Здравствуйте! В этой статье мы расскажем о мотивационном менеджменте и о том, как успешно применять его теории на практике.

Сегодня вы узнаете:

1. В чем заключается главный секрет успешного мотивационного менеджмента.
2. Особенности разных стилей управления, в каких ситуациях их следует применять.
3. По каким признакам можно определить, что ваши сотрудники теряют мотивацию.
4. Как правильно поощрять сотрудников.

Что такое мотивационный менеджмент

Даже если в вашем подчинении находится всего один сотрудник, рано или поздно перед вами встанет вопрос о том, как не дать ему «зачахнуть» под давлением возложенных на него задач и совершенных ошибок. А если вы руководите группой людей, то задача добавить вескую мотивационную функцию в ваш стоит перед вами особенно остро.

Мотивационный менеджмент – это тонкое искусство заставить людей работать, используя не только ресурсы авторитетного менеджера, но и внутренние ресурсы ваших подчиненных – их желания и потребности. Мы постарались собрать самые важные и нужные знания, которые вы сможете применять в вашей деятельности.

Золотое правило мотивационного менеджмента

В мотивационном менеджменте есть одно главное правило. Если его не выполнять, вы будете биться как рыба об лед, но никогда не добьетесь активности от вашей команды. Это правило гласит:

«Чтобы менеджмент был эффективным, нужно постоянно оценивать, насколько ваши сотрудники автономны, то есть способны принимать решения и действовать самостоятельно в рамках своих полномочий».

Только тогда, когда вы выявите уровень автономности по каждому своему сотруднику, вы сможете определить, какой стиль менеджмента подходит для конкретного сотрудника или ситуации.

Как определить профессиональную автономность моих сотрудников

Профессиональную автономность определяют как совокупность трех элементов:

• Цель. Она ясно объявлена и поставлена. Ваш сотрудник должен иметь ограниченный круг обязанностей, закрепленных за ним. Если им просто «дыры» затыкают – он не более чем марионетка.
• Компетентность. Это знание, опыт и потенциал. Чтобы выполнять свою работу самостоятельно, не консультируясь у более опытных коллег, потребуется время и обучение.
• Мотивация. Это воля, желание действовать, прилагать усилия. У сотрудника должно быть стремление действовать автономно.

Иначе говоря, абсолютно автономный сотрудник – это тот, для кого ясна цель, кто обладает для ее достижения нужным багажом знаний и навыков, а также внутренне горит желанием делать общее дело хорошо.

Чтобы знать, какой стиль менеджмента следует применить, вы должны постоянно задавать себе следующий вопрос:

«Какой уровень профессиональной автономности у моего сотрудника с точки зрения выполнения цели, которую я перед ним ставлю?»

Стили мотивационного менеджмента

В вашем распоряжении есть несколько стилей менеджмента, которые вы можете применять в работе с подчиненными. Овладение стилями не происходит за один день. Нужно хорошо знать своих сотрудников, постоянно задавать себе вопросы и применять различные методики в зависимости от ситуации.

Из таблицы понятно, что вы не можете быть одинаковым руководителем для всех, если хотите быть хорошим менеджером. Потому что вряд ли ваша команда всегда будет состоять из людей с одинаковым уровнем компетенции, мотивации и ясным представлением о конечной цели всей работы. Вы меняете стиль в зависимости о того, с каким конкретно сотрудником вы общаетесь.

Уважение — главная мотивация ваших сотрудников

Мотивационный менеджмент основывается на справедливости, объективности и личном примере руководителя. При этом одним из самых важных понятий менеджмента выступает .

«Главный рычаг, на который вы сможете воздействовать для улучшения результатов сотрудников и всей компании – это потребность ваших подчиненных в уважении».

Вашим сотрудникам жизненно важно, чтобы вы их оценивали. Как только они достигают новой планки развития – стимулируйте их знаками внимания, тогда они будут проявлять свои лучшие качества, и их возможностям не будет предела. Своим вниманием вы помогаете им придать смысл проводимой деятельности, исполнению своих обязанностей, своему присутствию в компании.

Чем больше человек получает признания, тем больше у него энергии, чтобы применить ее в отрасли, где его оценивают по достоинству, и тем больше он испытывает уважения к самому себе.

При этом важно понимать, что потребность в признании только тогда будет на первом месте, когда у вашего сотрудника приемлемая для него зарплата, и он не боится быть уволенным со дня на день. То есть должны быть удовлетворены две другие, более важные потребности – в материальном достатке и безопасности.

Четыре типа признания заслуг в мотивационном менеджменте

Итак, чтобы вести успешную мотивационную деятельность, вы должны реагировать на работу своих подчиненных тем или иным способом. Классические учебные пособия по формированию мотивационной модели менеджмента разделяют все типы признания заслуг на четыре группы:

Если вы хотите поднять мотивацию у ваших подчиненных – нужно добиться гармоничного сочетания из «менеджмента давления» и «менеджмента удовольствия»: то есть хвалить как за выполнение краткосрочных, так и долгосрочных целей. Вы должны требовать результатов, но также помогать вашей команде получать удовольствие от работы.

Для запуска мотивационных механизмов необходимо равновесие двух составляющих:

• умения требовать;
• умения стимулировать.

Это равновесие выражается в такой формуле:

Из формулы следует, что сотрудники получают ваше одобрение большей частью за выполнение мелких задач на пути к главной цели, и только на треть ваше признание должно зависеть от итогового результата.

Всех ваших сотрудников условно можно разделить на два типа: тех, кем движет прежде всего цель, и тех, кто увлечен самой работой:

Определив, к какому типу относится ваш сотрудник, вы сможете с выгодой для себя использовать его сильные стороны и скорректировать минусы с помощью приемов мотивационного менеджмента.

Шесть способов повысить эффективность своего менеджмента

Предположим, вы не уверены, что сможете в корне изменить свой стиль управления подчиненными. Но хотели бы услышать рекомендации по менеджменту, которые помогут вам скорректировать мотивационные процессы в вашей команде и с большей гарантией добиваться результатов. Представим их в таблице.

Для не составит труда заметить, что его сотрудник теряет мотивацию – это бросается в глаза. Потеря мотивации сопровождается конкретными признаками:

На рисунке есть стрелочки. Они показывают соответствующие этапы – от самых первых «звоночков» до тяжелой «патологии», при которой приемы мотивационного менеджмента уже будут неэффективны.

Именно в такой последовательности проявляются признаки потери мотивации. Например, первый признак — это отсутствие готовности и желания работать. Если же сотрудник напрямую или косвенно отказывается от работы – это последняя ступень перед «точкой невозврата» — когда вам не останется ничего другого, как уволить сотрудника.

Но до этой крайней ступени на всех предыдущих этапах вы можете вмешаться и помочь сотруднику, если вы действительно нацелены его удержать.

Очень часто вы не можете совладать с сотрудником никакими методами. Возможно, вы совершили ошибку еще при , когда взяли этого человека на работу. Чтобы избежать таких ошибок в будущем, заставляйте соискателей писать мотивационное письмо и прилагать к резюме. Это позволит вам познакомиться с человеком заранее, понять его цели и образ мыслей.

Шесть особенностей руководителя, побуждающих к действию

Многое зависит от вас самих. Вы флагман, а за вами по морю бизнеса тянутся все остальные суда. Перечислим качества руководителя, которые помешают жизненным бурям одолеть вашу компанию:

1. Увлеченность. Ваша влюбленность в дело, которым вы руководите, послужит наилучшим стимулом для ваших подчиненных. Видя, как вы «горите», стремитесь, они с желанием последуют за вами. Именно это качество – первоочередная основа, фундамент для успешного мотивационного менеджмента.
2. Требовательность. Сотрудники должны чувствовать, что вам нужна их работа, и вы не позволите сделать ее некачественно. Они также должны знать, что вы постоянно будете ставить перед ними новые задачи.
3. Удовольствие от процесса и цели. Вы делаете все, чтобы вашим сотрудникам работалось комфортно и интересно, но при этом вы не теряете из виду главные цели.
4. Повышение значимости личности. Вы даете понять, что каждый нужен и важен, что он неповторим.
5. Обучение, поддержка. Вы развиваете сотрудников (инструктируете, отправляете на обучение), морально поддерживаете.
6. Наказание. Вы не боитесь применять заранее обговоренную систему наказаний. Сотрудники должны чувствовать причинно-следственную связь. Но наказывать следует за проступки, а не за ошибки, совершенные по незнанию.

Эффективный менеджер никогда не будет жалеть времени, потраченного на сотрудника, на его обучение. Он знает, что весь его вложенный труд будет вознагражден через некоторое время, в результате общего успеха фирмы.

Классических представлений о менеджменте довольно много. Как правило, все они так или иначе включают в себя мотивационные параметры. Но сегодня руководитель не может позволить себе роскошь пользоваться какой-либо одной теорией.

Управление мотивацией изучалось всеми школами управленской науки в части одной из функций управления. Исследования в данной области имеют давние корни. Всем известная идея «кнута и пряника» (в оригинале «The Carrot and the Stick Approach») связана с именем английского социолога Джереми Бентама, жившего в XVIII-XIX вв., легла в основу мотивационного менеджмента и породила целый ряд последователей.

В ХХ веке было разработано множество теорий мотивации:
- «теория X» и «теория Y» Дугласа Макгрегора,
- ее развитие - «теория Z» Уильяма Оучи,
- иерархическая теория потребностей А. Маслоу,
- теория трех потребностей Дэвида Макклелланда,
- теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера,
- теория двух факторов Ф. Герцберга,
- теория ожидания Виктора Врума,
- теория справедливости Стейси Адамса,
- модель Портера - Лоулера.
В целом каждая мотивационная теория, как правило, рассматривает лишь одну-две составляющих, которые влияют на поведение человека. Полной, комплексной модели, которая описывала бы поведение каждого отдельно взятого человека в отдельно взятый момент времени по отдельно взятой задаче, не существует. Однако с каждым исследованием повышается точность рекомендуемого влияния руководителя на подчиненного с точки зрения достижения результата за оптимальное время с оптимальной затратой ресурсов. Некоторые исследования показывают, что эффективность может достигать 4-5-кратного повышения результативности. Стоит вместе с тем отметить, что использование сложных многофакторных моделей требует от руководителя постоянных усилий по овладению мотивационными инструментами.

В области мотивации персонала специалисты выделяют такие понятия, как мотивационный и мотивирующий менеджмент. Насколько существенна между ними разница?
«Мотивационный менеджмент может быть функцией и высшего руководителя, и непосредственного начальника, и специалиста по персоналу, и старшего коллеги. А мотивирующий менеджмент - это система влияния руководителя на подчиненного через личностные черты начальника и/или знание им законов психологии мотивации и актуального состояния подчиненного в контексте выполняемого задания», - поясняет Владимир Банцер, доцент кафедры менеджмента и экономики Международного института менеджмента (МИМ-Киев).

Заповеди мотивационного менеджмента

«Нужно помнить: успешное мотивирование должно быть индивидуальным. В мотивационном менеджменте куда больше не воздействия, а исследования: если хочешь мотивировать правильно и эффективно - сначала исследуй того, с кем собираешься работать. Мотивируй точно в цель. Для кого-то ведущим окажется мотив честолюбия, для другого - независимости, для третьего - мотив познания и причастности к группе», - говорит Дмитрий Войтко, технический директор, бизнес-тренер, руководитель проектов компании ABIS SOFT.

В этом смысле мотивационный менеджмент качественно отличается от целого ряда теорий управления, рассматривавших людские ресурсы как взаимозаменяемые. По мнению Руслана Лемещука, преподавателя программ Еxecutive МВА, International MВА, УПБА МИБ, академического руководителя модульной программы МИБ по УЧР, основной задачей каждой организации является формирование набора факторов, способных удовлетворять потребности сотрудников во время их возникновения. При условии, что сотрудники могут регулярно удовлетворять свои потребности в организации, формируется их лояльность к ней. «Потребность - необходимое условие любой деятельности, однако потребность сама по себе еще не способна предоставить деятельности четкого направления. Потребность должна „найти“ предмет, который может ее удовлетворить. Вместе с тем, не всегда потребности сотрудников и потребности организации совпадают. Для того чтобы поведение сотрудников приобрело необходимые для организации формы и направления, его необходимо стимулировать - целенаправленно воздействовать посредством различных внешних стимулов. Только под влиянием внешних факторов (стимулов) потенциальные мотивы приобретают побуждающее значение. Только тогда они становятся действующими», - говорит Руслан Лемещук.

Главным условием эффективной мотивации персонала, уверена Людмила Богуш, специалист по управлению временем, бизнес-тренер и владелец «Студии управления временем» BogushTime, является грамотность менеджмента, о чем свидетельствуют цели и процессы организации. «Когда у компании выстроены цены и налажены процессы, нет места пустым разговорам, потому что у людей появляется возможность работать, и работать продуктивно. Продуктивность - и есть главный мотивационный фактор, - считает эксперт. - Есть результат - есть мотивация, нет результата - появляются разговоры о мотивации. Главное открытие, которое делает большинство участников программ по мотивационному менеджменту - это то, что производство - основа морали и высокого боевого духа».

Преимуществами формирования системного подхода к построению системы стимулирования персонала в компании и создания мотивационного климата являются:
- привлечение талантливого компетентного персонала,
- удержание лучших сотрудников,
- стимулирование сотрудников для достижения организационных целей и повышения отдачи от персонала.

«Мотивационный менеджмент может помочь достичь невероятных результатов, о которых невозможно было бы даже и мечтать в случае, если бы управления персоналом посредством мотивационных методик не существовало», - комментирует Ирина Роговая, сертифицированный гештальт-тренер, НЛП-практик, директор по персоналу компании «Геркулес». В качестве примера эксперт приводит свою компанию, на предприятии которой в течение последних двух лет внедряется стратегия «бережливого производства». Поменять отношение работников к выполнению своих функций авторитарным путем можно лишь отчасти. В то же время новые условия бизнеса ставят перед компанией новые задачи, решить которые без высокой мотивации персонала по сути невозможно. «Для этого уже недостаточно материальной заинтересованности и точного выполнения работником своих функциональных обязанностей, - говорит г-жа Роговая. - От персонала требуется осознанность, ответственность, самостоятельность и проявление инициативы, которую нужно постоянно поддерживать. Важным направлением подхода кайдзен (непрерывное совершенствование процессов) является построение системы обратной связи.

Развитие человеческого потенциала - основа эффективной производственной системы любого предприятия, инициирующего внедрение „бережливого производства“. Именно новый „специфический“ метод через развитие и вовлечение сможет реализовать тот людской потенциал, который нельзя использовать с помощью старых методов мотивации „кнута и пряника“, так как заставить думать с их помощью - невозможно. Только используя „личный“ потенциал каждого из нас, можно реализовать любую программу изменений и достигнуть амбициозных целей. Новая роль персонала - это ключевая компетенция компании».

Один из основных результатов применения мотивационного менеджмента - смещение фокуса внимания руководителя с того, насколько сотрудник умеет выполнять работу, на то, насколько он хочет ее выполнять. При прочих равных это определяет итоговую производительность сотрудника (то есть при наличии ресурсов для выполнения задачи). Данная форма управления позволяет управленцу более точно пользоваться инструментами менеджмента, а значит экономить время и ресурсы организации при выполнении задач и достижении поставленных перед компанией целей. По мнению Юрия Кравченко, сертифицированного коуча, организационного консультанта, бизнес-тренера, партнера ГК Golden Staff, тренера «Школы Организационного Коучинга» (Германия/Украина), преимущества мотивационного менеджмента сложно переоценить. «Первая выгода: мотивированные люди работают лучше, легче и с большим удовольствием (что немаловажно). Вторая выгода - глубинная. К сожалению, на нее обращают внимание гораздо меньше. Правильная мотивация формирует здоровую идентификацию. Говоря проще, только мотивированный сотрудник будет чувствовать и усиливать свою сопричастность к организации, в которой работает. Идентификация - необходимая основа для развития компетенций самомотивации и самоконтроля у подчиненных. Поскольку мотивационный менеджмент это сбалансированный процесс, то мотивация в нем осуществляется двумя путями: „мягким“ и „жестким“. Первый - через совместное планирование, привлечение к постановке целей, обучение самоконтролю. Второй путь - применение мотивирующей коммуникации, коучинга эффективности, карьерного коучинга, экзистенциального коучинга и эмоционального лидерства. При этом важно понимать, что „мягкие“ процессы усиливают „жесткие“. А усиленные и подкрепленные „жесткие“ и приводят к нужному результату».

Ожидать максимальной отдачи можно только от преданного делу сотрудника, соответственно необходимо понимать и воспринимать его внутренние мотивы, которые начинаются с индивидуальных потребностей, стремлений и ценностей. Это то, что находится «внутри» человека, часть его личности.

«Мотивационный менеджмент обращается к внутренним мотивам человека и активизирует их. Это не внешнее воздействие на человека, а больше изучение его стремлений, желаний, нужд, целей, ценностей, всего того, что определяет его поведение. Часто понятие мотивации путают с понятием стимулирования. Несмотря на то, что существуют возможности объединений этих двух инструментов, все же обычно они направлены на разные типы работников. Например, создание мотивационной среды и использование мотивационного менеджмента особенно важно в профессиональных организациях, там, где собирается много ярких личностей и главным мотивом для них зачастую является не денежное вознаграждение, а возможность самореализации. Стимулирования в таком случае абсолютно недостаточно (более того, оно может не дать ожидаемых результатов), но весомыми могут быть новые проекты и задания, которые создают здоровое напряжение для сотрудников», - комментирует София Опатская, директор Львовской бизнес-школы (LvBS).

Чтобы создать в компании мотивационный климат, необходимо еще на этапе подбора сотрудников осознать, насколько его ценности совпадают с ценностями организации. Вместе с тем, мотивационный менеджмент может работать только в случаях, когда задекларированным бизнес-ценностям четко следуют все без исключения члены бизнес-команды.

Мотивация со знаком минус

Эксперты обращают внимание на тот факт, что для нашего развивающегося рынка мотивационный менеджмент в чистом виде пока редкость. Большинство бизнесов базируются на жестких авторитарных системах, где главные составляющие - контроль, страх и принуждение.

«Существует определенный замкнутый круг: использование „негативной“ власти приводит к низким результатам работы сотрудников. Чтобы добиться большего, руководители, как правило, увеличивают „давление“, результаты становятся еще ниже, нажим усиливают еще больше, и так далее, пока не уходит либо сотрудник, либо руководитель», - отмечает Александр Сударкин, руководитель направления консалтинга и тренингов компании Pucelik Consulting Group. - Невзирая на то, что цели функционирования бизнеса в большинстве своем одинаковы, особенности реализации мотивационного менеджмента различаются. Существует огромное количество факторов, которые как способствуют внедрению концепции мотивационного менеджмента, так и препятствуют его реализации».

По мнению Руслана Лемещука, есть ряд факторов, препятствующих реализации мотивационного менеджмента в большинстве компаний. Вот только некоторые из них.

Условия неопределенности: неуверенность в завтрашнем дне, нестабильная политическая среда, бремя налогов, отсутствие формализованных, прозрачных долгосрочных планов компании на будущее.
- Отсутствие регулярной обратной связи и признания заслуг сотрудников, отсутствие поощрения инициативы на всех уровнях в компании.
- Личные интересы, неоправданные амбиции руководителей, нежелание выйти из зоны личного комфорта, избегание принятия ответственности создают серьезные барьеры на пути формирования позитивного психологического климата в организации.
- Низкий уровень управленческой культуры, отсутствие харизматических лидеров на уровне линейных руководителей компании.
- Стереотипность и единообразие подходов к решению задачи создания мотивационного климата, слишком затратная, часто непрозрачная и малоэффективная система стимулирования.
- Несбалансированная структура компании, проблемы во взаимодействии и плохие коммуникации внутри компаний.

«Кроме многих других влияющих факторов, существуют архетипы украинской ментальности, проявляющиеся в бизнесе и управлении. Хотя большинство архетипов формируют мотивацию избегания, мы учим менеджеров превращать их в ресурс и точку старта в мотивацию избегания. Здесь действует закон глубинной психологии: признанный архетип дает дорогу другому. Непризнанный - блокирует все дороги», - отмечает Юрий Кравченко.

Людмила Богуш уверена, что добиться продуктивности в мотивации сотрудников можно будет только в случае, когда руководители или эйчары перестанут относиться к способам мотивации, как к панацее. «Многие думают, что мотивация - это секретная волшебная палочка, которая поможет добиться продуктивности, - комментирует Л. Богуш. - Главный вопрос, который часто можно услышать от руководителей: какие существуют методы нематериальной мотивации в условиях ограниченных денег. Это значит, что постановка задачи изначально неверна. Зачастую мы не хотим создать высокомотивированную команду - мы собираемся получить такую команду дешево. Я всегда отвечаю: заработайте деньги - и у вас не будет проблем с мотивацией. Кто-то из гуру менеджмента сказал: „Дайте человеку две работы - и у вас не будет революции“. Поэтому можно сделать вывод: реализации мотивации чаще всего препятствуем мы сами».
«Современная система мотивационного менеджмента должна сочетать в себе достоинства трех основных подходов к управлению персоналом: научного, психологического и управления по целям. Это в свою очередь включает в себя стратегическое и целевое планирование работы кадровой службы, развитие существующих механизмов управления, создание и внедрение программ материального и нематериального стимулирования, развития, адаптации, повышения квалификации и обучения, планирования карьеры персонала, разработку принципов социальной защищенности и материальной поддержки», - резюмирует Дмитрий Войтко.

Где учат мотивационному менеджменту?

По словам Александра Сударкина, традиционно значительными наработками в сфере мотивации располагают международные компании уровня Hay Group, Hudson и др., однако основные понятия мотивационного менеджмента включаются, как правило, в любые образовательные программы, связанные с управлением персоналом. Отдельного внимания заслуживают программы школ МВА, где мотивация персонала обычно идет спецкурсом. При этом дается общий обзор наиболее значимых теорий мотивации с перечнем сильных и слабых сторон каждой из теории.

«Большинство обучающих программ представляют собой системный классический взгляд на мотивационный менеджмент, - комментирует Руслан Лемещук. - Они сконцентрированы на рассмотрении особенностей применения мотивационного менеджмента в современных организациях. Другие отражают в себе альтернативные подходы, в основу которых, например, заложены практики НЛП. Важно также отметить, что часто под названием программы обучения „Мотивационный менеджмент“ на самом деле скрываются прописные истины мотивации, которые лишь делают экскурс в общие вопросы мотивации, мотивационные теории».

Однако в обучающих программах по мотивационному менеджменту важно не только то, чему учат, но и то, как это делают. Петр Холявчук, директор «Киевского Института Тренинга», выделяет две составляющие обучения: теоретическая (семинарская) и тренинговая части. «Чаще всего на украинском рынке мотивационным менеджментом называют семинары, но не тренинги. На семинарской части участники получают информацию о том, как система мотивации связана с другими блоками организационного дизайна (системой отбора, мотивации, структуры, процессов, целей и задач). По сути, участники получают теорию о том, как мотивация связана с другими элементами управления. Нередко разнообразные системы компенсаций, вознаграждений и стимулирования, мотивационные политики, прописанные в компании, воспринимаются руководителем как формализованный и легальный способ избежать личного контакта с подчиненным и ответственности за оказание на него мотивационного воздействия. Таким образом то, что важно в мотивационном менеджменте для HR-менеджера, можно получить в семинарской части. А то, что важно для руководителя, который находится в непосредственном контакте с подчиненным, можно получить лишь в тренинговой части. В хорошей тренинговой программе участник получает дозированное количество теории и львиную долю тренинговой отработки навыков мотивирующего взаимодействия с подчиненным».

Мотивация в менеджменте это подход в управлении персоналом с помощью которого создаются побудительные мотивы, направленные на выполнение сотрудниками своих обязанностей. При этом необходимо установить такие цели мотивации, которые соответствуют потребностям и желаниям сотрудников.

Цель создания системы мотивации в организации это формирование подхода, политики и процедур, которые, воздействуя на персонал, обеспечат высокую производительность труда.

Традиционно к методам мотивации относятся:

1. Денежное вознаграждение, то есть наличие финансовых мотиваторов, таких как бонусы, премии, проценты.
2. Делегирование полномочий и ответственности. Если сотрудники имеют возможность контролировать и воздействовать на определенные процессы в организации, то возрастает мотивация эффективного выполнения данных процессов и сотрудник чувствует свою сопричастность к достижению целей организации.
3. Возможность карьерного роста. Возможность карьерного роста и получения новых знаний сотрудников в организации.
4. Формирование духа сотрудничества и корпоративного духа. Формирование сплоченного коллектива и единой команды достигается проведением тренингов

Виды теорий мотивации

Теории мотивации укрупнено можно разделить на две группы: содержательные теории (в их основе лежат потребности и факторы их удовлетворяющие) и процессуальные теории мотивации, которые рассматривают иные стимулы, побуждающие человека к труду.

В частности, к содержательным теориям мотивации относят теорию потребностей А. Маслоу, двухфакторную теорию Герцберга, теорию МакКлелланда.

Теория мотивации Маслоу. А. Маслоу предположил, что сотрудник в коллективе мотивирован на удовлетворение ряда потребностей, которые он упорядочил в виде пирамиды, которые представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Пирамида потребностей А. Маслоу

При этом первые два уровня потребностей являются первичными, а остальные это вторичные потребности. Без удовлетворения потребностей низшего уровня не осуществляется перехода на более высокие уровни.

Двухфакторная модель потребностей Ф. Герцберга. Данная модель появилась в связи с необходимостью определения результативности материальных и нематериальных стимулов на человека (рисунок 2).

Материальные факторы он также называл факторами гигиены, они связаны с самовыражением, окружающей средой, в которой человек работает (условия труда, размер заработанной платы, режим работы, отношения с коллегами и руководителями).

Рисунок 2. Двухфакторная модель потребностей Ф. Герцберга

Нематериальные факторы включают в себя характер и суть самой работы, такие как возможности карьерного роста, признание заслуг, возможность самореализации.

Согласно данной теории, гигиенические факторы не могут мотивировать человека к труду, а с другой стороны, факторы-мотиваторы мотивируют работников, но их отсутствие не вызывает неудовлетворенность работой.

Теория мотивации МакКлелланда выделяет такие потребности как потребность в причастности, во власти и потребность в успехе.

Процессуальные теории мотивации

К теориям данной группы относят теорию ожидания В. Врума, теорию справедливости Адамса, теорию Портера-Лоулера (сочетание двух указанных выше).

Теория ожидания Врума в обобщенном виде можно описать следующим образом: от того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается.

Теория справедливости Адамса говорит о том, то мотивация человека определяется оценкой эффективности вознаграждения, полученного им самим и полученного его коллегами и сопоставления этих величин. При этом он делает вывод о справедливости.

Транскрипт

1 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Н.А. Лукьянова МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского политехнического университета 2011

2 УДК (075.8) ББК У9 (2) 212 (я73) Л 844 Печатается в рамках выполнения проекта по федеральной целевой программе «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» гг. Лукьянова Н.А. Л 844 Мотивационный менеджмент: учебное пособие / составитель Н.А. Лукьянова; Томский политехнический университет. Томск: Изд-во Томского политехнического университета, с. В пособии изложены научные основы мотивационного менеджмента. Дано методологическое обоснование процессов стимуляции и мотивации в менеджменте, их поэтапное описание. Предназначено для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации», «Документоведение и документационное обеспечение управления» всех форм обучения для подготовки к экзаменам и зачетам, а также для текущего контроля знаний на практических занятиях и в ходе самостоятельной работы. УДК (075.8) ББК У9 (2) 212 (я73) Рецензенты Доктор философских наук, профессор НовГУ им.ярослава Мудрого А.А. Кузьмин Кандидат социологических наук, доцент ТГУ В.В. Кашпур 2 ГОУ ВПО НИ ТПУ, 2011 составитель Лукьянова Н.А., 2011 Оформление. Издательство Томского политехнического университета, 2011

3 Содержание Введение 4 стр. Раздел 1. Сущность и общая характеристика процесса мотивации 5 стр Понятие мотивации 5 стр Содержательные и процессуальные теории мотивации 8 стр Мотивационная среда 21 стр Мотивация деятельности как управленческая проблема 23 стр. Вопросы для самопроверки 26 стр. Раздел 2. Материальное и моральное стимулирование труда 27 стр Зарубежный и отечественный опыт создания материальных 27 стр. и моральных стимулов к труду 2.2. Экономические факторы мотивации труда 32 стр Административные факторы мотивации труда 33 стр Социально психологические методы мотивации труда 42 стр Разработка программ стимулирования труда 43 стр Компенсационный пакет: содержание, структура, особенности 49 стр. создания Вопросы для самопроверки 62 стр. Раздел 3. Способы управления мотивацией 63 стр Стиль общения руководителя 63 стр Перепроектирование работ как способ мотивации 65 стр Концепция доверия и делегирования полномочий 66 стр Карьерный рост как способ мотивации 68 стр Потребности, мотивы и ценности 70 стр Стимулирование без мотивации 71 стр Развитие мотивации работников с помощью обучения 73 стр. Вопросы для самопроверки 75 стр. Раздел 4. Мотивирующая организация труда 76 стр Принципы мотивирующей организации труда 76 стр Критерии оценки и типология персонала 79 стр Доверие как основной метод мотивации персонала 84 стр Особенности мотивационного менеджмента в малом и 90 стр. среднем бизнесе России Вопросы для самопроверки 98 стр. Литература по курсу 95 стр. 3

4 ВВЕДЕНИЕ Почему люди работают? Почему одни люди делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу в своей организации с удовольствием? Что нужно сделать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание работать? Эти и многие другие вопросы возникают тогда, когда происходит управление персоналом. Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели личные и профессиональные они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. В психологии мотив это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. Это определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе, и, как правило, скрытым, а не лежащим на поверхности. Активация вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы. Стимуляция предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенческих реакций. Манипуляция скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей. Мотивация как мотивационный менеджмент система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы. Мотивирование это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы. 4

5 РАЗДЕЛ 1. СУЩНОСТЬ И ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ 1.1. Понятие мотивации 1.2. Содержательные и процессуальные теории мотивации 1.3. Мотивационная среда 1.4. Мотивация деятельности как управленческая проблема 1.1. Понятие мотивации За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Начальным этапом развития теории мотивации можно считать работы А. Смита 1, его концепция «экономического рационального человека». Как известно, экономическая теория отражает реалии того времени, в котором она возникла. В то время большинство людей боролось за выживание, жизнь простого человека была очень тяжелой, люди выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, о том, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение. Естественно, что в этих условиях вполне эффективен был примитивный метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Примерно в 1910 г. Ф.У. Тейлор 2 и его современники сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Но вскоре управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте. В теориях, развивавшихся в этом направлении, считалось, что инстинкты являются основополагающими, именно они ответственны за действия индивида (Уильям Мак-Дугал 3, Чарльз Дарвин 4) 1 Ада м Смит (англ. Adam Smith) , Эдинбург шотландский экономист, философ-этик; один из основоположников современной экономической теории. 2 Фредерик Уинслоу Тейлор (или Тэйлор; англ. Frederick Winslow Taylor; 20 марта 1856, Германтаун, Пенсильвания 21 марта 1915, Филадельфия) американский инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента (Вся справочная информация содержится в свободной энциклопедии «Википедия»). 3 Мак Дугалл (McDougall) Уильям (, Чаддертон, Ланкашир, Дарем, Северная Каролина) англо американский психолог, основатель гормической психологии. В качестве основных движущих сил человеческого поведения он рассматривал иррациональные, инстинктивные побуждения. 5

6 Роберт С. Вудворт 5 ввел в употребление термин «влечение» как замену противоречивому термину «инстинкт». Влечение это сила, снабжающая организм энергией для действия. Зигмунд Фрейд считал двумя основаниями мотивации человека эрос (жизненный, или сексуальный, инстинкт) и танатос (инстинкт смерти). Эксперименты Элтона Мэйо 6 показали, что не только индивидуальные человеческие факторы, но и социальное взаимодействие и групповое поведение значительно влияют на производительность индивидуального труда, эти идеи воплотились в концепции «человеческих отношений». Мотивы («motif» фр. Побудительная причина, повод к тому или иному действию) это совокупность психических движущих причин обуславливающих поведение, действие и деятельность людей. В основе мотивов лежат потребности, интересы, склонности и убеждения. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, как это действие будет осуществлено. Понимание мотивов дает возможность менеджеру осознать субъективные движущие причины, которыми руководствуется человек в своей деятельности. Итак, мотивация (лат. motivatio) динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека или животного. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности. В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Мотивация это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация это стремление, побуждение, внутренние психические процессы, а в данном определении ясно сказано, что мотивация есть внешнее воздействие на человека (что в определённом смысле схоже с понятием стимулирования, о чем будет сказано ниже). Мотивация также составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного. 4 Чарльз Ро берт Да рвин (англ. Charles Robert Darwin; 12 февраля апреля 1882) английский натуралист и путешественник, одним из первых осознал и наглядно продемонстрировал, что все виды живых организмов эволюционируют во времени от общих предков. 5 Вудвортс, Вудворт (Woodworth) Роберт (), американский психолог. Выдвинул концепцию «динамической психологии»; отклонив основную схему бихевиоризма «стимул реакция», предложил включить в неё промежуточное звено - организм и его установки. 6 Элтон Мэйо (George Elton Mayo,) американский психолог и социолог, исследователь проблем организационного поведения и управления в производственных организациях, один из основоположников американской индустриальной социологии и доктрины «человеческих отношений». Руководил рядом исследовательских проектов и экспериментов, в том числе и Хоторнским. Основал движение «за развитие человеческих отношений» и является одним из основоположников школы человеческих отношений. 6

7 Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек. К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности. Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию наказания и, в конце концов, перестают реагировать на него. Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и вознаграждение. Если человек все время получает, например, материальную награду, то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Ученые-психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация вредным образом отражается не только на результатах труда, но и на самой личности работника. Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) в получении предоставляемого блага. Например, если вы хотите заставить работать представителей какого-нибудь отсталого племени, живущего в условиях каменного века, давая им взамен целый чемодан долларов (что для современного человека, безусловно, является ценным), то они будут работать скорее из-за самого чемодана, а не из-за бесполезных с их точки зрения бумажных купюр. Но, бесспорно, на мотивацию работника можно воздействовать, создавая лишь условия для возникновения (а не саму) мотивации. С психологической точки зрения потребностями называются физиологические или психологические ощущения недостатка чего-либо. Это то, от чего человек стремится освободиться, так как пока потребность существует, она дает о себе знать и требует устранения. Люди по-разному реагируют на них: удовлетворяют, подавляют или вовсе не реагируют. Потребности, так же как и их удовлетворение, могут быть осознанными и неосознанными. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребность дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по своей природе психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и т.д. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в боль- 7

8 шей степени, чем первичные. Существуют и другие классификации потребностей о чем мы подробнее скажем ниже Содержательные и процессуальные теории мотивации Применительно к управлению хозяйственной деятельностью впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена Адамом Смитом, который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение. Но А. Смит подразумевал, прежде всего, мотивацию предпринимателя, что же касается мотивации рабочих, участников производственного процесса, то она А.Смита не интересовала совсем. Этот пробел был восполнен американским теоретиком Ф.У. Тейлором. Он утверждал, каждый стремиться работать поменьше, а получать побольше, на что предприниматель должен отвечать политикой платить поменьше, а требовать больше. Хотя развитие общественного сознания и показало несостоятельность данного метода, некоторые его положения нашли свое отражение в мотивационной модели «X», «Y», «Z». Теория "X" была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. МакГрегором 7, который добавил к ней теорию «Y». Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 80-х гг. В. Оучи (модель поведения и мотивации человека). Каждая из теорий описывает определенные группы работников на предприятии. В теории «Х» описываются отсталые, плохие работники, имеющие нелюбовь к работе. Поэтому естественным является применение в качестве главного стимула принуждение, а вспомогательного материального поощрения. Модель по теории «У» отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду отражаются в следующем порядке: признание, моральное, материальное поощрение, принуждение. Очевидно, что удельный вес этих работников невелик. Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе, и имеющего цели деятельности на долгую перспективу. Стимулы побуждения к труду таких работников эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, признание, принуждение. Таким образом, работники, описываемые теориями «X», «Y», «Z», образуют различные группы людей, которые руководствуются различными мотивами поведения. На предприятии представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе. Эти теории мотивации определили направление дальнейшего развития теорий мотивации. Современные теории мотивации можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные теории мотивации. Основной мыслью содержательных теорий мотивации является определение внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей дей- 7 Дуглас Мак Грегор (англ. Douglas McGregor) () американский социальный психолог. Предложил теорию X и теорию Y (Theory X and Theory Y), которые старались подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу. 8

9 ствовать установленным способом. Представителями данной теории являются Абрахам Маслоу 8, Дэвид МакКлелланд 9, Фредерик Герцберг 10. Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера. Данные теории мотивации являются взаимодополняемыми, а не взаимоисключающими, Развитие теории мотивации имело эволюционный характер, и данные теории применяются при решении задач побуждения людей к эффективному труду. Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, необходимо понять смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения. Потребность (об этом мы частично говорили выше) это ощущение человеком недостатка чего-либо. До настоящего времени нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности это физиологические потребности. Они, как правило, являются врожденными (потребность в пище, воде, потребность дышать, спать и т. д.). Вторичные потребности по своей сути являются психологическими, например потребность в успехе, уважении, власти, потребность принадлежать кому-либо или чему-либо. В контексте мотивации понятие «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие. Вознаграждением является все то, что человек считает ценным для себя. Но так как понятия ценностей у людей различны, то неодинакова и оценка вознаграждения и ее относительной ценности. Внутреннее вознаграждение приносит сам процесс работы, например чувство достижения высокого результата, значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе совместной деятельности между коллегами, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простым способом обеспечения данного вида вознаграждения служат создание соответствующих условий работы и точная постановка задач. Что касается внешнего вознаграждения, то это такой тип вознаграждения, который равнозначен понятиям «поощрение» или «премирование», т. е. это вознаграждение, которое выдается самой организацией, а не возникает от самого процесса или результата деятельности. Примером внешнего вознаграждения являются заработная плата, выплата пособий и льгот, бонусов, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (наличие личного кабинета), похвала и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата страховки, служебный автомобиль). 8 А брахам Масло у (англ. Abraham Maslow; 1 апреля 1908, Нью-Йорк 8 июня 1970) видный американский психолог, основатель гуманистической психологии. 9 David C. McClelland (May March) was an American psychological theorist. Noted for his work on achievement motivation, he published a number of works from the 1950s until the 1990s and developed new scoring systems for the Thematic Apperception Test and its descendants. 10 Frederick Irving Herzberg (17 April January 2000) born in Massachusetts was an American psychologist who became one of the most influential names in business management. He is most famous for introducing job enrichment and the Motivator-Hygiene theory. 9

10 Что использовать в большей степени внутренние или внешние вознаграждения в целях мотивации следует определить реальные потребности работников.основные функции менеджмента: мотивация персонала (с позиции содержательных теорий) Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. Содержательные теории мотивации. Теория Маслоу. В 40-е годы психолог Абрахам Маслоу и Генри Мюррей 11 предложили разделить потребности на пять основных категорий: 1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. 2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. 3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, включающие в себя чувство принадлежности к кому-либо или чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. 4. Потребности в уважении включают в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. 5. Потребности самовыражения потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности (рис. 1.1.). 11 Генри Александр Мюррей (англ. Henry Alexander Murray; р. 13 мая 1893, Нью-Йорк, США 23 июня 1988, Кембридж, Массачусетс, США) американский психолог, известный прежде всего как автор (совместно с Кристианой Д.Морган (англ. Christiana Morgan)) Тематического Апперцептивного Теста (ТАТ). 10

11 Рисунок 1.1. По теории Маслоу все эти потребности можно разложить в виде строгой иерархической структуры, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность в иерархической структуре. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается. Можно согласиться с Маслоу в том, как он разделил потребности по группам, но, во-первых, поведение человека не всегда определяет нижняя неудовлетворенная потребность (например, человек из-за чувства собственного достоинства может пренебречь своей безопасностью) и, во-вторых, если потребность удовлетворена, то не всегда она прекращает мотивирующее воздействовать (допустим, потребность в уважении). Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими. Таким образом, признанной заслугой А. Маслоу считается разработка иерархической модели потребностей человека, нашедшей широкое применение в практике менеджмента. В дальнейшем эта модель была неоднократно пересмотрена последователями Маслоу К. Альдерфером 12 и Ф. Герцбергом. Меньшую популярность среди менеджеров-практиков приобрел раздел концепции Маслоу, детализирующий понятие «самоактуализация» как одну из высших потребностей человека. Вместе с тем объяснительный потенциал этого понятия еще далеко не выяснен. Более того, оно становится 12 Теория потребностей К. Альдерфера одна из наиболее распространенных содержательных теорий мотивации. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание, связь с мотивацией человека к деятельности. Клейтон Альдерфер психолог из Йельского университета. 11

12 все актуальнее в связи с растущей компьютеризацией и индивидуализацией профессиональной деятельности. Самоактуализация личности означает полное, живое и бескорыстное переживание жизни с полным сосредоточением и погруженностью. Это момент, когда «Я» человека реализует самое себя. В основе самоактуализации лежит служение человека Б-ценностям (бытийным ценностям) предельным ценностям, которые не могут быть сведены к чему-то более высокому. Их не так уж и много: истина, красота, добро древних, совершенство, простота, всесторонность, целостность, живость, уникальность, порядок и ряд других. Присвоенные человеком Б-ценности становятся его потребностями, которые А. Маслоу(1970) назвал метапотребностями. Все другие ценности получили наименование Д-ценности (дефицитарные ценности), переживаемые как потребности в еде, воде, безопасности и т.п. Подавление метапотребностей Маслоу назвал метапатологиями «заболеваниями души», проявляющимися в потере доверия к миру и людям. Метапотребности живут в каждом человеке, и одно из предназначений психологии заключается в том, чтобы помогать людям осознавать свои метапотребности. Роль руководителя состоит в том, чтобы активизировать метапотребности у своих коллег. Самоактуализации часто препятствует такая психологическая защита, как деритуализация отказ от Б-ценностей. На этом часто строится конфликт поколений, когда юношеской увлеченности Б-ценностями противостоит прагматизм и Д-ценности более пожилых, во многом разочаровавшихся людей. Деритуализации можно противопоставить реритуализацию приложение усилий к тому, чтобы вновь увидеть и почувствовать святое, вечное и символическое. «Я-концепция» есть единство характеристик восприятия себя как такового, себя по отношению к другим людям и различным аспектам жизни, а также ценностей, включенных в это восприятие. Помимо концепции реального «Я» существует концепция идеального «Я» как цель, в направлении которой человек хотел бы развиваться. Конгруэнтность это соответствие концепции реального «Я» реальности и восприятию человека другими людьми. Если такого соответствия нет, человек начинает защищаться, действовать стереотипно и ограниченно. Современная жизнь, переполненная стрессами, ведет к нарушениям конгруэнтности. Так, например, руководители представляют собой одну из групп риска, из-за непомерных перегрузок теряющих ощущение богатства жизни и ориентиры личного развития. Для борьбы против деритуализации и нарушений конгруэнтности психологами, работающими в гуманистической традиции, был предложен групповой метод коррекции. В настоящее время его распространенности за рубежом может позавидовать любая другая психологическая технология. 12

13 Основатели группового метода коррекции Карл Роджерс 13 и Уильям Шутц 14. Роджерс ввел понятие «основная встреча» (1980), Шутц «открытая встреча» (1971). Обычно различают группы, ориентированные на чувство общности, и группы, ориентированные на определенную задачу. Как правило, состав подобных групп не предполагает участия в них сослуживцев из-за того, что немногие сослуживцы хотят, чтобы подробности их личной жизни были широко известны по месту работы. В последнее время групповой метод коррекции тем не менее переместился на рынок психологического обслуживания организаций. Теория Д. Мак-Клелланда. Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей: потребность власти желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании» надо готовить к занятию высших руководящих должностей; потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения; потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. У разных людей может доминировать та или другая из них. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящиеся отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. Люди с потребностью власти это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы негативном и наиболее употребляемом значении этого слова. Если у этих людей отсутствует склонность к авантюризму и тирании, то эти люди являются отличными организаторами и лучше всего проявляют свои способности, влияя на других людей. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и самовыражении. Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Как отмечает Мак-Клелланд: «Сколь сильно развита у человека потребность успеха, однако он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация на предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает». Таким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность доводить дело до 13 Карл Рэ нсом Ро джерс (англ. Carl Ransom Rogers; 8 января февраля 1987) американский психолог, один из создателей и лидеров гуманистической психологии (наряду с Абрахамом Маслоу). Фундаментальным компонентом структуры личности Роджерс считал «я-концепцию», формирующуюся в процессе взаимодействия субъекта с окружающей социальной средой и являющуюся интегральным механизмом саморегуляции его (субъекта) поведения. Роджерс внёс большой вклад в создание недирективной психотерапии, которую он называл «личностноориентированной психотерапией» (англ. person-centered psychotherapy). 14 Уильям К. Шутц, англ. William C. Schutz (ноября 2002) американский психолог, жил в Калифорнии.В 1958 Шутц предложил свою теорию межличностных отношений и психологической совместимости, которую он назвал «Фундаментальная ориентация межличностных отношений» (FIRO). Согласно данной теории, три фактора межличностных отношений считались достаточными для объяснения большинства ситуаций человеческого взаимодействия: включённость (Inclusion), контроль (Control) и аффектация (Affection). При помощи данных факторов оценивалась также групповая динамика. 13

14 конца. Мотивация на основании потребности причастности по Мак-Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будет увлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. В целом, с теорией Мак-Клелланда нельзя не согласиться, но нам кажется, что ее недостаток в том, что в ней не рассматриваются первичные потребности, имеющие немаловажное значение в теории мотивации. Теория потребностей Ф. Герцберга Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей: гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии; факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой. Для того чтобы использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают. Известные исследователи менеджмента Г. Кунц и С. О"Доннел писали о том, что если подчиненный руководствуется только правилами и потребностями, установленными руководством, он может работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных. Отталкиваясь от популярной концепции Маслоу, Герцберг провел серию исследований, выявивших различный характер влияния потребностей на уровень удовлетворенности работой. Часть потребностей больше влияла на неудовлетворенность, чем собственно на удовлетворенность. К этой группе можно отнести практически все Д- потребности по Маслоу. Если потребность из этого круга не удовлетворяется, человек испытывает неудобство, в острых случаях страдает. Но даже полное удовлетворение Д-потребностей не ведет к отчетливому чувству психологического удовлетворения, удовольствия. В отношении таких потребностей вряд ли стоит говорить, обсуждая проблему самоактуализации. Герцберг назвал их потребностями «здоровья». Удовлетворение других же потребностей, чаще из круга Б-потребностей, ведет к отчетливому субъективному ощущению психологического удовлетворения, радости, ощущению личного достижения. Герцберг назвал их мотивирующими. Среди них: достижение, признание, ответственность, продвижение, возможность роста, содержательность работы. При условии более или менее полной удовлетворенности потребностей «здоровья» основная работа руководителя по обеспечению продуктивности труда подчиненных может базироваться на учете именно мотивирующих потребностей. Однако то, что в теории подразделяется, на практике может быть проинтегрировано. Так, если сама по себе заработная плата, скорее, может быть отнесена к группе «здоровья», впол- 14

15 не допустимо ее включение в группу мотивирующих потребностей. Заработная плата может обсуждаться, ее размер колебаться в зависимости от значимых успехов отдельного сотрудника по сравнению с результатами его коллег. Иначе говоря, в приведенном примере заработная плата превращается в мерило конкретных успехов, достижений сотрудника и тем самым переходит в разряд мотивирующих потребностей. Герцбергом была разработана система мероприятий, повышающих мотивационную насыщенность выполняемой работы. Эта система получила название «система обогащения труда». Идеология «обогащения» труда направлена на преодоление ситуации отчужденности сотрудника в организации, когда от него требуется выполнение ограниченного набора должностных обязанностей. В такой ситуации человек выступает не в многообразии своих мотивов и целей, а как функционал, которому недоступны ценности и цели организации. Конечно, идеальной была бы ситуация, в которой человек мог бы быть востребован полностью. Но, к сожалению, это возможно только в отдельных видах профессиональных деятельностей. Такие профессии чаще всего называются творческими, и человек может полностью использовать свой творческий потенциал, самостоятельно планируя цели и достигая их. Тем не менее, в большинстве других профессий также возможно более или менее полное включение не только исполнительских, но познавательных возможностей человека. Технологии обогащения труда по Фредерику Герцбергу: партисипативный менеджмент технология, пользующаяся большой популярностью и содержащая ряд мероприятий по увеличению степени участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений; автономные рабочие группы бригадный метод работы, при котором члены бригад наделяются как большими полномочиями, так и большей ответственностью за процесс и результаты своей совместной деятельности; расширение должностных обязанностей и ответственности, ведущее не столько к увеличению общей нагрузки, сколько к большему разнообразию выполняемых сотрудником действий; ротация перемена рабочих мест и операций в течение дня или недели, технология, не столько расширяющая полномочия сотрудников, сколько разнообразящая характер выполняемой ими деятельности; гибкий рабочий график свободный выбор времени начала и конца рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки в часах в неделю, а решение о том, когда сотрудник будет выполнять свои функции, остается за ним (подходит не для всех видов организаций и профессий); периодические профессиональные перемещения работа одного и того же человека на разных должностях, в разных отделах или специальностях; совмещение смежных профессий овладение одним человеком навыками работы в нескольких специальностях, усиливает мотивацию сотрудника к расширению познавательной деятельности, профессионала к самосовершенствованию; внутреннее совместительство работа одного человека на нескольких рабочих местах; 15

16 компенсаторные методы усложнение ритмического рисунка работы (функциональная музыка, производственная гимнастика, реорганизация общения на рабочих местах). Процессуальные теории мотивации. Пpoцeccyaльныe тeopии мoтивaции пepcoнaлa ocнoвывaютcя нa тoм, кaк вeдyт ceбя люди c yчeтoм иx вocпpиятия и пoзнaния. В пpoцeccyaльныx тeopияx aнaлизиpyeтcя тo, кaк чeлoвeк pacпpeдeляeт ycилия для дocтижeния paзличныx цeлeй и кaк выбиpaeт кoнкpeтный тип пoвeдeния. Пoвeдeниe личнocти oпpeдeляeтcя нe тoлькo пoтpeбнocтями, на являeтcя тaкжe фyнкциeй вocпpиятия и oжидaний, cвязaнныx c дaннoй cитyaциeй, и вoзмoжныx пocлeдcтвий выбpaннoгo типa пoвeдeния. Тeopия oжидaний В. Врума 15. Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей, например, ожидают, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить более хорошую работу и что, если работать с полной отдачей сил, то можно продвинуться по служебной лестнице. Анализируя мотивацию трудовой деятельности, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда результаты; результаты вознаграждение и валентность (удовлетворение этим вознаграждением) (рис.1.2.). Рисунок Врум Виктор (Vroom Victor) американский исследователь в области теории мотивации, разработал теорию ожиданий, автор книг «Труд и мотивация» (1964), «Лидерство и принятие решений» (1973), «Принятие решений как социальный процесс» (1974). В разработанной В. теории ожиданий он рассматривает человека как рациональное существо, которое стремится к получению максимальной выгоды путем ограниченных затрат своей энергии. Основные положения теории ожидания сводятся к следующему: мотивированность человека к затрате определенных усилий на выполнение заданий зависит от ожидания, т. е. от вероятности того, что существует взаимосвязь результатов труда и его оплаты, а также от валентности, т. е. ценности ожидаемого вознаграждения. 16

17 Ожидания в отношении первой связки это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, рабочий завода может ожидать, что если он будет производить продукцию более высокого качества с минимальным количеством отходов, то это позволит ему повысить свой квалификационный разряд. Люди, конечно, могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемому результату. Если они чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то в соответствии с теорией ожидания, их мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой профессиональной подготовки или из-за того, что ему не дали достаточно прав и возможностей для выполнения поставленной задачи. Ожидания в отношении результатов вознаграждений это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда. Упомянутый в первом случае рабочий может ожидать что, повысив свой разряд, будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром. В этой связке, также как и в предыдущей, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация его труда также будет слабой. Третий фактор валентность (ценность поощрения или вознаграждения) это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Рабочий, о котором мы говорили в предыдущих случаях, может получить прибавку к зарплате, тогда как он рассчитывал стать бригадиром, что дало бы ему возможность самовыражения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае также будет ослабевать. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Теория ожиданий представляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уро вень результатов, который они ожидают получить от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграж- 17

18 дения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. Тeopия cпpaвeдливocти С. Адамса. Эта теория также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости принимает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, т.е. работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника, необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости путем изменения уровня затрачиваемых на работу усилий, или, пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники организации, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, либо начинают работать менее интенсивно, либо стремятся повысить свое вознаграждение, добиваясь этого у администрации предприятия или через профсоюзы. Другие же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, так как они менее склонны изменять свое поведение и свою деятельность. Рис

19 Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. При этом, следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Так как производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение, как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, нужно объективно объяснить им, почему существует такая разница. Например, следует пояснить работнику, что его более высокооплачиваемый коллега получает больше, так как обладает большим опытом, позволяющим ему делать свой труд более производительным. Если разница в вознаграждении обусловлена эффективностью труда, то сотрудникам, получающим меньшее вознаграждение, нужно пояснить, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они станут получать такое же повышенное вознаграждение. В некоторых организациях (коммерческих, где вознаграждение выплачивается «черным налом») пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Однако, часто это заставляет сотрудников подозревать несправедливость и там, где ее нет на самом деле, руководствуясь какими-либо косвенными признаками улучшения благополучия своих коллег. Кроме того, если сохранять размеры заработков в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие на своих сотрудников, связанное с ростом заработной платы при продвижении по службе, как это следует из теории ожидания. Комплексная теория мотивации. Л. Пopтep и Э. Лoyлep paзpaбoтaли кoмплeкcнyю тeopию мoтивaции. В иx мoдeли фигypиpyeт пять пepeмeнныx: 1. зaтpaчeнныe ycилия, 2. вocпpиятиe, 3. пoлyчeнныe peзyльтaты, 4. вoзнaгpaждeниe, 5. cтeпeнь yдoвлeтвopeния (рис. 1.4.). 19

20 Рис Дocтигнyтыe peзyльтaты зaвиcят oт пpилoжeнныx coтpyдникoм ycилий, eгo cпocoбнocтeй и xapaктepныx ocoбeннocтeй, ocoзнaния cвoeй poли в пpoцecce тpyдa. Уpoвeнь пpилoжeнныx ycилий oпpeдeляeтcя цeннocтью вoзнaгpaждeния и cтeпeнью yвepeннocти в тoм, чтo эти ycилия дeйcтвитeльнo пoвлeкyт зa coбoй oпpeдeлeнный ypoвeнь вoзнaгpaждeния. Дocтигнyтыe peзyльтaты мoгyт пoвлeчь внyтpeнниe вoзнaгpaждeния (yдoвлeтвopeниe oт выпoлнeннoй paбoты) и внeшниe вoзнaгpaждeния (пoxвaлa pyкoвoдитeля, пpeмия). Удoвлeтвopeниe этo peзyльтaт внeшниx и внyтpeнниx вoзнaгpaждeний c yчeтoм иx cпpaвeдливocти. Один из нaибoлee вaжныx вывoдoв peзyльтaтивный тpyд вeдeт к yдoвлeтвopeнию. Содержание модели Портера-Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем. Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным об- 20

21 разом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты. Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла основной вклад в понимание мотивации Мотивационная среда Как следует из современных взглядов на психологический механизм мотивации поведения, побуждающая сила зависит не только от того, какие вознаграждения руководители обещают работникам, но и от других факторов. Совокупность условий, определяющих направленность и величину усилий, прилагаемых работниками для достижения целей организации, называют мотивационной средой. Мотивационная среда совокупность условий, определяющих направленность и величину усилий, прилагаемых для достижения целей деятельности. В зависимости от характера мотивационной среды у участников вырабатываются так называемые инициативная, исполнительская, потребительская, отсутствующая линии поведения. Мотивационная среда должна обеспечивать положительную оценку работником ожидаемых последствий за результаты своей деятельности, если эти результаты соответствуют общим целям функционирования и развития предприятия. Чтобы иметь возможность адекватно оценить эти последствия, каждый работник должен видеть связь между результатом и ожидаемыми значимыми для себя вознаграждениями. Какие условия должны быть для этого созданы руководителем предприятия? Во-первых, желаемые результаты должны быть, как можно более четко зафиксированы. Каждый должен знать, какой результат является для данного предприятия желаемым, и этот результат должен быть определен операционально (то есть быть измеримым), чтобы работник был уверен в однозначности, объективности оценки достигнутого им результата по известным ему критериям. С точки зрения мотивации очень важно, чтобы требования к результатам существовали не только в голове руководителя, а были представлены в качестве официальной и доступной информации. Поощряемым результатом может быть также не достижение какого-либо конечного результата, а само участие в деятельности в той или иной форме. Поэтому на предприятии должно быть определено очень конкретно, какое участие и какие результаты будут поощряться. То же самое относится и к ожидаемым последствиям. При их оценке работник должен быть уверен, что существует связь между необходимым результатом и ожидаемыми последствиями, что эта связь не случайна. Он должен знать наверняка, что желанное вознаграждение будет им обязательно получено при достижении требуемого результата. Эта уверенность способна стать сильным мотиватором, именно поэтому ее нужно специальными средствами создавать и закреплять внутренними нормами, традициями, официально принятыми системами стимулирования и т.д. В противном случае мотивация снижается: «Старайся, не старайся толку не будет». Ожидаемые последствия продуктивной работы в интересах предприятия оцениваются также работниками с точки зрения их полезности. 21

МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Под мотивацией понимается осознаваемые или неосознаваемые психические факторы (побудительные силы), побуждающие индивида к совершению определенных действий и способствующих

Теории мотивации. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей

Тема 9. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Людей необходимо побуждать работать на организацию. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить они очень сложны. Мотивация

Тема 2. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА Мотивация это процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Н.А. Лукьянова МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Рекомендовано

ТЕМА 6. ТЕОРИЯ ПОВЕДЕНИЯ, ТРУДОВАЯ МОТИВАЦИЯ И ПРОБЛЕМЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ 1. Социальный контроль, его содержание, функции и виды 2. Виды социальных норм в сфере труда 3. Понятие, виды

14.1. Основные теории мотивации - Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. - Монографии - Российская Академия Естествознания rae.ru /monographs/53-2119 14.1. Основные теории мотивации

Мотив (moteo - двигаю) - Движущая сила, повод, побудительная причина или все то, ради чего происходит активность. Стимул это объективное явление, действующее на человека и вызывающее ответную реакцию Стимул

УДК 658.012 РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА Синичкина Э.Э. Безгин К.С. Постановка проблемы. Приспособить классические теориии мотивации к практике управления персоналом

NovaInfo.Ru - 12, 2013 г. Психологические науки 1 МОТИВАЦИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАК ФАКТОР УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ Варыханова Клара Викторовна Горячук Ирина Витальевна В современном обществе

Мотивация трудовой деятельности Киящук Тарас Васильевич к.психол.н., доцент, доцент кафедры менеджмента экономического факультета РУДН, [email protected] Основные подходы 1. Инструментальный подход. 2. Содержательный

4. Мотивирование исполнителей Модуль 2. Управление организационным поведением людей и процессами Вопрос 3. Мотивация и стимулирование деятельности человеческих ресурсов 3.1 Понятия «мотив», «потребность»,

Тема 8. Мотивация как функция управления 1. Основные понятия теории мотивации 2. Ранние теории мотивации 3. Экономические и неэкономические способы мотивирования 8.1. Основные понятия теории мотивации

Московский Государственный Технический Университет им. Н.Э. Баумана Факультет «Информатика и системы управления» Кафедра «Приборы и системы ориентации, стабилизации и навигации» (ИУ2) Основы менеджмента

А.В. Микулич, кандидат экономических наук КУПП "Маньковичи" УДК 631.158:658.3.018 Управление мотивацией труда: теории, модели Излагается теория мотивации труда, касающаяся сущности, содержания и структуры.

АНАЛИЗ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ В КОНТЕКСТЕ СОВРЕМЕННЫХ ПРОБЛЕМ Фомина М.С., Садковская Н.Е. Московский Государственный Технический Университет им. Н.Э. Баумана Калужский Филиал Калуга, Россия ANALYSIS OF THEORIES

МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ 1 ТЕМА: АКТУАЛЬНОСТЬ ЦЕЛЬ Совершенствование системы управления персоналом с учетом специфики и особенностей адаптации промышленного предприятия к рыночной экономике. ПРЕДМЕТ ОБЪЕКТ

2 Содержание Введение... 3 1. Теоретико-методологические основы стимулирования персонала. Современное состояние стимулирования персонала в России... 5 1.1 Понятие и сущность стимулирования персонала...

Сотрудниками над формальными, что приводило к постоянным разногласиям, субоптимизации внутри коллектива. На основе результатов социальной диагностики нами было разработано не только «дерево проблем», но

УДК 331.101 О ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА СТРОИТЕЛЬНОГО СЕКТОРА Хивинцева А.А. магистрант, ФГБОУ ВО «Оренбургский государственный университет», Оренбург, Россия Аннотация Развитие методов мотивации

ЗАДАНИЕ 1 Тестовые задания по дисциплине «Управление и межличностные взаимоотношения» Способность членов группы к совместной деятельности, основанная на оптимальном сочетании их психологических особенностей

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ТРУДА Содержательные теории мотивации Теории «X», «У» и «Z» В содержательных теориях мотивации делается упор на то, какие потребности побуждают людей проявлять активность в труде. В основе

Санкт-Петербургское государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение Колледж туризма и гостиничного сервиса Р О Л Ь М О Т И В А Ц И И П Е Р С О Н А Л А В С И С Т Е М Е О Б Е С П Е

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ Руководитель доц. Головчанская Е. Э. каф. инновационного менеджмента Выполнила: Титова Мария Экономическая теория К самым известным процессуальным теориям относятся:

Гайворонюк В.А. Система факторов мотивации трудовой активности персонала организации Эффективность деятельности любой организации прямо зависит от трудовой активности работы персонала. При этом под активностью

Мотивационный кризис: причины возникновения и пути преодоления Основным фактором формирования социальной активности человека является труд. Сознательная, преобразовательная деятельность человека определяющее

Е.А. Белоусова Принудительная мотивация и ее роль в стимулировании результативности труда Проблемы мотивации персонала и создание системы стимулирования, позволяющей повысить результативность труда работников,

49 2.6. ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА МОТИВАЦИЯ Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, то все упирается в мотивацию людей. Л.Якокка 2.6.1. СУЩНОСТЬ, ЗНАЧЕНИЕ И НЕОБХОДИМОСТЬ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

МОДЕЛИ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Н.И. Петрова Нижегородский государственный университет Рассматриваются различные подходы к выработке мотивационных стратегий управления персоналом.

ПСИХОЛОГИЯ 95 Н.И. Соловьева Влияние мотивации на эффективность деятельности работника Системный и субъективно-деятельностный подходы в отечественной психологии, обоснованные и развиваемые в работах С.Л.

МИНОБРНАУКИ РФ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Уральский государственный лесотехнический университет Институт экономики и управления

5. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ Вопросы: 1. Актуальность рассмотрения функций управления 2. Характеристика функции «планирование» 3. Характеристика функции «организация» 4. Характеристика функций «координирование

Направления совершенствования мотивационного процесса на инновационно-ориентированных промышленных предприятиях Духанина Н.Ю., к.э.н Тайво М.И. МГТУ «МАМИ» Мотивация играет важную роль в развитии современной

I. Основы менеджмента Тема 1. Теоретические основы менеджмента Тема 2. Организация менеджмента Тема 3. Механизм менеджмента Тема 3. Механизм менеджмента 3.1 Методология менеджмента 3.2 Функции менеджмента

Министерство образования и науки Российской Федерации ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «Национальный Исследовательский Саратовский Государственный университет

МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ БАНКОВСКОЙ СФЕРЫ Алексеев Д.Е, Кузнецова Н.В. руководитель Магнитогорский государственный университет Магнитогорск, Россия THE EMPLOYEES MOTIVATION OF THE BANKING SECTOR

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ... 3 1 МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ. МЕХАНИЗМ МОТИВАЦИИ... 4 2 СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ... 7 2.1 Теория мотивации по А. Маслоу... 7 2.2 Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда...

Л. Ю. Шадрина ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ КАК СОЦИАЛЬНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ В статье исследована специфика построения эффективной системы мотивации и стимулирования персонала

Сборник статей по материалам Республиканской научно-практической конференции молодых ученых, магистрантов и студентов на тему "Вхождение Казахстана в число 30 самых развитых государств мира:предпосылки

Содержание Введение..3 1. Теоретические основы мотивации персонала...5 1.1. Понятие и сущность мотивации.5 1.2. Классические теории мотивации персонала. 7 2. Мотивация персонала в России.. 12 3. Зарубежный

Министерство образования Республики Беларусь БЕЛОРУССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра менеджмента Н.Г. Аснович Мотивация и стимулирование персонала Пособие для проведения семинарского занятия

Антонова Татьяна Павловна студентка группы УП-13, Финансово-экономического института, Северо-Восточного федерального университета им. М.К. Аммосова, Михайлова Анна Викторовна к.э.н., доцент кафедры социологии

Employees Motivation and Corporate Events (Мотивация сотрудников и корпоративные мероприятия) 1 CEB SHL TMS Наша миссия: продвижение науки и практики управления Решения для руководителей пяти функциональных

УДК 159.9 ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Basic theory of motivation Е. В. Зарубина, доцент кафедры управления и права Уральского ГАУ Л. Н. Петрова, ассистент кафедры управления и права Уральского ГАУ (Екатеринбург,

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ Апрель, 2015 СЕГОДНЯ В ПРОГРАММЕ ВЕБИНАРА Управление персоналом Определения, концепция, отличия «управления персоналом» и «управления человеческими ресурсами», основные этапы,

ОСОБЕНННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОМЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ УКРАИНЫ Доц. к. эк.н. Лазоренко Л.В. Национальный университет «Киево-Могилянская Академия» В управлении организацией далеко не последнее место

СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ Все предприятия заинтересованы в повышении эффективности своего производства, в связи с этим система стимулирования персонала в любой организации должна быть направлена

МГУУ ПРАВИТЕЛЬСИВА МОСКВЫ Факультет экономики предприятия и менеджмента ЭУ в г. Прага КУРСОВАЯ РАБОТА По дисциплине «Менеджмент» Исполнил: Захарченко Иван Сергеевич, 14.МП11.1 МОСКВА 2015 г. Заявление

Управление командой 1 Ведущий: Соколова Анастасия, канд.психол.наук Программа вебинара Принципы формирования команды Цикл управленческой деятельности Стили лидерства Постановка задач наставничество-контроль

УДК 005.95-051 ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ПОНИМАНИЮ КАТЕГОРИИ «УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА» Новокрещенова Н.А., магистрант 1 года обучения по направлению «Менеджмент», программа «Управление качеством» ГОУ ВПО

С.А. Шапиро Основы трудовой мотивации Допущено УМО по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 080505.65 «Управление

РОСЖЕЛДОР Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ростовский государственный университет путей сообщения» (ФГБОУ ВПО РГУПС) Волгоградский

Материальная и нематериальная система мотивации персонала Игорь Зотов Вице-президент Южно-Регионального Клуба HR-менеджеров Управляющий партнёр ГК «Технологии» Для программы MBA ЮФУ 18.02.2013 г. Определение

Мотивация как один из факторов успешного обучения в школе. Мотивационно готовым к обучению является ребенок, у которого в сформированном виде наблюдаются черты зрелой "внутренней позиции школьника", прежде

Захарова Е. А. Преподаватель кафедры менеджмента и маркетинга, Рудненский индустриальный институт, г. Рудный, Республика Казахстан УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ТРУДОМ КАК МОТИВИРУЮЩИЙ ФАКТОР В любой организации имеется

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Александрова Людмила Юрьевна Мунши Алевтина Юрьевна Чебоксарский кооперативный институт Российского университета кооперации г. Чебоксары, Российская

4. Кто первый формализовал анализ человеческих потребностей, предложив поря- док их подчиненности? 5. Кто показал, что человек ищет удовлетворения ряда психологических потребностей путем участия в организации? 6. Какие менеджеры имеют философскую точку зрения? Глава 1.2. Понятие мотивационный менеджмент Если мотивация - это совокупность факторов, побуждающих к определенным дейст- виям человека. То что такое мотивационный менеджмент? Это мотивация как действие, как процесс. Истинные мотивы - это то, что существу- ет внутри человека. Суть мотивационного менеджмента заключается в том, чтобы активизи- ровать именно эти мотивы, которые у данного человека уже есть. Сделаем какую-то часть вознаграждения переменной, зависящей от усилий сотрудника, - и пробудятся в человеке важные мотивы, которые повышают эффективность его деятельности. Но на самом деле это пробуждает положительные реакции в одних и тревогу в других. Следовательно, не всегда это будет повышать эффективность деятельности. Каждого человека, которого мы пытаемся мотивировать, нужно изучать. То есть в мотивационном менеджменте куда больше не воздействия, а исследования: если хочешь мотивировать правильно и эффективно - сначала исследуй того, с кем собира- ешься работать, и мотивируй точно в цель. Для кого-то ведущим окажется мотив честолю- бия, для другого - независимости, для третьего - мотив познания и причастности к группе. С другой стороны, можно идти путем отбора. Если мы рассматриваем новую, только что появившуюся компанию, то вы как руководитель можете собрать таких людей, которые будут работать на пике своих возможностей, потому что иначе не могут. Действительно, можно нанимать таких людей, для которых работать хорошо- дело чести, и, казалось бы, экономить на дополнительной мотивации. Таких людей, как правило, на рынке немного, и они дорого стоят. То есть их нужно купить. При этом платить им меньше, чем они дейст- вительно стоят на рынке, нельзя: в этом случае будет нарушено их чувство справедливости, они не будут ценить вас как своего руководителя- и через какое-то время уйдут к другому, более «справедливому» директору. То есть для таких людей деньги являются не материальным стимулом, а, скорее, мо- ральным - мерой адекватной оценки, мерой уважения. И если нет адекватной оценки их заслуг и способностей - это их крайне демотивиру- ет. Таким образом, пока исследовательская часть не завершена и мы не можем 21 с минимальными усилиями добиться максимального эффекта, самое важное- не оказывать демотивирующего влияния. Самая типичная ошибка - это создание слишком жесткой системы мотивации, жест- кой и единообразной. Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые, на наш взгляд, оказывают ключевое влияние: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и про- фессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника. Мы расположили эти факторы в приблизительном хронологическом порядке их про- явления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным. 1. Нарушение негласного "контракта". При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на оп- ределенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми разнообраз- ными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кан- дидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не за- бывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандида- та (насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату пред- стоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписыва- ют работодателя только в розовом цвете. В "среду обитания" может входить множество фак- торов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и пору- чаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компа- нии. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, пер- 22 спектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергично- го и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с по- тухшими глазами. Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирова- ние реалистичных ожиданий. 2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком ква- лифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту ра- боту сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через не- сколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что суще- ствует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степе- ние), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. По- этому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодив- шиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьез- нейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит. Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуа- ций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль" с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные уме- ния, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше. Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - не лин- гвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний... Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. .... Поставьте времен- ную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что "торча в этой дыре", он забывает лучшее, что знал. 23 3. Игнорирование идей и инициативы. Приступая к новой работе, сотрудники обыч- но "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна. Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не на- столько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подхо- дить для реализации в Вашей компании. 4. Отсутствие чувства причастности к компании. Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспо- могательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для ме- неджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на ком- панию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по сроч- ному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале. Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компа- нии. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений. . 5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста. В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, со- трудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Осо- бенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творче- ских профессий. В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована та- ким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка кремени. Мо- жет пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у 24 каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого дли- тельного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути. Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы создавайте время от времени про- екты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в от- дельный фактор демотивации. 6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег. Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, ру- ководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников? Рекомендации: радуйтесь "победам" Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, воз- можно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой. 7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Структурные ограничения явля- ются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точ- нее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с ие- рархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может проси- деть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека. Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изме- нения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом. Нам хотелось обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения со- трудников - внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, по нашим наблюдениям, он 25 остается в стороне. Однако такое невнимание приводит к негативным последствиям, препят- ствуя эффективной работе сотрудников - и это уже достаточная причина, чтобы вернуть внутреннюю мотивацию в круг обсуждения. Мы надеемся, что изложенные нами идеи и ре- комендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала компаний и реализации неис- пользуемого до этого потенциала сотрудников. Как Вы могли заметить, многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления. Тем не менее, опыт показывает, что предлагаемые нами действия действительно помогают бороться с демотивацией. Это оз- начает не позволять снижаться эффективности труда, и, в конечном счете, удерживать цен- ных специалистов в организации. Очень важно, чтобы то, как мы пытаемся удовлетворить мотив человека, удовлетво- ряло самого этого человека. Мотивация должна быть честной, и она должна быть естествен- ной. Нельзя говорить человеку: «Любишь рыбалку, да? Значит, так: завтра, в пять утра, весь отдел едет на реку». Это все равно, что к человеку, который просто мечтает вволю поесть черной икры, приставить двух санитаров с ведром, которые будут заталкивать в этого несча- стного икру ложками. Следовательно, мотивационный менеджмент - это определенная установка, специ- фическое мировоззрение, концепция. Существуют некоторые объективные показатели, кото- рые считаются по-настоящему мотивирующими или демотивирующими. И это показатели, которые далеко не сразу приходят в голову. Например, соотношение в оплате труда между подчиненным и его непосредственным начальником. Подчиненный может знать конкретные цифры, а может представлять их по косвенным признакам. Так какое же соотношение будет оптимальным? Причем оптимальным с двух сторон: с одной стороны - чтобы оно казалось справедливым, не ущемляющим прав, а с другой стороны - чтобы стимулировало к росту в данной фирме. Чтобы человек понимал, что если он успешен на своем месте, то вскоре займет следующий пост в корпоративной иерархии и его заработная плата вырастет соответ- ственно затраченным усилиям. Должен быть баланс, должна быть перспектива- и наглядные примеры соблюдения и выполнения оных. Мотивационный менеджмент не сосредоточен в определенной точке корпоративной пирамиды, он - везде, он пронизывает ее сверху донизу. Проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации. Приведем далеко не полный список ти- пичных затруднений и проблем, имеющих отношение к мотивации персонала. Высокая текучесть кадров 26 Высокая конфликтность Низкий уровень исполнительской дисциплины Некачественный труд (брак) Нерациональность мотивов поведения исполнителей Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения Халатное отношение к труду Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников Проблемы "общественного сотрудничества" в деятельности фирмы Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных Низкий уровень межличностных коммуникаций Сбои в производственном процессе Проблемы при создании согласованной команды Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе со- трудников Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником Низкая эффективность методов нормативного описания труда Неудовлетворенность работой сотрудников Низкий профессиональный уровень персонала Безынициативность сотрудников Деятельность руководства негативно оценивается персоналом Неудовлетворительный морально психологический климат Недостаточное оснащение рабочих мест Организационная неразбериха Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва Неразвитость соцкультбыта предприятия Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию Неналаженность системы стимулирования труда Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником Низкий моральный дух в коллективе Проблемы в управлении персоналом, склонным к честолюбию, карьерному росту и многие другие. Вопросы для самопроверки: 27 1. Что такое мотивация? 2. Что такое мотивационный менеджмент? 3. Перечислите факторы демотивации. 4. В какой части корпоративной пирамиды сосредоточен мотиваци- онный менеджмент? Глава 1.3. Экономическая сущность мотивации Мотивация - это побуждение людей к деятельности. С одной стороны, побуждение “навязанное” извне, с другой - самопобуждение. А главными рычагами побуждения являют- ся мотивы и стимулы. Это становится очевидным при определении данных терминов в бук- вальном смысле. Мотив (лат. motivus) - движущийся; внутренний импульс, намерения, кото- рые заставляют человека двигаться в определенном направлении. Для психолога мотив - движущая сила внутреннего механизма принятия человеком решения. Для социолога мотив - роль внешнего индикатора поведения людей. Юрист видит в мотиве объяснение правомер- ного или отклоняющегося поведения. А экономическая теория должна синтезировать эти точки зрения, но не игнорировать их. Мотивировать, на первый взгляд, это - заставлять человека двигаться в определенном направлении, используя его внутренние импульсы, желания, эмоции. Так, В.Г.Асеев опреде- ляет мотивирование следующим образом: мотивирование это - такое отражение действи- тельности “ при котором возникает некоторая неопределенность, и происходит выбор в ак- туализации того или иного побуждения из целого их ряда”. Более точное понятие, с эконо- мической точки зрения: мотивирование это - процесс воздействия на человека с целью по- буждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. На наш взгляд, толкование термина мотивации представлено в литературе достаточно однородно. В качестве примера приведем наиболее распространенные. Мотивация “внут- ренне субъективно-личностное побуждение к действию”, мотивация как “побуждение, вызы- вающее активность организма”, мотивация - побуждение к деятельности, связанное с удов- летворением определенных потребностей. Более развернутое понимание мотивации, причем не как одномоментного акта, а как процесса можно представить следующим образом: как личное обоснование причин выпол- нения определенных действий под воздействием движущих сил находящихся вне и внутри индивида, которые задают границы и формы деятельности и придают последней направлен- ность, ориентированную на достижение определенных целей. Однако, данное определение не отвечает на основной вопрос - в чем экономическая сущность данной категории. 28 Предпосылками исследования мотивации как экономической категории являются входящие в него индивиды, “их деятельность и материальные условия их жизни, как те, ко- торые они находят уже готовыми, так и те, которые созданы их собственной деятельностью”. Тем самым мотивация как социально-экономическая система пронизывает все стороны жиз- ни человеческого общества и каждого его члена. Познание единства элементов входящих в эту систему, предопределяет возможности познания всех сторон общественно- экономической жизни людей. Человек как субъект деятельности функционально представляет собой единство со- циокультурного и биологического уровней. “Человек, - говорит К.Маркс, - является непо- средственно природным существом. Человек есть телесное, обладающее природными сила- ми, живое, действительное, чувственное, предметное существо”. Но телесная организация человека, его природные силы есть только предпосылка его самого, ибо “сущность “особой личности” составляет не ее борода, не ее кровь, не ее абстрактная физическая природа, а ее социальное качество”. Это социальное качество личности и определяет специфику системы мотивации. Специфика деятельности в бытии человека заключается в том, что человек вы- бирает, принимает решение относительно своих действий в существующих условиях на ос- нове определенных форм мотивации, включающих ценностные ориентации, цели, мотивы и т.д., что делает его уникально-активным существом. Материально-преобразующая направленность мотивации постоянно пребывает в со- стоянии развития, формы ее меняются под влиянием внутренних и внешних условий: кон- кретно-исторический период, общественно-экономические условия, накладывают опреде- ленные ограничения, или наоборот расширяют ее (мотивации) границы. Мотивация придает деятельности целесообразный и целенаправленный характер. Анализируя мотивационные отношения, следует отметить, что их существование обу- словлено взаимодействием людей в процессе производства. Однако, мотивационное отноше- ние, рассматриваемое с позиций его содержательно-специфической определенности, сущест- вует в форме социально-экономической материальности, не имеющей какой бы то ни было чувственно грубой предметности. Проявляется же мотивационное отношение в форме пред- метных результатов процесса экономической деятельности, т.е. в неразрывной связи с веще- ством природы. В процессе cуществования мотивационных отношений их взаимодействую- щими сторонами выступают субъекты материального производства. Для процесса же прояв- ления исследуемого отношения характерным является то, что его взаимодействующие сто- роны представлены в форме опредмеченных результатов труда субъектов материального производства, вследствие чего само производственное отношение как бы скрывается (а зна- 29 чит, его сущность в определенной мере искажается) за другого рода экономическими отно- шениями. Характер взаимодействующих сторон мотивационных отношений обусловлен той движущей силой (потребностью и экономическими интересами), которая специфична для каждого из субъектов отношений и которая побуждает их вступать друг с другом во взаимо- действие. На наш взгляд через направленное развитие трудовых отношений осуществляется эффективный труд и формируется, развивается сам человек: развиваются его трудовые спо- собности, совершенствуются производственные навыки, растет профессиональное мастерст- во, накапливается опыт. Однако, для осуществления этого в системе производственных от- ношений должны быть реализованы отношения направляющие это развитие - мотивацион- ные отношения, именно они способны обусловить это развитие. В процессе экономической деятельности активность взаимодействия субъектов, опосредствуясь взаимодействием каждого из них с вещественным фактором производства определяется формой мотивации. Однако, существует и обратное воздействие на развитие мотивации субъектами, которые оказывают его через изменения в экономическом процессе, вызванные совершенствованием форм экономической деятельности. Причем воздействие всегда предопределяется границами уровня развития производительных сил, формами их организации и степенью развитости самих субъектов материального производства. Система социальной деятельности субъектов представляет собой сложный процесс субординации ее подсистем, координация которых между собой осуществляется на основе внутренней взаимообусловленности функций системы. Как социальная сфера человеческого бытия деятельность людей может быть дифференцирована на духовную и практическую. Духовная деятельность, обособляясь от деятельности материальной, включает в себя: науку, искусство, идеологию, литературу. Практическая деятельность в ее экономическом понима- нии подразделяется на материально- производственную (обработку природы людьми) и со- циально-преобразующую (обработку людей людьми). Отношения же мотивации направлены на материально-производственную деятельность опосредуясь социально-преобразующей деятельностью. В практической деятельности субъект активно вносит информацию в объект труда преобразует его, тогда как в духовной деятельности субъект извлекает информацию из объ- екта, осуществляя преобразования над собой. Вместе с тем отмеченное различие не абсо- лютно, а относительно. Относительность самостоятельного существования практической и духовной деятельности вытекает из характера ее существования как системы социальной деятельности. В реальной действительности практическая и духовная деятельность тесно 30