллектуального капитала и цену труда. Сотрудники становятся не только средством реализации всех целей, но и главным достоянием компании, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От персонала прямо зависят экономические и иные возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный, с точки зрения всей компании как системы подход .

Стратегическое управление человеческими ресурсами базируется на интегрировании управления персоналом в общую стратегию бизнеса - в этом важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от традиционного управления кадрами. Для стратегического управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как важнейшего, ключевого ресурса компании, необходимого для достижения ее всех, в том числе стратегических производственных целей.

Стратегическая ориентация служит подчинению управления персоналом и других видов деятельности реализации важнейших, долгосрочных целей компании. С ее помощью обеспечивается долговременный успех и повышение эффективности деятельности компании.

Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами непосредственно связан с рядом более конкретных методов, моделей и техник руководства, способных повысить интеллектуальный потенциал и эффективность управления персоналом. Они

Рисунок 2. Место УЭДП в системе управления крупной компанией

предназначены для перевода стратегии в конкретные действия и политики.

Наиболее современным, комплексным подходом в управлении персоналом, позволяющим оказывать существенное влияние на эффективность персонала, является, по мнению автора, концепция Performance Management - управление эффективностью работы персонала.

Управление эффективностью деятельности персонала реализуется через непосредственное ежедневное руководство людьми, как формализованный подход оно получило общее признание на западе примерно в 1992 году.

Современная трактовка термина «управление эффективностью работы» заключается в том, что управление эффективностью является инструментом достижения стратегических целей организации за счет качественного решения задач отдельными сотрудниками и группами в рамках своей должности

Схема места управления эффективностью деятельности персонала (УЭДП) в системе управления крупной компанией представлена на рисунке 2.

Управление эффективностью деятельности не является отдельным мероприятием, осуществляющимся на какой-то одной стадии управленческого цикла, оно представляет собой непрерывный воспроизводящийся про-

цесс, механизм которого можно изобразить, используя схему Кейва и Томаса (рис. 3).

1. Корпоративная миссия и стратегические цели являются стартовой точкой процесса управления эффективностью работы. Они подчиняют себе всю последующую деятельность организации.

2. Планы и цели организации и отдела вытекают напрямую из корпоративных целей. Они должны быть проработаны таким образом, чтобы обеспечить достижение корпоративных целей.

3. Соглашение о работе и развитии - это соглашение о целях и ответственности, заключаемое между работниками и руководителями. Соглашение - это формальная дискуссия, в рамках которой обсуждается прошлая деятельность, сравниваются фактические результаты и ранее поставленные цели, разрабатываются планы совершенствования эффективности работы, развития компетенций и навыков, определяются меры поддержки, которые необходимы сотруднику со стороны руководителя. Важно, чтобы соглашение касалось как процессуальных целей (того, как выполняется работа) и результативных (того, чего необходимо достичь). Также необходимо обсудить вопрос о требованиях к компетентности, текущем уровне развития компетенций и методах их развития .

4. Эффективность работы и план развития.

Планирование работы и план развития в рамках последовательности управления эффективностью - это совместное выяснение, что человеку необходимо сделать и узнать, чтобы повысить эффективность своей работы и развить свои навыки и компетенции. Также на этом этапе обсуждается, каким образом руководитель может обеспечить сотруднику необходимую поддержку и руководство. На этом этапе достигается соглашение, как будет измеряться работа и по каким основаниям будут оцениваться компетенции.

5. Действия - работа, развитие и поддержка. Основными мероприятиями являются выполнение запланированных мероприятий и обеспечение поддержки. В процессе работы сотрудники извлекают уроки из проблем в повседневной деятельности, сложных задач и успехов - учатся на практике. Эффект обучения более сильный, если поощрять сотрудников делать выводы о том, как поступать в подобных ситуациях в будущем или использовать новые навыки. Важна также роль руководителя, который поддерживает сотрудников по-

Рисунок 3. Последовательность управления эффективностью деятельности

средством коучинга и консультирования, предоставляет необходимые ресурсы.

6. Постоянный мониторинг и обратная связь - это постоянная двусторонняя коммуникация между сотрудником и руководителем. Ее отличие от обычного взаимодействия заключается в том, что этому взаимодействию задается определенная структура и правила. Структура подразумевает, что сотрудники систематически получают информацию о том, что они сделали хорошо, что плохо, а также мониторят свою работу, контролируют результаты. Правила подразумевают уважением взаимных потребностей и учет интересов.

7. Формальный анализ и обратная связь предназначена для анализа работы и выводов, которые должны быть сделаны на основе наблюдений и реальных событий, а не на основе чьего-либо мнения. Обзорное совещание может быть использовано для того, чтобы выслушать точку зрения сотрудника о руководстве, оказанной поддержке и помощи. Обзор может быть связан с развитием карьеры. Обзор должен основываться на конкретике, а не на теории. Обзор заключается в ответах на вопросы «К чему мы пришли?» и «Как мы сюда попали»? В ходе обзора необходимо оценить области совершенствования в будущем и оценить потребность в развитии, что станет основой для формирования нового соглашения о работе.

8. Рейтинг, который служит средством для анализа общей эффективности, а также иногда используется в качестве критерия для материального вознаграждения. Рейтинг может быть использован для сравнения сотрудников между собой, однако он не всегда позволяет сделать объективные выводы, приводит к усреднению данных и «подгонке» под статистику.

9. Финансовое вознаграждение. Оплата в рамках УЭДП предполагает, что вознаграждение связано с формальным обзором. Размер вознаграждения зависит от степени достижения целей и уровня развития компетенций. Для согласованности фактической эффективности и оплаты необходима продуманная процедура оценки,

которая позволяет определить вклад сотрудника, обосновать его результаты и компетенции.

Таким образом, управление эффективностью деятельности персонала представляет собой непрерывный цикл мероприятий, обеспечивающих реализацию стратегии и миссии компании посредством управления достижением бизнес целей и развитием компетенций каждого сотрудника и групп персонала.

Для того, чтобы выявить наиболее результативные инструменты УЭДП, обратимся к мировой практике его применения, отраженной в результатах исследования, проведенного Институтом по управлению персоналом на базе 388 организаций и к исследованию, проведенному автором.

Исследование управления эффективностью деятельности было организовано и проведено Институтом персонала и развития (1РБ) в 1997 году. Целью исследования было определение существующей практики в управлении эффективностью деятельности в Великобритании, и, как следствие, анкеты были разработаны так, чтобы установить:

1. Что респонденты понимают под «эффективностью управления деятельности»;

2. Признают ли респонденты концепцию УЭДП эффективной;

3. Какие инструменты УЭДП применяют в компаниях, и какие из них наиболее действенны.

Методология исследования

В исследовании приняли участие 2750 специалистов по работе с персоналом в компаниях Великобритании. Выборка представ-

Таблица 1. Оценка влияния УЭДП на эффективность деятельности компании

Оценка влияния Процент ответов

Европа Россия

Крайне эффективно 7 30

Умеренно эффективно 41 60

Малоэффективно 29 10

Неэффективно 8 0

Не знаю / нет ответа 13 0

Таблица 2. Взгляды на управление эффективностью деятельности

Респонденты Очень эффективна, % В целом эффективна, % Частично эффективна, % Неэффективна, %

Европа Россия Европа Россия Европа Россия Европа | Россия

Руководители подразделений 17 25 64 71.5 11 3 1 0.5

Линейные менеджеры / руководители групп 12 21 59 69 16 7 4 3

Специалисты 4 13 41 54 34 28 6 5

Низко квалифицированный персонал 12 14 49 39 22 40 6 7

Таблица 3. Оценка значимости инструментов УЭДП во влиянии на эффективность деятельности

Составляющая Очень эффективна, % В целом эффективна, % Частично эффективна, % Неэффективна, % Без комментариев, %

Европа Россия Европа Россия Европа Россия Европа Россия Европа Россия

Постановка задач и обзор 27 21 48 60 18 17 2 1 5 1

Ежегодная оценка 7 17 59 68 28 10 2 4.5 2 0.5

Самооценка 22 32 43 56 30 11 2 0.5 3 0.5

Оплата по результатам работы 6 35 36 48 37 10 14 2 7 5

Планы личного развития 19 28 40 34 31 26 3 4 7 8

ляла организации государственного сектора, компании из сфер производства и услуг (размеры организаций от 25 до 5000 сотрудников), а также менеджеры и специалисты различных уровней. В ходе исследования были опрошены 140 человек .

Автор проводил исследования в 2004 году и в 2007 году. Нами использовались анкеты Института персонала и развития. В исследовании приняли участие Российские компании, в которых реализуется формализованный подход управления эффективностью деятельности персонала (автор участвовал во внедрении концепции УЭДП в данных компаниях). В исследовании приняли участие 3 дочерних предприятия НК «Альянс», занятых нефтепродуктообеспе-чением и центральный офис компании «Ньюс Аутдор». Всего было опрошено 30 специалистов службы по работе с персоналом, 80 руководителей и 350 сотрудников (таблица 1).

Почти половина западных респондентов сочли, что УЭДП в большой или средней степени влияет на успехи организации. Менее 30 процентов склоняется к тому, что УЭДП не влияет на эффективность организации.

Все российские респонденты отметили положительное влияние УЭДП на эффек-

тивность деятельности компании. Вероятно, это связано с тем, что в российских компаниях функция управления персоналом развита недостаточно и действующие в российских компаниях системы управления персоналом в меньшей степени, чем на западе отвечают потребностям бизнеса. В связи с этим интегрированный подход, которым являются УЭДП, позволил увидеть новые возможности влияния ИИ инструментов на бизнес (таблица 2).

Разброс данных свидетельствует о том, что роль УЭДП в общей эффективности компании отмечают большей степени менеджеры, чем специалисты. Это характерно как для западных, так и для российских компаний (таблица 3).

Постановка задач, обзор, планы личного развития и самооценка получили наибольшую поддержку в отличие от оплаты по результатам работы на западе. В России роль оплаты по результатам существенно выше, это может быть связано с тем, что российские менеджеры делают акцент на материальной мотивации персонала, считая, что справедливое вознаграждение является основным стимулом для большинства сотрудников.

Исследование научных источников и проведенное исследование свидетельствует,

что инструменты управления эффективностью деятельности персонала позволяют оказывать воздействие на все компоненты эффективности деятельности сотрудников:

Постановка целей обеспечивает целенаправленность деятельности, результативность и удовлетворение потребностей потребителей.

Формальная оценка, обратная связь, вознаграждение позволяют влиять на социальную эффективность персонала.

Развитие сотрудников напрямую связано с их адаптивностью.

Планирование и постоянный мониторинг позволяют обеспечить экономию ресурсов и использование оптимальных технологий.

Список использованной литературы:

1. Армстронг М. и Бэрон A. Performance Management. Управление эффективностью. - 2-е изд. Пер. с англ. - М.: Hippo Publishing, 2007. - 384 c.

2. Задачи управления персоналом 2007 / Интервью с консультантами «ЭКОПСИ Консалтинг». - Декабрь 2007. - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.ubo.ru/articles/?cat=132&pub=1617

3. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов вузов / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 279 с.

4. Armstrong M. and Muslis H. Reward Management: A handbook of remuneration strategy and practice. -3rd edn. - London: Kogan Page, 1994.

5. Antonioni D. Improve the performance management process before discontinuing performance appraisals // Compensation & Benefits Review. - May-June, 1994.

6. Bevan S. and Thompson M. Performance Management at the crossroads // Personnel Management. - November, 1991. - Р. 36-39.

Конфликтные ситуации возможны и в стабильном, и в кризисном режимах, но наиболее отчетливо они проявляются в критическом режиме. Причины возникновения конфликтных ситуаций многообразны, но среди них можно все же выделить и рассмотреть наиболее характерные. Одной из таких причин может быть излишняя концентрация усилий на повышение эффективности функционирования отдельных звеньев системы управления . Но это тупиковый путь, поскольку эффективная деятельность одного или даже нескольких звеньев, не подкрепленная соответствующей активностью прочих, может вызвать сбой и нарушение равновесия всей системы управления . Эффективная работа всей системы в целом может быть достигнута в ситуации, при которой максимально эффективно функционирует одно или несколько звеньев, а остальные как бы подыгрывают им. Ситуация изменяется во времени и в зависимости от внешних и внутрифирменных условий, и тогда максимального эффекта будут добиваться другие звенья системы. В этих и других условиях также возможно возникновение конфликтных ситуаций между различными звеньями системы управления.  

Для учета затрат и результатов деятельности бригады, организации оплаты труда ее членов, оперативного управления эффективностью работы бригады необходимо разработать и установить систему стабильных экономических нормативов. В эту систему входят  

Другими словами, надо было четко и ясно представлять, как работа завода сказывается на конечном народнохозяйственном результате. Без этой части исследования вообще невозможно заниматься подлинно научным управлением эффективностью работы предприятия. Вот почему информационному обеспечению отводится такая большая роль. И надо отметить, что состояние дел на этом участке работы на наших предприятиях оставляет желать лучшего. Как правило, на предприятиях почти совсем отсутствует информация о потребностях многочисленных потребителей, о затратах на ремонт и техническое обслуживание продукции, о затратах на ее эксплуатацию и т. п  

Отчеты о компетенциях должны содержать рекомендации по использованию человеческих ресурсов . Примеры использования компетенций в рамках создания информационных систем, при отборе, управлении эффективностью работы, планировании замещении , развитии и компенсации приведены в части V.  

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИЙ  

Подход на основе компетенций позволяет по-новому взглянуть на управление эффективностью работы. Исполнение рассматривается как проявление компетенций, которые используют сотрудники для достижения своих рабочих результатов.  

Проблемы в компании, которые свидетельствуют о необходимости управления эффективностью работы, основанного на компетенциях, могут быть следующими  

Система управления эффективностью работы мало влияет на реальное управление она не подталкивает менеджеров к лучшему исполнению их работы или к развитию или обеспечению обратной связи их сотрудникам.  

Система управления эффективностью работы не отражает и не укрепляет стратегию компании , ибо не в состоянии сосредоточить поведение сотрудника на стратегических приоритетах, таких как качество или обслуживание.  

Цикл управления эффективностью работы этой компании состоит из четырех этапов  

Самые высокие результаты дает тренинг по управлению эффективностью работы и по общему менеджменту. Эти результаты, равно как и литература по постановке целей , свидетельствуют, что основанное на компетенциях обучение будет наиболее эффективным в том случае, если содержит постановку целей для улучшения исходного уровня исполнения.  

Комплексная базовая зарплата за роль, за компетенции, за командное исполнение и в виде доли прибыли компании показана на рис. 22-4. Производитель автомобилей (см. пример с системой управления эффективностью работы, основанной на компетенциях, обсуждался ранее хотел, чтобы его сотрудники имели значительную часть компенсации за риск и это мотивировало бы их сотрудничать в команде на благо компании. Фирма решила разделить компенсацию сотрудников на четыре фактора  

Описать искусство использования оценки компетенций в различных областях управления человеческими ресурсами подбор персонала , оценка, отбор, планирование замещения , карьерный рост , управление эффективностью работы, обучение и развитие, оплата в зависимости от компетенций и интегрированные информационные системы управления человеческими ресурсами.  

Он также обнаружил, что некоторые черты японской системы управления не удалось использовать. Это - ожидаемая преданность служащих компании, проведение общих конференций, нечеткое определение ответственности, з ачи предложений работающими в фирме, рас-на то, что высококвалифицированные и опытные спе->УДУт работать в фирме долго. Таким образом, использование особенностей японского стиля управления оказалось выборочным. Узки нашел, что важными. ствами сделать использование японского опыта и управления приемлемым для местного персонала профессиональное обучение персонала и организация общения. Вывод Узки о том, что выборочное перенесение некоторых черт японской системы управления эффективно для улучшения функционирования филиалов, совпадает с  

ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА. Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного периода времени. Его задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу . Факторы, связанные с оценкой эффективной работы , рассматриваются в следующей главе, посвященной обсуждению вопросов управления человеческими ресурсами.  

Центральными вопросами управленческой стратегии стали вопросы расширения производства , капиталовложений в производственные мощности , вопросы модернизации оборудования , экономии энергии, развития систем управления, повышения эффективности работы. В связи с этим возросло значение долгосрочных планов. При этом отмечается разница между долгосрочным планом и стратегией 2. Вводятся новые типы стратегии в целях быстрого экономического роста . Большое вни-  

В основу структуры корпорации Мацусита положена система филиалов, рассматриваемых как центры прибыли . Созданная структура базируется на следующей идее. Способности человека управлять имеют определенные пределы. Поэтому должен быть найден оптимальный размер предприятия, позволяющий управлять эффективно. Но в децентрализованной системе (вспомним объединения и предприятия в нашей промышленности) президент корпорации должен каким-то образом контролировать деятельность управляющих филиалами. Для этого и служит рассматриваемая система планирования и контроля. Причем следует обратить внимание на то, что в отечественной теории и практике акцент обычно делается на планировании. А в японских корпорациях контроль рассматривается как более активная деятельность, позволяющая надежно обеспечивать эффективную работу фирмы, как деятельность, методически тесно увязанная по всем уровням управления высшие управляющие, управляющие филиалами, управляющие подразделениями.  

Система управления эффективностью работы(РегГогтапсе Management System - PMS) представляет собой цикл, показанный на рис. 19-1. Менеджерам при работе с подчиненными необходимо обратить внимание на следующее  

Обучать менеджеров и сотрудников управлению эффективностью работы (например, с помощью коучинга и тренинга улучшения эффективности работы). Коучинг исполнения подразумевает  

Добавление компетенций в систему управления эффективностью работы имеет для менеджмента явный смысл. Менеджеры тем самым обязуются обеспечить сотрудникам формальный тренинг, коучинг и прочие действия для развития компетенций в течение исполнительного периода.  

XXVI съезд КПСС указал на необходимость совершенствовать управление научно-техническим прогрессом ... Планомерно улучшать организационные структуры и повышать эффективность работы производственных и промышленных объединений на базе дальнейшей концентрации, специализации и кооперирования, а также...продолжить развитие сети научно-производственных объединений.  

Эффективность труда во многом зависит от слаженной работы коллектива, взаимоотношений внутри него, отношений между руководителем и подчиненными. Это хорошо подтверждается социологическими исследованиями . Например, анализ текучести кадров показал, что часто рабочие увольняются из-за несложившихся отношений с руководителем коллектива или с другими членами коллектива. Поэтому в процессе управления надо уделять самое серьезное внимание формированию коллектива, созданию хорошей производственной атмосферы. При этом должны быть четко определены цели, стоящие перед коллективом, работники подобраны с учетом их интересов, возраста, склонности, симпатий. Эффективно работает коллектив, где имеются традиции, и их необходимо создавать. Здесь возможны различные методы воздействия, многое зависит от руководителя, его личных качеств , стиля руководства , правильной организации морального стимулирования , хорошей работы общественных организаций.  

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и коорди нацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации . Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей , адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой , а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация 4.  

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц . Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации , стратегическое планирование , формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма Дженерал Дайнемикс понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что Бэнк оф Америка потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, в настоящее время Бэнк оф Америка резко сокращает чисто своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу 24.  

Эффективность может проявляться на индивидуальном уровне, на уровне групп и процессов и на организационном уровне. При этом важно, чтобы все три уровня наличествовали и существовали в гармонии между собой:

Организационный уровень задает тон для всех остальных, и зависит от таких высокоуровневых факторов, как стратегия, миссия, культура, политики – все это определяет, какими будут бизнес-процессы организации.

Уровень процессов – это непосредственно пополняемая работа. На него влияют документооборот, условия труда, оптимальность заданных стандартов и управленческие процедуры – все это может как поддерживать организационные цели, так и препятствовать их реализации.

Наконец, индивидуальный уровень – это работа каждого отдельного сотрудника, а насколько эффективной она будет, зависит, в том числе, от того, разделяет ли он цели организации, обладает ли нужными знаниями и умениями, есть ли в его распоряжении необходимые инструменты, предоставлена ли ему возможность получать обратную связь о своих действиях, и так далее.

Чтобы разобраться в сущности управления эффективностью, нужно понять также, что вкладывается в рамках этой концепции в некоторые основные используемые понятия. Рассмотрим некоторые из них:

• Объект управления эффективностью. Это то, на что направлены усилия: организация целиком, процессы, группы, отделы, подразделения, программы, проекты, функциональные подсистемы и так далее.
• Результат – это финальный, конкретный итог, который ожидается от объекта управления эффективностью. Это может быть произведенный продукт или услуга, рост или снижение определенных показателей и так далее – главное, чтобы его можно было выразить в измеримых категориях: количество, качество, цена, время и так далее.
• Измерения – процесс, направленный на получение информации, которая нужна, чтобы оценить прогресс в достижении необходимых результатов. Измерения дают организации соответствующие точные данные.
• Стандарты – это показатели, которые должны отражать достижение необходимого результата и требования, которые в связи с этим предъявляются к сотрудникам.
• Разница между необходимой и существующей эффективностью, в сравнении с установленными стандартами и необходимыми результатами. Эта разница часто описывается как недостаток определенных знаний и умений у сотрудников, что становится основанием для обучения и развития.
• Обзоры эффективности – это документы, в которых отражаются сведения о достигнутых сотрудником результатах в сравнении с заданными стандартами, и рекомендации по улучшению производительности.
• План эффективности – в нем описываются необходимые для достижения результаты, их связь с целями организации; информация о том, какие стандарты будут использоваться для оценки достижения результатов и как эти результаты будут измеряться.
• План развития эффективности – в нем описывается, на основании каких данных был сделан вывод о неудовлетворительной эффективности (сотрудника, команды, отдела, проекта и так далее), что и кто должен сделать, чтобы исправить это положение, когда будут подведены итоги этой деятельности и так далее.

Краткая история управления эффективностью

Сложно сказать, когда именно в истории человечества впервые появились методы для оценки эффективности работы. Но, например, известно, что в древнем Китае существовала должность «императорского оценщика», который оценивал работу высших чиновников, а в Ордене иезуитов существовала система формальной оценки членов этого сообщества.

Накануне Первой мировой войны возникла система формального контроля, которую описал Ф. Тейлор. В 20-х годах 20 века в Америке и Великобритании стали проводить оценку армейских офицеров, и этот подход, «оценка заслуг» или «оценка эффективности работы», набрал пик своей популярности к 50-60-м годам. Примерно в то же время – 60-70-е годы – возникают такие подходы, как управление по целям, метод критических инцидентов и рейтинговая оценка поведения. Наконец, в 70-80-х годах появляется современное управление эффективностью. Рассмотрим эти основные этапы развития интересующей нас концепции несколько подробнее.

Оценка заслуг

Этот подход связан с именем Скотта, который, переработав идеи «тейлоризма», создал шкалу «сравнения человека с человеком»; она и легла в основу оценки американских офицеров, а затем ею стали пользоваться и в британской армии.

Затем этот инструмент был переосмыслен, и появилась «графическая оценочная шкала», которую стали использовать для оценки менеджеров и супервизоров. Такая шкала предназначалась для оценки различных качеств сотрудника, наиболее значимых для успешной работы – к примеру, способности вызывать доверие и уважение. Существенный минус этого метода состоял в том, что, во-первых, такая оценка порой носила оскорбительный характер, а во-вторых, оценке не хватало объективности, так как она не основывалась на убедительных исследованиях. В конечном итоге, вряд ли можно получить объективное суждение, основывая его на множестве субъективных. Тем не менее, подобная субъективная личностная оценка до сих пор используется некоторыми организациями довольно часто. Как бы то ни было, современные эксперты считают, что основой для оценки эффективности должны быть не личностные черты, а действия.

Управление по целям

Концепция управления по целям принадлежит Питеру Друкеру, сформулировавшему принципы управления, которое, с одной стороны, позволяет максимально раскрыться сильным сторонам каждого сотрудника, а с другой – придать стремлениям сотрудников общность и согласованность, так, чтобы достигнуть баланса между личными и организационными целями. Впоследствии эти принципы были развиты в работах Макгрегора, Джона Хамбла и других.

Согласно этому подходу, эффективное управление всегда должно быть направлено на достижение общих целей. Здесь действует два основных принципа: интеграция – то есть объединение и согласование целей, и самоконтроль – предполагается, что если организация дает сотруднику возможность реализовывать его индивидуальные цели, то он будет стремиться работать наилучшим образом.

Непрерывный процесс управления по целям состоит из:

• Постоянного пересмотра и переоценки стратегических и тактических целей и планов организации;
• Работы с менеджерами на предмет тех результатов и стандартов, которые должны проявляться в их работе;
• Обсуждения с менеджерами планов усовершенствования рабочих процессов;
• Создания условий, благоприятных для реализации намеченных планов и результатов;
• Систематической переоценки эффективности работы и мониторинга продвижения к целям;
• Планирования и проведения необходимого корпоративного обучения, в особенности для менеджеров;
• Укрепления мотивации менеджеров с помощью различных поощрений и карьерного развития.

Эта концепция получила обширную критику. В частности, отмечалось, что управление по целям слишком мало внимания уделяет личностным качествам персонала, не учитывает индивидуальных потребностей. Критиковалась также чрезмерная механистичность подхода, упор на количество, а не качество, и слишком большой акцент на менеджерах в ущерб пониманию роли прочих сотрудников.

Метод критических инцидентов

Метод критических инцидентов (автор – Фланаган) был разработан в противовес и чрезмерному сосредоточению на оценке личных качеств, и излишнему вниманию к целям и результатам. Идея состоит в том, что наибольшее значение имеет поведение сотрудников в тех или иных конкретных ситуациях, имеющих важный, «критический» характер. Предполагалось, что менеджер должен записывать все такие случаи, и пользоваться этими записями как объективным свидетельством об эффективности сотрудников. Этот метод часто критиковался из-за того, что многим он напоминает ведение своеобразного списка провинностей, кроме того, такие записи трудно превратить в формальную оценку. Однако, вклад метода критических инцидентов в развитие управления эффективностью состоит в том, что он серьёзно повлиял на представления о разработке модели компетенций.

Поведенческая рейтинговая шкала

Поведенческая шкала такого типа состоит из множества критериев для определения эффективности работы сотрудников, по которым подробно описываются различные варианты поведения. Предполагается, что такой метод позволяет уйти от субъективного суждения о личностных чертах сотрудника, и оценивать его конкретное поведение.

Современные представления об управлении эффективностью

Современная концепция управления эффективностью на практике, как правило, опирается на все или некоторые из следующих принципов и идей:

1. Равное внимание к оценке эффективности и к обучению и развитию персонала.
2. Опора на сильные стороны сотрудников и их потребности в развитии.
3. Интеграция результатов и средств, с помощью которых они достигаются.
4. Организация всеми средствами доносит до сотрудников видение своих важнейших целей.
5. Сотрудникам ставятся цели, которые обладают стратегическим значением, и прогресс формально оценивается.
6. Цели и задачи регулярно пересматриваются и переосмысливаются; оцениваются результаты обучения и развития персонала.
7. Цели работы и обучения выражаются в форме измеримых результатов.
8. Используются формальные процедуры оценки, проводится постоянное информирование сотрудников о требованиях к работе.
9. Уровень эффективности отражается на оплате труда.
10. Интеграция стратегии управления персоналом с бизнес-стратегией.
11. Инвестиции в персонал, восприятие сотрудников как самого ценного актива.
12. Создание и развитие благоприятной для эффективности корпоративной культуры.

Сравнительный анализ разных подходов

(управление по целям, оценка эффективности и управление эффективностью)

Этапы внедрения концепции Управления эффективностью

• Подготовка оценочных сессий: комплектация штата оценочного персонала, подготовка оценочных форм
• Проведение оценочной сессии: прохождение всех этапов, включая этап установления целей и задач на последующий период
• Обзор эффективности проведенных сессий, анализ оценочных форм
• Формирование рекомендаций по повышению зарплаты, премиям или другим аспектам поощрения
• Подготовка соответствующих форм извещений сотрудников

Стадии/правила проведения оценочной сессии

1. До оценочной сессии
   ведение соответствующих записей
   обзор предыдущих целей
   тщательная подготовка
   административная подготовка (время, место, готовность сотрудника)
2. Во время оценочной сессии
   прояснение цели встречи
   содействие активной коммуникации
   непременная сосредоточенность
   сообщение о недостатках в работе
   открытость в общении
   процесс оценки:
   начинать с успехов
   далее обращаться к сферам, где требуется улучшение
   заключать предложением помощи в росте и развитии
   не давать обещаний, которые не можете выполнить
   обзор установленных целей (SMART)
3. После оценочной сессии
   соблюдение формальностей (подписи, заполнение соответствующих бланков и форм)
   отслеживание реализации соглашений, принятых в рамках встречи
   анализ эффективности проведенной сессии (совершенные ошибки, совершенствование стиля ведения встречи)

Типичные ошибки в проведении оценки:

Эффект ореола - человека, достигающего значительных успехов в одной области, склонны оценивать также высоко и относительно других областей деятельности, даже если его фактические успехи в этих областях невелики.

Верно и обратное - человека, достигающего незначительных успехов в одной области, склонны оценивать также низко и относительно других областей деятельности, даже если его фактические успехи в этих областях значительны

Тенденция усреднения - выбор единого критерия относительно различных качеств

Избегание конфронтации - трудности в предоставлении негативной обратной связи

Оценка исключительно на основе первого впечатления

Оценка исключительно на основе последних показателей эффективности.

Интеграция системы управления Эффективностью

Способы достижения интегрированности этих двух систем могут быть различными: соотнесение опыта обучения с требуемыми компетенциями и установленными целями; включение опыта обучения в качестве элемента стратегии установления целей.

1. Бизнес-цели задают приоритетное направление обучению и развитию
   Организация устанавливает ряд приоритетных бизнес-целей. Кроме этого, индивидуальные планы эффективности каждого сотрудника содержат более частные цели профессионального и личностного развития. Интеграция позволяет учесть весь перечень установленных целей и обозначить направление обучения, которое бы максимально им удовлетворяло, следуя при этом наиболее приоритетным целям. В конечном счете, ресурсы выделяются под те программы, которые наилучшим образом соответствуют бизнес-стратегии и оказывают действенное влияние на повышение эффективности.
2. Программы обучения и развития определяются в качестве целей
   Крупная фармацевтическая компания требует от своих специалистов по продажам (представителей всех областей) проходить 4хнедельный тренинговый курс подготовки по продукту и осваивать информацию о конкурентах в рамках 90-дневного вводного плана. Успешность выполнения программы автоматически фиксируется в планах профессиональной эффективности.
3. Программы обучения и развития согласовываются с показателями эффективности сотрудников
   В компаниях по предоставлению коммунальных услуг планы эффективности включают перечень конкретных компетенций, которыми должны владеть сотрудники, дабы они четко представляли структуру требований компании. В ходе оценки эффективности определяются проблемы в реализации компетенций, которые учитываются в планах развития сотрудников. Эти планы включают целенаправленное обучение, прохождение которого рекомендуется, а зачастую и требуется от сотрудников. Успешность выполнения программ автоматически фиксируется в планах профессиональной эффективности. В конечном счете, организация может определить измеримую корреляцию между программами обучения и развития и эффективностью сотрудника.
4. Оценка эффективности позволяет определить направление обучения и развития для каждого сотрудника
   Одна из компаний в сфере гостиничного бизнеса реализовала крупномасштабный проект оценки эффективности и развития с целью повышения согласованности бизнес-целей, определения лучших сотрудников и разработки индивидуальных программ развития. За оценкой эффективности сотрудников в рамках одного отдела следовала процедура посещения менеджерами совмещенных оценочных сессий с целью составления рейтинга эффективности сотрудников. В результате, около 20% сотрудников были определены в качестве «золотого запаса» и были направлены по программе развития лидерства, 70% были определены в качестве «костяка» и получили навыки разработки индивидуальных планов развития с целью раскрытия потенциала, оставшиеся 10% были направлены по программе повышения эффективности и развития или получили навыки поиска и реализации возможностей совершенствования компетенций.

Интеграция управления эффективностью с обучением персонала

Сама суть концепции управления эффективностью тесно связана с обучением и развитием персонала и понятием об обучающейся организации – без опоры на обучение управление эффективностью просто не будет работать должным образом.

Целенаправленная интеграция обучения и управления эффективностью создает множество возможностей диагностировать и планировать способы для успешного развития важнейших талантов. Интегрируя обучение и управление эффективностью, организация может с легкостью выявлять связанные с персоналом тренды и строить точные прогнозы, преодолевать пробелы в организационных компетенциях и теснее привязывать работу к потребностям бизнеса.

Интеграция процессов обучения и управления эффективностью больше всего необходима, когда дело касается удержания ценных сотрудников, планирования преемственности и развития важнейших компетенций.

Считается, что интеграция управления эффективностью и управления обучением даёт сотрудникам возможность лучше развивать необходимые умения, а также позволяет согласовывать персональные цели сотрудников с целями бизнеса. Среди важнейших преимуществ такой интеграции можно перечислить следующее:

• Непрерывное обучение и развитие персонала, которое не ограничивается периодической оценкой и имеет практические, быстрые результаты.
• Удержание ценных сотрудников, развитие лидеров и снижение текучести кадров.
• Контроль над рисками в связи с преемственностью и смягчение негативных последствий текучести кадров.
• Рост эффективности работы за счет согласования целей сотрудников с организационными целями.
• Возможность привязывать оплату труда к эффективности работы сотрудников.
• Автоматизация процессов обучения и управления эффективностью, снижение административной нагрузки.

Независимо от того, кто именно будет в организации заниматься такой интеграцией – а это могут быть либо специалисты по корпоративному обучению, либо HR-отдел – этим людям необходимо знать, как именно добиваться всех перечисленных преимуществ и, в частности, как можно усовершенствовать учебные инициативы с помощью управления эффективностью.

Есть несколько способов использования управления эффективностью в обучении, и они позволяют значительно улучшить систему развития талантов.

1. Использование действенных планов персонального развития.
   У большинства организаций возникают проблемы с тем, чтобы реализовывать планы персонального развития, которые независимо управляются с помощью LMS. При условии, что управление эффективностью автоматизировано и привязано к процессам обучения, и у организации, и у сотрудников появляется больше возможностей для реализации интегрированных планов персонального развития. Такие планы должны быть прямо привязаны к организационным целям и к стратегии бизнеса. Вовлеченность сотрудников в обязательное обучение всегда возрастает, если они видят, что предстоящее развитие прямо привязано к оценке эффективности работы и к оплате труда.
2. Усовершенствование программ развития лидерства.
   Развитие лидерства неизменно остается одним из самых популярных направлений корпоративного обучения, и это неслучайно. Демографические изменения, рост текучести кадров, возрастающая специализация работы – всё это приводит к значительному недостатку талантов. Управление эффективностью при поддержке инструментов для карьерного развития и планирования преемственности позволяет проводить глубокую диагностику рабочих функций и выявлять тех сотрудников, которым больше всего необходимо лидерское развитие. Инструменты управления эффективностью позволяют специалистам по обучению систематически развивать важнейшие для организации таланты. Они выгодно дополняют привычные программы развития лидерства, так как помогают определять роли, выявлять риски и потенциал.
3. Учебные возможности нужно делать более очевидными.
   В большинстве организаций система управления обучением – это всего лишь одно из множества приложений, которыми должны пользоваться сотрудники. Потому добиться того, чтобы сотрудники действительно заходили в нее и интересовались тем, что происходит, это сложная задача. При этом интеграция обучения с управлением эффективностью обычно приводит к значительному росту количества сотрудников, которые записываются на необязательные учебные курсы. Если обязательные процессы управления эффективностью непосредственно привязаны к оплате труда, это тоже приводит к росту объемов обучения. Когда обучение сосредотачивается на развитии компетенций и персональных планах развития, сотрудники больше времени и сил тратят на дополнительные возможности для обучения.
4. Более тесная связь обучения с организационными потребностями.
   Во многих организациях в тяжелые времена первым делом сокращают именно бюджеты на обучение и развитие персонала. Чтобы избежать этого, необходимо ясно показывать, как учебные программы связаны с организационной стратегией. Интеграция обучения и управления эффективностью позволяет замечать пробелы в компетенциях и недочеты стратегических инициатив, а также те зоны, в которых больше всего необходимо обучение и развитие. Поэтому обеспечивать соответствие развития талантов организационной стратегии становится проще. Многие компании благодаря такой интеграции сумели разительно улучшить свои способности к прогнозированию и выявлению потребностей в обучении.
5. Интеграция HR и обучения.
   Когда функции обучения и управления эффективностью объединяются для создания системы развития талантов, то обе они получают возможность лучше поддерживать важнейшие организационные стратегии. Среди стратегических направлений, котором необходимо качественное формальное и неформальное обучение, можно перечислить удержание ценных сотрудников, планирование преемственности и развитие важнейших для успеха компетенций и умений.

Цикл управления эффективностью

Чтобы лучше понять последовательность всех процессов, которые составляют цикл управления эффективностью, проще всего представить ее себе в виде следующей схемы:

Теперь рассмотрим эти процессы и элементы в отдельности, чтобы разобраться с их содержанием, смыслом и значением.

Миссия компании и ее стратегические цели. Этот элемент рассматривается как отправная точка для всего процесса управления эффективностью, так как необходимо, чтобы вся деятельность в этом цикле была направления на достижение стратегических целей и реализацию миссии.

Организационные планы и цели. Организационные цели и планы обусловлены корпоративной стратегией, но при этом каждый отдел может иметь своё представление о важнейших целях и задачах, и их необходимо учитывать.

Соглашение о работе и развитии. Такое соглашение – то, что в англоязычных работах называется "performance contract" – это очень важный элемент управления эффективностью. Соглашение затрагивает цели работы и развития каждого сотрудника, и его ответственность за достижение этих целей.

Оно обычно формулируется в процессе формальной дискуссии на предмет эффективности прошлой деятельности сотрудника, и заключается на какой-то период. Всё это требует и от сотрудников, и от их менеджеров поддерживать взаимные конструктивные и уважительные взаимоотношения, готовиться к подобной работе и понимать, как строить работу и планы обучения и развития в соответствии с организационными целями. Соглашение о работе и развитии затрагивает такие вопросы:

• В чем сейчас состоит работа сотрудников;
• Чем он станет заниматься в будущем согласно новым требованиям и изменениям;
• Как должна выполняться работа – требования к компетенциям, требования к процессу;
• Каковы необходимые результаты работы – требования к эффективности, стандарты выполнения;
• Какие для этого необходимы знания, умения, навыки и способности;
• Какие ценности должны стоять за работой – например, в связи с качеством, командной работой, обслуживанием клиентов, социальной ответственностью и так далее;
• Какая поддержка необходима сотруднику – помощь менеджера и коллег, информация и прочие ресурсы.

Важно понимать, что такое обсуждение целей сотрудников и команд может в некоторых случаях вести к переосмыслению целей отдела либо даже организационных целей.

Эффективность и планы развития. Под планированием работы и развития в цикле управления эффективностью подразумевается следующее – совместная работа сотрудников и менеджеров над выяснением, что необходимо сотруднику для повышения эффективности своего труда и развития важнейших компетенций, и как менеджер может обеспечить ему соответствующую поддержку. О соглашении относительно работы и развития мы говорили выше; еще одним важным элементом здесь является план персонального развития, в котором для сотрудника намечаются пути формального и неформального обучения, коучинг и прочие подобные мероприятия.

Работа, развитие и поддержка. Управление эффективностью нацелено на то, чтобы сотрудники могли легко вливаться в рабочие процессы и достигать запланированных результатов. Равно важными его элементами являются и сама работа, и обучение и развитие персонала, и организационная поддержка, в которой нуждаются сотрудники. Необходима постоянная работа во всем этим направлениям: мониторинг, оценка эффективности и обмен обратной связью, непрерывное практическое обучение, регулярный коучинг и предоставление сотрудникам нужных ресурсов.

Мониторинг и обратная связь. Ключевым элементом в цикле управления эффективностью является постоянное переосмысление стандартов работы и их усовершенствование. Для этого необходим непрерывный анализ, мониторинг и обмен обратной связью. Ключевой момент здесь состоит в том, что эти практики должны быть естественной, неотъемлемой частью работы, а не оторванными от жизни формальными процессами. Поэтому основой для управления эффективностью должны быть постоянные, открытые, честные коммуникации между сотрудниками и руководителями организации.

Формальный анализ, оценка и обратная связь. Формальная оценка эффективности может проводиться с разной периодичностью – ежегодно, раз в полгода или ежеквартально. Но при этом очень важно, чтобы во всё остальное время происходил обмен неформальной обратной связью, иначе сотруднику будет гораздо сложнее управлять своим развитием. Кроме того, необходимо при оценке эффективности нацеливаться на анализ полученного опыта, а не суждения о личных качествах сотрудника. Необходима атмосфера поддержки и уважительности; менеджеры должны выступать не в роли судей, а как коучи и наставники. В ходе обзоров эффективности обычно затрагиваются такие вопросы:

• Были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то по каким причинам.
• Какой уровень развития компетенций был достигнут.
• Насколько был выполнен персональный план развития.
• Насколько сотрудник следовал организационным ценностям.
• Каким областям следует уделить особое внимание в будущем – развитие определенных сторон, улучшение каких-либо аспектов работы, необходимость в корпоративном обучении.
• Отношение к работе.
• Стремления и ожидания – в частности, карьерное развитие.
• Как сотрудник оценивает поддержку своего менеджера.

Рейтинг эффективности. В управлении эффективности часто используется такой инструмент, как общий рейтинг эффективности работы. У него есть как сильные стороны, так и серьезные недостатки. К первым относится удобство использования при оплате труда на основе эффективности, возможность показать сотрудникам, какова их эффективность сравнительно с другими, и так далее. Однако при этом общий рейтинг является слишком упрощенным критерием, часто составляется на субъективных основаниях, может использоваться для злоупотреблений и в целом редко способствует истинной конструктивности.

Денежные вознаграждения – оплата труда в зависимости от эффективности сотрудника. Такая схема далеко не всегда используется в цикле управления эффективностью, но всё же некоторые организации видят основную цель управления эффективностью именно в подобной модели оплаты труда. Существуют различные мнения относительно оправданности оплаты труда по результатам работы, но несомненно одно – если управление эффективностью главным образом направлено на организационное развитие, а не на подобную цель, то это всегда оказывается для организации куда более выгодным в стратегической перспективе.

Культура управления эффективностью

Поскольку управление эффективностью – это, прежде всего, работа с людьми, то особенности корпоративной культуры имеют для его успешности огромное значение.

К управлению эффективностью, равно как и к прочим управленческим практикам, применима обычная схема «люди – процессы – инструменты» - и если с процессами и инструментами всё, как правило, более или менее понятно, то именно работа с людьми обычно вызывает наибольшие затруднения. Именно здесь приобретает большое значение аспект корпоративной культуры, того, насколько она помогает или мешает управлению эффективностью. Все благоприятные в этом отношении культуры имеют общие черты – это высокая мотивация персонала, активное ведение совместность работы, готовность сотрудников работать качественнее необходимого минимума и принимать на себя ответственность за результаты своей работы. Соответственно, неблагоприятные культуры характеризуются прямо противоположным.

Многие исследования показывают, что создание и развитие культуры управления эффективностью является для организаций важным и стабильным приоритетом. И этому есть убедительные причины, в числе которых можно назвать следующее:

• Расширение бизнеса требует от организаций более качественной и эффективной работы персонала, и при этом многие индустрии во многих странах испытывают постоянный недостаток талантливых и компетентных сотрудников – нанимать и удерживать такие кадры становится всё сложнее, в особенности в самых востребованных отраслях.
• Темп изменений постоянно нарастает и ускоряется. Меняется и бизнес, и используемые в нем технологии, а значит, необходим гибкий, адаптивный персонал, который обладает теми коммуникативными умениями, что необходимы для реализации стратегических целей компании.
• Необходимость укреплять бренд работодателя – лучшие сотрудники стремятся иметь дело со стабильными организациями с привлекательной корпоративной культурой. Соответственно, развивая культуру эффективности, компания получает возможность привлекать и удерживать ценные кадры.

Итак, долгосрочный успех слабо представим без здоровой организационной культуры, а такие культуры обычно не возникают сами по себе. Ценнейшим активом любой компании является её человеческий капитал, и дело тут не только в умениях и компетенциях сотрудников, но и в том, насколько сотрудники мотивированы и сосредоточены на достижении организационных целей. А это зависит от организационной культуры, от тех символов, мифов и ритуалов, которые встроены в групповой сознание компании и диктуют сотрудникам определенное поведение, установки и ценности. Всё это отражается и на эффективности работы, и на способности компании привлекать и удерживать ценных сотрудников. Поэтому развитие позитивной культуры эффективности должно непосредственно включаться в систему стратегических целей компании.

Рассмотрим несколько шагов, которые организация может предпринять, чтобы создать и затем развивать корпоративную культуру, которая будет благоприятна для управления эффективностью.

• В связи с наймом, развитием и удержанием персонала.
  1. Создание бренда организации. Такой бренд – это то сообщение, которое вы стремитесь донести относительно своей организации, и он отражает организационную культуру, или образ той культуры, которую вы хотите создать. Его функция, с одной стороны, состоит в том, чтобы формировать необходимое самосознание, а с другой – привлекать в организацию подходящих сотрудников.
  2. Формулирование «ценного предложения» организации в качестве работодателя. Сотрудникам необходимо постоянно показывать важные для них возможности развиваться и вносить свой вклад в дело организации; такие возможности должны быть привлекательными и очевидными. Для этого организация должна четко формулировать роли и обязанности сотрудников на разных должностях, и выявлять знания, умения и способности сотрудников, необходимые для разных путей карьерного развития.
  3. Подбор нового персонала в соответствии с организационной культурой. Когда в компании уже определились с обликом той культуры, которая необходима для успешного управления эффективностью, совершенно необходимо подбирать новых сотрудников именно в соответствии с этой культурой.
• В связи с планированием и измерениями.
  1. Планы стратегического развития и выявление важнейших показателей. Для успеха необходимо, чтобы вся организация – от топ-менеджмента до рядовых сотрудников – понимала стратегические цели компании, свою роль в выполнении этой стратегии, и собственные цели и преимущества в связи с этим. Показатели же должны непосредственно вытекать из стратегических целей.
  2. Измерение важнейших стратегических показателей. Измерение важнейших показателей отражает продвижение в реализации стратегических целей компании. Измерения должны органично встраиваться в желаемую культуру и сложившиеся практики работы. Результативными измерения будут в том случае, если они проводятся постоянно и последовательно, и если в организации используется каскадирование целей.
  3. Синхронизация персональных процессов управления эффективностью. При любых изменениях необходимо регулярно останавливаться и оценивать, насколько полученные результаты совпадают с желаемыми. В данном случае дело состоит в том, чтобы все менеджеры следовали стабильному процессу постановки целей, оценки эффективности и поощрения сотрудников так, чтобы это подкрепляло желаемую культуру.
• В связи с управлением изменениями
  1. Определение ответственности за изменения. Необходим спонсор изменений – тот, кто будет двигать весь процесс, и агенты изменений, которые будут продвигать необходимые изменения.
  2. Создание потребности в изменениях – то есть, формулирование и донесение до всех вовлеченных сторон ясного видения желаемого будущего, в котором будет содержаться объяснение того, почему необходимы изменения. Видение должно быть понятным, привлекательным, реалистичным и ёмким.
  3. Соответствие культуры, процессов и организационной структуры. Всё это должно работать на одни цели и в едином направлении.
  4. Постоянные коммуникации. При этом важно всё время обращаться к сотрудникам с одним и тем же по смыслам сообщением, иначе неизбежно непонимание и разночтения относительно сути изменений. Коммуникации – важнейшее средство для преодоления сопротивления изменениям.
  5. Опора на тех сотрудников, которые уже приняли изменения. Таких сотрудников можно рассматривать как агентов изменений, которые способны убедить других сотрудников поддержать необходимые перемены. Их необходимо поощрять всеми возможными способами.

Система управления эффективностью

Существует немало программно-технологических решений для автоматизации различных процессов управления эффективностью. Называется такой тип продуктов Employee Performance Management System – системы управления эффективностью.

Организации почти всегда стремятся к насколько возможно полной автоматизации своих рутинных процессов, и сфера управления эффективностью не является здесь исключением. Системы управления эффективностью, при этом, позволяют компании реализовать целый ряд преимуществ, которые были бы невозможны или, по крайней мере, сильно затруднены без использования подобных технологий. Рассмотрим эти преимущества подробнее.

1. Дифференциация сотрудников по эффективности, что позволяет повысить точность оценки и саму производительность.
   Многие системы управления эффективностью поддерживают такие функции, как широкие рейтинговые шкалы, калибровка и сравнительный анализ результатов рейтинга. Это обеспечивает более прозрачную и справедливую оценку, что помогает сотрудникам лучше понимать, насколько эффективна их работа. Без такого дифференцированного подхода к оценке эффективности гораздо сложнее становится мотивировать лучших сотрудников и менять поведение отстающих.
2. Укрепление согласованности целей.
   Системы управления эффективностью обычно способны в реальном времени отслеживать каскадирование актуальных целей, а это позволяет объединить цели сотрудников со стратегическими целями организации. Вручную прорабатывать и отслеживать всю систему целей намного сложнее и куда менее эффективно. Согласованность целей позволяет постоянно измерять прогресс в реализации целей сотрудников и сразу же оценивать риски неудачи в достижении этих целей.
3. Эффективная работа с планами персонального развития.
   Планы персонального обучения и развития – немаловажная часть организационного успеха. Автоматизация процессов управления эффективностью может улучшить работу с этими планами, позволяя, в частности, объединять сроки и цели развития, интегрировать в планы возможности для обучения, чтобы развивать компетенции, и пользоваться более совершенными аналитическими инструментами, чтобы отслеживать влияние производительности на успех бизнеса.
4. Создание более выигрышных правил для управления эффективностью.
   Использование системы управления эффективностью позволяет постоянно оценивать сотрудников, причем так, чтобы суждение об их эффективности не зависело только от одного оценщика. Второй момент – это карьерное планирование, которое благодаря системе управления эффективностью станет менее зависимым от субъективных критериев. Еще один плюс – это большая согласованность работы с целями и стандартами компании.
5. Предоставление всеобщего доступа к информации по управлению эффективностью.
   Даже наилучшим образом организованные «ручные» процессы не могут справиться с анализом данным так же успешно, как автоматизированная система управления эффективностью. Использование подобного продукта позволяет реализовать такие немаловажные преимущества:
   • Постоянный доступ к постоянно обновляемой информации – это необходимо для формулирования стратегических целей и задач, составления планов развития, коррекции процессов управления эффективностью и прочих непрерывных практик.
   • Обзор трендов в связи с эффективностью сотрудников – автоматизированная система управления эффективностью делает работу с производительностью более живой. Вы получаете возможность наблюдать, как меняется эффективность сотрудников на разных стадиях их карьеры, а данные об этом никуда не деваются, сколько бы времени ни прошло.
   • Прозрачность оценки – эффективность сотрудников можно оценивать более справедливо, со всеми вытекающими из этого следствиями.
   • Анализ упущений – использование системы управления эффективностью позволяет сделать соответствующие процессы адекватными потребностям организации, в частности, предоставляя возможность выявлять сотрудников и менеджеров, которые не справляются с важнейшими задачами.
6. Более качественные данные, более совершенные результаты.
   Наличие более доступных и централизованных данных о персонале позволяет принимать на их счет более продуманные решения. Появляется возможность постоянно обновлять планы карьерного роста и планы обучения и развития персонала. Доступ к данным относительно динамики эффективности помогает давать сотрудникам постоянную обратную связь.
7. Стимуляция проактивных коммуникаций.
   Такие инструменты, как электронные уведомления и формы позволяют HR-специалистам делать процессы управления эффективностью и планирования преемственности более актуальными и своевременными.
8. Возможность чаще проводить формальный обзор производительности.
   Зачастую организации проводят обзор производительности всего лишь раз в год только потому, что это трудоёмкий процесс, который необходимо осуществлять вручную. Использование систем управления эффективностью позволяет снять эту проблему. Исследования показывают, что те компании, которые автоматизировали процессы управления эффективностью, чаще оценивают эффективность работы сотрудников, и больше внимания уделяют обучению и развитию персонала.
9. Укрепление вовлеченности сотрудников с помощью «социальной» совместной работы.
   Система управления эффективностью – это, в том числе, и инструмент для совместной работы, который не слишком сильно отличается от обычной социальной сети. Так же, как и в социальной сети, сотрудников поощряют давать своим коллегам обратную связь и постоянно обновлять свой профиль, заполняя информацию о своих целях, карьерных планах и интересах. Если организация создает условия для такой совместной работы, то сотрудники с радостью пользуются этими возможностями, а это формирует культуру эффективности.
10. Удержание ключевых сотрудников.
    Для любой организации очень важна возможность удерживать и поощрять лучших сотрудников. Система управления эффективностью даёт сотрудникам ясное видение своего будущего развития и продвижения по карьерной лестнице, а это укрепляет их лояльность организации. Можно не только выявлять кандидатов для работы на ключевых должностях, но и вести автоматическое планирование трудовых ресурсов на всех уровнях организации, обладая всеми необходимыми для этого данными.

Помимо всего сказанного, использование системы управления эффективностью, как правило, позволяет организации значительно снизить расходы. В частности, это достигается через такие возможности и сферы, как:

• Снижение текучести кадров;
• Рост эффективности работы сотрудников;
• Создать более эффективные политики оплаты труда;
• Сэкономить время на автоматизации процессов управления эффективностью.

Критика управления эффективностью

Концепция управления эффективности в целом и, в особенности, оценка эффективности работы (performance appraisal) за всю свою историю постоянно подвергалась весьма острой и активной критике. Говоря условно, всю эту критику можно разделить на два смысловых направления. Суть первого состоит в том, что сама идея управления эффективностью хороша, но при этом нежизнеспособна на практике. Второе направление критики утверждает, что идея и плоха сама по себе, и неработоспособна в реальных условиях. Попробуем получше разобраться в содержании обоих этих критических направлений.

Первое направление критики

К критикам, придерживающимся этой точки зрения, относятся, например, Фарнем, Армстронг и Мюрлис. Считая управление эффективностью теоретически сильной концепцией, они, тем не менее, полагают, что на практике реализовывать эти идеи обычно очень сложно. Причина тому состоит в том, что менеджеры, со своей стороны, обычно не любят проводить оценку эффективности, считая это лишней головной болью и вообще бесполезной затеей, а сотрудники при этом либо боятся оценки, либо считают ее скучной бюрократической процедурой. В целом, это направление критики делает упор на такие причины неработоспособности управления эффективностью:

• Страхи – сотрудники боятся оценки, а менеджеры боятся давать оценку.
• Отсутствие необходимых знаний и умений – менеджеры не обучены проведению оценки.
• Менеджеры предпочитают формальной оценке обмен неформальной обратной связью.
• Организация в целом не воспринимает управление эффективностью с достаточной серьёзностью.

Одним словом, оценка эффективности слишком часто и слишком во многих организациях становится просто ритуальным мероприятием, которое не радует ни одну из вовлеченных сторон – и нельзя не признать, что в этом есть большая доля истины. Исследования показывают, что и менеджеры, и рядовые сотрудники зачастую не доверяют рейтингам эффективности и не одобряют оплату труда по результатам оценки эффективности.

Второе направление критики

Эта группа критических суждений куда обширнее первой; к тому же, такая критика, что естественно, гораздо более ожесточенная – а возможно, и более полезная. Исходит она от различных исследователей, а также от Вильяма Деминга, который является признанным авторитетом в области управления качеством. Рассмотрим несколько подобных критических точек зрения подробнее.

Barlow, 1989: Системы управления эффективностью на практике оказываются аппаратом для бюрократического контроля, который побуждает к ложной рациональности и игнорирует при этом факторы сложности и неясности, которые есть в любом бизнесе.

Grint, 1993: Системы формальной оценки вызывают у менеджеров буквально повальную неприязнь. При этом такая оценка оказывается неэффективной по целому ряду причин:

• Оцениваемые факторы и переменные очень сложны;
• Оценке мешает субъективное восприятие;
• Оценка часто приводит к злоупотреблениям и неблагоприятной психологической атмосфере;
• Негативное влияние на командную работу.

Bowles, Coates, 1993: Оценка зачастую затрагивает не работу как таковую, а лояльность сотрудников организации. При этом оценка результатов работы не может быть полностью объективной, так как их определяет не только сам сотрудник, но и среда, в которой он работает и множество внешних факторов. К тому же, практика, при которой одни люди оценивают других, довольно-таки унизительна. В конечном итоге, для успешной оценки эффективности менеджер должен владеть психологическими и социальными навыками, а этого обычно нет.

Townley, 1990-1991: Оценка рассматривается как самоценная функция, ей не хватает внимания к контексту, что приводит к оторванности от жизни и нерелевантности. По сути, оценка эффективности должна быть механизмом для переговоров, улаживания взаимных интересов и претензий.

Carlton, Sloman, 1992: Менеджеры считают формальную оценку бюрократией; также они негативно относятся к модели оплаты труда, привязанной к оценке эффективности, ведь в обзоре можно написать все, что угодно, невзирая на действительность. Часто так и происходит, если менеджер по каким-то причинам хочет платить сотруднику больше или меньше.

Newton, Findlay, 1996: Чаще всего управление эффективностью предлагает псевдо-универсальные решения, которые не принимают во внимание ни контекст, ни реальные результаты работы. Оценка вызывает у сотрудников враждебность и подозрения, и в итоге не приносит преимуществ ни оценщикам, ни оцениваемым.

Winstanley, Stewart-Smith, 1996: Популярные подходы к управлению эффективностью зачастую используются с ошибками, снижают мотивацию персонала и обычно воспринимаются как средство контроля и слежки. При этом те рабочие цели, которые связаны с нематериальными результатами, вообще сложно оценить и измерить. Сотрудники чувствуют, что им не доверяют и держат их «под колпаком». Персонал в рамках этого подхода обычно не рассматривают как самоценность, а лишь как средство для достижения целей. Одним словом, процессам управления эффективностью недостает таких базовых принципов, как уважение, справедливость и прозрачность. Чтобы побороть все эти негативные особенности и следствия, авторы предлагают строить управление эффективностью на основе синтеза интересов всех вовлеченных сторон, добиваться доверия и взаимопонимания.

Stiles, Gratton, Truss, Hope-Hailey, McGovern, 1997: Эти исследователи отмечают, что сами менеджеры относятся к оценке эффективности с большим скептицизмом. Подобные процедуры отрывают их от основной работы, не приносят достаточно значимых преимуществ, результаты являются ненадежными и необъективными. Сотрудники же, со своей стороны, не считают систему оценки точной и объективной и не видят в ней для себя пользы, мало доверяют своей организации.

Deming, 1986: Вильям Деминг называет оценку эффективности одной из «смертельных болезней» менеджмента. Оценка, по его мнению, ненадежна, вредит групповой работе, демотивирует менеджеров в оказании поддержки подчиненным, а оплата по результатам эффективности не позволяет сотрудникам гордиться своей работой и проявлять в ней творческий подход.

Общее в критике

Обобщая всё вышеизложенное, можно выделить основные критические идеи:

1. Оценка как система бюрократического контроля.
2. Менеджеры враждебно относятся к процессам оценки.
3. Оценка порождает в сотрудниках угодливость.
4. Оценка унизительна и приводит к зависимости.
5. Оценка не учитывает контекста и ситуативных факторов работы, не уделяет внимания системным факторам.
6. Оценка игнорирует коллективные аспекты работы и вредит группой работе.
7. Оценка основывается на субъективных суждениях.

SWOT–анализ

SWOT анализ, анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. SWOT-анализ используется для компании, бизнес-единицы, человека, нации, общества. Swot является необходимым элементом для повышения или Личности. При формулировании личной стратегии или необходимо четко представлять возможности и угрозы на каждом из рынков. Необходимо уменьшить влияние слабостей. При анализе сильных и слабых сторон обязательно следует обратить внимание на сложившуюся компании и политику Собственников. Она определяет ограничения и возможности при выборе направлений развития. При анализе рынка и угроз необходимо провести детальный Это поможет лучше понять сильные стороны компании и продумать возможные действия конкурентов при выборе новой стратегии или создании нового бизнеса. Перед бизнес SWOT-анализом рекомендуется проводить -анализ (анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов). Важным этапом swot-анализа является рассмотрение выделенных сильных и слабых строн по отношению к возможностям и угрозам.

Оценка сотрудников

Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная, и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора.

Статья 52. Право работников на участие в управлении организацией

Право работников на участие в управлении организацией непосредственно или через свои представительные органы регулируется настоящим Кодексом, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором.

Статья 53. Основные формы участия работников в управлении организацией

Основными формами участия работников в управлении организацией являются: 1-учет мнения представительного органа работников в случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, коллективным договором; 2-проведение представительным органом работников консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов; 3-получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников; 4-обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по ее совершенствованию; 5-обсуждение представительным органом работников планов социально-экономического развития организации; 6-участие в разработке и принятии коллективных договоров; 7-иные формы, определенные настоящим Кодексом, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором, локальными нормативными актами.

Представители работников имеют право получать от работодателя информацию по вопросам:

реорганизации или ликвидации организации;

введения технологических изменений, влекущих за собой изменение условий труда работников;

профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

по другим вопросам, предусмотренным настоящим Кодексом, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором.

Представители работников имеют право также вносить по этим вопросам в органы управления организацией соответствующие предложения и участвовать в заседаниях указанных органов при их рассмотрении.

ТЗ о времени отдыха

Время отдыха - время, в течение которого работник свободен от исполнения трудовых обязанностей и которое он может использовать по своему усмотрению.

Статья 107. Виды времени отдыха

Видами времени отдыха являются:

перерывы в течение рабочего дня (смены);

ежедневный (междусменный) отдых;

выходные дни (еженедельный непрерывный отдых);

нерабочие праздничные дни;

В течение рабочего дня (смены) работнику должен быть предоставлен перерыв для отдыха и питания продолжительностью не более двух часов и не менее 30 минут, который в рабочее время не включается.

Работникам, работающим в холодное время года на открытом воздухе или в закрытых необогреваемых помещениях, а также грузчикам, занятым на погрузочно-разгрузочных работах, и другим работникам в необходимых случаях предоставляются специальные перерывы для обогревания и отдыха, которые включаются в рабочее время. Работодатель обязан обеспечить оборудование помещений для обогревания и отдыха работников.

Продолжительность еженедельного непрерывного отдыха не может быть менее 42 часов.

Всем работникам предоставляются выходные дни (еженедельный непрерывный отдых). При пятидневной рабочей неделе работникам предоставляются два выходных дня в неделю, при шестидневной рабочей неделе - один выходной день.

Общим выходным днем является воскресенье. Второй выходной день при пятидневной рабочей неделе устанавливается коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка. Оба выходных дня предоставляются, как правило, подряд.

Нерабочими праздничными днями в Российской Федерации являются:

При совпадении выходного и нерабочего праздничного дней выходной день переносится на следующий после праздничного рабочий день.

Работникам предоставляются ежегодные отпуска с сохранением места работы (должности) и среднего заработка. Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью 28 календарных дней.

Ежегодные дополнительные оплачиваемые отпуска предоставляются работникам, занятым на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, работникам, имеющим особый характер работы, работникам с ненормированным рабочим днем, работникам, работающим в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, а также в других случаях, предусмотренных настоящим КодексомЧасть ежегодного оплачиваемого отпуска, превышающая 28 календарных дней, по письменному заявлению работника может быть заменена денежной компенсацией.

О вознаграждении за труд

Заработная плата (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

Минимальная заработная плата (минимальный размер оплаты труда) - устанавливаемый федеральным законом размер месячной заработной платы за труд неквалифицированного работника, полностью отработавшего норму рабочего времени при выполнении простых работ в нормальных условиях труда. В величину минимального размера оплаты труда не включаются компенсационные, стимулирующие и социальные выплаты.

Тарифная ставка - фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности (квалификации) за единицу времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Оклад (должностной оклад) - фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Базовый оклад (базовый должностной оклад), базовая ставка заработной платы - минимальные оклад (должностной оклад), ставка заработной платы работника государственного или муниципального учреждения, осуществляющего профессиональную деятельность по профессии рабочего или должности служащего, входящим в соответствующую профессиональную квалификационную группу, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается. Запрещается какая бы то ни было дискриминация при установлении и изменении условий оплаты труда. Месячная заработная плата работника, отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже минимального размера оплаты труда.

Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Заработная плата, не полученная ко дню смерти работника, выдается членам его семьи или лицу, находившемуся на иждивении умершего на день его смерти. Выдача заработной платы производится не позднее недельного срока со дня подачи работодателю соответствующих документов. Тарифные системы оплаты труда - системы оплаты труда, основанные на тарифной системе дифференциации заработной платы работников различных категорий.

В повышенном размере оплачивается также труд работников, занятых на работах в местностях с особыми климатическими условиями

Формир-е кадрового резерва

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Принципы формирования и источники кадрового резерва: Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности. Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья. При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д. Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать: руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий; главные и ведущие специалисты; специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности; молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов. Этапы работы с резервом -

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Этап 2. Формир-ие и составление списка резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Соц. защита работников пред-я

Социальная защита - в узком смысле - комплекс целенаправленных конкретных мероприятий экономического, правового и организационного характера для поддержки наиболее уязвимых слоев населения. Социальное развитие - совокупность экономических, социальных, политических, духовных процессов, развертывающихся в обществе. В последние десятилетия широкое развитие в США получили социальные программы на уровне предприятий, объединений, компаний, которые стали высокоэффективным вариантом социальной защиты работников и членов их семей.

Наиболее распространены программы, связанные с частным социальным страхованием (страхование жизни, на случай временной и постоянной нетрудоспособности, медицинское страхование, страхование, связанное с условиями труда); программы организации питания на производстве; программы здоровья; программы по уходу за детьми и престарелыми родственниками работников. Для оценки мероприятий по улучшению условий труда и укреплению здоровья работников используются следующие показатели: 1-обеспеченность рабочих санитарно-бытовыми помещениями.2 - уровень санитарно-гигиенических условий труда.3-уровень частоты травматизма в расчете на 100 человек.4-процент работников, имеющих профессиональные заболевания и др. Анализируя также выполнение мероприятий по охране труда и технике безопасности. Социально -культурные и жилищно-коммунальные условия работников и членов их семей характеризуются такими показателями как обеспеченность работников жильем, выполнение плана по строительству нового жилья, наличие и строительство объектов соцкульсбыта, детских яслей и садов, профилакториев, домов отдыха, оборудование жилого фонда коммунальными удобствами (водопровод, отопление, канализация и т.д.)

Развтие орг., проект-ие орг. стр-ры

В своем развитии орг-я проходит несколько этапов: 1-пиратский (этап становления орг-и) Признаки: отсутствие жестких законов и традиций; зачастую компания входит в конфликт с аналог. пред-ми; нет должност. инструкций; доходы высокие, но нестабильные;

2-аляска (этап расцвета) Признаки: текучесть кадров; у руководства нет опред-го плана деят-ти=>непродуманные кадровые решения; формир-ся мидл-менеджмент; 3-золотой век (этап заслух. благополучия). признаки: min текучесть; четкие ДИ; формир-ся корпоратив. дух; появл-ся положения о подразделении; 4-махровый бюрократизм. Признаки: стабильн. фин. пок-ли, но раздут кпрвленч. персонал; огромное кол-во бумаг=>искаж-е инф-ии; активный передел из сфер влияния.

Проектир-е орг. стр-ры

Процесс проект-я состоит из 3этапов: 1-анализ; 2-проект-ие; 3-оценка эф-ти.

1этап призван установить в какой мере орг-ия соотв-ет требованиям. К требованиям относ-ся: ~принципы управ-ия; ~аппарат упр-ия; ~ф-ции упр-ия; ~хоз-ая деят-ть;

2этап - проектир-е. К проект-ию прим-ся след. методологич. подходы: 1=метод аналогов;

2=экспертный метод; 3=орган-ое моделиров-е.

В ходе проект-я решаются след. задачи:

опр-ся тип орг. стр-ры;

уточняется состав и кол-во подразделений;

уточн. кол-во АУП;

опр-ся ЗТ на персонал.

Требования к проектир-ю: 1-оперативность; 2-надежность; 3-оптимальность; 4-экономичность; 5-гибкость; 6-устойчивость.

3этап - оценка эф-ти орг. стр-ры. сущ-ют различн. пок-ли оценки эф-ти:

1-коэф. звенности

2-коэф. территор-й концентрации

3-коэф. эф-ти орг. стр-ры управл-я

Сравн. хар-ка открытой и закрытой кадровой политики (ОКП и ЗКП)

1. набор персонала: ОКП - набор из вне, ЗКП-прием внутри пред-ия, отсутствие притока раб. силы, дефицит работнков.

2. продвижение персонала: ОКП - затруднена возможн-ть роста, ЗКП-т.к происходит планир-ие карьеры предпочтение отдается сотрудникам компании.

3. мотивация и стимул-ие: ОКП-предпочтение отдается вопросам стимулир-ия, ЗКП-предпот-е отдается вопросам мотивации.

Разработка кадров. политики (КП)

Кадровая политика может пониматься двояким образом. Первое понимание предполагает, что кадровая политика - это система правил и норм (которые должны быть осознаны и сформулированы), приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией организации (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации). Второе понимание предполагает, что кадровая политика v это набор конкретных способов деятельности, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях между людьми в организации, которые могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

На разработку КП влияют внешние и внутр. факторы: внешние -норматив. ограничения, ситуация на рынке труда; внутренние -цели орг-ии, стиль упр-ия, условия труда, качеств-е хар-ки, стиль руков-ва.

Кадровая стратегия

В общем виде стратегии подразд-ся на:

1=генеральные - отражают способы осущ-ия миссии орг-ии.

2=специал-е - для отдел-х особых случаев.

3=функцион-е - отражают достижения специфич. целей орг-ии (стратегии маркетинга, про-ва, кадровая…)

Основн. формы кадровых стратегий:

1-страт-я функционир-я:

1.1 страт. "лидерство в низк. издержках". Кадр. страт.д.олжна ориент-ся на привлечение, закрепл-е работников массовой профессии.

1.2 страт.д.ифференциации. Кадр. страт. ориент-ся на персонал узкой специл-ии и высокой квалиф-ии.

1.3 рыночн. страт. фокусир-ия. выбор 1го из сегментов на рынке и реал-ия одной из выше перечисл-х. Кадр. страт. соотв-щая.

2-стратегии развития.

2.1 страт. роста. Кадр. страт.д./б направлены на привлеч-е персонала особо высокой квалиф-и.

2.2 страт. умерен. роста. Кадр. страт. на привлечение и закрепление кадров и стабилиз-ю персонала.

Кадр. страт. - орг-ия массового увольнения, досрочн уход на пенсию.

2.4 комбинир-ая (селективная) страт-я, включакт элементы предыдущ. страт. и кадров. страт. соответ-ая.

Инстр-ми реал-ции кадр. страт. явл-ся: кадр. планир-е, текущая кадр-я работа, руков-во персонала, профес-е развитие, вознаграждение и мотивация.

Процесс отбора персонала

Отбор персонала - основной этап в процессе формирования фирмы персоналом. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Естественно, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения данной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе.

КРИТЕРИИ ОТБОРА: Образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей.

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо.

Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение).

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время. МЕТОДЫ ОТБОРА: 1-Проверка рекомендаций и послужного списка,2-Отбор без беседы,3-Тест на качество работы и навыки,4-Медицинский осмотр,5-Схематическая беседа,6-Изучение кандидатур агентством вне предприятия,7-Тест на знание специфики работы,8-Тест на умственные способности,9-Заполнения бланка заявления,10-Тест на личные качества,11-Изучение кандидатур в центре по оценке работников,12-Тест на физические способности,13-Тест на детекторе лжи (либо письменный тест на честность)

Процесс подбора персонала

Начинать подбор персонала необходимо с общих целей предприятия и конкретного подразделения, с уточнения результата, который необходимо получить от работника, с анализа возможности оплаты высококвалифицированного специалиста и повышения его навыков.

После этого можно достаточно точно определить критерии отбора: предпочтительный возраст и образование, квалификация, значимость опыта работы по близкой специальности, требование к состоянию здоровья, значимость или не значимость внешних данных и т.п. Не менее важное значение имеет возможность оценить личностные, психологические характеристики претендента на вакансию. Обобщая все эти рекомендации можно вывести общий алгоритм процесса подбора кадров.

Уточнить генеральные цели вашего предприятия и его позицию.

Определить какие промежуточные результаты вы должны получить для достижения своих целей.

Уточнить, каких результатов невозможно достичь усилиями имеющихся специалистов и определить необходимость новых вакансий или замен действующего персонала.

Определить, каким квалификационным критериям должны удовлетворять необходимые вашей фирме специалисты.

Определить требования к личностным психологическим качествам претендентов на вакансии.

Провести анализ конъюнктуры местного рынка труда (для уточнения базовой основы переговоров об оплате).

Выбрать тактику и инструменты подбора персонала.

Правильно принять сотрудника (чтобы при необходимости не было проблем с увольнением).

Продолжить формирование банка данных на потенциально интересных претендентов.

Восьмой этап включает в себя, прежде всего, выбор методов или способов подбора персонала. Выделяют четыре метода подбора:

№2. "Невод и наживка" или поиск персонала по внешним источникам.

№3. "Охота за головами" (head hunting) или привлечение конкретного человека, специалиста.

№4. Поиск через кадровые агентства.

Применение каждого метода определяется в зависимости от ситуации, т.е. вакантной должности, сферы деятельности фирмы, сроков поиска, финансовых возможностей и т.д. Любой способ имеет как свои особые преимущества, так и свои недостатки, их проекция на конкретную ситуацию позволяет сделать выбор.

Формы и орг-ция общения

Удачно выбранная форма делового общения способствует достижению целей организации, поэтому каждому конкретному случаю должна соответствовать определённая форма коммуникации. Выделяют две основные формы общения: опосредованное (косвенное, через посредников) и непосредственное (контактное), включая вербальные и невербальные коммуникации. В управленческой деятельности используются такие организационные формы делового общения : собрания, совещания, заседания, деловые беседы и переговоры, приём посетителей, телефонные разговоры, обход рабочих мест. Собрания и совещания проводятся с целью принятия конкретного управленческого решения и отличаются: кругом участников (на собрании присутствует весь персонал организации или представители коллектива, на совещании - заинтересованные работники); целью проведения; характером обсуждаемых проблем и вопросов (на собраниях - общие, накопленные за определённый период, на совещаниях - конкретные текущие вопросы). Совещания , как правило, проводятся, если необходимо сделать важное сообщение; принять решение по какой-либо проблеме; проинструктировать сотрудников по выполнению важного задания; опровергнуть слухи или ложную информацию. Организация деловых совещаний включает такие этапы: подготовка (определение целесообразности проведения, состава участников, даты, времени и места проведения, подготовка участников совещания); проведение; принятие решения. Деловые беседы являются составляющей таких управленческих процедур, как оформление на работу или увольнение работников; аттестация работников; приём посетителей; консультирование; деловые переговоры; неофициальные встречи и др. Деловые беседы являются составляющей таких управленческих процедур, как оформление на работу или увольнение работников; аттестация работников; приём посетителей; консультирование; деловые переговоры; неофициальные встречи и др. Телефонные переговоры осуществляются в случае невозможности или нецелесообразности личных контактов (последние с психологической точки зрения предпочтительнее) и требуют предельной лаконичности. Для телефонных звонков лучше выбрать достаточно длительные промежутки времени (лучше - паузы в делах) и звонить сериями. Продолжительность телефонного разговора в идеале не должна превышать 5-6 минут. Обход рабочих мест способствует решению оперативных вопросов. Это должно быть не спонтанным, а спланированным мероприятием, нацеленным на достижение одновременно нескольких целей. Целесообразно заранее определять маршрут (особенно в крупных организациях); привлечь в зависимости от целей руководителей низового уровня, специалистов; выбрать наиболее подходящее время и поставить в известность об обходе и его целях тех, с кем предстоит разговор. В заключение следует проанализировать результаты и осуществить практические мероприятия по устранению выявленных недостатков. Организация приёма посетителей. Посетители делятся на две группы: подчинённые сотрудники и лица со стороны. С целью упорядочения приёма посетителей следует разделить во времени эти два потока, установив различные дни и часы, которые необходимо строго выдерживать.

Традиц. сис. мотивации

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников. Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

Система нематериального стимулирования включает в себя такие элементы, как: корпоративная культура, социальная политика, поощрение различными дипломами, предоставление новых возможностей (карьерный рост), создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Традиционные методы нематериального стимулирования:

Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице "вверх", с повышением занимаемого статуса);

Гибкий график рабочего времени (проектная система работы);

Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;

Регулярная "горизонтальная" ротация кадров;

Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте;

Предоставление места для парковки автомобиля;

Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.

Устная и / или письменная благодарность за эффективную работу работу / реализованный проект;

Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;

Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании;

Награждение увольняющихся сотрудников дипломами "за вклад в развитие фирмы", поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;

Проведение корпоративных праздников.

Нетрадиц. сис. мотивации

Нетрадиционные способы нематериального стимулирования (в отечественной практике используются довольно редко):

Предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.);

Подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.

Вышеуказанный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации).

ТЗ о расторжении труд. договора

Основаниями прекращения трудового договора являются:

1) соглашение сторон (статья 78 настоящего Кодекса););

2) истечение срока трудового договора (статья 79 настоящего Кодекса), за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;

3) расторжение трудового договора по инициативе работника (статья 80 настоящего Кодекса);

4) расторжение трудового договора по инициативе работодателя (статьи 71 и 81 настоящего Кодекса);

5) перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность);

6) отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, с изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией (статья 75 настоящего Кодекса);

И д. р. Трудовой договор может быть прекращен и по другим основаниям, предусмотренным настоящим Кодексом и иными федеральными законами.

Трудовой договор может быть в любое время расторгнут по соглашению сторон трудового договора.

Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме не позднее чем за две недели, если иной срок не установлен настоящим Кодексом или иным федеральным законом. Течение указанного срока начинается на следующий день после получения работодателем заявления работника об увольненииВ последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы, связанные с работой, по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет.

Трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случаях:

1) ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем;

2) сокращения численности или штата работников организации, индивидуального предпринимателя;

3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;

4) смены собственника имущества организации (в отношении руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера);

5) неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

6) однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей.

Не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случая ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем) в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске. Трудовой договор подлежит прекращению по следующим обстоятельствам, не зависящим от воли сторон:

1) призыв работника на военную службу или направление его на заменяющую ее альтернативную гражданскую службу;

2) восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу, по решению государственной инспекции труда или суда;

3) неизбрание на должность;

4) осуждение работника к наказанию, исключающему продолжение прежней работы, в соответствии с приговором суда, вступившим в законную силу;

Прекращение трудового договора оформляется приказом (распоряжением) работодателя.

С приказом (распоряжением) работодателя о прекращении трудового договора работник должен быть ознакомлен под роспись. По требованию работника работодатель обязан выдать ему надлежащим образом заверенную копию указанного приказа (распоряжения). В случае, когда приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора невозможно довести до сведения работника или работник отказывается ознакомиться с ним под роспись, на приказе (распоряжении) производится соответствующая запись.

Днем прекращения трудового договора во всех случаях является последний день работы работника, за исключением случаев, когда работник фактически не работал, но за ним в соответствии с настоящим Кодексом или иным федеральным законом сохранялось место работы (должность).

В день прекращения трудового договора работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку и произвести с ним расчет в соответствии со статьей 140 настоящего Кодекса. По письменному заявлению работника работодатель также обязан выдать ему заверенные надлежащим образом копии документов, связанных с работой.

ТЗ о дисциплине

Дисциплина труда - обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с настоящим Кодексом, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором.

Работодатель обязан в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда.

Трудовой распорядок определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

Правила внутреннего трудового распорядка - локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя.

За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

1) замечание;

2) выговор;

3) увольнение по соответствующим основаниям.

До применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от работника письменное объяснение. Если по истечении двух рабочих дней указанное объяснение работником не предоставлено, то составляется соответствующий акт.

Непредоставление работником объяснения не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания.

В случае, когда факт нарушения подтвердился, работодатель обязан применить к руководителю организации, руководителю структурного подразделения организации, их заместителям дисциплинарное взыскание вплоть до увольнения.

Особен-ти адаптации персонала

Адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга. С.Г. Попов выделяет следующие преимущества, которые создает осуществление целенаправленных мероприятий по адаптации:

1) уменьшение начальных издержек при входе сотрудника в организацию. Это позволяет быстрее входить в курс дел и эффективно работать;

2) снижение напряженности у работника при входе в новую должность;

3) сокращение текучести кадров за счет снижения психологического барьера при входе в организацию;

4) экономия рабочего времени непосредственного начальника, затрачиваемого на объяснения и обучение новичка (это берет на себя кадровая служба);

5) реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой (входная беседа);

6) обучение (научение) поведению в организации (введение в организационную культуру). ВИДЫ АДАПТАЦИЙ: Профессиональная адаптация - приспособление работника к выполняемой работе; освоение профессии, ее специфики, приобретение профессиональных навыков, достаточных для качественного выполнения обязанностей, развитие устойчивого положительного отношения к своей профессии; Психофизиологическая адаптация - процесс усвоения совокупности всех условий, необходимых для работника во время труда; приспособление на уровне организма к условиям труда и режиму работы, налаживание обычного уровня трудоспособности; Социально-психологическая адаптация - включение работника в сложившуюся систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентирами; Организационно-административная адаптация - приспособление к сложившейся структуре предприятия, особенностям организационного механизма управления, месту своего подразделения и должности в общей системе целей. Идет привыкание сотрудника к новой корпоративной культуре, стилю руководства, усвоение ценностей организации и ее целей; Экономическая адаптация - привыкание к определенному уровню заработка и социального обеспечения, ознакомление с экономическим механизмом управления организации, с системой стимулов и мотивации, с условиями оплаты труда; Санитарно -гигиеническая адаптация - приспособление к распорядку работы, условиям труда, новым требованиям.

Анализ внеш. и внутр. среды

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

производство;

маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

финансовое управление, бухучет и отчетность;

общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказываются на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде.

Корпоративная культура-сложный

Комплекс предположений, безотказательно принимаемых всеми членами конкретной орг-ии и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью орг-ии.

Она сущ-ет в любой компании с момента появления орг-и и до самого конца. Компания с грамотно развитой корпор. культурой польз-ся большим авторитетом на рынке.

Составляющие КК : Общие ценности - > взаимовыгодн. отнош-ия и сотрудничество - > добросовестн. организ. поведение.

КК не м/б сконструирована и внедрена и не м/б даже заимствована. Носителями ККявл . люди. Российские исслед-ли выделяют 3типа КК :

1-друзья, 2-семья,3-"культура начальника".

Уровни КК : 1=поверхностный-все что человек может увидеть или потрогать (флаг фирмы, здание, логотипы.) 2=подповерхностный-объединяет ценности и нормы зафиксир-е в док-ах и призванные быть руководящими в повседневн. деят-ти, 3=глубинный-базовые предположения возникающие у членов орг-ии, на основании личных кач-в подкрепляемых успешным опытом совместных действий.

Факторы влияющие на КК:

1-индивид. автономность,2-стр-ра,3-направление,4-интеграция,5-управл-е обеспечение,6-поддержка,7-симулир-е,8-упр-е конфликтами,9-упра-е рисками.

Деловые совещания и переговоры

Деловые совещания - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения. Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Совещания классифицируют по следующим основным признакам: 1-По принадлежности,2-По периодичности (частоте) проведения,3-По количеству участников,4-По степени стабильности состава участников совещания,5-По назначению.

Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания. Следующим шагом в проведении совещания является выбор времени. Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанной датой и часом, являются более продуктивными. При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину дня. Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное условие любого служебного контакта. Значение при проведении делового совещания играет даже тон разговора. Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего.

Переговоры - это средство, взаимосвязь между людьми, предназначены для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы.

Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры - это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между. собой без труда, или с большим трудом, или вообще не прийти к, согласию. Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения.

Управленч. стр-ра. факторы ее определяющие

Управленческую структуру определяют, прежде всего, масштабы организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, больше в ней подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому сложнее управленческая структура. Другим моментом, влияющим на управленческую структуру, является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая некое предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7-10, в том числе на высших этажах организации - 4-5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше. Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно выполнять свои функции; При высокой норме управляемости руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы и потерять из виду стратегические задачи. Еще один фактор, от которого зависит структура управления - технологический. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, при которой не нужно постоянное присутствие человека, структура бывает гораздо более простой, чем там, где производственный персонал занят выполнением сложных ручных операций. На структуру управления немалое влияние оказывает экономический фактор. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты. Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора - социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное управленческое подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место. В ряде случаев структура управления может находиться под воздействием естественных факторов - географических или природно-климатических, например территориальной разбросанности подразделений оторванности от центрального руководства, экстремального характера условий их деятельности. Наконец, структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных она будет, понятно, совсем не такой, как для научных.

Кадровый менеджмент

Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ним, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Кадр. менедж. - это управление персоналом пред-ия. Персонал предприятия - совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом).

Управление персоналом рассматривается как подсистема общей системы управления предприятием и включает в себя следующие взаимосвязанные виды работ:

характеристика вакантных должностей с определением качеств, которыми должны обладать претенденты на эти должности;

учёт и анализ имеющегося персонала, определение дополнительной потребности в работниках

подбор и расстановка персонала;

обучение и повышение квалификации персонала;

оценка персонала и продвижение по службе.

Подбор и расстановка персонала - это рациональное распределение работников организации по структурны подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Для формирования кадрового резерва необходимо предварительно определить потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет) и фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня.

Обучение и повышение квалификации занимает важное место в процессе управления персоналам. Они важны по ряду причин: изменение характера труда, структурные изменения в экономике, возникновение потребности в работниках нового профиля, необходимость развития личности. Существует множество способов обучения, среди них игровой, способ инцидент, инсценировки, "атака мыслей", "огонь по руководителю" и другие.

Для оценки работы сотрудников руководитель должен регулярно проводить аттестацию, в ходе которой происходит обсуждение положительных и отрицательных результатов и утверждается план работы на следующий год и на перспективу. Могут быть выявлены кандидаты на продвижение.

Стресс и пути его преодоления

Стресс - это по своей сути еще один вид эмоционального состояния, это состояние характеризуется повышенной физической и психической активностью. При этом одной из главных характеристик стресса является его крайняя неустойчивость. При благоприятных условиях это состояние может трансформироваться в оптимальное состояние, в при неблагоприятных - в состояние нервно - эмоциональной напряженности, для которого характерно снижение работоспособности и эффективности функционирования систем и органов, истощение энергетических ресурсов.

Одним из наиболее распространенных в наши дни видов аффектов является стресс. В современной жизни стрессы играют значительную роль. Они влияют на поведение человека, его работоспособность, здоровье, взаимоотношения с окружающими и в семье. Стресс представляет собой состояние чрезмерно сильного и длительного психологического напряжения, которое возникает у человека, когда его нервная система получает эмоциональную перегрузку. Оптимальный способ избавления от затянувшегося стресса - полностью разрешить конфликт, устранить разногласия, помириться. Если сделать это невозможно, следует логически переоценить значимость конфликта, например, поискать оправдания для своего обидчика. Можно выделить различные способы снижения значимости конфликта. Первый из них можно охарактеризовать словом "зато". Суть его - суметь извлечь пользу, что-то положительное даже из неудачи. Второй прием успокоения - доказать себе, что "могло быть и хуже". Сравнение собственных невзгод с чужим еще большим горем ("а другому гораздо хуже") позволяет стойко и спокойно отреагировать на неудачу. Один из лучших способов успокоения - это общение с близким человеком, когда можно, во-первых, как говорят, "излить душу", т.е. разрядить очаг возбуждения; во-вторых, переключиться на интересную тему; в-третьих, совместно отыскать путь к благополучному разрешению конфликта или хотя бы к снижению его значимости.

Экон. эф-ть упр-ия персоналом

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата." Следовательно, обращаясь к проб-леме эффективности управления персоналом, нужно до этого всего выяснить, что представляют собой издержки и что следует понимать под экономическим эффектом. Эффективность совершенствования системы управения персоналом мо-жет быть оценена на основании таковых субъективных критериев, как:

1) степень сотрудничества разных подразделений и служб со службой управления персоналом;

2) мировоззрение линейных управляющих об эффективности службы управления персоналом;

3) готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми ра-ботниками при решении кадровых заморочек;

4) доверительность взаимоотношений с работниками;

5) быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой иным подразделениям; Издержки на улучшение системы управления персоналом подраз-деляются на единовременные и текущие. Часто эти издержки составляют значимые размеры, поэтому их нужно учесть при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом.

ТЗ о безопасности

Персональные данные работника - информация, необходимая работодателю в связи с трудовыми отношениями и касающаяся конкретного работника.

Обработка персональных данных работника - получение, хранение, комбинирование, передача или любое другое использование персональных данных работника.

При передаче персональных данных работника работодатель должен соблюдать следующие требования:

не сообщать персональные данные работника третьей стороне без письменного согласия работника, за исключением случаев, когда это необходимо в целях предупреждения угрозы жизни и здоровью работника, а также в других случаях, предусмотренных настоящим Кодексом или иными федеральными законами;

не сообщать персональные данные работника в коммерческих целях без его письменного согласия;

осуществлять передачу персональных данных работника в пределах одной организации, у одного индивидуального предпринимателя в соответствии с локальным нормативным актом, с которым работник должен быть ознакомлен под роспись;

разрешать доступ к персональным данным работников только специально уполномоченным лицам, при этом указанные лица должны иметь право получать только те персональные данные работника, которые необходимы для выполнения конкретных функций;

В целях обеспечения защиты персональных данных, хранящихся у работодателя, работники имеют право на:

полную информацию об их персональных данных и обработке этих данных;

свободный бесплатный доступ к своим персональным данным, включая право на получение копий любой записи, содержащей персональные данные работника, за исключением случаев, предусмотренных федеральным законом;

определение своих представителей для защиты своих персональных данных;

доступ к относящимся к ним медицинским данным с помощью медицинского специалиста по их выбору;

требование об исключении или исправлении неверных или неполных персональных данных, а также данных, обработанных с нарушением требований настоящего Кодекса или иного федерального закона. При отказе работодателя исключить или исправить персональные данные работника он имеет право заявить в письменной форме работодателю о своем несогласии с соответствующим обоснованием такого несогласия. Персональные данные оценочного характера работник имеет право дополнить заявлением, выражающим его собственную точку зрения;

требование об извещении работодателем всех лиц, которым ранее были сообщены неверные или неполные персональные данные работника, обо всех произведенных в них исключениях, исправлениях или дополнениях;

обжалование в суд любых неправомерных действий или бездействия работодателя при обработке и защите его персональных данных.

Статья 90. Ответственность за нарушение норм, регулирующих обработку и защиту персональных данных работника

Лица, виновные в нарушении норм, регулирующих получение, обработку и защиту персональных данных работника, привлекаются к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном настоящим Кодексом и иными федеральными законами, а также привлекаются к гражданско-правовой, административной и уголовной ответственности в порядке, установленном федеральными законами.

ТЗ о раб. времени

Рабочее время - время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с настоящим Кодексом, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации относятся к рабочему времени.

Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю.

Работодатель обязан вести учет времени, фактически отработанного каждым работником.

Сокращенная продолжительность рабочего времени устанавливается:

для работников в возрасте до шестнадцати лет - не более 24 часов в неделю;

для работников в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет - не более 35 часов в неделю;

для работников, являющихся инвалидами I или II группы, - не более 35 часов в неделю;

для работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, - не более 36 часов в неделю в порядке, установленном Правительством Российской Федерации с учетом мнения Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений.

При работе на условиях неполного рабочего времени оплата труда работника производится пропорционально отработанному им времени или в зависимости от выполненного им объема работ. Продолжительность ежедневной работы (смены) не может превышать:

для работников в возрасте от пятнадцати до шестнадцати лет - 5 часов, в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет - 7 часов;

для учащихся общеобразовательных учреждений, образовательных учреждений начального и среднего профессионального образования, совмещающих в течение учебного года учебу с работой, в возрасте от четырнадцати до шестнадцати лет - 2,5 часа, в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет - 4 часов;

для инвалидов - в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Ночное время - время с 22 часов до 6 часов.

Продолжительность работы (смены) в ночное время сокращается на один час без последующей отработки.

Не сокращается продолжительность работы (смены) в ночное время для работников, которым установлена сокращенная продолжительность рабочего времени, а также для работников, принятых специально для работы в ночное время, если иное не предусмотрено коллективным договором.

Продолжительность работы в ночное время уравнивается с продолжительностью работы в дневное время в тех случаях, когда это необходимо по условиям труда, а также на сменных работах при шестидневной рабочей неделе с одним выходным днем. Список указанных работ может определяться коллективным договором, локальным нормативным актом.

К работе в ночное время не допускаются: беременные женщины; работники, не достигшие возраста восемнадцати лет, за исключением лиц, участвующих в создании и (или) исполнении художественных произведений, и других категорий работников в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами.

Ненормированный рабочий день - особый режим работы, в соответствии с которым отдельные работники могут по распоряжению работодателя при необходимости эпизодически привлекаться к выполнению своих трудовых функций за пределами установленной для них продолжительности рабочего времени. Перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем устанавливается коллективным договором, соглашениями или локальным нормативным актом, принимаемым с учетом мнения представительного органа работников.

Сменная работа - работа в две, три или четыре смены - вводится в тех случаях, когда длительность производственного процесса превышает допустимую продолжительность ежедневной работы, а также в целях более эффективного использования оборудования, увеличения объема выпускаемой продукции или оказываемых услуг.

Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.