5. Проведение профилактического обслуживания. Профилактическое обслуживание оборудования должно проводиться в периоды простоя или нерабочее время.

6. Применение «универсальной» рабочей силы. Система Точно в срок подразумевает обучение рабочих управлению различными видами оборудования и техники. Это позволяет рабочим проводить операции по обслуживанию и контролю качества, находясь на своем рабочем месте. JIT требует создания на производстве компетентных команд, полностью отвечающих за результаты своей работы.

7. Применение программы «Ноль дефектов». Для работы системы Just in Time должны быть устранены все действия, приводящие к дефектам или браку, т.к. в этой системе не предусмотрены резервы для их устранения. Реализация программы позволяет добиться персональной ответственности работников за качество работы, которую они выполняют. Также, в системе JIT , каждый работник должен иметь право остановить производство, если возможно нарушение качества работы.

8. Применение малых партий при перемещении. Для реализации этого элемента в системе JIT предусматривается применение сигнальной системы (например, карточек канбан). За счет этого обеспечивается передача деталей между рабочими станциями (производственным оборудованием) в небольших количествах. В идеальном варианте должна происходить передача одной детали в единицу времени.

Преимущества и недостатки Just in Time

Just in Time является системой, которая успешно применяется на многих производственных предприятиях. Как любая производственная система JIT обладает и определенными преимуществами, и недостатками. К основным преимуществам системы Точно в срок можно отнести:

1. Сокращение денежных средств, необходимых для управления запасами. Меньший объем запасов позволяет сократить количество финансовых ресурсов «замороженных» в запасах.

2. Возможность использовать для других нужд площади, ранее отводимые под запасы. Система Точно в срок сокращает объем запасов сырья, запасов в производстве, и запасов готовой продукции. В результате могут высвобождаться значительные площади, которые возможно использовать для других целей.

3. Сокращение объема нереализованного товара при сокращении спроса. Целью системы Точно в срок является производство такого количества продукции, которое необходимо потребителю. Поэтому, если резко снизится спрос на продукцию, то в системе JIT количество нереализованного товара будет минимальным.

4. Сокращение объема партий выпускаемой продукции. Это позволяет быстрее реагировать на изменение потребностей рынка. За счет малых партий в системе JIT есть возможность быстрее вводить изменения на основании потребностей клиентов.

5. Снижение количества дефектов, что приводит к сокращению брака и затрат на его исправление. Для эффективной работы системы Точно в срок количество дефектов выявляемых в производстве должно стремиться к нулю. Чтобы этого добиться прилагается много усилий по повышению качества работы.

Наиболее серьезными и очевидными недостатками системы Точно в срок являются:

1. Снижение возможности исправить возникший и пропущенный на следующую операцию брак. Т.к. JIT не предусматривает запасы и резервы как материальные, так и временные (или они сведены к минимуму), то в процессе производства становится довольно трудно переделать или исправить допущенный брак. Для исправления брака требуется останавливать все производство.

2. Сильная зависимость производства от качества работы поставщиков. Поставщики, как правило, находятся вне зоны управления компании, поэтому любые проблемы в цепочке поставок могут вызвать остановку производства.

3. Незначительные возможности удовлетворить внезапно повысившийся спрос. Т.к. система JIT не предусматривает запасов готовой продукции, то для удовлетворения возросшего спроса требуется дополнительное время.

Внедрение системы Just in Time

Внедрение системы JIT требует от организации больших и долгосрочных усилий. Ключевыми факторами успеха при внедрении являются:

• Поддержка руководителями всех уровней управления организации;
• Адекватное распределение ресурсов;
• Выстраивание долгосрочных, доверительных отношений с поставщиками;
• Изменение корпоративной культуры организации;
• Изменение потоков процессов и принципов организации производства;

Логистическая концепция "JUST-IN-TIME"(точно в срок)

Наиболее широко распространенной в мире логистической концепцией является концепция "точно в. срок" (just-in-time, JIT). Она появилась в конце 1950-х гг., когда японская компания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять микрологистическую систему KANBAN. Название данной концепции несколько позже дали американцы, попытавшиеся также использовать указанный подход в автомобилестроении. Первоначальным лозунгом концепции "точно в срок" было потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Основная идея концепции JIT заключается в следующем: если производственное расписание задано (абстрагируясь пока от спроса или заказов), то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место (на сборочной линии - конвейере) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При этом страховые запасы, иммобилизующие денежные средства фирмы, не нужны.

Терминологический словарь ELA определяет концепцию "точно в срок" так - это подход для достижения успеха, основанный на последовательном устранении потерь (под потерями понимаются любые действия, не добавляющие стоимости к продукту). Это также доставка материалов в необходимое время и нужное место.

Концепция "точно в срок" послужила основой для последующего внедрения таких логистических концепций/технологий, как "плоское" или "тощее" производство и "логистика добавленной стоимости".

С логистических позиций концепция "точно в срок" предполагает, что потоки материальных ресурсов тщательно синхронизированы с потребностью в них, задаваемой производственным расписанием выпуска готовой продукции. Подобная синхронизация есть не что иное, как координация двух базисных логистических функций: снабжения и производственного менеджмента. Эта концепция успешно применяется в дистрибуции, системах сбыта готовой продукции и в макрологистических системах. С учетом этого можно дать следующее его определение.

Концепция "точно в срок" - это современная концепция/технология построения логистической системы в производстве (операционном менеджменте), снабжении и дистрибуции, основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звенья логистической системы в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с созданием запасов.

Концепция "точно в срок" тесно связана с составляющими логистического цикла. В идеальном случае материальные ресурсы или готовая продукция должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них есть потребность, что исключает излишние запасы, как в производстве, так и в дистрибуции. Многие современные логистические системы, основанные на данном подходе, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, а это требует адекватной реакции звеньев логистической системы на изменения спроса и соответственно производственной программы.

Логистическая концепция "точно в срок" характеризуется следующими основными чертами:

• * минимальными (нулевыми) запасами материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции;
• * короткими производственными (логистическими) циклами;
• * небольшими объемами производства готовой продукции и пополнения запасов (поставок);
• * взаимоотношениями по закупкам материальных ресурсов с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;
• * эффективной информационной поддержкой;
• * высоким качеством готовой продукции и логистического сервиса.

Внедрение и распространение концепции "точно в срок" в мире привело к изменению традиционного подхода менеджмента к управлению запасами.

Широкое распространение в логистической практике концепции "точно в срок" объясняется низким уровнем запасов материальных ресурсов, незавершенного производства и готовой продукции; сокращением производственных площадей; повышением качества изделий и снижением брака; сокращением сроков производства; повышением гибкости при изменении ассортимента продукции; высокой производительностью и эффективностью использования оборудования; активным участием рабочих в решении производственно-технологических проблем; хорошими отношениями с поставщиками и др.

Цели "точно в срок" аналогичны целям системы планирования потребностей в материалах - предоставить нужную часть изделия в нужное время в нужное место, но способы достижения этих целей и результаты абсолютно разные. В то время как система планирования потребностей в материалах построена на вычислениях, система непрерывности построена на промышленном инжиниринге. Существует много отличительных черт системы "точно в срок", которые проявляются на практике в любом виде деятельности, в компании любой формы собственности, в производственном или непроизводственном секторе экономики.

Реализация концепции "точно в срок" начинается с ответа на вопросы, как продукция будет продаваться и легко ли ее можно изготовить. Если на эти вопросы дан положительный ответ внимание переключается на разработку самого процесса.

Работу логистической системы, построенной на принципах концепции "точно в срок", можно представить как двухбункерную систему управления запасами. Один бункер используется для удовлетворения спроса в производстве или сбыте соответственно на материальные ресурсы или готовую продукцию, другой - пополняется по мере расходования первого. Акцент делается на размещение оборудования таким образом, чтобы обеспечить непрерывный процесс производства. Там, где это возможно, вводится автоматизация как процесса производства, так и обработки сырья. Нередко оборудование размещается в форме буквы U, что способствует коллективной работе, гибкости работы, цикличности в обработке сырья и изделий. При этом разработчики продукции стремятся стандартизировать временные циклы и выработку постоянного набора продукции, основанную на ежемесячном производственном плане в рамках всей системы. Такая практика превращает производственный процесс в цикл по крайней мере месячный.

Таким образом, производство готовой продукции небольшими партиями за относительно короткие производственные циклы определяет длительность циклов снабжения материальными ресурсами.

Теоретически идеальным размером заказа для базовой системы "точно в срок" является одна единица, однако это, как правило, не реализуется из-за высоких затрат на сбыт и обработку каждого заказа.

Логистические системы, использующие принципы концепции "точно в срок", являются "тянущими" системами {pull systems), в которых размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит в том случае, когда количество их в определенных звеньях логистической системы достигает критического уровня. При этом запасы "вытягиваются" по распределительным каналам от поставщиков материальных ресурсов или логистических посредников в системе дистрибуции.

В концепции "точно в срок" существенную роль играет спрос, определяющий дальнейшее движение сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и готовой продукции. Короткие составляющие логистических циклов в системах, применяющих данный подход, способствуют концентрации основных поставщиков материальных ресурсов вблизи фирмы, осуществляющей процесс производства или сборки готовой продукции. Фирма старается выбрать небольшое число поставщиков, отличающихся высокой степенью надежности поставок, так как любой сбой в поставках может нарушить производственное расписание.

В практической реализации концепции "точно в срок" ключевую роль играет качество продукции. Японские автомобилестроительные фирмы, первоначально внедряя принципы данной концепции и микрологистическую систему KANBAN в производство, изменили подход к контролю и управлению качеством на всех стадиях производственного процесса и последующего сервиса. В конечном итоге это вылилось в уже упоминавшуюся выше философию всеобщего управления качеством. Концепция "точно в срок" способствует усилению контроля и поддержанию уровня качества продукции в разрезе всех составляющих логистической структуры. Микрологистические системы, основанные на данном подходе, связанном с синхронизацией всех процессов и этапов поставки материальных ресурсов, производства и сборки, поставки готовой продукции потребителям, предполагают точность информации и прогнозирования. Этим объясняются, в частности, и короткие составляющие логистических (производственных) циклов. Для эффективной реализации технологии JIT должны работать с надежными телекоммуникационными системами и информационно-компьютерной поддержкой.

В последнее время в некоторых отраслях промышленности в производственном процессе все шире применяется так называемый метод управления товарно–материальными запасами по принципу точно в срок.

«Точно в срок» – метод контроля и управления товарно–материальными запасами, в соответствии с которым запасы приобретаются и вводятся в производство точно в тот момент, когда в них возникает необходимость.

Таким образом, философия управления по методу JIT сосредотачивает специалистов на «протягивании» товарно–материальных запасов через производственный процесс «по мере надобности», а не на «проталкивании» их по принципу «по мере выпуска». Для такого подхода требуется очень точная информационная система в сфере производства товарно–материальных запасов, максимально эффективная закупочная система и система обработки запасов, а также предельно надежные поставщики. Конечно, запасы сырья, товаров и материалов в пути ни при каких условиях не могут достичь нулевого уровня, но, несмотря на это, понятие «точно в срок» представляет собой один из наиболее эффективных путей сокращения товарно–материальных запасов. Однако цель JIT не ограничена исключительно их сокращением, она состоит еще и в повышении производительности и гибкости производства, а также в улучшении качества выпускаемой продукции.

Факторы, определяющие метод «точно в срок»:

1. Концентрация по географическому принципу. Если предприятие–покупатель стремиться получать нужные детали по принципу «точно в срок», необходимо, чтобы перевозка грузов с завода–поставщика на завод–потребитель выполнялась за относительно короткое время: менее одного дня. Так, например, подавляющее большинство заводов–поставщиков японской компании Toyota расположено на расстоянии не более 60 миль от его предприятия.

2. Надежное качество. Компания–потребитель обязательно должна иметь уверенность в том, что получает от своих поставщиков только качественные материалы и товары. Японская концепция заключается в том, что каждый производственный процесс должен рассматривать последующий процесс как своего конечного клиента. Мероприятия по контролю качества направлены на контроль самого производственного процесса, а не на то, чтобы отсеивать брак в результате проверки качества.

3. Управляемая сеть поставщиков. Внедрению системы «точно в срок» способствует максимальное сокращение количества поставщиков и заключение с ними долговременных контрактов. Большинство японских автомобилестроительных компаний имеет не более 250 поставщиков комплектующих. Для сравнения скажем, что в компании GeneralMotorsCorp. только сборочное производство сотрудничает с 3500 поставщиками.

4. Управляемая транспортная система. Кратко выражаясь, основой для этого является создание надежных транзитных маршрутов между поставщиками и пользователями. Так, японские автомобилестроительные компании используют для доставки деталей только грузовые автомобили (свои или работающие по контракту). Поставки комплектующих от каждого поставщика осуществляются по несколько раз в день в соответствии с заранее составленным графиком.

5. Гибкость производства. На заводе процесс поставок должен «уметь» быстро реагировать и оперативно предоставлять участку–потребителю любые необходимые детали. В данном случае очень важным является возможность быстрой смены инструментов. Так, например, в Японии одно автоматическое прессовочное оборудование может быть заменено другим в течение 6 минут.

6. Небольшие партии поставок. Большинство автомобилестроительных японских компаний использующих систему «точно в срок», требуют, чтобы размер партии не превышал 10% от ежедневного расхода деталей или материалов. В идеале они стремятся достичь такого порядка, когда партия будет состоять из одной единицы продукции с тем, чтобы по мере сборки машины специально выпускалась и каждая деталь для нее.

7. Эффективная система приемки материалов и погрузочно–разгрузочных работ. Большинство японских компаний вообще отказалось от формальных операций по приемке. Все части заводов используются в качестве приемочных зон, и детали и комплектующие доставляются как можно ближе к месту назначения. Благодаря применению погрузочной техники особой конструкции японцы избавились от необходимости в специальных отстойниках для нее.

8. Настойчивое стремление управляющего персонала к внедрению системы «точно в срок». Система «точно в срок» должна охватывать все подразделения завода. Управленческий персонал отвечает за обеспечение компании ресурсами, необходимыми для эффективного использования этой системы. Он должен твердо придерживаться намеченной цели в период перехода к системе «точно в срок», который нередко бывает довольно сложным и длительным.

Для предприятий со сравнительно небольшими объемами производства затраты на выполнение заказа могут быть незначительны, а расходы на хранение не нужны, если материалы сразу поступают в производство.

Иначе говоря, оптимальный размер партии заказа конкретного материала пропорционален корню квадратному удвоен­ной годовой потребности в данном материале.

Метод красной линии. Одна из крупнейших систем контроля называется методом красной линии (red–linemethod) и заключается в том, что внутри ящика, в котором хранятся запасы, проводится красная линия. Когда запасы израсходовали до этой линии, т. е. она стала видна, размещается заказ на новую партию.

Метод двух ящиков. Другой пример – метод двух ящиков (бункеров) (two–binmethod). B данном случае, запасы хранятся сразу в двух ящиках. Сначала материалы расходуются из первого, а когда он становится пустым, размещается заказ на новую партию и материалы начинают брать из второго ящика. Эти методы основаны на практических наблюдениях и применимы в производстве, связанном с большим количеством мелких деталей, а также в ремонтных мастерских.

Компьютерные системы. Крупные компании используют компьютерные системы контроля запасов. Сначала в память компьютера вводится информация обо всех видах запасов, затем расход материалов автоматически регистрируется и происходит корректировка остатков. При достижении момента возобновления запаса через компьютерную сеть поставщику передается информация о заказе новой партии, а после ее получения остатки снова корректируются. В этом случае в компьютер занесены данные об остатках по каждому виду товара, на самом же изделии имеется магнитный код. При покупке и расчете через электронную кассу информация передается в компьютер и, таким образом, автоматически уменьшается остаток данного товара. Когда же достигается точка размещения нового заказа, информация о нем передается прямо в компьютер поставщика.

Однако, чтобы модель оптимального размера заказа работала, необходимо соблюдение следующих допущений:

1. объём продаж должен быть идеально спрогнозирован;

2. продажи равномерно распределяется в течение всего года;

3. заказы выполняются без задержек.

ГЛАВА 8

Производственные системы «точно в срок» (JIT )

В этой главе...

Логика JIT

Требования к системе JIT

JIT в сфере обслуживания

Ключевые термины

Автоматический контроль качества (Automated Inspection)

Всеобщий контроль качества (Total Quality Control - TQC)

";Вытягивающая"; (тянущая)
производственная система ";Канбан"; (Kanban Pull System)

Групповая технология (Group Technology)

Качество у истока (Quality at the Source)

Кружки качества (Quality Circles)

Метод ";замороженного окна"; (Freeze Window)

Предупредительное обслуживание
и ремонт оборудования (Preventive Maintenance)

Сеть специализированных заводов (Focused Factory Network)

Система ";точно в срок"; (Just-In-Time - JIT)

Ступенчатый график (Level Schedule)

Управление ";снизу-вверх"; (Bottom-Round Management)

Ресурсы WWW

Arvin Automotive ()

Saturn Corporation ()

Точно, как часы. По словам вице-президента фирмы Saturn Алека Бедрики ";Компания применяет в автомо­бильном бизнесе жесткую систему JIT";. В компании General Motors (GM ) никто не оспаривает этого. Действи­тельно, на любых производственных линиях фирмы Saturn резервный запас минимален. Например, количест­во силовых агрегатов на сборочной линии никогда не превышает 140 единиц - количества, необходимого для двухчасовой работы производства, что резко контрастиру­ет с двухнедельным запасом комплектующих на других предприятиях GM . На других производственных линиях Saturn такая же ситуация. Так, запас автомобильных рам не превышает 95 единиц.

";При работе по такой схеме производство не может нормально функционировать без четкой согласованности между всеми подразделениями, - говорит г-н Бедрики. - Если происходит сбой на заводе силовых агрегатов, это сразу же отражается на работе сборочной линии";. Все комплектующие поступают от поставщиков на Saturn на­прямую, минуя склад, что типично для японских автомо­бильных заводов. Комплектующие поставляются еже­дневно, некоторые - чаше (например, такие крупные де­тали, как радиаторы или передние крылья). Сидения поступают от поставщика каждые 30 минут. Производст­венный график поставок и маршруты движения матери­альных потоков составляет партнер Saturn по логистике фирма Ryder , ее офис находится на территории завода по сборке автомобилей. Фирма Ryder Systems разработала для Saturn систему JIT-поставок. Ryder , по мере необходимо­сти, поставляет Saturn комплектующие от более чем 200 поставщиков непосредственно на сборочный конвейер. Кроме того, Ryder поставляет уже готовые автомобили ди­лерам по всей стране.

С поставщиками рассчитываются после использования деталей в производстве (система ";оплата после выпуска продукции";). Обычно поставщики сопротивляются тако­му подходу, однако поставщики Saturn работают согласно этой концепции, так как, по словам Курта Джибса, ди­ректора по материальным потокам и логистике, ";система снабжения на Saturn слишком коротка";.

Источник. Ernest Raia, ";Saturn: Rising Star";, Purchasing, Septem­ber 9, 1993, p. 44-17. Права принадлежат Cahners Publishing Company.

После Второй мировой войны наиболее важным мето­дом производственного менеджмента стала производст­венная система JIT. Разработанная в Японии для модер­низации производства высококачественных товаров и ус­луг, эта система объединяет 5Ps операционного менеджмента. Все производственные фирмы, применяю­щие концепцию всеобщего управления качеством (TQM), фактически одновременно используют в своей деятельно­сти, по крайней мере, некоторые элементы JIT. Данная глава посвящена логике функционирования системы JIT. В ней также подробно описаны методы реализации JIT и применение JIT в сервисных организациях.

Логика JIT

Система JIT представляет собой единый комплекс мероприятий, осуществляемых для достижения масштаб­ного производства с использованием минимальных мате­риально-товарных запасов деталей и комплектующих, по­луфабрикатов и готовой продукции. Детали поступают на следующую рабочую операцию ";точно в срок";, собирают­ся и быстро проходят через данную операцию. Метод ";точно в срок"; базируется на логистической концепции - ";ничего не будет произведено, пока в этом не возник­нет необходимость";. Этот принцип проиллюстрирован на рис. 8.1.

Потребность в производстве создается текущим спро­сом на данную продукцию. Когда изделие продано, ры­нок, согласно этой концепции, ";вытягивает"; его с по­следней производственной стадии, в данном случае - окончательной сборки. Это служит сигналом для начала работы производственного конвейера, где каждый рабочий сразу ";вытягивает"; следующую деталь с предшест­вующего участка движения материального потока, чтобы заместить выбывшую деталь. Участок, с которого взята деталь, в свою очередь, ";вытягивает"; теперь уже недос­тающую деталь у предшествующего ему участка и так да­лее, вплоть до ";вытягивания"; исходного сырья. Чтобы обеспечить бесперебойность такого ";вытягивающего"; процесса, JIT требует высокого качества продукции на каждой стадии процесса, четкого исполнения поставщи­ками своих договорных обязательств и правильного про­гнозирования спроса на готовую продукцию.

Системы JIT иногда неофициально подразделяют на ";большую JIT"; и ";малую JIT";. ";Большая JIT"; (ее часто называют ненасыщенным, или еще недогруженным про­изводством" 1) - это концепция операционного менедж­мента, задача которого состоит в устранении потерь (";бесполезных"; расходов), во всех сферах производствен­ной деятельности фирмы: взаимоотношения между людь­ми, взаимоотношения между поставщиками, технология и управление материалами и запасами. Задача ";малой JIT"; более узкая - планирование запасов готовой продукции и обеспечение обслуживания по мере необходимости. На­пример, такие компании, как Manpower Temporary Services и Pizza Hut , no существу, используют ";вытягивающие"; сигналы для заполнения вакансий рабочими, уволенными с других фирм, или рабочими фирмы по поставке пиццы Big Foot соответственно. Правда, они не используют дру­гие аспекты концепции. О первопроходцах во внедрении концепций JIT можно ознакомиться во врезке ";Экскурс в историю становления JIT";.

Экскурс в историю становления JIT

JIT получила широкое распространение в 70-е годы, хотя некоторые элементы JIT применялись в США еще в начале XX века. Генри Форд использовал концепцию JIT при модернизации своих конвейерных линий для производства автомобилей. Например, для уменьшения потерь он использовал дно упа­ковочных деревянных ящиков для автомобильных сидений в качестве досок для пола машины. Хотя эле­менты JIT использовались промышленностью Японии еще в начале 30-х годов, все возможности JIT промышленность не использовала вплоть до 70-х годов. И только Тайичи Оно (Tai-ichi Ohno), представитель Toyota Motors , полностью реализовал систему JIT, чтобы вывести автомобили Toyota Motors на первое место по срокам поставки и качеству. Примерно в это же время эксперты по качеству У. Э. Деминг (W. E. Deming) и Дж. М. Юран (J M Juran) прочли цикл лекций о необходимости применения многих принципов JIT в американской промышленности.

Рис. 8.1. «Вытягивающая» производственная система

Японский подход к производительности

После Второй мировой войны руководство Японии поставило цель достичь полной занято­сти населения за счет индустриализации. Стра­тегию получения рыночного преимущества сфокусирова­ли на определенные отрасли производства. Министерство международной торговли и промышленности Японии (MITI) при выборе приоритетных отраслей сделало ставку на конкурентоспособные отрасли 2 .

Для улучшения конкурентоспособности своей страны Япония начала импортировать технологии. Вместо разра­ботки новых технологий японские промышленники по­купали лицензии (чаще всего у фирм США), избегая, та­ким образом, больших расходов на НИОКР и связанных с ними рисков. При создании новых видов продукции они сконцентрировали усилия на организации производства для достижения высокой производительности и] уменьшения себестоимости единицы продукции. Они ис­пользовали таланты своих разработчиков больше для ор­ганизации производства, а не для разработки новых изде­лий. Японцы также работали над улучшением качества продукции и ее надежности, пытаясь превзойти в этоМ1 своих конкурентов. Главными стали две концепции - устранение потерь и уважение к людям.

Устранение потерь и бесполезных расходов

Японцы действительно верят, что можно избежать по­терь. Потери в Японии, по определению Фуджио Чо (Fujio Cho) из Toyota , представляют собой ";любые расходы, кроме связанных с использованием минимального количества оборудования, материалов, комплектующих и рабочих, безусловно необходимых в производстве";. Расширенное тол­кование JIT, предложенное Фуджио Чо, определяет семь основных типов потерь, подлежащих устранению.

Ненужные расходы на перепроизводство.

Потери от простоев (времени ожидания).

Транспортные потери.

Складские потери.

Технологические потери.

Потери, зависящие от длительности производственного цикла.

Потери от дефектов продукции 3 .

Это определение JIT не оставляет места для излишков или страховых запасов. Не предусматриваются никакие страховые запасы; другими словами, если запасы нельзя использовать в данный момент времени - в них нет по­требности. Они излишни. Скрытые материально-произ­водственные запасы на складах, в системе транзита, на конвейерах - все это ключевые пункты уменьшения ма­териально-производственных запасов.

Применение следующих семи элементов нацелено на исключение потерь.

Сеть специализированных заводов.

Групповая технология.

Качество у истока.

Производство ";точно в срок";.

Система управления производством ";Канбан";.

Минимизация времени переналадки.

Сеть специализированных заводов. В Японии чаще пред­почитают строить небольшие специализированные заводы, а не огромные вертикально интегрированные производст­венные конгломераты. Они считают, что большим количе­ством операций и многочисленной бюрократией сложнее управлять. Кроме того, это не согласуется с их стилем управления. Заводы, спроектированные с одной конкрет­ной целью, более экономичны при строительстве и в ходе эксплуатации. Большинство японских заводов, приблизи­тельно 60 тысяч, имеют от 30 до 1000 рабочих.

Групповая технология. Групповая технология, хотя и была предложена в США, успешнее применяется в Япо­нии. Вместо передачи выполняемой работы с одного ра­бочего участка с определенной специализацией рабочих на другой специализированный участок, японцы объеди­нили все операции, необходимые для изготовления опре­деленной детали, и сгруппировали необходимое оборудо­вание в одном месте. На рис. 8.2 показаны отличия между участками с различным расположением оборудования - объединенного в рабочие центры по изготовлению дета­лей и размещенного на специализированных участках.

Ячейки групповой технологии исключают перемещение и время ожидания в очереди между операциями, уменьша­ют материально-производственные запасы и количество необходимых рабочих. При этом рабочие должны быть бо­лее подвижными, чтобы обслуживать различные виды обо­рудования и разные процессы. Благодаря своему высокому профессиональному уровню такие рабочие обеспечивают повышенное качество выполнения работы.

Качество у истока. Качество у истока означает кон­троль качества непосредственно на месте выполнения операции с самого начала процесса и предусматривает немедленную остановку процесса или конвейера при об­наружении отклонений. Заводские рабочие сами стано­вятся контролерами, лично отвечая за качество своей продукции. Рабочие нацелены на качественное выполне­ние своей части работы с первой попытки, таким обра­зом, снимается проблема качества, как например, на за­воде TRW в Маршалле, штат Иллинойс, где установлены аварийные пневмодатчики. Если темп слишком высокий и у рабочего появляются проблемы с качеством или воз­никают вопросы, связанные с безопасностью работы, ра­бочий обязан нажать кнопку остановки конвейера и включить визуальный сигнал. Работающие на других уча­стках отреагируют на тревогу и возникшую проблему. Ра­бочим предоставлено право самим обслуживать себя и свое рабочее место, чтобы разрешить проблему.

Рис. 8.2. Групповая технология по сравнению со специализацией участков

Контроль качества у истока включает также систему автономного контроля качества продукции и автоматиче­ский контроль. Японцы предпочитают контроль качества, выполняемый автоматически или с помощью роботов, так как это быстрее, легче, надежнее и высвобождает рабочих.

Система производства ";точно в срок"; (JIT). Система JIT предполагает производство того, что необходимо, ко­гда необходимо и не больше того, что необходимо. Все, что больше минимально необходимого количества рас­сматривается как потери, так как усилия и материалы за­трачены на то, что не является необходимым и не может быть использовано в данный момент. В табл. 8.1 показа­ны требования и допущения системы JIT.

Система JIT применима к серийному производству. Использование этой системы не всегда требует больших объемов производства и не ограничивается технологиче­скими процессами, предназначенными для серийного выпуска продукции. Ее можно применять везде, к любой повторяющейся работе. При такой системе идеальный размер передаточной партии на каждом рабочем месте - одна единица. Рабочий выполняет свою операцию и пе­редает ее следующему рабочему для продолжения произ­водства. Поскольку рабочие центры могут быть террито­риально разбросаны, японцы минимизируют время пере­дачи и поддерживают передаваемое количество небольшим, обычно размер партии составляет одну десятую часть дневной производственной нормы. Для под­держания заделов небольшими, а материальных запасов низкими поставщики даже отгружают потребителям ком­плектующие несколько раз в день. Если все ожидания в очереди сведены до нуля, капиталовложения в материаль­ные запасы и время выполнения заказов минимальны, то фирмы могут быстрее реагировать на изменение спроса и решать проблемы качества.

Суть этой идеи проиллюстрирована на рис. 8.3. Если вода в пруду представляет собой материальный запас, то подводные камни представляют собой проблемы, которые могут возникать в фирме.

Рис. 8.3. Проблемы, скрытые материальными запасами

Высокий уровень воды скрывает камни (проблемы). Менеджмент воспринимает это как нормальное состоя­ние, но при спаде экономической активности уровень во­ды падает, обнажаются проблемы (камни). Если целена­правленно снижать уровень воды (в частности, в периоды высокой экономической активности), то можно выявить и отрегулировать проблемы, прежде, чем они приведут к еще большим проблемам. Организация производства по системе JIT выявляет проблемы, ранее спрятанные в из­бытках материальных запасов и штатах.

Цель одно­родной загрузки производства - сглаживание колебаний производственного потока, обычно возникающих как реак­ция на изменения производственного графика. Изменения, возникнув на завершающем конвейере, распространяются на всю производственную линию и цепь поставок. Единст­венным путем устранения таких колебаний является недо­пущение регулирования объемов производства. Для этого устанавливается месячный производственный план с фик­сированным объемом выпускаемой продукции. (Необхо­димость стабильной среды для компании, работающей по системе JIT, отмечена в табл. 8.1.)

В Японии нашли, что можно решить проблему вырав­нивания загрузки производства ежедневным выпуском од­ного и того же ассортимента продукции в небольших коли­чествах. Таким образом, в наличии всегда имеется полный ассортимент продукции для адекватного реагирования на изменения спроса. Пример Toyota показан в табл. 8.2. Ме­сячное количество производимых автомобилей сводят к дневному (приняв, что в месяце 20 рабочих дней).

Исходя из полной загрузки сборочного конвейера опре­деляют такт (время между сборкой на конвейере двух иден­тичных изделий) в минутах. Продолжительность такта ис­пользуют для регулирования ресурсов, необходимых для выпуска установленного количества продукции. Произво­дительность оборудования или сборочной линии не имеет значения. Важно производить именно то количество про­дукции, которое необходимо каждый день. Система JIT обязывает производить по графику, с минимальными из­держками и с наилучшим качеством. (Более подробное об­суждение смешанной модели сборки приведено в главе 10).

Система управления производством ";Канбан";. Для регу­лирования JIT-потоков в системе ";Канбан"; используют сигнальные устройства. ";Канбан"; в переводе с японского означает ";знак"; или ";карточка с инструкцией";. В безбу­мажной системе контроля вместо карточек можно ис­пользовать контейнеры. Карточки или контейнеры со­ставляют суть ";вытягивающей"; системы ";канбан";. Разре­шение производить или поставлять дополнительные комплектующие исходит из последующих операций. Кар­точка является разрешением на получение или производ­ство следующей партии комплектующих. На рис. 8.4 по­казана сборочная линия конвейера, который питается комплектующими из центра механической обработки.

Рис. 8.4. Маршрут движения двух карточек «Канбан»

Центр механообработки производит две комплектующие детали - А и В. Эти две детали хранятся в контейнерах, расположенных на границе сборочного конвейера и центра механообработки. Каждый контейнер, расположенный у сборочной линии, имеет карточку отбора ";канбан";, а каж­дый контейнер у центра металлообработки имеет карточку производственного заказа ";канбан";. Эту систему часто на­зывают двухкарточной системой ";канбан";.

Когда сборочная линия принимает первое комплек­тующее изделие А из контейнера, рабочий снимает карточ­ку отбора с контейнера и передает ее на место складирова­ния в центре механообработки. В центре механообработки рабочий находит в контейнере изделия А карточку произ­водственного заказа ";канбан"; и заменяет ее карточкой от­бора ";канбан";. Размещение этой карточки на контейнере разрешает движение контейнера к сборочной линии. Осво­бодившаяся карточка производственного заказа ";канбан";, прикрепленная на стеллаже рабочим центра механообра­ботки, разрешает производство следующей партии деталей. Карточка на стеллаже становится официальным докумен­том для центра механообработки. Способом передачи ин­формации о необходимости производства комплектующих изделий являются не только карточки. Используют и дру­гие сигнальные методы, показанные на рис. 8.5.

Рис. 8.5. Пополнение запасов деталей с помощью сигнального маркера

Ниже приведены некоторые другие возможные способы.

Контейнерная система. Иногда сам контейнер можно использовать в качестве сигнального устройства. В этом случае появление пустого контейнера на производственном участке визуально сигнализирует о необходимости его за­полнения. Количество материальных запасов регулируется простым добавлением или удалением контейнеров.

Прямоугольники ";канбан ";. Для указания мест складиро­вания комплектующих некоторые компании используют маркировку на полу или на столе. Пустой прямоугольник, как показано на рисунке, сигнализирует о необходимости поставки данной комплектующей, заполненный прямо­угольник означает, что эти детали не нужны.

Окрашенные шары для гольфа. На заводе двигателей в Кавасаки при уменьшении количества деталей, используе­мых на вспомогательной сборке, до предельного уровня ра­бочий-сборщик сбрасывает окрашенный шар для гольфа по трубопроводу в обрабатывающий центр. Это служит сооб­щением оператору, какую деталь делать следующую. На основе этого подхода разработано много вариантов.

Систему контроля на основе ";вытягивающего канбана"; можно использовать не только в пределах одного производства, но и между различными производственны­ми подразделениями (например, ";вытягивание"; двигате­лей или трансмиссии при сборке автомобилей), а также между производителями и внешними поставщиками.

Определение необходимого количества карточек ";канбан";. Применение системы ";канбан"; требует опреде­ления необходимого количества карточек ";канбан"; (или контейнеров). В случае двухкарточной системы опреде­ляют количество карточек отбора и карточек производст­венного заказа. Сколько карточек ";канбан"; - столько контейнеров с изделиями, циркулирующими между уча­стками снабжения и потребления. Емкость каждого кон­тейнера определяет минимальный размер производствен­ного задела (запаса). Поэтому число контейнеров одно­значно отражает объем материальных запасов, находя­щихся в производстве.

Ч

исло контейнеров рассчитывается исходя из времени выполнения заказа. Время выполнения заказа - это функция от продолжительности процесса изготовления всего количества комплектующих, возможного времени ожидания в течение производственного процесса и вре­мени, необходимого для транспортирования материалов к потребителю. Достаточным является количество карточек, необходимых для покрытия ожидаемого спроса в течение времени выполнения заказа, плюс некоторое дополни­тельное резервное количество. Количество карточек опре­деляют по формуле:

DL - ожидаемый спрос в период выполнения заказа;

k - количество карточек ";канбан";;

D - среднее количество деталей, потребляемых после­дующим участком в единицу времени;

L - время выполнения заказа (выраженное в соответ­ствующих единицах);

S - страховой запас, выраженный в процентах отно­сительно спроса за период выполнения заказа (как пока­зано в главе 15, его можно определить по уровню обслу­живания и дисперсии);

С - емкость контейнера.

Следует отметить, что система ";канбан"; не приводит к нулевым материальным запасам, она скорее контролирует количество материалов, которое должно находиться в производственном процессе в данный момент времени, - по числу контейнеров для каждой детали. Систему ";канбан"; легко перестроить, приспособив ее к текущей потребности, так как карточки можно легко добавить или изъять из системы. Если рабочие обнаружат, что некуда складывать изготовленные детали, можно поставить до­полнительный контейнер, сопровождаемый карточкой ";канбан";. Если же обнаружено, что контейнеры с деталя­ми накапливаются, наборы карточек легко изъять, уменьшив, таким образом, объем материальных запасов.

Пример 8.1. Определение количества карточек ";канбан";

Компания An / in Automotiv , занимающаяся сборкой глушите­лей для Большой Тройки, была вынуждена использовать сис­тему ";канбан"; для ";протаскивания"; комплектующих через все свои производственные участки. Arvin спроектировала каждый участок для изготовления конкретного семейства глушителей. Изготовление глушителя включает резку и сгибание отрезков трубы, которые затем приваривают к глушителю и каталитиче­скому конвертеру (каталитическому дожигателю выхлопных га­зов). Глушитель и каталитический конвертер ";вытягиваются"; из участка в соответствии с текущим спросом. В свою очередь ка­талитические конвертеры изготавливаются на отдельном спе­циализированном участке.

Каталитические конвертеры изготавливают партиями по 10 штук и перемещают на специальных ручных тележках к произ­водственным участкам. Участок для каталитического конверте­ра спроектирован таким образом, что различные виды катали­тических конвертеров можно изготавливать фактически без по­терь на переналадку. Участок может отреагировать на заказ партии каталитических конвертеров приблизительно за четыре часа. Поскольку участок каталитического конвертера находится непосредственно возле участка сборки глушителя, время транспортирования ничтожно. Производственный участок сбор­ки глушителя позволяет выполнять приблизительно восемь сборок за час. Каждая сборка использует одинаковый каталити­ческий конвертер. Из-за некоторой нестабильности процесса руководство решило иметь резервный запас, эквивалентный 10% от необходимого количества материальных запасов.

Сколько карточек ";канбан"; необходимо для управления за­пасами каталитических конвертеров?

Решение

В этом случае время пополнения запаса конвертеров (L) равно четырем часам. Спрос (D) составляет восемь каталити­ческих конвертеров в час. Резервный запас (S) равен 10% от ожидаемого спроса и емкость контейнера (С) составляет 10 единиц. Таким образом получаем:

В этом случае необходимо четыре карточки ";канбан"; и в системе будет четыре контейнера для конвертеров. Во всех случаях при вычислении k необходимо округлять полученную цифру в большую сторону, так как для работы всегда необхо­димо иметь полный контейнер комплектующих изделий.

Минимизация времени переналадки. Если небольшие размеры задела становятся нормой, то переналадка обору­дования также должна выполняться быстро, чтобы на сборочной линии можно поочередно выпускать разные модели. Здесь уместно вспомнить широко известный пример конца 70-х годов, когда бригада прессовщиков фирмы Toyota , производящая капоты и крылья для авто­мобилей, проводила переналадку 800-тонного пресса за 10 минут, в то время как такую же операцию рабочие в США выполняли в среднем за 6 часов, а немецкие рабо­чие - за 4 часа. Сейчас такая скорость стала обычной для большинства автомобильных заводов в США. На заводе John Deere в 1985 году время переналадки штамповочного пресса уменьшено с одного часа до одной минуты. Для сокращения времени из процесса переналадки выделяют работы, выполняемые во время остановки оборудования, и те, которые можно провести при работающем оборудо­вании. С той же целью используют времясберегающие устройства, например, дублирующие держатели инстру­ментов. Благодаря этому японская бригада наладчиков обычно не занимается переналадкой в выходные дни.

Уважение к людям

Уважение к людям является определяющим моментом модернизации промышленности Японии. В Японии тра­диционно ставили акцент на пожизненном найме в круп­ных фирмах. Компании стараются поддерживать уровень заработной платы стабильным даже тогда, когда условия для бизнеса ухудшаются. Постоянные рабочие (а это око­ло одной трети всех рабочих) имеют гарантию работы и большую уверенность, что они останутся работать в ком­пании в любом случае. Поэтому они делают все, от них зависящее, чтобы помочь компании в достижении ее це­лей. (Недавний экономический спад в Японии заставил многие японские компании отойти от этой практики. Подробности - в ситуации для анализа ";Рабочие кон­тракты в фирме Toyota "; в конце этой главы.)

В Японии для создания благоприятного климата взаи­моотношений работников с руководством компании су­ществуют профсоюзы компаний. При благоприятной экономической ситуации все работники два раза в год получают бонусы (премии). Сотрудники понимают, что при хорошем положении дел в компании они получат бо­нус. Это стимулирует рабочих повышать производитель­ность. Руководство считает рабочих ценным фондом ком­пании, а не просто одушевленными машинами. Автома­тизацию и роботизацию широко используют для выполнения монотонных и рутинных видов работ, а вы­свобождаемые в результате этого работники концентри­руют свои усилия на важных задачах совершенствования процессов.

В Японии важную роль играет сеть субподрядчиков. Природа японских специализированных заводов отлича­ется небольшой вертикальной интеграцией. Больше 90% всех японских компаний образуют снабженческую сеть. Некоторые поставщики являются профессионалами в уз­кой области обслуживания многочисленных потребите­лей. Другой, более распространенный, тип поставщи­ков - это поставщики единичного ресурса. Такой по­ставщик производит небольшой комплект деталей для отдельного потребителя. Соответственно взаимодействие между поставщиками и потребителями основано на дол­госрочных партнерских отношениях. Поставщики счита­ют себя членами семьи (сообщества) потребителей.

Японские фирмы используют стиль управления ";снизу-вверх"; (A Bottom-Round Management), приходя к консен­сусу с помощью комитетов, групп, команд и бригад. Та­кой процесс принятия решений медленный, но позволяет достичь консенсуса (но не компромисса), привлекая за­интересованные стороны и находя необходимую инфор­мацию, а также дает возможность принимать решение на самом низшем уровне. В отличие от своих коллег в США, японские топ-менеджеры принимают очень мало опера­тивных решений, а концентрируют свои усилия на стра­тегическом планировании. Эта система эффективна на небольших специализированных предприятиях Японии.

Кружки качества, в которые входят работники на доб­ровольных началах, собираются каждую неделю для обсу­ждения своей работы и возникших проблем. Деятельность небольших рационализаторских групп (SGIA) помогает разрабатывать решения проблем и разделять решения с руководством. Группы возглавляет контролер или рабо­чий-производственник, в них обычно входят работники данной отрасли производства. Некоторые группы много­профильны и работают под руководством обученного бригадира или помощника бригадира. Например, корпо­рация Westinghouse Electric имеет 275 кружков качества и 25 помощников. Эти кружки являются частью системы управления ";снизу-вверх";, основанной на консенсусе.

Североамериканские варианты JIT

Некоторые из вышеизложенных подходов сложно применить в Северной Америке. Пожизненный найм, профсоюзы компаний и сеть субподрядчиков не распро­странены в США и Канаде. Американские и канадские компании обычно используют структуру планирования и управления ";сверху-вниз,"; прямо противоположную сис­теме управления ";снизу-вверх."; К тому же, американские и канадские компании уязвимы из-за забастовок, которые разрешено проводить согласно соглашениям с профсою­зами. Забастовка рабочих в 1997 году на General Motors привела к увольнению более 20 тысяч рабочих в Северной Америке. (В конце этой главы в рубрике ";Материал для дискуссии"; помещена статья ";Система ";точно в срок";: Действительно ли она хороша для автомобильной про­мышленности?";)

Пожалуй, не вся система JIT применима в США и Канаде, но японскую философию и подход к JIT можно и нужно заимствовать. Стало ясно, что, хотя введение всей системы может потребовать нескольких лет, уменьшение времени переналадки, сокращение материальных запасов, идентификация проблем, использование знаний и опыта рабочих являются важными практическими директивами для всех организаций. Действительно, в исследовании по применению системы JIT в США 86,4% респондентов (из 1035) отметили, что JIT помогла получить основную часть чистой прибыли. И только меньше 5% опрошенных не получили никакой прибыли от введения элементов сис­темы JIT. Длительность производственного цикла (время, необходимое для изготовления единицы продукции от начала производства до конечной стадии) уменьшилась в среднем на 59,4%. Исследования показали, что организа­ции с количеством работников 500 человек и больше обычно используют методы управления JIT намного ча­ще, чем организации с численностью меньше 500 человек. Кроме того, крупные организации используют про­изводственную систему JIT более продолжительный пе­риод. Независимо от размера и типа применяемого про­цесса, производство с использованием системы JIT рас­сматривается как благоприятное для промышленников США 4 . Производственную систему всеобщего управления качеством компании Arvin можно считать наиболее удач­ным примером применения системы JIT американскими компаниями (врезка ";Знакомство с Arvin North American Automotive ";).

В Европе многие организации также оценили пре- : имущества, которые дает использование JIT. При обсле­довании 80 европейских заводов респонденты отметили следующие улучшения, полученные благодаря внедрению системы JIT: в среднем на 50% сократились материальные запасы, от 50 до 70% уменьшилось время производствен­ного цикла, время переналадки уменьшилось более чем на 50% (без дополнительных инвестиций в основное про­изводство и оборудование), от 20 до 50% увеличилась производительность и менее чем за 9 месяцев окупились инвестиции в систему JIT 5 .

Требования к системе JIT

Этот раздел посвящен обсуждению модели создания системы организации производства ";точно в срок";, пока­занной на рис. 8.6, а также способов ее реализации. Все затрагиваемые положения рассматриваются применитель­но к производственным системам с повторяющимися процессами. Необходимо учитывать, что все элементы системы JIT взаимосвязаны: любые изменения в одной части производственной системы оказывают влияние на другие характеристики системы.

Рис. 8.6. как реализовать производственную систему «точно в срок»

Эта схема построена на основе модели, разработанной фирмой Hewlett - Packard для программы реализации JIT на своем заводе в Буасе.

Размещение оборудования и планирование потоков в системе JIT

Для обеспечения равномерного трудового процесса и минимального количества промежуточных материальных запасов (заделов) производственная система JIT требует правильного размещения станочного оборудования. Каж­дое рабочее место является частью поточной линии, независимо от того, существует материально данная линия или нет. Сборочные линии реализуются с использованием основной логической концепции JIT, т.е. поставщики связаны с ними через ";вытягивающую"; систему. При разработке проектировщик системы должен учитывать также связь внутренних и внешних элементов логистической системы с расположением оборудования.

ЭКСКУРСИЯ ПО ЗАВОДУ

Знакомство с Arvin North American Automotive (NAA)

Фирма Arvin Automotive , основанная в 1919 году, начиная с 1929 года была поставщиком вентиляцион­ных систем для рынка оригинального оборудования. Arvin добилась больших успехов благодаря использо­ванию системы всеобщего управления качеством продукции фирмы Arvin (ATQPS). Производственная система JIT этой фирмы является только частью ее бригадного (командного) подхода; NAA уже давно учитывает мнения потребителей при разработке конструкции вентиляционной системы.

	Бригады часто создаются для оценки перспектив, реше­ния проблем и принятия решений. В Arvin работники трудятся в бригадах, учатся в бригадах и преуспевают в бригадах. Принципы и идеи, выдвигаемые бригадой и отдельными лицами, служат зарядом для непрерывного усовершенствования.
	Бригадная организация производства Каждая производственная ячейка расположена таким образом, чтобы обеспечить визуальную связь между операторами, слаженный поток материалов, своевре­менную поставку компонентов и быструю отправку го­товой продукции.
	Предложенное бригадой цветовое кодирование облегча­ет быструю переналадку, улучшая маневренность и ка­чество, а также способствуя выпуску небольших партий в соответствии с нуждами потребителей. Визуальный контроль устраняет неоднозначность и на месте обеспе­чивает качество.
	Хорошо организованная ";вытягивающая система"; NАА использует выравнивание загрузки оборудования и сиг­налы ";ханбан"; для производства небольших рациональ­ных партий, вовремя поставляемых внутренним потре­бителям...
	А также внешним потребителям. Arvin Automotive ()

Особое значение в плане обеспечения непрерывности потоков и бесперебойной работы оборудования придается предупредительному обслуживанию и ремонту. Большую часть работ по обслуживанию и ремонту оборудования выполняют рабочие (операторы), так как они лучше зна­ют свое оборудование, а сам ремонт станков не слишком сложен, поскольку организация операций по системе JIT предполагает применение нескольких простых станков вместо одного большого комплекса.

Упомянутое сокращение времени наладки и перена­ладки оборудования необходимо для снижения затрат, вызываемых материальным потоком. На рис. 8.7 показана взаимосвязь между размером передаточной партии (размером заказа) и затратами на переналадку оборудова­ния и хранение задела. При традиционном подходе, исхо­дя из общих затрат определяется оптимальный размер партии, равный 6. При использовании в системе JIT кон­цепции ";канбан"; оптимальный размер партии уменьша­ется. Из рис. 8.7 видно, что предусматриваемая концеп­цией ";канбан"; процедура ";времясберегающей наладки"; уменьшает размер партии с шести до двух. Такая процедура теоретически позволяет добиться предельного мини­мального размера партии, равного единице.

Рис. 8. 7. Зависимость между размером заказа (партии) и затратами
на переналадку

Затраты на хранение включают затраты на хранение материальных запасов и денежные расходы, связанные с этими запасами Затраты на переналадку включают затраты на заработную плату рабочим, производящим переналадку, различные административные и снабженческие затраты. (Эти определения приведены в главе 15 ";Системы управления товарно-материальными запасами при независимом спросе";.)

Применение системы JIT на поточных линиях

На рис. 8.8 показано действие ";вытягивающей"; систе­мы в условиях обычной поточной линии.

Рис. 8.8. Действие системы JIT в поточном производстве

В идеальных условиях работы по системе JIT ни один рабочий ничего не производит до тех пор, пока рынок не ";вытянет"; с конечной точки поточной линии готовый продукт. Продуктом может быть готовое изделие или комплектующее, используемое на следующем этапе про­изводства. Когда продукт ";вытянут";, для восполнения изъятого ";вытягивается"; предмет труда с предыдущей стадии производства. На рассматриваемом рисунке пар­тия готовых изделий из запаса F (со склада готовой про­дукции) ";вытягивается"; на рынок. Менеджер по управле­нию запасами идет на рабочее место последней техноло­гической операции Е и забирает оттуда готовый продукт, чтобы восполнить изъятый. Это передается по всей про­изводственной цепочке вплоть до рабочего А, который ";вытягивает"; материалы со склада сырья. Правила дви­жения материального потока требуют, чтобы рабочие держали обработанные заготовки на своих рабочих местах (станциях), и, если кто-то забирает их, рабочий должен двигаться к предыдущей операции поточной линии, что­бы взять обработанную на предшествующей операции заготовку для восполнения выбывшей своей.

Применение JIT в производстве, работающем по заказам

Систему JIT традиционно применяют в поточном производстве, однако предприятие, работающее по зака­зам (позаказное производство), также может получать выгоды от применения JIT. Предприятия, работающие на заказ, характеризуются большим разнообразием и малыми объемами выпускаемой продукции. Однако к ним также можно применить JIT, если распределить заказы во вре­мени так, чтобы получить повторяющиеся процессы. По­вторяющегося (стабилизированного) спроса обычно легче достичь в ситуации, когда его определяет последняя про­изводственная стадия, а не конечный потребитель. Это объясняется тем, что внутренний потребитель, т.е. - последняя производственная стадия - предоставляет боль­ше возможностей для стабилизации спроса, чем дист­рибьютор или отдельный покупатель.

Заводские участки металлообработки, магазины, тор­гующие красками, и фабрики по пошиву одежды - все это примеры предприятий, работающих на заказ, т.е. для них характерно, что завершающие операции определяются по­требителем (заказчиком). В качестве примера рассмотрим производственную систему, изображенную на рис. 8.9.

Рис. 8.9. Система JIT в производстве, работающем по заказу

Показаны размещение оборудования и маршрут движения обрабатываемых материалов, который соединяет центры обработки и сборочные линии

Если производственный участок производит девять различных деталей, используемых несколькими сбороч­ными линиями, работающими по системе ";точно в срок";, то каждый рабочий центр держит у себя контейнеры, за­полненные готовыми деталями, чтобы потребители могли их забирать. Операторы делают периодический обход сбо­рочных линий (каждый час или чаще), чтобы собрать пус­тые контейнеры и вновь поместить их в соответствующий рабочий центр, а также переместить полные контейнеры на линии сборки. На рис. 8.9 автоматически управляемый подъемник собирает и доставляет детали под номерами М5 и М8 на линиях сборки 2 и 3 для сборки. Эти проце­дуры можно выполнять вручную или автоматизировать, но независимо от этого, периодический сбор и установка контейнеров позволяют работать системе в режиме ";точно в срок";.

Всеобщий контроль качества (TQC )

Системы JIT и TQC в теории и на практике взаимосвя­заны. Всеобщий контроль качества - это система обеспе­чения качества продукции в ходе всего процесса, а не фик­сация качества отделом технического контроля. Она осно­вана на ответственности работников за качество выполняемой ими работы. Если работники непосредствен­но отвечают за качество производимой ими продукции, система JIT работает наилучшим образом, поскольку при такой системе ";вытягиваются"; только качественные изде­лия. Если все изделия качественные, то не требуется до­полнительных материалов ";точно в ящик";. В результате производство может достигнуть высокого качества и высо­кой производительности, что проиллюстрировано рис. 8.10.

Рис. 8.10. Взаимосвязь между JIT и TQ С

Источник : Richard J. Schonberger, “Some Observations on the Advantages and Implementation Issues of Just-in-Time Production System”, Journal of Operations Management , November 1982, p.5.

Используя статистические методы контроля качества и обучив рабочих поддерживать качество, можно проверять качество только первой и последней единицы выпускае­мой продукции. Если они соответствующего качества, то можно считать, что и другие детали (между этими двумя) будут качественными.

Один из элементов достижения высокого качества - улучшение конструкции изделия. Применение типовых и унифицированных деталей и компонентов, а также небольшая их номенклатура являются очень важными для системы JIT. Такие конструкторские приемы уменьшают количество изменений в ходе производства, улучшают воспроизводимость при изготовлении изделий и облегча­ют новые инженерные разработки и модификации вы­пускаемой продукции.

Стабильный производственный график

Как уже отмечалось, производство, основанное на сис­теме JIT, должно иметь стабильный производственный график на достаточно продолжительный срок. Это достига­ется с помощью ступенчатого графика, ";замороженных окон"; (заданий) и неполной загрузки мощностей.

Ступенчатый график основывается на том, что ";вытягивание"; требуемых компонентов от исходных мате­риалов до окончательной сборки осуществляется таким об­разом, чтобы дать возможность различным производствен­ным звеньям отреагировать на ";вытягивающие"; сигналы. Это совсем не означает, что графиком целиком определяет­ся движение каждой детали на сборочной линии от начата до конца процесса; напротив, это означает, что данную производственную систему гибко снабжают всем необхо­димым, включая также фиксированный запас материалов для быстрого реагирования на изменения в системе 6 .

";Замороженное окно"; - это период времени в произ­водственном графике, в течение которого выполнение за­даний жестко зафиксировано и в нем не допускается никаких изменений. Стабильный график предоставляет до­полнительное преимущество в том, что детали и комплектующие в ";вытягивающей"; системе подсчитыва­ются непосредственно в графике. Расчет осуществляется по методу ";повторной раскладки"; при периодическом пе­ресмотре итоговой ведомости состава изделия, в которой приводятся все комплектующие, входящие в состав каж­дого изделия. Такой пересмотр ведомости как раз прово­дится с целью подсчета количества деталей каждого на­именования, которые пошли на изготовление готового изделия. Это сокращает работу цеха по сбору данных, ес­ли необходимо проследить маршрут движения каждой де­тали и подсчитать их количество, требуемое для производственного процесса.

харак­терная для системы JIT, вызывает наибольшую полемику. Под избыточными или недогруженными мощностями, кроме всего прочего, в традиционных производственных системах подразумевают наличие некоторых запасов мате­риалов. Резервные запасы и упреждающие поставки ис­пользуются как страховка от таких производственных про­блем, как низкое качество, сбои в работе оборудования и непредвиденные ";узкие места"; в традиционном производ­ственном процессе. В условиях JIT гарантией служит избы­ток рабочей силы и оборудования. Иметь избыток рабочей силы и оборудования, характерный для этой системы, на­много дешевле, чем иметь избыток материальных запасов. В период ожидания очередного ";вытягивания"; (простоя) персонал можно переключать на другие виды деятельности, например участие в специальных проектах, производствен­ная (в рамках группы рабочих) и административно-хозяйственная деятельность на рабочих участках, например участие в работе кружков качества.

Работа с поставщиками

Поставщики, так же как потребители и рабочие, явля­ются ключевыми составляющими системы JIT. Система JIT предусматривает обсуждение своих планируемых по­требностей в материальных ресурсах с поставщиками, в результате чего последние хорошо осведомлены об объе­мах долговременного спроса на их продукцию и системе закупок. Чтобы получать данные о необходимых матери­альных ресурсах и включать их в производственные гра­фики, некоторые поставщики связаны с потребителем в диалоговом режиме. Это позволяет им участвовать в пла­нировании производства. Доверие к поставщикам при выполнении ими обязательств по обеспечению поставок позволяет сократить резервные материальные запасы. Поддержание запасов на определяемом системой JIT уровне требует частых поставок в течение дня. Некоторые поставщики осуществляют поставки прямо на место про­изводства (к производственной линии), минуя промежу­точный склад. Это возможно, если поставщики применя­ют практику контроля качества перед поставкой, и тогда входной контроль их продукции перед запуском в произ­водство можно не проводить.

Для оценки результатов внедрения системы JIT анали­зируют показатели, которые отражают количество затрону­тых изменениями технологических процессов и практиче­ские мероприятия по улучшению движения материальных потоков и снижению трудоемкости. Например, если техно­логический процесс совершенствуется с течением времени, то происходит снижение затрат. Другие показатели систе­мы JIT отражают более низкие затраты хранения, умень­шение отходов и улучшение качества продукции, более широкое участие рабочих в производственном процессе, увеличение стимулов к труду, улучшение психологического климата и повышение производительности. Согласно Ро­берту Холлу (Robert H. Hall) 7 , в японских производствен­ных системах JIT оценку работы подразделения проводят по следующим шести критериям.

Тренды (графики развития событий во времени) усовершенствований, включая количество внедренных проектов по модернизации, тренды снижения затрат и повышения производительности. Производительность определяют как количество выпущенной подразделением продукции, разделенное на общее количество постоянных и временных работников.

Тренды изменения качества, снижения брака, усовершенствования процесса и улучшения процедур обеспечения качества.

Выполнение подразделением своего производственного графика и поставок деталей по потребности.

Тренды изменения уровней материальных запасов подразделения (например, более быстрая оборачиваемость материальных запасов).

Отсутствие перерасхода установленного бюджета.

Совершенствование профессионализма, взаимозаменяемость рабочих, расширение их участия в совершенствовании производства, улучшение морального климата.

Как видно, многие существующие количест­венные и качественные показатели оценки работы производства подходят и к оценке системы JIT, однако здесь некоторые старые способы подсчета затрат уже не срабатывают. Например, традиционные системы расчета накладных расходов, которые использовались в США со времен промышленной революции, основывались на распределении их пропорционально прямым затратам на труд. В производственной системе JIT накладные расхо­ды в 20 раз выше прямых расходов на заработную плату. И, кроме того, рабочие в системе JIT принимают на себя обя­занности по обслуживанию оборудования, что затрудняет разделение прямых и косвенных затрат на труд, и потому необходимо менять способы распределения накладных рас­ходов. (Врезка "; JIT и расчет затрат";.)

JIT и расчет затрат

Co времен промышленной революции системы расчета затрат были сфокусированы на прямых затра­тах на труд. При применении системы JIT (и интегрированных производственных систем) преобладают накладные расходы, часто в 20 раз превышая прямые расходы на заработную плату. Кроме того, при сис­теме, когда рабочие сами ремонтируют свое оборудование, различия между прямыми и косвенными за­тратами на заработную плату размываются.

Фирма Hewlett - Packard признала это и отказалась от статьи ";прямая заработная плата, введя вместо нее статью ";трудовые издержки"".

В последнее время выяснилось, что основным различием между традиционной системой подсчета за­трат и системой подсчета на основе JIT является подсчет накладных расходов в зависимости от затрачен­ного производственного времени, а не по отношению к прямым затратам на заработную плату или ма­шинное время.

Источник Mohan V. Tatikonda. ";Just-in-Time and Modern Manufacturing Environments Implications for Cost Accounting";. Production and Inventory Management Journal. January 1988, p. 1-5.

JIT в сфере обслуживания

Многие сервисные фирмы успешно исполь­зуют систему JIT. Точно так же как в производст­ве, применимость каждого метода и использова­ние соответствующих компонентов JIT зависят от харак­теристики рынка данной фирмы, технологии производст­ва и технологического оборудования, профессиональной подготовки работников и общей культуры фирмы. В этом смысле сервисные фирмы мало отличаются от производ­ственных. Ниже приведено 10 примеров наиболее удач­ного применения JIT в сервисе 8 .

Группы для решения организационных проблем. Фирма Honeywell расширяет деятельность своих кружков качест­ва, перенося опыт с производства в сервисные подразде­ления. Другие корпорации, причем совершенно разные, такие как First Bank / Dallas , Standard Meat Company и Miller Brewing Company , для улучшения обслуживания использу­ют похожие подходы. British Airways использовала кружки качества как основу своей стратегии для предоставления новых сервисных услуг. (Врезка ";JIT в службе экспресс-доставки"; как еще один пример групповых усилий в сис­теме JIT.)

НОВАЦИЯ

JIT в службе экспресс-доставки

Компания А. служба комплексной экспресс-доставки, в своей работе использует систему инвентари­зации поставок (отгрузочные авиатранспортные накладные, классификация мешков, сервисные указате­ли, срочная упаковка, ящики и спецодежда). Еще используя традиционную систему инвентаризации, компания А решила расширить инвестиции в систему с 16 до 34 млн. долл.

Поскольку деятельность компании А относится к сервисной индустрии, здесь не существует реального ";обратного процесса";. Но то, что фирма относилась к сфере обслуживания, не помешало ей воспользо­ваться достоинствами системы JIT. Узнав о потенциальных преимуществах системы JIT руководство на­чало внедрять элементы JIT в своей компании, чтобы оценить, насколько реальны продекларированные преимущества.

После глубокого изучения данной проблемы руководители компании А обнародовали следующее за­явление: ";Стратегической целью программы JIT в компании А является не уменьшение инвентарного списка, а увеличение прибыли с помощью обслуживания наших потребителей на 99,9% при оформлении необходимых таможенных документов. Время составления инвентарной ведомости сократится, но это бу­дет результатом применения системы JIT. Следующей важной стратегической целью является дальней­шее упрочение конкурентоспособной позиции компании А по отношению к другим компаниям, зани­мающимся аналогичным бизнесом";.

Это заявление подчеркивает нацеленность компании на удовлетворение нужд потребителей, и осно­вой этого является применение элементов системы JIT в сервисе. Группа JIT (куда вошли представители всех отделов, имеющих к этому отношение) собиралась один раз в неделю для разрешения проблем ком­муникации и координации, которые возникали при применении системы JIT. Весь привлеченный к это­му персонал был хорошо обучен по всем аспектам JIT, всем им объяснили соответствующие цели компа­нии. Все поставщики были приглашены на официальную презентацию прогнозов поставок и качества. Поставщикам даже рекомендовали присутствовать на еженедельных совещаниях группы JIT, чтобы они могли оказать поддержку. Для укрепления взаимоотношений с поставщиками были увеличены сроки действия договоров. Благодаря просветительским и координирующим усилиям группы JIT концепция этой системы пронизала всю деятельность компании А, опираясь на требования коммуникации, качества и соблюдения обязательств.

Поделив еженедельное число заполненных документов на число требуемых, компания А смогла вы­числить коэффициент уровня обслуживания для оценки своей деятельности. До применения системы JIT уровень обслуживания компании составлял 79%, после введения этой системы он увеличился до 99%, причем, ожидается увеличение до 99,9%.

Дополнительно к расширению сферы обслуживания результаты реализации программы компании А системы JIT превзошли ожидаемые прогнозы по всем показателям, уменьшив время перемещений, уси­лив диспетчерскую функцию, улучшив информированность покупателей, повысив качество, уделив больше внимания обслуживанию клиентов, улучшив коммуникацию, применив политику снижения цен, улучшив оформление документов и подняв значение работы в команде.

Источник . R. Anthony Inman and Satish Mehra, ";JIT Applications for Service Environments";, Third quarter 1991, p. 16-20. Перепечатано с разрешения APICS- the Educational Society for Resource Management, Falls Church, VA.

Поощрение аккуратного отношения к работе. Наградой за хорошее, аккуратное отношение к работе является не только чистота. Оно означает, к примеру, что на рабочих местах должны находиться только необходимые для рабо­ты предметы, что все необходимое должно быть чистым и готовым к применению в любую минуту. Работники уби­рают свои рабочие места сами.

Лидеры в сфере обслуживания, такие как McDonald " s , Disneyland и Speedi - Lube , давно поняли важность аккурат­ного отношения к работе. Результатом их следования этому принципу является то, что быстрее протекают сервисные процессы, лете внести усовершенствование и потребители замечают, что качество обслуживания возрастает.

Повышение качества. Единственным рентабельным пу­тем повышения качества является увеличение устойчивости производственного процесса. Высокое качество процесса обеспечивается непосредственно на месте выполнения тех­нологической операции, что гарантирует постоянство и од­нородность выпускаемой продукции и услуг.

McDonald " s известна тем, что достигла высокого качества в сфере обслуживания. Она буквально ";индустриализи­ровала"; систему сервисной доставки таким образом, что временно нанятые, случайные рабочие могут обеспечить одинаковое по качеству сервисное обслуживание в сфере общественного питания в любой точке мира. Качество не только означает производить лучшее, скорее оно означает постоянство при производстве товаров и услуг, на что по­требителю не жаль потратить деньги.

Упорядочение производственных потоков. Упорядочение потоков, основанное на системе JIT, может коренным об­разом улучшить выполнение процесса. Примеры этого приведены ниже.

Первый пример. Federal Express Corporation изменила схемы авиарейсов с ";исходная точка-место назначения"; на ";исходная точка-узловой аэропорт";, где груз перегружают на следующий самолет, направляющийся к месту назначе­ния. Это было революцией в транспортной авиаиндустрии.

Второй пример. Отдел приема заказов производствен­ной фирмы преобразовали из функционального подразде­ления в рабочую группу, нацеленную на обслуживание клиентов, что снизило время выполнения заказов с вось­ми до двух дней.

Третий пример. Руководство округа использовало принцип JIT для сокращения времени регистрации трансферта (документа о передаче права собственности по ценной бумаге) на 50%.

И наконец, фирма Supermaids для ускорения обслужи­вания стала посылать вместо одного уборщика бригаду профессиональных уборщиков домов, каждому из которых выдается определенное задание, что позволяет, благодаря их параллельной работе, убирать обслуживаемый дом быст­ро. Упорядочение производственных потоков может при­вести буквально к революции в сфере обслуживания.

Пересмотр применяемого оборудования и проверка техно­логии. Проверка технологии включает оценку оборудования и производственных процессов с точки зрения их соответ­ствия требуемой технологии, а также корректировку разме­ра и профессионального состава рабочей бригады.

Компания Speedi - Lube превратила обычную станцию обслуживания в центр проведения смазочных и провероч­ных работ, изменив схему заезда автомобилей для профи­лактического осмотра на площадку, оборудованную для ос­мотра транспортного средства без выхода из автомобиля (со сквозным проездом, а не с тупиковым ремонтным боксом, как было раньше), и заменив лебедки на специально по­строенные смотровые ямы для автомобилей, где обслужи­вающий персонал получил полный доступ к точкам смазки транспортных средств. Одновременно, уменьшив время пе­реналадки оборудования для обслуживания транспортных средств, станция расширила диапазон операций без сниже­ния доступности предоставляемых услуг.

Выравнивание загрузки мощностей. Обслуживающие фирмы согласовывают выпуск и спрос. Они разработали уникальные подходы к выравниванию спроса, благодаря которым им удается избегать очередей клиентов на об­служивание. Фирма CompuServe , предоставляя свои услу­ги, продает дешевле вечернее время. McDonald " s предлага­ет по утрам специальное меню для завтрака. Магазины розничной торговли используют систему заказов по ката логу (Take-a-Number Systems). Почта берет за ускоренную доставку на следующий после заказа день более высокую плату. Все это примеры выравнивания загрузки мощно­стей с помощью системы JIT.

Устранение ненужных видов деятельности. Операция, не создающая стоимости, является кандидатом на ликвида­цию. Операция, которая создает стоимость, может быть кандидатом на усовершенствование для обеспечения ста­бильности технологического процесса или снижения вре­мени выполнения задачи.

Больница обнаружила, что в начале хирургической операции много времени тратится на ожидание необхо­димого, но в данный момент отсутствующего инструмен­та. Она разработала контрольную ведомость инструмен­тов, необходимых для каждой категории операций, и со­ответствующие наборы инструментов стали готовить к немедленному использованию. Это устранило ненужное ожидание. Упомянутая выше фирма Speedi - Lube ликвиди­ровала некоторые операции процесса, но добавила новые, которые не улучшили процесс смазки автомобиля, но придали клиентам уверенность в качестве выполняемой работы.

Реорганизация производственной структуры. Примене­ние системы JIT требует также реорганизации рабочей зоны. Часто производители осуществляют реорганизацию, создавая отдельные производственные ячейки для выпус­ка малых партий в соответствии с требованиями спроса. Эти ячейки представляют собой мини-заводы внутри предприятия.

Большинство сервисных фирм отстают в этом вопросе от производственных предприятий. Однако можно при­вести несколько интересных примеров из сферы обслу­живания. Некоторые больницы вместо обычных больнич­ных процедур: тестов, анализов, рентгена и инъекций - реорганизовали свои службы в рабочие группы, основан­ные на конкретной проблеме. Известны группы, которые имеют дело только с травматизмом, но были организова­ны другие медицинские группы, которые обслуживали пациентов с заболеваниями, не требующими оказания неотложной помощи, например грыжей. Эти группы представляли микроклинику в составе больницы.

Внедрение ";вытягивающего"; спроса. Вследствие специ­фического характера производства и потребления в сфере обслуживания для нормального функционирования сер­висного бизнеса необходимо ";вытягивание"; спроса (реагирование на спрос). Поэтому многие сервисные фирмы переносят свои операции в ";отдаленные точки"; или места ";контакта с потребителем";. Этот подход созда­ет новые проблемы координации работы различных под­разделений фирмы и стимулирует поиск новых решений.

Оригинальное решение нашли рестораны фирмы Wendy : обслуживающие повара располагаются таким образом, чтобы видеть автомобили, подъезжающие к стоянке у рес­торана. Они заранее ставят порции гамбургера в гриль для каждой подъехавшей машины, присваивая данной порции свой номер. Такая ";вытягивающая"; система была разработана для того, чтобы иметь наготове свежие пор­ции гамбургеров в гриле и обслуживать клиентов одно­временно с приемом заказа.

Кооперация с поставщиками . Система JIT подталкивает к организации кооперации поставщиков и потребителей, работающих на взаимовыгодной основе в течение дли­тельного времени. (Врезка ";Новый тип сотрудничества";.)

НОВАЦИЯ

Новый тип сотрудничества

Сотрудничество между потребителями и поставщиками развивается в таких компаниях, как Honeywell , Base и AT&T. Такое сотрудничество было впервые предложено Лэнсом Диксоном, директором по закуп­кам Bose Corporation . Его система, получившая название JIT II, привела поставщиков, названных вендо­рами, на предприятие для участия на постоянной основе в работе отдела закупок. Тогда как обычная система JIT сокращала материальные запасы и сближала поставщиков и потребителей, система JIT II устранила представителя по закупкам и продажам из цепочки ";клиент-поставщик";. Этот вендор заменил покупателя и продавца. Его деятельность направлена на прием заказов потребителя на покупку и одно­временную организацию их выполнения, включая разработку и проектирование. Находясь непосредст­венно на производстве, этот уполномоченный служащий или его заместитель может повысить уровень коммуникации между сотрудниками компаний поставщиков и потребителей. В соответствии с принци­пами системы JIT его деятельность полностью подчинена интересам потребителя, сфокусирована на рен­табельности, реагировании на качество и основана на бригадном принципе.

Участие представителей поставщика (вендора) в работе инженеров фирмы Bose привело к значитель­ному улучшению качества разработок и увеличению производительности при изготовлении высококаче­ственных компонентов громкоговорителей, которые выпускала фирма Bose . Главное преимущество сис­темы JIT II состоит в том, что представитель поставщика выполняет свои функции непосредственно на территории фирмы Bose . Bose применяет эти методы и в своей транспортной системе, а также планирует транзит материалов, считая, что материальные запасы уже находятся у нее на складе. Компании AT&T и Honeywell использовали такую систему JIT II, что позволило им сэкономить деньги и повысить произво­дительность, учитывая мнение клиента через его представителя.

Источник . Martin M. Stein, ";The Ultimate Customer - Supplier Relationship at Bose, Honeywell and AT&T";, National Pro­ductivity Review, Autumn 1993, p. 543-548; Sherwin Greenblatt, ";Continuous Improvement in Supply Chain Management";, Chief Executive 86, June 1993, p. 40-43.

Вместе с этим фирмы в сфере услуг не придают осо­бого значения сети поставщиков материалов, так как в сервисе большая часть расходов приходится на рабочую силу. К известным исключениям относятся такие органи­зации, как McDonald " s - одна из самых больших компа­ний, имеющая сеть ресторанов быстрого питания по все­му миру. Наряду с этим мелкие предприниматели поняли, что совместное сотрудничество необходимо не только с поставщиками, но и со всеми заинтересованными сторо­нами. Сейчас часто рассматривается возможность сотруд­ничества JIT-типа с организациями, временно оказываю­щими услуги, и с торговыми училищами для создания на­дежного источника новых, хорошо подготовленных работников.

Резюме

Система JIT представляет собой мощный инструмент для уменьшения материальных запасов и улучшения про­изводственных и сервисных операций. Руководствуясь принципами этой системы, можно добиться многих улучшений, но следует помнить, что она не универсальна. Как и в случае с TQM, при использовании JIT возникает ряд проблем, часто вызванных защитной реакцией работ­ников на изменения. Очень важно обучение высшего управленческого персонала. Хорошим началом являются показательные пилотные программы, что важнее, чем широкое применение системы JIT на предприятии одно­временно всеми службами. Руководителям следует тща­тельно подбирать команду, реализующую систему JIT, команду, которая ответственно отнесется к проведению большой реорганизации в подразделениях. Команда мо­жет включать от 5 до 15 человек из отделов технического контроля, проектного, производственного, транспортного подразделения, из отделов закупок и маркетинга, а также, возможно, и из других подразделений. Важно постоянное обучение этой группы для того, чтобы помочь работникам отказаться от использования методов, блокирующих раз­витие системы JIT. Как и TQM, система JIT представляет собой серию небольших улучшений, для достижения ко­торых нужно какое-то время. Внедрение системы требует настойчивости всех вовлеченных сторон.

Система JIT - это философия действия, охватываю­щая разработку изделия и процесса, оборудование, отбор материала и управление им, обеспечение качества, пла­нирование работы и повышение производительности. Цель создания синхронизированного, хорошо налажен­ного производства по принципу ";своевременно только одна деталь";, - соответствует стандартам мирового уров­ня, что нечасто достигается на практике. Трудно добиться нулевого времени выполнения заказа и избежать просто­ев, поэтому некоторые проекты внедрения JIT быстро реализуются, а затем также быстро о них забывают. Под­держка руководства, обязательность и поощрение дисци­плинированности - вот составляющие, необходимые для успешного применения системы JIT.

Вопросы для контроля и обсуждения

Какие принципы JIT использует компания Saturn ?

Можно ли достичь нулевых материальных запасов? Почему - да или почему - нет?

Устранение потерь - жизненно важный принцип системы JIT. Определите некоторые источники потерь и обсудите пути их ликвидации.

Обсудите систему JIT на предприятии, работающем по заказам и на основе поточных линий.

Почему предприятию, использующему систему JIT, необходим стабильный производственный график?

Осуществима ли система JIT в сфере услуг? Почему - да или почему - нет?

Обсудите методы, используемые системой JIT для улучшения работы: пиццерии, больницы или фирмы по обслуживанию автомобилей.

Какие возражения мог бы привести менеджер по сбыту против смешанной загрузки завода?

Как учитывают издержки при организации производства по системе JIT?

Какую роль играют потребители и поставщики в системе JIT?

П. Объясните механизм использования карточек в системе ";канбан";?

Считаете ли вы, что приведенные ниже системы аналогичны системе ";канбан";, и почему: сдача пустых бутылок в супермаркет при условии покупки полных, работа киоска, торгующего ";хот-догом"; во время ланча, снятие денег с текущего банковского счета?

Чем американская система JIT отличается от японской?

Почему систему JIT трудно реализовать на практике?

Объясните взаимосвязь между качеством и производительностью в условиях применения концепции JIT.

Задачи

Поставщик комплектов измерительных шаблонов ис­пользует систему ";канбан"; для управления материаль­ными потоками. Коробки с комплектами шаблонов транспортируются по 5 штук одновременно. Производственный центр выпускает приблизительно 10 шаблонов в час. Для восполнения коробок необходимо около двух часов. Из-за нестабильности процесса изготовления из­делия управление решило создать резерв в размере 20% от необходимого количества. Сколько потребуется на­боров карточек ";канбан";?

Трансмиссии поступают на производственную линию по 4 штуки одновременно. Для доставки трансмиссий необходим один час. В час выпускают приблизительно 4 транспортных средства и управление решило, что резерв следует поддерживать в размере 50% от ожидаемого спроса. Сколько потребуется карточек ";канбан";?

Ситуация для анализа № 1

Быстрое реагирование на заказы при пошиве одежды

Представьте себе, что вы заходите в магазин и заказы­ваете одежду, изготовляемую на фабрике точно по вашему размеру и желанию. Этот ";пошив по заказу"; можно рас­сматривать как распространение системы JIT на связи между продавцами розничной торговли и производителя­ми. В виде быстрого реагирования розничные торговцы могут послать свою информацию о точке заказа непо­средственно на фабрику для минимизации времени ожи­дания. Готовая одежда поступает затем к покупателю по обычному каналу розничной торговли. Корпорация про­изводителей повседневной одежды Custom Clothing Technology Corporation (CCTC ) производит джинсы для женщин по доступным ценам. Концепция ";пошив по за­казу"; способствует снижению себестоимости продукции на 30%. Она также уменьшает материальные запасы и снижает цены. ССТС была создана в Сунг-Парке, где впервые поняли, что женщины готовы платить 48 долла­ров за джинсы, которые будут им как раз в пору.

В магазинах, заключивших контракт со службой JIT фирмы ССТС, с помощью компьютера подбирается модель джинсов и снимается мерка. Выкройка джинсов делается в Вермонте, пошив - в Техасе, и готовое изделие доставля­ется через две недели. Емкость рынка женских джинсов оценивается в 2 миллиарда долларов, поэтому в Сунг-Парке считают, что это самый большой рынок, на котором можно испытать систему JIT при пошиве джинсов.

Вопросы

Если вы обычный розничный торговец джинсов, стали бы вы заниматься этим новым направлением?

Как вы считаете, будут ли покупатели ждать две недели до получения товара?

За счет чего поддерживает свою конкурентоспособность фирма ССТС в этом секторе рынка услуг, если срок по­ставки составляет две недели?

Обсудите, по каким другим стратегическим направлениям конкурирует ССТС.

Как можно использовать концепции JIT для улучшения обслуживания потребителей и повышения гибкости в других отраслях промышленности? Выберите одну из приведенных ниже областей и проведите ";мозговую атаку";, чтобы принять решение о применении системы JIT в вашей отрасли: здравоохранение, бакалейно-гастрономические магазины, тренировки в спорте или домашний ремонт и обслуживание.

Еще один пример применения метода быстрого реагирования пошива одежды - это фирма Second Skin Swimwear в Нос-Палм-Бич, в штате Флорида. Фирма производит 10 тысяч купальных костюмов ежегодно, используя систему для сканирования тела, чтобы избежать затруднений в торговле купальными костюмами. Поставки осуществляются в течение двух-трех недель. Какие другие виды одежды или стили будут конкурентоспособными при продажах с использованием системы ";точно в срок";?

Какие дополнительные улучшения могут получить розничные торговцы при использовании новых систем? Обсудите проблемы материальных запасов конца сезона, размер отдела магазина или размер места для розничной торговли, а также содержание отчета о материальных запасах и определение цикла.

Как должны организационные структуры изменить свою стратегию для поддержки организации производства с применением системы JIT при пошиве одежды?

Источник . Martha E. Manglesdorf, ";Quick-Response Apparel";, Inc., November 1993, p. 35.

Ситуация для анализа № 2

Рабочие контракты в фирме Toyota

Хотя в Японии практика пожизненного найма была нормой для определенной части рабочих, спад в эконо­мике привел к тому, что некоторые корпорации теперь не в состоянии придерживаться этой системы. Чтобы избе­жать заключения дорогостоящих для компаний контрак­тов пожизненного найма и в то же время предотвратить увольнения, компании, среди которых лидирует Toyota Motor Corporation , выделили новую категорию временных рабочих (это было реализовано только в самой Японии).

Временные работники имеют ограничение на число одногодичных контрактов. Таким работникам, как, на­пример, разработчикам автомобилей, не предлагают схему пожизненного найма. Компания будет платить таким ра­ботникам жалованье в зависимости от вклада каждого, отменив старую систему оплаты, которая зависела от выслуги (от количества проработанных лет в данной компа­нии) и от результатов работы всей компании в целом.

Придерживаясь формулы фирмы Toyota : ";Поскольку экономическая ситуация радикально изменилась... стало ясно, что старая жесткая организационная структура те­перь мешает экономическому развитию компании";, - президент Toyota Татцуро Тойода планирует постепенно увеличить количество служащих-контрактников на своих предприятиях в Японии. Другие организации следуют примеру фирмы Toyota . Количество ";белых воротничков";, работающих по контракту, увеличится, но его легче ограничить, чем количество служащих, работающих по систе­ме пожизненного найма.

Количество работников-контрактников как среди ";голубых воротничков";, так и среди ";белых воротнич­ков";, увеличилось с 14% в 1989 году до 19% в 1993 году. Такие временные работники могут стать своего рода ";предохранительным клапаном"; в современных условиях циклически развивающейся экономики. По словам исполнительного директора одной из ведущих японских фирм: ";Следует основательно пересмотреть систему по­жизненного найма"; в Японии.

Вопросы

Объясните, почему японцы меняют свою систему найма рабочей силы?

Каковы преимущества и недостатки новой системы найма рабочей силы?

Попытаются ли японцы применить американскую систему найма рабочей силы и методы оценки результатов труда?

Применима ли прежняя Японская система пожизненного найма для компаний США? Почему?

Источник . Michael Williams, ";Toyota Creates Work Contracts Challenging Lifetime-Job System";, The Wall Street Journal, January 24, 1994, p. A8.

Ситуация для анализа № 3

Компания Quality Parts

Компания Quality Parts - поставщик комплектующих для производителя компьютеров, завод которого располо­жен в нескольких милях от данной компании. Компания на поточной линии производит комплектующие двух раз­личных моделей, объем производства которых может из­меняться от 100 до 300 единиц.

Производственный поток моделей X и Y показан на рис. 8.11.

Еще одна модель Z на первой стадии обрабатывается на фрезерном станке, после чего она проходит те же ста­дии обработки, что детали X и Y . На тележке одновремен­но помещается только 20 комплектующих. Приблизи­тельное время обработки одной единицы на каждой опе­рации и время наладки оборудования на этой операции показаны в табл. 8.3

Потребность компьютерной фирмы в данных ком­плектующих составляет от 125 до 175 штук в месяц, при­чем она распределена поровну между деталями X , Y и Z Для обеспечения устойчивости производства на промежу­точной сборке в начале месяца создается материальный запас. Расходы на сырье и приобретаемые детали для сборки составляют 40% от производственных расходов на одну комплектующую. Все детали поступают от 80 по­ставщиков и поставляются произвольно в разное время. (Готовое изделие состоит из 40 различных деталей.)

Нормы отходов на каждой операции составляют около 10%, материальный запас пополняется дважды в год, оп­лата работникам проводится по дневной ставке, текучесть рабочей силы - 25% в год и чистая прибыль от операций составляет стабильно 5% в год. Ремонтные работы прово­дятся по необходимости.

Менеджер Quality Parts рассматривает возможность ус­тановить автоматизированную систему обработки заказов, чтобы контролировать материальные запасы - ";чтобы те­лежки были всегда заполнены";. (Он считает, что два дня, потраченные на обеспечение фронта работ, стимулируют рабочего трудиться с высокой производительностью.) Он также планирует дополнительно привлечь трех инспекто­ров для контроля за качеством. В дальнейшем он думает установить регенерирующую линию для ускорения ре­монта. Несмотря на удовлетворенность высоким коэффи­циентом использования оборудования и рабочей силы, менеджер Quality Parts озабочен временем простоя фре­зерного станка. И наконец, он обратился в производст­венно-конструкторский отдел с просьбой переместить слишком высоко расположенные полки для хранения де­талей, которые поступают с обрабатывающего центра 4.

Р
ис. 8.11. Схема поточной линии

Вопросы

Какие изменения, предлагаемые менеджером Quality Parts , противоречат философии JIT?

Основываясь на концепции JIT, дайте рекомендации для улучшений в составлении производственного графика, планировании размещения оборудования, использовании принципов ";канбан";, групповом решение задач и создании материальных запасов. Используйте по возможности количественные данные, приняв необхо­димые допущения.

Составьте план внедрения системы JIT в компании Quality Parts .

Материал для дискуссии

Система ";точно в срок";: Действительно пи она хороша
для автомобильной промышленности?

Детройт: забастовка канадских рабочих автомобильной промышленности сказалась и на корпорации General Mo tors (GM ), когда в понедельник на двух заводах комплектующих изделий в США были временно уволены 1850 рабочих.

";Мы знали, что рано или поздно забастовка затронет и нас, - заявил Чак Журавски, президент профсоюзной организации рабочих автомобильной промышленности, представляющий рабочих на заводе в Ипсиланти, штат Мичиган. - Я уже говорил, что для забастовки не существует границ";.

Американских рабочих отправили по домам, так как отпала необходимость в комплектующих, которые они делали для канадских заводов. На заводе Willow Run (Западный Детройт), где работает г-н Журавски, временно уволили 800 из 4000 рабочих. На заводе по производ­ству силовых передач корпорации GM в Тонаванде, штат Нью-Йорк, временно уволили 1050 человек из 5500 рабо­чих. Нью-йоркские рабочие делали шестицилиндровые двигатели для Chevrolet Luminas и Monte Carlos , собирае­мых на заводе GM в Ошаве, провинция Онтарио. Willow Run делает трансмиссии для канадского завода транс­портных средств.

Представитель GM Том Клипстин заявил, что вплоть до следующей недели он не ожидает какого-либо влияния забастовки на главные сборочные заводы.

Дэвид Андреа, аналитик Roney & Co . из центрального офиса в Детройте, сказал, что GM почти ежедневно будет сообщать о временно уволенных, если забастовка будет продолжаться еще.

";Она начинается медленно, а затем будет нарастать, - заявил он. - Забастовка показывает, насколько важна вся цепочка";.

Все началось в среду с забастовки 15 тысяч рабочих автомобильной промышленности в Ошаве, провинция Онтарио, и в Св. Терезе, провинция Квебек, и к воскре­сенью достигла завода в Св. Катарине, штат Онтарио, где забастовало 5300 рабочих.

Источник . The Associated Press, The Herald - Times, October 8, 1996.

В статьях, подобных этой, часто приводятся примеры проблем, которые возникают при применении системы JIT в автомобильной промышленности. Кто выиграл от этой забастовки? Профсоюз? General Motors ? Потребители?

Подготовьте следующие вопросы для обсуждения кон­цепции JIT

Подробно опишите, почему забастовка на канадском заводе вызвала остановку заводов в США, выпускающих двигатели и трансмиссии.

Почему главные сборочные заводы не ожидали влияния забастовки вплоть до следующей недели?

Как вы считаете, какие заводы остановятся в результате забастовки?

Что необходимо предпринять для предотвращения массовых остановок, аналогичных тем, что описаны в статье?

Основная библиография

Ansari and В. Modarres, Just in Time Purchasing (New York: Free Press, 1990), p. 105-106.

Joseph D. Blackburn, Time-Based Competition (Homewood, IL: Business One Irwin, 1991).

Joseph J. Fucini and Suzy Fucini, Working for the Japanese (New York: Free Press, 1990).

Larry C. Giunipero, ";Motivating and Monitoring JIT Sup­plier Performance";, Journal of Purchasing and Material Management, Winter 1990, p. 19-24.

Robert Hall, Attaining Manufacturing Excellence (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1987).

Robert Hall, Zero Inventories (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1983).

Yasuhiro Monden, Toyota Production System. Practical Approach to Production Management (Atlanta, GA: Industrial Engineering and Management Press, 1983).

Yasuhiro Monden, The Toyota Management System. Linking the Seven Key Functional Areas (Cambridge, MA: Productivity Press, 1993).

Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (Cambridge, MA: Productivity Press, 1988).

Taiichi Ohno and Setsuo Mito, Just-in-Time for Today and Tomorrow (Cambridge, MA: Productivity Press, 1988).

Richard J. Schonberger, Building a Chain of Customers: Linking Business Functions to Create a World-Class Company (New York: Free Press, 1989).

Richard J. Schonberger, Japanese Manufacturing Techniques (New York: Free Press, 1982).

Richard J. Schonberger, World-Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied (New York: Free Press, 1989).

Richard J.Schonberger, World Class Manufacturing: The Next Decade: Building Power, Strength, and Value (New York: Free Press, 1996).

G. Sewell, ";Management Information Systems for JIT Production";, Omega, May 1990, p. 481-503.

Shigeo Shingo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System (Tokyo: Japan Management Association, 1983).

Shigeo Shingo, A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint (Cambridge, MA: Productivity Press, 1989).

Kiyoshi Suzaki, The New Manufacturing Challenge: Techniques For Continuous Improvement (New York: Free Press, 1987).

Kenneth A.Wantuck, The Japanese Approach to Productivity (Southfield, MI: Bendix Corporation, 1983).

Richard E. White, ";An Empirical Assessment of JIT in U.S. Manufactures";, Production and Inventory Management Journal, Second quarter 1993.

James P. Womack, K. N. Jones and D. Roos, The Machine Thai Changed the World (New York: R. A. Rawston Associ­ates, 1990).

Paul H. Zipkin, ";Does Manufacturing Need a JIT Revolu­tion?";, Harvard Business Review, JIT система ) ... эти знания более явными, и в этом смысле существует определенное сходство между этими системами и системой OPAL (см. главу ... комплекса в производственном помещении. ... type (SIGNATURE) = jet or signature-type (SIGNATURE ...

Б о л к в а д з е ираклий ревазович формирование системы мониторинга экономического состояния промышленного предприятия как фактор повышения эффективности системы управления

Диссертация

Промышленного предприятия 88 глава 3. разработка системы мониторинга на... своими производственными системами (путем распределения материалов и составления графика производства). Эти системы ... JIT (Just-In-Time –"точно в срок" ) заменит MRP. Но это ...

Сущность системы «ТОЧНО В СРОК» (Just in time) – «точно вовремя» – производить только то, что надо, в необходимом количестве в нужное время. Система «ТОЧНО В СРОК» в производстве строится на следующих принципах:

• производство деталей (сборка сборочных единиц, изделий) ведется потоком, маленькими партиями, часто в количестве, потребном на заказ и даже на одно изделие;
• отказ от выборочного контроля;
• контроль качества самими рабочими (при обработке маленькими партиями брак быстро обнаруживается на последующих операциях и его исправление, устранение причин производится быстро), что исключает возможность брака готовой продукции;
• отказ от оборотных заделов (по всем операциям детали проходят обработку одной маленькой партией) и резервных (страховых) заделов за счет построения качественных подетально-пооперационных календарных планов-графиков, выявления неравномерности производства и устранения ее причин;
• большая ответственность по оперативному управлению производством лежит на мастерах и бригадирах в цехах, а не на линейных руководителях (начальниках участков и цехов) и специалистах функциональных служб.

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ «ТОЧНО В СРОК»

Внедрение системы «ТОЧНО В СРОК» предполагает:

• минимизацию затрат на наладку оборудования за счет широкого использования станков с ЧПУ, роботов и манипуляторов и т.п., чтобы можно было производить обработку деталей маленькими партиями;
• использование групповой технологии обработки деталей, когда наладка оборудования производится на группу деталей со сходной конструкцией и технологией обработки, что также сокращает время на наладку оборудования;
• широкое использование станков-агрегатов, на которых сразу выполняется несколько операций, в результате исключаются межоперационные заделы, сокращается длительность производственного цикла, объем документации;
• предметную специализацию цехов (система «ТОЧНО В СРОК» невозможна при технологической форме специализации цехов из-за больших расстояний между ними и универсальности оборудования, требующего больших затрат на наладку, что делает неэффективным обработку деталей маленькими партиями);
• организацию многопредметных поточных линий по принципу «смешанного производства» (но здесь сложнее добиться синхронизации операций);
• применение концепции распределенного производства, предусматривающей одновременную обработку партий деталей на нескольких рабочих местах, что также сокращает длительность производственного цикла и заделы;
• отказ от жестких транспортных конвейеров с целью исключения (уменьшения) резервных заделов (конвейеры часто выходят из строя, что для системы «ТОЧНО В СРОК» , где не должно быть резервных заделов, – большая проблема), повышения гибкости в поставке деталей на сборку;
• близкое расположение рабочих мест, U-образные или параллельные поточные линии с целью сокращения производственных площадей и длительности производственного цикла обработки партий деталей;
• подвижность рабочей силы: переброска рабочих на «узкие места» и на участки с избыточной загрузкой, многостаночное обслуживание, что достигается обучением и тренингами, в основном на производстве, с целью овладения смежными специальностями;
• жесткую интенсивную систему профилактического обслуживания оборудования во избежание поломки оборудования, чтобы не создавать резервных заделов;
• автоматизированный контроль качества;
• составление только ежедневных (сменно-суточных) подетально-пооперационных календарных планов-графиков, отказ от многих других документов (заказ – нарядов, маршрутных листов и т.п.).

По системе «ТОЧНО В СРОК» работают наиболее развитые формы производства:

ГПС (гибкие производственные системы);

ИПК (интегрированные производственные комплексы), включающие САПР – системы автоматизированного проектирования, АСУП – автоматизированные системы управления производством и АСУТП – автоматизированные системы управления технологическими процессами.

Система «ТОЧНО В СРОК» в производстве предполагает поставку материалов и комплектующих также по системе «ТОЧНО В СРОК» : маленькими партиями от небольшого числа поставщиков на основе долгосрочных контрактов.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ «ТОЧНО В СРОК»

Эффективность системы «ТОЧНО В СРОК» проявляется в следующем.

1. Устранение производственных (в первую очередь оборотных и резервных) заделов. Это приводит к сокращению оборотных средств в незавершенном производстве. Уменьшается потребность в производственных и складских площадях, потребность в контроле за заделами, в инвентаризации и бухгалтерском учете незавершенного производства. Возрастает сознательное отношение рабочих к перебоям в производстве, дает толчок к выработке ими идей по совершению процесса производства, что в свою очередь способствует дальнейшему развитию системы «ТОЧНО В СРОК» .
2. Повышение качества продукции, сокращение брака. При производстве деталей маленькими партиями рабочий на следующей операции сразу ставит в известность рабочего на предыдущей операции. Таким образом сразу выявляется брак, его причина и виновник. Появляется сознательное отношение работников к производственным проблемам, они высказывают идеи по устранению дефектов, совершенствованию организации труда и т. д. При системе «ТОЧНО В СРОК» любой сбой на одном рабочем месте может приостановить весь производственный процесс. Поэтому у рабочих развивается взаимовыручка, они объединяются в группы качества (группы борьбы за улучшение работы).
3. Быстрая реакция на изменение условий на рынке, гибкость – готовность к частым пересмотрам ритма в целях приспособления производства к изменениям спроса. При работе маленькими партиями, исключении резервных заделов сокращается длительность всего логистического цикла от закупки материалов до поставки готовой продукции потребителю. Это позволяет оперативно учитывать требования рынка, менять ассортимент и количество изготовляемых изделий, точнее прогнозировать изменения спроса на рынке.

Очевидно, что для внедрения системы «ТОЧНО В СРОК» и комплексной системы управления качеством требуются значительные проектные работы, немалое время и денежные средства. Компании «Тойота», на которую все указывают как наиболее успешного пользователя системой «ТОЧНО В СРОК» и логистической системы управления качеством, потребовалось свыше 100 лет.

КОНЦЕПЦИЯ «ТОЧНО В СРОК» И СИСТЕМА КАНБАН

Концепция «ТОЧНО В СРОК» является основой системы КАНБАН. В буквальном переводе с японского языка «КАНБАН » – запись или табличка. Но чаще «КАНБАН » понимают как специальную карточку, используемую в качестве сигнала о поставке дополнительного количества деталей.

На каждую деталь (сборочную единицу) заводится две карточки: одна карточка – производственная – для участка-изготовителя детали; другая – транспортировочная – для участка – потребителя. Для каждого наименования детали имеется отдельный контейнер, рассчитанный на определенное количество деталей.

При передаче контейнера между участками одна карточка (производственная) заменяется на другую (транспортировочную). На участке – изготовителя деталь не может изготавливаться, пока не будет получена производственная карточка.

На каждый контейнер заводится одна производственная и одна транспортировочная карточки, число контейнеров определяется расчетом.

Производственная карточка передается с участка – потребителя на участок-изготовитель детали заранее, что является сигналом для изготовления детали. Существуют системы КАНБАН с одной карточкой – транспортировочной. На участке-изготовителе детали производятся в соответствии с дневным календарным планом-графиком, а их доставка на участок – потребитель с помощью транспортировочной карточки. В системе КАНБАН с одной карточкой осуществляется жесткий контроль поставок: на участке – потребителе не может находиться более 1-2 контейнеров, зато на участке – изготовителе допускается накопление контейнеров, что увеличивает оборотные заделы.

Таким образом, карточка КАНБАН используется для распознавания наименования детали и передачи информации о потребности в ней. Могут использоваться и другие средства идентификации: наименований деталей: разноцветные мячи, телефон, сами контейнеры.

Система КАНБАН – проста, не требует широкого использования компьютеров. Она может применяться практически на всех предприятиях для деталей, используемых ежедневно (то есть в крупносерийном и массовом производстве) при условии внедрения на них концепции «ТОЧНО В СРОК» . Ее нельзя применять при изготовлении деталей большими партиями с большой длительностью производственного цикла. Для дорогих и трудоемких деталей, а также деталей, изготавливаемых нерегулярно, используется методика MRP.