Все еще используете кнут, чтобы заставить подчиненных работать лучше? Тем временем Илон Маск дарит своим работникам скидки 35% на поход в кино, а в Google - бесплатная еда с пивом и винишком по пятницам. Мы составили подборку из 10 лайфхаков, как повысить эффективность работы сотрудников - приготовьтесь к разрыву шаблонов.

Мотивирующие бонусы

Не торопитесь увеличивать зарплату в надежде на повышение эффективности персонала. Исследование рекрутингового ресурса Glassdoor за 2015 год показывает , что людей больше мотивируют бонусы, а не повышение оклада.

Соцсети - неожиданный союзник

Не даёте сотрудникам сидеть в социальных сетях, чтобы не отвлекались? А зря. Согласно данным Высшей школы менеджмента в Лэйк-Форесте (США), менеджеры, которые постоянно пользуются соцсетями, в среднем закрывают на 1,6% больше сделок. Цифра небольшая, но она доказывает, что активное использование соцсетей в рабочее время не только не снижает продуктивности, но и даже немного увеличивает ее.

Анжело Киники, профессор менеджмента Университета Штата Аризона:
- Время, проведённое в Facebook, кажется бессмысленным, его запрет поначалу кажется логичным. Но когда люди ходят на работу, они что, сидят и сконцентрировано работают по 8 часов кряду? Нет, наш разум не может выдержать такого уровня концентрации. А Facebook, личная переписка и разговоры у кулера - отличные способы «проветрить мозг».

Пусть сами решают, что делать

Контролировать персонал надо, но в разумных пределах. Руководитель консалтинговой компании Accelawork Робби Слотер рекомендует давать больше свободы: пусть сотрудники сами решают, как распределять свое рабочее время. Тогда они смогут работать максимально эффективно. Ну а если они сами не могут себя контролировать - нужны ли вам такие работники?

Ваша задача - установить чёткие показатели успешной работы. Вот совет от Джима Мэттерса, как сделать это правильно.

Да, вы платите за офис, раскошелились на недешёвое оборудование, но это не повод заставлять людей сидеть там постоянно. Если человек заболел, пусть работает удаленно: и работу сделает, и людей не заразит - повышение эффективности труда персонала налицо! И даже если сотрудник здоров, но просто хочет поработать из дома, запрещать ему это не стоит. Согласно эксперименту, проведённому в Стэндфордском Университете, удаленные работники выполняют на 9,5% больше задач.

Да и современные CRM-системы позволяют сотрудникам работать дистанционно, ведь данные хранятся в «облаке». Кроме того, некоторые из таких сервисов, например , ведет учет рабочего времени и контролирует выполнение задач каждого сотрудника . Так что никаких сложностей с организацией удаленной работы у вас не возникнет.

Низы говорят - верхи слышат

В компании не должно быть барьеров общения между руководством и подчинёнными - иначе любая нештатная ситуация, требующая консультации с руководством, затормозит работу. Глава маркетинговой компании YP Дэвид Крэнтц советует отвечать на письма подчиненных в течение 24 часов. Также регулярно нужно выделять время на общение с командой. Согласно данным компании-разработчика ПО для мотивации персонала Officevibe , 4 из 10 работников начинают менее активно работать, если не получают фидбэк.

Нет стрессу

Вопреки шуткам и стереотипам, стресс вовсе не помогает быть продуктивнее и не способствует повышению эффективности работы персонала. Согласно данным Американского Института Стресса, 65% людей испытывали проблемы из-за рабочего стресса, а 12% даже болели из-за этого . Создавайте в офисе атмосферу, в которой будет приятно и спокойно работать: даже такие мелочи, как неудобное ПО или медленные компьютеры могут вывести работника из равновесия.

Не бойтесь похвалить

Чтобы добиться повышения эффективности деятельности сотрудников и работников, важно словесно поощрять их. Данные опроса упомянутой выше компании Officevibe показывают : 83% персонала считают, что поощрение за хорошую работу и признание заслуг ценнее призов или наград.

Похвала важна не только от руководства, но и от коллег: 76% опрошенных заявили, что чувствуют себя более мотивированными, если получают комплимент от сослуживца . Так что повышение эффективности работы сотрудников - дело коллективное.

Ошибочно считать, что чем больше сотрудник работает, тем лучше. Исследования Университета Торонто показали , что когда вы даёте себе расслабиться и сделать паузу, вы работаете эффективнее коллеги, который трудится даже во время обеденного перерыва.

Вы начали свой бизнес, и деятельность вашей компании уже привела к хорошим результатам. Но вас не покидает ощущение, что работа сотрудников не дотягивает до желаемого уровня. Качество и эффективность их труда оставляет желать лучшего. Возникает закономерный вопрос как улучшить качество работы сотрудников и повысить эффективность труда?

Как улучшить качество работы сотрудников

Прежде чем искать решения очень полезно бывает понять и проанализировать проблему. Если вы решите повысить всем зарплату, потому что верите, что это сможет повысить мотивацию. То это сработает на короткий промежуток времени. Со временем у вас появится ещё одна проблема. Теперь сотрудники вашей компании не только будут ждать повышенного оклада, но и по-прежнему испытывать давление первоначальной проблемы. Которая из-за отсутствия мотивации никуда не исчезла, она стала только дороже.

Качество работы сотрудников зависит от психологического настроя их шефа

Задайте себе вопрос: насколько вы сами увлечены своей работой? Возможно, вы хотите предлагать вашим клиентам лучший сервис, но чувствует ли это ваша команда? Как правило, сотрудники копируют настрой и поведение своего руководства.

Получаете ли вы лично удовольствие от своей работы? Демонстрируете ли вы свой настрой своим сотрудникам? Вы должны все время общаться со своими служащими. Быть неотъемлемой частью команды. Вы должны знать, чем живут подчиненные за пределами офиса. Для этого как воздух необходимо хоть иногда устраивать различные корпоративные мероприятия и встречи.

Конечно, в идеальном мире мы бы хотели нанимать людей, которые будут сами себя мотивировать и организовывать. Но такого мира нет. И, слава Богу! Потому что человек, который умеет себя сам мотивировать и организовывать, не будет работать наемным сотрудником. Он любыми способами постарается открыть свой бизнес. Не всегда, но в большинстве случаев.

Эффективность работы зависит от настроения в коллективе

Любыми способами нужно избавиться от плохого настроения в коллективе. Неважно насколько талантливы ваши сотрудники. Если они постоянно пребывают в мрачном расположении духа, толка от них не будет ровно никакого. Проводите больше времени со своей командой. Выясните, кто постоянно жалуется и вечно всем не доволен. Как только такой человек найден, избавляйтесь от него без всякого сожаления.

Стимулируйте повышение качества формированием краткосрочных целей

Культура формируется из людей и их достижений. Определяйте месячные или квартальные цели. Которые могут быть достаточно быстро достигнуты вашими сотрудниками. Успешное пересечение финишной черты нужно всегда отмечать премиями или другими поощрительными подарками.

Повышайте эффективность путем стимуляции деятельности сотрудников

Вы должны понять, что вы хотите от вашего бизнеса и относится к нему соответственно. Если вы будете управлять людьми, постоянно боясь их потерять, то ничего хорошего не получиться, потому что тогда вы не будете настоящим лидером.

Работа чем-то похожа на спорт. Люди бросают дело, когда оно не приносит результатов. Причиной отсутствия результатов является не достаточное количество приложенных усилий. Подгоняйте, в хорошем смысле этого слова, вашу команду. Когда они будут видеть, результаты совместной работы, приходит понимание, что оно того стоило. Если результатов нет, то у вас либо не подходящая команда, либо неверный план.

Качество работы сотрудников напрямую зависит от прозрачности целей

Чтобы люди были более увлечены своей работой им нужно ощущение собственной значимости. Одной статистики недостаточно. Руководитель должен делиться с сотрудниками своими планами и соображениями. Старайтесь вместе обсуждать проблемы, дайте им почувствовать себя сопричастными к общему делу. Если из-за вашего решения что-то пошло не так – умейте признавать свои ошибки и продолжайте двигаться дальше. Взаимное уважение и доверие в компании – залог успешного бизнеса.

Улучшить эффективность работы сотрудников равносильно повышению качества конечного результата.

Многие предприниматели сталкиваются с ухудшением эффективности работу своей компании. Они долго пытаются найти причину, увольняют сотрудников, нанимают новых.

Но это не может изменить ситуацию. Что же можно сделать, чтобы улучшить работу предприятия и узнать причину его спада.

Провести аудит

Чтобы оценить финансовую и хозяйственную деятельность предприятия и найти в ней пробелы, необходимо провести аудит .

Аудит включается в себя проверку бухгалтерии, персонала, материальных и нематериальных ценностей и многое другое. Аудит позволяет получить объективный взгляд на работу компании и оценить её слабые места.

Разработать стратегию

На следующем этапе надо разработать стратегию развития компании на основе аудита. Для этого нужно:

• поставить чёткую цель;
• определить более выгодное положение на рынке;
• оценить силы конкурентов;
• определить свои сильные и слабые стороны;
• составить прогноз производственной прибыли;
• составить план действий.

Реализовать стратегию

Чтобы улучшить эффективность работу предприятия, нужно не только разработать стратегию, но и реализовать её.

Стратегические изменению могут быть как поверхностными, так и глубокими, вплоть до полной перемены деятельности компании.

• Обычные изменения. Такие изменения предусматривают улучшения в сфере маркетинга. Обычно они направлены на усиление интереса к продукту организации и не затрагивают работу предприятия в целом.
• Умеренные изменения. Такие изменения затрагивают не только маркетинг, но и разработку, производство, программу реализации и многое другое.
• Радикальные изменения. Такие изменения обычно ведут к смене выпускаемого продукта, выходу на новый рынок, переквалификацию в другую отрасль. Причиной этому может быть слияние двух компаний, смена хозяина предприятия и другие факторы.
• Переориентация. Это фундаментальные изменения предприятия, которые затрагивают сферу деятельности компании, профиль специалистов и культуру организации.

Выбрать подход

Чтобы правильно реализовать стратегию , необходимо выбрать соответствующий подход. Среди таких можно выделить:

• Командный подход. Такой метод характеризуется тем, что менеджер концентрируется на разработке стратегии либо самостоятельно, либо с группой стратегов. Реализация выполняется вместе со старой командой.
• Организационный подход. В ходе такого метода происходит смена организационной структуры и кадрового состава, пересматривается система планирования, создаются новые приоритеты.
• Коллаборативный подход. При таком методе в разработке стратегии участвуют менеджеры всех уровней. Главный стратег лишь играет роль координатора.
• Культурный подход. Такой метод включает в обсуждение не только всех менеджеров, но и нижние уровни организации. Руководитель даёт персоналу возможность самостоятельно выбрать порядок действий для достижения конечной цели.
• Креативный подход. При таком методе руководитель играет роль арбитра. Он ставит для сотрудников определённые рамки и доводит до них основные понятия проекта.

13.05.2008 04:51

Пять правил, как улучшить производство

Искать возможности, как улучшить производство, улучшать условия труда, повышать эффективность эффективности выполнения операций и пр. нужно каждый день. Если Вы задумались над внедрением системы постоянного совершенствования, рекомендую учитывать следующее.


1. Наберитесь терпения, ведь Вам предстоит не просто решить проблемы на отдельных участках, а постепенно изменить менталитет работников.


2. Не жалейте ресурсов, и если есть возможность нанять специалиста, который знает, как улучшить производство и внедрить бережливые технологии, лучше взять его, чем надеяться сделать все самим по книжкам.


3. Каждый день напоминайте сотрудникам, что проект жив, и показывайте реальные изменения, повышайте вовлеченность работников в процесс улучшений.


4. Внедрите систему в ежедневную работу персонала на всех уровнях, установите понятные правила. Например, нельзя допускать нового оператора станка к работе, пока он не пройдет тренинг по основам бережливого производства. Каждый сотрудник должен знать, что в конце смены нужно привести рабочее место в порядок и собраться у стенда для обсуждения результатов.


5. Не бросайте работу, когда решены наиболее насущные проблемы и кажется, что сделать лучше уже невозможно. Нужно приступать к исправлению мелочей - эта работа тоже принесет свои плоды.


Как контролировать систему улучшений и повысить вовлеченность работников в процесс 


1. Раз в две недели сотрудники представляют мне отчет о проделанной работе в соответствии с планом, выработанным с Генеральным Директором комбината и начальником производства.
2. Раз в полтора месяца я лично посещаю каждый комбинат и провожу совещание с местной рабочей группой и представителями других служб. Иногда в этом собрании участвует руководитель предприятия. Мы обсуждаем итоги работы, корректируем планы и т. п.

3. Раз в четыре месяца (для комбинатов, где с момента развертывания системы прошло более двух лет, - раз в полгода) на каждом предприятии проводится трехдневный аудит. Для проверки разработан специальный опросник. Например, мы предлагаем мастеру назвать и кратко описать каждый из элементов системы «5С» или же просим двух-трех рабочих ответить, когда проводился тренинг по «5С», что запомнилось.

В зависимости от ответов проставляем баллы и смотрим, на каком этапе находится внедрение системы постоянного совершенствования на данном комбинате: проект только начат, вошел в активную стадию или идет давно. В итоге предприятие попадает в зеленую, желтую или красную зону (в последнюю, правда, пока никто не попадал, хотя были случаи, близкие к пограничным). Затем я представляю результаты аудита директору проверяемого комбината, а также по запросу руководству компании. Директора других комбинатов также имеют возможность ознакомиться с результатами (по запросу).


Какие подходы повышают вовлеченность в работу и процесс постоянных улучшений сотрудников 


Если не стимулировать работу над улучшениями, сотрудники забудут об этой системе. Вот какие инструменты помогают нам поддерживать проект в активном состоянии.


Фабрика идей

Этот проект направлен на рядовых рабочих (хотя идею, разумеется, может предложить любой сотрудник), поэтому бланк для подачи идеи - бумажный. Сотрудники могут взять его со специального стенда, заполнить и опустить в ящик. Обычно таким образом мы собираем предложения по мелким улучшениям. Указав в бланке свои данные, автор идеи, кроме того, обязательно должен ответить на следующие вопросы:

• Какого результата Вы ожидаете после реализации идеи?
• Что Вы предлагаете сделать (опишите или нарисуйте Вашу идею)?

Обработка предложений. Отдел, ответственный за постоянное совершенствование, каждые несколько дней вынимает бланки из ящика и регистрирует их в общей электронной базе. Для обсуждения предложений на комбинате не реже чем раз в месяц собирается технический совет, куда входят представители производства, отдела безопасности труда и отдела по управлению персоналом. Авторы отклоненных идей получают объяснения, почему их предложения не приняты (например, реализация идеи «демонтировать ограждение, чтобы можно было ходить под строительной стрелой» может привести к несчастному случаю). Если предложение одобрено, назначается ответственный за его реализацию (обычно это специалисты технической службы и производства), а на следующем совещании совет оценивает проделанную работу. Довольно часто идеи возвращаются авторам на доработку: мы говорим, что проблема поставлена верно, но нужно подумать над способами ее решения.


Награда за идеи. Каждая принятая идея при обсуждении на совете получает баллы. В зависимости от их количества авторам предложений выплачивается премия: от 500 до 2 тыс. руб. (минус НДФЛ). Для сотрудника с зарплатой 20 тыс. руб. даже 1000 руб. будет хорошим стимулом. Однако надеюсь, что деньги тут не главное и людям важно внести свой вклад в работу предприятия и увидеть, что их идеи воплощены в жизнь. 


Стимулирование процесса подачи идей. Раскачать рабочих комбинатов было непросто. Мы рассказывали, зачем нужны идеи, проводили специальные встречи при открытии смены, уговаривали тех, кто высказывал идеи устно, изложить их на специальном бланке. После внедрения первых предложений рабочие поверили в проект, и дело сдвинулось с мертвой точки. Сейчас каждые четыре-пять месяцев мы обновляем на специальной доске фотографии авторов лучших идей и проводим торжественные собрания коллектива, на которых благодарим рационализаторов и поздравляем с получением заслуженной премии. Генеральный Директор лично жмет каждому руку. Если активность спадает, мы вновь приходим на собрания перед открытием смены и напоминаем про фабрику идей. В планах - установить KPI по количеству идей, поданных с каждого участка, в зависимости от численности персонала. Такой подход соответствует общепринятым мировым практикам. 


Специальный ярлык, напоминающий о системе улучшений 


Мы разработали ярлык для нашей системы постоянного совершенствования - ладони, бережно держащие яркий круг. Включаем его в рассылки, ставим на всех бланках фабрики идей, документах, стендах с производственными показателями, у которых рабочие собираются каждое утро перед открытием смены и получением заданий. Это хоть и маленький элемент, но он позволяет напоминать персоналу, что проект жив.


Конкурс на лучший проект группы 


Первый конкурс прошел по итогам 2012 и 2013 годов, следующий будет по итогам 2014-го. Все комбинаты представили лучшие проекты по совершенствованию разных процессов: от технических новшеств до организационных изменений. Сначала прошел отбор на уровне регионов, а в марте - финал на уровне группы. Его мы освещали всеми способами: через рассылки, доски объявлений, корпоративный портал, личные обращения директоров комбинатов. 


Как сравнивать проекты из разных сфер. В жюри вошло девять человек: Генеральные Директора комбинатов, Генеральный Директор группы, директор по операциям и я. Мы разработали свои критерии оценки проектов (см. таблицу). Однако сравнивать реконструкцию транспортера и разработку видеоинструктажа по технике безопасности оказалось довольно сложно. В итоге победил проект по введению электронного документооборота, потому что это решение может быть легко и практически без изменений внедрено на других комбинатах. В будущих конкурсах мы все же решили разводить производственные и организационные проекты, для чего ввели две номинации. Критерии оценки останутся без изменений.


Награждение предприятий-победителей. Победители получили кубки (награждали всех, кто вышел в финал). Дальше каждый комбинат сам принимал решение о поощрении работника, изначально предложившего идею. Денежный приз исключили сразу, поскольку считаем, что это создает неправильный идейный посыл. Кто-то вручил сертификаты в магазины, кто-то оплатил экскурсию во Владимир и пр.


Два примера реализованных улучшений 


Число переналадок станка за смену сократилось в 6 раз. На одном комбинате узким местом был станок, обрезающий продукцию. Размеров было два, и станок нужно было постоянно переналаживать с одного формата на другой. Сначала мы увеличили скорость переналадки, перераспределив обязанности между оператором станка и подсобными рабочими. Затем задумались, а почему вообще нужно столько переналадок. Выяснилось, что причина в элементарной неорганизованности при подаче заказов: сначала с небольшой пачкой продукции прибегает один человек, потом другой и т. д.


Решение нашли такое: сделали перед станком буфер продукции каждого формата. Теперь сначала обрабатывается один буфер; после того как он полностью разгрузится, оператор переналаживает станок и принимается за следующий. Одновременно заново загружают первый. Это позволило свести число переналадок за смену к пяти (раньше было 30), повысив производительность на 12% относительно исходной ситуации. Конечно, с точки зрения бережливого производства можно сказать, что наличие буфера - это потери. Однако таким образом нам удалось выровнять нагрузку при достаточной гибкости производства. Возможно, следующим шагом (когда-нибудь) станет замена одного большого станка двумя маленькими, работающими каждый со своим форматом. 


Объем несортированной продукции снизился в 7,5 раза. На том же комбинате была проблема межоперационных запасов остатков партий. Когда продукция выходит из пресса, количество листов может превышать число пачек, поэтому всегда есть остаток. На склад отдельные листы не сдаются (только доукомплектованные до пачки), а номенклатура (толщина, формат, сорт) достаточно широкая. Все отдельные листы откладываются в сторону. Завалы доходили до 300 м 3 , разобраться в кучах было невозможно. Продукция портилась, прогибаясь от веса. 


Сначала провели анализ, чтобы понять, какие позиции чаще всего попадают в «склад незавершенки». Для них с помощью разметки выделили места на полу - теперь пачки благодаря визуализации стали комплектоваться гораздо быстрее. Сейчас в таком виде одновременно хранится не более 40 м 3 отдельных листов. Мы планируем сделать систему стеллажного хранения, где листы «частых» сортов будут вставляться в нужные ячейки, и будет метка, по которой видно, что пачка собрана. Таким образом, мы добьемся и сокращения места для хранения, и еще большей прозрачности процесса.

Как поступить, когда штат сотрудников укомплектован, но он не дает ожидаемых результатов? Решение вопроса есть, и многие компании уже начали применять в аналогичных ситуациях методику «Шесть сигм».

Шесть сигм — это методология и набор инструментов, которые позволяют анализировать рабочие процессы и добиваться прорывов в работе.

Словно дорожная карта, данная методика подводит к решению сбоев бизнес-процессов. «Шесть сигм» помогает посмотреть на проблемы взглядом клиента и решать их.

Благодаря этому, клиенты быстро замечают разницу, что положительно сказывается на финансовых результатах компании. Особую популярность эта методика приобретает, если у компании стоит задача выхода на мировой уровень, чтобы соответствовать требованиям менеджмента качества.

«Шесть сигм» — это методология для устранения дефектов в любом производственном процессе: от производства «продукта» до обслуживания клиентов.

Термин «шесть сигм»- статистический параметр, он подразумевает анализ 3 величин:

Случайная величина (качество процесса работы);
стандартное отклонение(допускаемые дефекты в работе);
среднее значение (средний показатель дефектов в конкретной деятельности).

Для того чтобы начать работать по данной методике необходимо определить эти величины в бизнес-процессе организации.

Основная идея методики заключается в том, чтобы снизить стандартное отклонение при помощи различных инструментов управления рабочими процессами.

Внедрение методики «Шесть сигм»

Внедрение методики проходит поэтапно, от одного уровня управления к другому. Для реализации проекта внедрения методики «Шесть сигм» формируется ответственная группа, она становится ключевым звеном данного процесса.

В состав группы, как правило, входят:
1. Руководители или собственники компаний: способствуют внедрению методики и обеспечивают все необходимые условия.

3. Менеджер среднего звена: составляет программу развития конкретного проекта и обучает своих людей (ведущего специалиста и простого специалиста).

4. Старший / ведущий специалист: отвечает за внедрение нового и оптимизацию в конкретных узких задачах. Он проводит анализ как лучше выполнить поставленную задачу и может предлагать варианты ее реализации. Как правило, этот участник группы подчиняется вышеупомянутому менеджеру среднего звена.

5. Специалист: реализует поставленные задачи, несет ответственность за качество реализации в рамках проекта.

Работу группы можно условно разбить на 4 этапа:

1. Выставить цели для совершенствования. В данном вопросе помогают исследования клиентской базы.Важно, чтобы потребители продукции или услуг определили необходимый для них уровень качества работы (безопасность, стоимость, скорость доставки, сервисное обслуживание и т. д.).

2. Выявить в текущем режиме работы компании процессы первостепенно важные и не значимые для клиента. От последних в дальнейшем необходимо будет избавиться.

3. Выбрать инструментарий для быстрого улучшения показателей.

4. Вовлечь персонал в командную работу. Фактически результат применения шести сигм будет хорошим только при участии всего коллектива, при его готовности становиться лучше, расти и совершенствоваться.

Методы «Шесть сигм»

Методы из «Шесть сигм» можно условно разбить на 3 группы: улучшение существующей системы работы, создание новой системы и управление работой.

Улучшение существующей системы работы реализуется через пять последовательных методов:

1. Определение команды ответственной за проект«6 сигм» и проблематики, с которой они будут работать. У этой группы должны быть четкие цели, она должна обладать полномочиями для их достижения и нести ответственность за результат.

2. Измерение существующих процессов. Ответственная команда оценивает, как на данный момент реализуются задачи, собирает данные и выдвигает предположения по возможным причинам отклонений при решении задач.

3. Анализ выявленных отклонений. Во время этого этапа команда проверяет наличие отклонений, ищет их причины и подбирает методы для их устранения.

4. Улучшение работы. Данный шаг предполагает разработку и внедрение мероприятий, направленных на улучшение процессов работы, сложившихся систем и подходов. Может включать в себя обучение персонала, внедрение новых методов работы, обмен опытом и реализацию новых методов, выбранных на предыдущем этапе.

5. Контроль. На этом этапе идет стандартизация улучшенных процессов. Специалисты, ответственные за проект постоянно мониторят качество реализуемых задач. Их цель обнаружить возможные несоответствия я и указать путь исправления.

Cоздание новой системы работы:

Для создания новой системы работы концентрируются на опережении ожиданий пользователей и предупреждении возможных сбоев. Реализация методов проходит через те же шаги, но меняется их назначение:

1. Определение команды ответственной за проект по созданию новых рабочих процессов. Команда должна иметь полномочия и ответственность. Первое, что они делают, это формулируют цели новой системы работы.

2. Измерение. Задача команды определить параметры, по которым можно будет судить об успешности выполнения новых задач и достижении поставленных на первом этапе целей.

3. Анализ. На этом этапе разрабатывают и анализируют правильные алгоритмы выполнения новых задач.

4. Улучшение. Этап подразумевает создание детальных инструкций по усовершенствованным или новым процессам, пояснений и внедрение их в работу.

5. Контроль. Команда, ответственная за проект, проводит систематический контроль выполнения задач. Цель — оценить качество работы, привить правильные алгоритмы действий при решении новых задач и оценить выполняемость поставленных целей.

Управление системами работы

Управление системами работы – один из важнейших этапов реализации методики «шесть сигм». Как правило, для достижения целей предприятие одновременно улучшает старые системы работы и внедряет новые. Именно поэтому управление этими процессами играет первоочередную роль.

1. Первый шаг для решения вопроса по управлению- формирование перечня требований. Они формируются исходя из представлений о результате работы у владельцев бизнеса и конечных потребителей.

3. Когда показатели определены, необходимо проанализировать процессы, которыми они достигались. Это помогает наметить варианты улучшения системы управления.

4. Контроль достигается за счет мониторинга качества выполняемых задач и коррекции для выполнения их в соответствии с выбранными требованиями.

Инструменты методики «Шесть сигм»

В каждой организации в зависимости от ее деятельности подбирается индивидуальный перечень инструментов по анализу и оценке качества работы.Ведь, если не проводить систематические измерения, то невозможно отслеживать динамику и управлять ей.

За основу измерений можно взять либо готовые инструменты, либо модифицировать что-то под себя. На данный момент «6 сигм» предлагает множество инструментов, помогающих на каждом этапе реализации проекта по оптимизации.

Примеры инструментов:

Помогают оценить динамику изменений показателей у продукта или услуги. Чтобы анализ был наглядным, в графике указываются верхние и нижние границы допустимых изменений, а также среднее значение.

Координаты в графике могут быть указаны по отдельным показателям какого-то одного параметра или их сумме (значение, которое они все имели в одно время). Линейные графики позволяют оценить, как в определенные промежутки времени изменялись процессы, тем самым можно выбирать наиболее эффективные методы работы и управления.

Анализ ошибок.
Метод позволяет оценить, как проблемы производства отражаются на конечном потребителе. В данном случае анализируются причины и последствия ошибок.

За основу для анализа можно взять таблицу:

Таблица может быть дополнена столбцами по исполнителям, оценке дефекта и т. д. Количество столбцов определяется индивидуально под организацию. Метод позволяет предусмотреть вероятность будущих ошибок и определить, какие процессы нуждаются в оптимизации.

Строится она столбцами, каждый из которых соответствует ошибке, а высота отражает периодичность ее возникновения. Такая диаграмма помогает определить приоритеты в действиях по устранению сбоев, развитию и обучению персонала. Как показывает практика и подтверждает принцип Парето, 20% ошибочных действий приводят к 80% убытка.

Древо-диаграмма.

Позволяет систематизировать причины возникающих сбоев. Наиболее эффективно применять после мозгового штурма команды на тему «Причины проблем в работе». Она показывает взаимосвязи причин, их иерархию, тем самым помогает найти корень проблемы, а не бороться с вершками.

Инструментарий методики велик, и описанные варианты лишь небольшая часть самых популярных инструментов из большого списка. В каждой сфере деятельности инструменты дополняются, видоизменяются и этот список будет постоянно расти.

Сейчас методика развития «Шесть сигм» набирает все большую популярность.Она позволяет компаниям входить на новый уровень качества работы и за счет этого сокращать издержки, исключать неэффективные процессы и внедрять процедуры, ведущие к большему результату. Чтобы методика сработала эффективно, ее внедрение требует профессионализма и владения инструментами.Поэтому для овладения ей специализированные организации предлагают обучающие программы и сертификацию.