Без хорошо отлаженного взаимодействия заинтересованных сторон все усилия по реализации проекта, тем более такого, в котором задействовано большое количество людей или даже компаний, могут оказаться тщетными.
«Меньше разговоров, больше дела!» - девиз многих деловых людей. Однако на практике зачастую оказывается, что без хорошо отлаженного взаимодействия заинтересованных сторон все усилия по реализации проекта, тем более такого, в котором задействовано большое количество людей или даже компаний, могут оказаться тщетными.
Эффективные коммуникации могут намного повысить вероятность успешного завершения любого проекта. Это касается как общения «внутри» команды, так и представления проекта руководству, будущим пользователям продукта или прессе. Положительного эффекта можно добиться еще на стадии инициации. Распространение информации о проекте, разъяснение его целей и значения позволяет на ранних стадиях выявить сторонников и противников предстоящих изменений. На практике это значительно облегчает работу менеджера проекта в будущем, при наборе команды проекта или при составлении плана коммуникаций.
При помощи этих нехитрых, но необходимых действий можно значительно сократить подготовительный этап проекта. Нередко подготовка занимает столько же времени, сколько длится весь последующий проект. Это происходит из-за несогласованности интересов сторон, недооценки значения проекта или нечеткого понимания планируемых результатов. Например, план важного для организации проекта внедрения системы электронного документооборота занимал около 60 страниц. В связи с этим у руководства ушло полтора месяца на его согласование, хотя предполагалось, что работы по проекту начнутся через неделю. Из-за возникшего отставания пришлось пересматривать график финансирования проекта, что повлекло за собой задержку еще в две недели. В результате этих проволочек вместо ожидаемых результатов в текущем году система была внедрена только на следующий год. Между тем 30-минутная общая презентация проекта для руководства могла бы ликвидировать риск серьезного отставания уже на начальном этапе работ, и проект завершился бы успешно в запланированные сроки. При помощи продуманной внешней PR-кампании проекта также можно добиться неплохих результатов еще до начала каких-либо работ. Во-первых, популяризуя информацию о проекте в СМИ, компания поддерживает имидж динамично развивающейся структуры. Во-вторых, предварительное информирование готовит клиентов и сотрудников к предстоящим изменениям. Это одновременно и форма заботы о пользователях, и способ их удержания. Например, клиенты некой страховой компании недовольны качеством обслуживания и не намерены продлевать отношения с ней. При появлении информации о том, что компания в скором времени собирается внедрить систему управления взаимоотношениями с клиентами, часть сомневающихся, возможно, удастся удержать. Так, при помощи одного лишь продуманного плана коммуникаций компания может получать реальную выгоду уже на этапе инициации и ведения проекта.
Структура и форма коммуникаций обязательно должны быть определены и согласованы заинтересованными сторонами.
Конкретное содержание плана управления коммуникациями зависит от условий и ограничений каждого проекта. Он может быть официальным или неофициальным, подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта.
Для начала следует определить потребности участников проекта в коммуникации и информации и подходящие средства удовлетворения этих потребностей. «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (PMBOK) международного института управления проектами PMI рекомендует менеджеру проекта рассчитать количество потенциальных каналов коммуникации для того, чтобы оценить степень сложности коммуникаций проекта. Общее количество каналов коммуникации равно n(n-1)/2, где n - количество участников проекта. Таким образом, например, для десяти участников, число потенциальных каналов коммуникации будет равно 45. Следовательно, ключевым элементом в планировании коммуникаций проекта является определение того, кто с кем будет взаимодействовать, кто какую информацию будет получать, и наложение соответствующих ограничений.
Однако излишние ограничения могут пагубно сказаться на ходе проекта. К примеру, проект, в котором работы ведутся двумя организациями на субподряде. Обе компании обладают жесткой функциональной структурой, поэтому взаимодействие между непосредственными исполнителями - техническими экспертами - осуществляется только через руководителей от каждой организации, что очень затрудняет решение даже мелких оперативных вопросов. Любая проблема может быть решена только через эскалацию начальству с последующим обсуждением на уровне руководителей проекта от каждой компании, и лишь затем разработчики получают решение. При такой модели взаимодействия отставание по срокам неминуемо. Поэтому для повышения эффективности коммуникаций необходимо создать временную рабочую группу из технических специалистов обеих компаний, что позволит вырабатывать консолидированные решения и выносить их на утверждение управляющему комитету проекта. Темпы планирования и исполнения проекта в таком случае повышаются в семь раз!
В ряду важнейших задач, которые помогает решить план управления коммуникациями, стоит создание специфической терминологии проекта, используемой всеми участниками. Составление такого глоссария способно значительно упростить общение и улучшить понимание в команде.
В крупном холдинге перед инициацией масштабного проекта по созданию системы управления качеством была проведена встреча представителей управляющей компании со специалистами дочерних производственных компаний. На ней было принято решение отложить инициацию проекта на некоторое время в связи с тем, что не был четко идентифицирован заказчик. Встреча оказалась плодотворной во многом благодаря тому, что финансисты из управляющей компании и технические специалисты из дочерних предприятий могли свободно общаться, используя единую проектную терминологию. Все присутствующие одинаково понимали роль заказчика в проекте и его функций. Это стало возможным потому, что компания, применяющая в работе передовые методы управления, предварительно провела серию семинаров по управлению проектами, что позволило выработать общее для всех участников видение процесса и усвоить словарь терминов.
Также план управления коммуникациями проекта должен содержать стратегию внутренней и внешней PR-кампании проекта и формализовать общение с заказчиком.
Отчетность по исполнению, ее формы, адресаты и периодичность предоставления должны быть зафиксированы в плане коммуникаций. В отчетности целесообразно предоставлять информацию о состоянии и прогрессе проекта со степенью детализации, требуемой для данного участника проекта, согласно плану управления коммуникациями. Представленная в такой форме информация позволяет прогнозировать результат проекта.
Планирование коммуникаций также помогает, например, реалистично оценить сроки исполнения проекта. Зафиксированная в плане процедура согласования документов снижает риск затягивания обсуждения и утверждения документов.
При проведении проекта по внедрению одной из подсистем OSS в крупной телекоммуникационной компании пришлось сократить сроки согласования документов до двух дней. При этом стандартная корпоративная процедура согласования занимала две недели. Если бы двухдневный срок не был оговорен в плане коммуникаций, проект общей протяженностью девять месяцев мог бы продлиться на пять месяцев дольше.
Расчет и строгое соблюдение оговоренных сроков согласования документов особенно важны в проектах, протекающих в условиях дефицита времени, где разработка проектных документов находится на так называемом «критическом пути», то есть задержки в их оформлении влияют на дату завершения исполнения проекта.
Непосредственно во время работы над проектом и после его завершения должен проводиться анализ накопленной информации. Эти знания полезны как в данном, так и в последующих проектах компании. Зачастую уроки, извлеченные из опыта ведения одного проекта, становятся причиной обновления правил управления рисками или общих процедур в компании. Отчет в виде «извлеченных уроков» позволяет сделать опыт и знания отдельного менеджера проекта опытом и знаниями всей компании.
Составление плана коммуникаций не является одноразовым действием. Он должен быть обновлен при появлении тех или иных замечаний сторон, в том числе и пользователей. Поддержание плана коммуникаций в актуальном состоянии, а главное, следование этому плану помогает корректировать активы организационного процесса и план управления проектом, то есть те инструменты, которые непосредственно влияют на выполнение работ проекта.
Однако даже самый блестяще составленный план коммуникаций не воплощается на практике полностью. В разделе PMBOK версии 2000 года, посвященного вопросам коммуникаций в проекте, были описаны только три процесса управления коммуникациями: планирование коммуникаций, распространение информации и отчетность по исполнению проекта.
В обновленной версии PMBOK 2004 года к ним добавился процесс управления участниками проекта (Manage Stakeholders). Сутью этого процесса является удовлетворение требований участников проекта и решение возникающих проблем. Как показывает опыт, именно на взаимодействие с различными заинтересованными сторонами руководитель проекта тратит большую часть своих сил и времени.
Если проект подвержен изменениям, могут понадобиться встречи или иные формы общения, не предусмотренные планом коммуникаций. Например, в промежутках между оговоренными в плане сроками обмена информацией может возникнуть необходимость внести какие-либо корректировки в работы либо в проекте есть заинтересованные стороны, не участвующие в регулярных обсуждениях текущего состояния дел. В этих случаях стоит поддерживать постоянный контакт с участниками проекта при помощи неформального общения, личных встреч. Это помогает постоянно получать актуальную информацию, а самое главное - обеспечивает обратную связь, то есть дает возможность представлять себе реальное положение дел, потребности участников и их уровень понимания поставленных задач.
При отставании в сроках, наличии каких-либо других серьезных угроз успешному завершению проекта возникает потребность в увеличении интенсивности коммуникаций, и предусмотренных планом возможностей может быть далеко не достаточно для дальнейшего управления работами.
Просмотры: 5 957
Аннотация: Формирование стратегии коммуникаций. Пример стратегии коммуникации. Идентификация объектов управления конфигурацией проекта. Процедура создания нового элемента конфигурации. Инфраструктура проекта. Пример требований к инфраструктуре офиса проекта (фрагмент). Пример процедуры создания инфраструктуры проекта. Формирование базовой линии конфигурации проекта. Организация управления конфигурацией проекта. Организация документирования статуса элементов конфигурации. Пример процедуры обеспечения хранения документов. Пример процедуры рассылки документов. Пример процедуры подготовки документов. Пример процедуры отчетности о деятельности.
Для выявления эффективности существующих формальных каналов связи ниже приведен список рекомендованных вопросов .
Для выявления наиболее эффективных неформальных коммуникационных каналов предлагается использовать следующий список вопросов.
Таким образом, каналы коммуникаций образуют 3 группы: формальные, специфичные для проекта и неформальные.
В матрице коммуникаций (см. табл. 7.2) по горизонтали перечислены все каналы коммуникаций , сгруппированные в 3 категории, которые упомянуты выше, а по вертикали - все участники проекта. На пересечении соответствующих строк и столбцов необходимо отражать, какой именно статус имеет тот или иной канал связи: основной, дополнительный или специфичный. Таким образом, просматривая строки, можно оценить степень дублирования информирования - взаимодействие с участниками по нескольким коммуникационным каналам. Каждая группа участников должна быть проинформирована хотя бы раз по формальному каналу, хотя бы раз по специфичному и один раз по неформальному коммуникационному каналу проекта. Степень дублирования следует соотносить с анализом воздействия (см. соответствующий раздел) участников проекта: если участник проекта является "агентом", то степень дублирования должна быть максимально высокой.
Условные обозначения | Формальные | Специфичные | Неформальные | |||||||||||
---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
0 Основной канал коммуникаций? Дополнительный канал коммуникаций | Совещания | Интернет | Телеконференции | Бюллетени | Инфо-сессии | Бюллетень проекта | Обучение | Стенды вопросов | Коучинг | Электронная почта | Общение в фойе | Телефонные разговоры | elevator pitch | |
Участники проекта | Отдел сбыта | |||||||||||||
Руководство | ||||||||||||||
среднего звена | ||||||||||||||
Производствен- | ||||||||||||||
ные отделы | ||||||||||||||
Поставщики | ||||||||||||||
Клиенты | ||||||||||||||
Профсоюзы |
Анализируя матрицу коммуникаций по вертикали, можно определить стратегическую значимость определенного коммуникационного канала: если он оказывается основным коммуникационным каналом для большого количества групп участников, то следует его рассматривать как значимый актив проекта.
Необходимость реализации обратной петли управления, в том числе и в коммуникациях, может быть обосновано следующим образом.
Эффективное информирование возможно только при двунаправленности проектных коммуникаций - наличии прямого и обратного канала связи. Последний из них обеспечивает контроль первого.
Мониторинг эффективности каналов информирования предполагает следующие аспекты:
Процесс мониторинга эффективности информирования будет осуществляться путем распространения опросных форм (анкетный опрос) с установленной периодичностью и с использованием горячей линии вопросов и ответов на основе телефонной связи.
Рассмотренные 5 пунктов не являются исчерпывающим списком разделов стратегии коммуникации , но они наиболее значимы и, как правило, обязательны для грамотной подготовки плана коммуникаций .
Управление коммуникациями проекта включает в себя процессы, необходимые для генерации, сбора, распространения, хранения и конечного размещения информации проекта. Оно обеспечивает важнейшие связи между участниками проекта. Любой, кто работает над проектом, должен быть готов получить или послать сообщения на «языке» проекта и должен понимать, как эти коммуникации, в которые он вовлечен как индивидуум, могут повлиять на проект целом. Рис. 7.1. дает обзор следующих главных процессов:
1. Планирование коммуникаций - определяет информационные и коммуникационные нужды участников проекта: кто нуждается в какой информации, когда и как она будет передана.
2. Распространение информации - дает возможность нужной информации своевременно доходить до участников проекта.
3. Отчетность о ходе выполнения проекта - сбор и распространение информации о ходе выполнения проекта. Она включает в себя отчеты о текущем состоянии, измерение прогресса и прогнозы.
4. Административное закрытие - генерация, сбор и распространение информации для официального завершения фазы или проекта.
Общие управленческие навыки в коммуникации связаны с управлением коммуникациями проекта, но это не то же самое. Коммуникации являются очень широким предметом и включают в себя существенные знания, которые не уникальны в контексте проекта.
Например :
Модели отправителя-получателя - петли обратной связи, барьеры в коммуникациях и т.д.
Выбор среды - когда общаться письменно, а когда устно,
Рис. 7.1. Обзор процессов управления коммуникациями проекта когда писать неформальные заметки, а когда официальный отчет, и т.д.
Стиль написания - активный или пассивный залог, структура предложений, выбор слов и т.д.
Методы презентации - структура языка, дизайн наглядных пособий и т.д.
Соответствие методам управления - подготовка повестки дня, устранение конфликтов и т.д.
Планирование коммуникаций включает в себя определение информационных и коммуникационных нужд участников проекта: кто нуждается и в какой информации, когда она им нужна и как она будет доведена до них. Все проекты имеют нужду в передаче информации проекта, поэтому методы распространения широко варьируются. Установление информационных потребностей участников проекта и определение подходящих мер для соответствия этим нуждам - важный фактор на пути к успеху проекта.
Во многих проектах основная часть планирования коммуникаций выполняется на самых ранних фазах проекта. Однако результаты этих процессов должны пересматриваться регулярно по ходу проекта для гарантии постоянного соответствия. Планирование коммуникаций часто тесно связано с организационным планированием, так как организационная структура проекта оказывает основное влияние на коммуникационные требования проекта.
Коммуникационные требования. Коммуникационные требования - это сумма информационных запросов участников проекта. Запросы описываются с помощью комбинирования типа и формата требуемой информации вместе с анализом ценности этой информации. Ресурсы проекта должны распространяться только на ту информацию, которая способствует успеху, или там, где недостаток информации может привести к провалу.
Информация, обычно запрашиваемая для определения коммуникационных требований проекта, включает в себя:
Отношения взаимной ответственности участников проекта и организаций проекта.
Дисциплины, отделения и специальности, включенные в проект.
Логистику - сколько индивидуумов будет вовлечено в проект и каково их местонахождение.
Внешние информационные требования (например, коммуникации со средствами массовой информации).
Коммуникационные технологии. Технологии или методы, используемые для передачи информации среди элементов проекта, могут значительно варьироваться: от кратких разговоров до расширенных встреч, от простых письменных документов до мгновенно доступных текущих расписаний и баз данных.
Выбор коммуникационных технологий включает:
Неотложность потребностей в информации - зависит ли успех проекта от часто обновляемой информации или достаточно регулярно выпускаемых письменных отчетов?
Доступность технологии - являются ли действующие системы подходящими или проекту требуются основательные перемены?
Ожидаемый подбор кадров проекта - являются ли коммуникационные системы совместимыми с опытом и знаниями участников проекта или необходимо длительное обучение?
Ограничения. Ограничения - факторы, сдерживающие возможности команды управления проектом. Например, если основная часть ресурсов проекта будет поставлена, то нужно обращать больше внимания на обработку контрактной информации.
Когда проект выполняется по контракту, существуют специфические положения контракта, которые влияют на планирование коммуникаций.
Предположения. Предположения (допущения) - факторы, которые для целей планирования рассматриваются как правдивые, реальные или определенные. Предположения обычно включают степень риска. Они могут быть определены здесь или могут являться результатом определения риска (описанного в процессе «Идентификация риска»).
Анализ участников проекта. Информационные нужды различных участников проекта должны быть проанализированы для разработки методических и логических взглядов на их информационные нужды и источники с целью соответствия этим нуждам. Затраты на анализ участников проекта должны соответствовать потребностям в информации о них, для избежания бесполезного расходования ресурсов на ненужную информацию или на неподходящую технологию анализа.
План управления коммуникациями.
План управления коммуникациями - документ, который предоставляет:
Коллекционную и файловую структуру, которая детализирует, какие методы будут использованы для сбора и хранения различного сорта информации. Процедуры должны также охватывать сбор и распространение обновлений и корректировок в отношении к первоначально распространенному материалу.
Структуру распространения, которая детализирует, для кого эта информация (отчеты состояния, расписания, техническая документация и т.д.) и какие методы должны быть использованы для распространения этой информации (письменные отчеты, встречи и т.д.). Эта структура должна быть совместима с ответственностью и отношениями отчетности, описанными в таблице организации проекта.
Описание информации, предназначенной для распространения, включая формат, содержание, уровень детализации, условности/определения для использования.
Расписания производства, которые показывают, когда каждый тип коммуникации будет осуществлен.
Методы для доступа к информации между коммуникациями, внесенными в расписание.
Метод для обновления и совершенствования плана управления коммуникациями по мере достижения прогресса и совершенствования проекта.
План управления коммуникациями может быть формальным и неформальным, высоко детализированным или обобщенным в зависимости от нужд проекта. Это - вспомогательный элемент общего плана проекта.
Управление коммуникациями проекта – управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации.
Основные потребители информации:
Процессы управления коммуникациями
Планирование системы коммуникаций – определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки).
Сбор и распределение информации – процессы регулярного сбора, обработки и доставки информации.
Подготовка отчетности о ходе выполнения проекта – обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование.
Документирование хода работ – сбор, обработка и организация хранения документации по проекту.
Планирование коммуникации
План коммуникаций включает:
Подготовка отчетности и документирование
Отчетность о ходе выполнения включает:
Документирование включает:
Задачи СУП
Системы управления проектами используются для решения следующих основных задач:
Наиболее известные СУП
Типы коммуникаций
Виды коммуникаций |
Форма коммуникаций |
Средства коммуникаций |
Вертикальная - это обмен информацией между руководителем и подчиненными; Горизонтальная - представляет собой процесс передачи информации между сотрудниками одного уровня; Вербальная - процесс общения с целью передачи информации при помощи слов; Невербальная - общение с помощью мимики, жестов, взглядов; Формальная Неформальная Межличностная Интеллектуальная |
Письменная Электронная Эмоциональная |
Документы Знаковые системы Электронные средства связи Видео- и телекоммуникации Элементы структуры физиологической системы человека |
Различают четыре функции коммуникативности в группе или организации в целом:
Типы коммуникационных сетей
Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе людей с помощью информационных потоков. Посредством сети коммуницируют члены группы. От того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью. Основными сетями являются «звезда» («колесо»), «шпора» и «круг» («всеканальная»). Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. Выбор той или иной коммуникационной сети зависит от задач, которые стоят перед группой, желаемых результатов, времени, мотивации и квалификации работников и других факторов.
«Звезда». В такой сети руководитель контролирует деятельность подчиненных. Число каналов может быть различным, но всегда есть центр, к которому они сходятся.
Преимущества «звезды» в следующем:
«Звезда» является централизованной сетью и наиболее эффективна для решения простых, текущих задач.
«Круг» можно назвать полной противоположностью «звезды». Члены группы свободно общаются между собой, в равной степени обрабатывают информацию и принимают решение. Здесь полностью отсутствует формальный лидер, контролирующий деятельность сети. Это не означает, что в нем отсутствуют силовые линии или целенаправленное воздействие.
Преимущества «круга» в том, что он:
Недостатки «круга»:
«Круг» наиболее эффективен для решения сложных творческих задач.
«Шпора» внешне похожа на «звезду», это тоже централизованная, жесткая сеть, но есть отличия: в структуре «шпоры» три уровня, а не два, как в «звезде». Человек в центре по-прежнему занимает руководящее положение, но имеет своего начальника. Точка Б – центр реальной власти в «шпоре». Этой властью можно пользоваться в интересах А, в интересах Б или в интересах рядовых работников, находящихся на концах лучей. Б сохраняет свои позиции, пока удовлетворяет А. Главной проблемой такой сети является подбор человека на позицию Б.
Вторичными коммуникационными сетями являются: «тент», «палатка» и «дом» (рис. 1)
Рис. 1. Вторичные коммуникационные сети
«Тент» – очень распространенная, сильная и устойчивая, как «звезда», коммуникационная сеть. Имеет минимальное количество неофициальных взаимодействий работников.
«Палатка» возникает из «тента», когда формально устанавливается канал Б – В (он может существовать неофициально с ведома А). «Палатка» образуется, когда руководитель А решает, что его старшим подчиненным необходимо согласовывать свои действия и дела, представляющие взаимный интерес, прежде чем передавать их ему наверх. Такая сеть может быть очень эффективной и действенной структурой, если четко определить права и обязанности Б и В.
Когда в «палатке» возникает новый официальный канал б – в, получается «дом». Это полностью замкнутая система, где каждый может связаться с любой другой точкой по нескольким каналам, при этом не обязан следовать обычной установленной цепочкой команд.
Здесь три круга коммуникаций: большой, объединяющий всех членов сети, и два малых.
С организационной точки зрения «дом» может оказаться самой опасной из всех информационных сетей из-за множества официальных каналов, по которым от одного к другому передается информация.
Могут возникнуть информационные перегрузки. Трудности порождает ложная идея о том, что чем больше объем передаваемой информации и чем легче ее непосредственно обработать, тем лучше.
Свободный обмен информацией между людьми, которые могут извлечь из этого пользу – это хорошо, но когда непосредственный обмен ведет к «короткому замыканию» потока или информация не попадает к тем, кто должен ее получить, – это плохо.
План коммуникаций проекта, или план управления коммуникациями проекта встречается практически во всех методологиях по управлению проектами. Об этом действительно важном документе, зачастую забывают или пренебрегают. А потом сетуют на то, что коммуникации хаотичны, отнимают много времени и сил, и не приносят ожидаемой эффективности.
О том, из чего должен состоять план коммуникаций проекта и как правильно его составить, читайте в этой статье.
Коммуникации, это клей, который позволяет сотрудникам эффективно взаимодействовать и выполнять свои задачи. Причем это касается не только проектной деятельности, но и процессной, операционной и т.д.
Основная цель плана коммуникаций проекта – обеспечить эффективность взаимодействия сотрудников.
Таким образом, план коммуникаций проекта имеет непосредственное плияние на эффективность проекта.
План коммуникаций проекта содержит описание средств, используемых инструментов и периодичности выполнения коммуникаций как с внутренним, так и с внешними сторонами проекта.
План способствует взаимодействию со всеми заинтересованными сторонами проекта с помощью создания контролируемых и управляемых потоков информации.
Не всегда заинтересованные стороны являются очевидными. В таком случае, лучше провести небольшой анализ, который позводит выявить все заинтересованные стороны проекта.