Для успешного ведения бизнеса применяются различные формы и методы, для выполнения которых требуются соответствующие инструменты. Одной из более действенных является система мотивации персонала, она способствует эффективности управления всей компанией и влияет на производительность труда каждого сотрудника.
Суть рассматриваемой системы состоит в формировании у сотрудников требуемого поведения, побуждения их на увеличение производительности труда, заинтересованности в получении более высоких показателей.
Когда говорят о мотивации, её часто отождествляют со стимуляцией. Однако у этих двух понятий есть явные отличия.
Сам процесс мотивации вызывает у человека сопоставление внешнего образа с образом потребности.
Мотивация персонала имеет главную цель - настрой деятельности на увеличение производительности труда, а значит, и рост прибыли компании.
Мотивированный сотрудник более качественно выполняет свою работу, что приносит высокий доход предприятию.
Мотивационная система направлена на решение сразу нескольких задач.
Процесс создания коллектива профессионалов происходит на всем протяжении деятельности компании. Мотивация должна продолжаться постоянно, ведь со временем происходит спад заинтересованности сотрудников и это отражается на результатах их труда.
Выбор возможных инструментов мотивации остаётся за работодателем
Существуют материальные и нематериальные основы этого процесса.
Нельзя утверждать, что именно материальная заинтересованность работников является главной движущейся силой. Однако она отличается универсальностью. Многие сотрудники даже готовы отказаться от нематериального поощрения ради получения дополнительного денежного дохода . Система поощрительной оплаты включает в себя несколько составляющих.
Предусматриваются также стимулирующие вознаграждения для управленческого состава коллектива (тантьема). Оно выплачивается за высокий вклад в улучшение главных финансовых показателей деятельности предприятия.
Существует командный бонус отдельному структурному подразделению за самое успешное выполнение или перевыполнение плана. Хотя в этом случае необходимо действовать очень корректно, чтобы не демотивировать другие отделы.
Какими бы эффективными ни были материальные виды поощрений, необходимо учитывать и другие особенности отношения к работе членов коллектива. Если делать ставку только на , это не всегда благотворно скажется на морально-психологическом состоянии коллектива.
Материальная мотивация - мощнейший стимул для побуждения человека к производительному труду
Существуют общепринятые схемы нематериального стимулирования, но в каждой компании имеют место специфические черты, которые требуют корректировки стандартов.
Опытный руководитель знает, что человек воспринимает по-разному те или иные способы мотивации. Конечно, сложно разработать для каждого работника отдельную схему, особенно если коллектив довольно многочисленный. В таких случаях используется обобщённая модель, которая максимально отвечает потребностям сотрудников.
Подробнее обо всех нюансах и видах нематериального поощрения работников:
Нематериальное поощрение может выражаться в форме устной благодарности в присутствии коллектива. Но некоторые методы требуют от компании определённых затрат, хотя сотрудник не получает вознаграждения в виде денежных средств . Перечислим такие виды мотивации.
Правильно выстроенная система нематериальной мотивации улучшает психологический климат в коллективе и повышает производительность труда
Приметой нашего времени является страсть ко всему новому и необычному. Можно заметить, насколько эффективно креативное мышление, оно является двигателем многих процессов жизнедеятельности. Чем более изобретательны руководитель и его команда, тем лучших результатов они могут добиться .
Говоря о нестандартных видах мотивации, для примера можно привести несколько удачных находок.
Широко применяются также методы, способствующие сплочённости коллектива, созданию здоровой морально-психологической атмосферы. Очень эффективны презентации компании, на которых демонстрируются успехи, достигнутые благодаря усердию членов коллектива.
С учётом того, какие результаты могут дать различные виды мотивации, можно сделать вывод, что их необходимо использовать в комплексе. Утверждать, что один из видов имеет преимущество над другим - глубокое заблуждение. Главное, стараться применять их с учётом индивидуальных особенностей отдельных сотрудников, а усреднённый подход свести к минимуму.
Модели мотивации имеют классификацию в соответствии с местом их использования.
Отдельным типом мотивации является балльная система. По выставленным баллам оценивается способность работника, выявляются его основные черты характера по отношению к работе: трудоспособность, усердие, аккуратность, точность.
За основу берётся источник для выплат поощрений, например, он составляет 100 тыс. руб.
Если сотрудник не выполнил план, ему выставляют 0 баллов, за добросовестное выполнение - 1 балл. Для всех сотрудников предельный балл 14, по отделу - 42 балла.
Например, после оценивания начальник отдела набрал 11 баллов, менеджер по продажам - 9, кадровик - 14.
Для начисления поощрения применяется простая формула.
Сумма денежного вознаграждения = фонд выплат/общая сумма баллов умножается на количество баллов отдельного сотрудника.
В случае применения балльной системы по итогам трудовой деятельности сотрудники получат следующие бонусы:
Применение балльной системы позволяет учесть трудовой вклад каждого сотрудника и выдать ему адекватное вознаграждение за работу
Чтобы создать эффективную мотивационную систему, следует знать основы её структуры и составляющие элементы.
Перед формированием системы внутри компании необходимо ознакомиться с положением мотивации сотрудников:
Этапы, которые должна пройти система мотивации, одинаковы для всех компаний.
Примерная схема пошаговой мотивации сотрудников приведена ниже.
Вариант материального стимулирования разработан в соответствии с американским стандартом управления MBA
Система не существует сама по себе, её недостаточно только создать, она требует проведения анализа и определения того, насколько экономически эффективны полученные показатели.
Простая концепция на примере ослика
Проведение дисперсионного анализа даёт возможность понять, насколько рассматриваемая система влияет на результаты работы сотрудников, действенна ли она в плане изменения их отношения к труду.
Как известно, компания несёт определённые затраты на проведение мотивации, поэтому очень важно контролировать, соблюдается ли экономическая целесообразность. Иными словами, сотрудник должен приносить компании больше доходов, чем потраченные на него расходы.
Разработка и внедрение новых мотивационных схем немыслима без изучения позитивного опыта, накопленного в этой области. Чтобы успешно проводить в жизнь придуманную вами систему, стоит внимательно изучить уже опробованные и хорошо зарекомендовавшие себя образцы мотивационных схем.
Примеры успешно работающих систем мотивации, принятых на вооружение в крупных российских компаниях, приведены ниже.
Филипп Росдейл, основавший компанию Second Life, предложил создать инструмент для сбора информации о мнении сотрудников друг о друге. В рамках этой программы каждый мог написать сообщение с высказыванием своего отношения, это может быть восхищение, признание, словесное поощрение или критика. Вся эта информация была публичной. Так, был практически создан объективный способ оценивания, что является составляющей системы мотивации.
Одна из инвестиционных компаний переживала спад эффективности и лояльности сотрудников. Руководство приняло решение применить такие виды мотивации:
В результате мониторинга результатов внедрения новой системы выяснилось, что текучесть кадров остановилась, возросла производительность труда.
Известная компания «Лукойл», имеющая солидный имидж, постоянно разрабатывает, пересматривает и совершенствует систему мотивации. Для сохранения и утверждения своего имиджа было принято применить всего 2 варианта мотивации.
Результат очевиден - эта компания не потеряла своей популярности и остаётся экономически стабильной.
Компания по созданию игр по добыче криптовалюты поставила перед собой цель закрепить в коллективе специалистов высшей квалификации с редкой специализацией. Для этого они были привлечены к интересным проектам, которые отличались высокой сложностью. Однако по отношению к профессионалам было проявлено особое доверие со стороны руководства. Кроме того, за выполнение этой работы была обещана высокая оплата и предложен свободный график. Для них также были созданы комфортные условия работы. В результате все ценные сотрудники проявили заинтересованность и продолжили работу в данной компании.
В строительной компании «Жилстрой» требовалась переориентация деятельности в связи с изменениями (увеличением) масштабов работы. Для этих целей использовали материальную мотивацию: расширение объёмов стимулирующих выплат, введение бонусов и поощрительных подарков. Нематериальные поощрения: информирование сотрудников о главных задачах и стратегии компании, проведение коллективных мероприятий, проявление доверия со стороны руководства. Благодаря этому компании удалось справиться с поставленной задачей.
Подарки сотрудникам и отлично организованный корпоратив - эффективная нематериальная мотивация
Знать основную методику построения системы мотивации, её структуры, соблюдать последовательность действий, это ещё не все, чтобы заставить её работать.
Нередки случаи, когда система обречена на провал изначально. Такое положение могут вызвать следующие причины:
Чтобы выстроенная мотивационная система возымела ожидаемый эффект, необходимо учитывать основные критерии, которые заключаются в постановке целей не только всей компании, но и для каждого работника. Механизм оценивания труда сотрудника должен быть предельно понятным. Расчёты системы должны отличаться простотой и прозрачностью.
Вконтакте
Одноклассники
Из этой статьи вы узнаете:
- Какова роль мотивации в управлении предприятием
- Какие существуют способы мотивации сотрудников
- Как правильно применять материальные способы
- Почему важны нематериальные способы мотивации
- Какие есть нестандартные способы мотивации
Любой руководитель компании, имеющей стабильно и эффективно работающий персонал, знает, что нужно хвалить и поощрять свой коллектив. Ранее действенным способом являлось размещение фотографий отличившихся на доске почета, организация корпоративных мероприятий. На сегодняшний день эти способы малоэффективны. В управлении персоналом акцент нужно делать на стимулировании сотрудников. Способы мотивации персонала должен знать каждый руководитель компании. Их использование необходимо для эффективного управления сотрудниками и поддержания бесконфликтного микроклимата в коллективе.
Мотивация персонала необходима для повышения производительности труда . Любое предприятие делает все возможное, чтобы его работник трудился по максимуму. Как добиться этого? Какие должны быть условия и оплата труда, как привлечь и заинтересовать сотрудника работой, как поощрять его деятельность, как удержать высококвалифицированных специалистов в компании на долгие годы?
Эти и другие вопросы можно решить, если применять различные способы мотивации персонала в организации.
Недостаточное использование методов стимулирования может привести к большому количеству негативных последствий для компании, таких как:
Какие способы мотивации труда персонала необходимо применять, чтобы избежать вышеуказанных проблем?
Основополагающие методы стимулирования подразделяются на материальные и морально-психологические (нематериальные) .
Нет единого способа мотивации персонала, подходящего для любой компании и для любого трудового коллектива. Управление кадрами – это целая наука, которая содержит в себе различные методы повышения качества труда сотрудников фирмы. Исходя из практической деятельности, можно сделать вывод, что система стимулирования должна быть комплексной, т.е. сочетать как личную мотивацию, так и коллективную. Также в нее следует включать и материальные, и морально-психологические методы поощрения.
Далеко не каждый станет заниматься любимой, но низкооплачиваемой работой. Человек все равно будет смотреть туда, где есть возможность получить материальные блага, или начнет искать дополнительный доход, что вряд ли положительно скажется на качестве основной деятельности. Однако не каждому сотруднику компании подойдет материальный способ мотивации. Если человек не желает трудиться хорошо, то и при увеличении зарплаты он не начнет выполнять свои обязанности более добросовестно. Материально стимулировать можно лишь тех, кто не только умеет, но и хочет работать , а также стремится к конкретному лучшему результату. Зная своих сотрудников, вы должны четко аргументировать, кому и за какие заслуги положено вознаграждение в материальной форме.
1. Прямые методы:
Данные способы имеют свой определенный результат, но только в самом начале карьеры в компании. Хочется сделать акцент на том, что взыскание, наложенное на сотрудника, не должно иметь отношения к его заработной плате. То есть и премиальные выплаты, и штрафные санкции – это дополнительные денежные средства, которые могут быть выданы работнику в полном объеме, а могут быть сняты в виде наказания.
2. Непрямые методы:
Конечно, приведенные варианты являются действенными, т.к. они позволяют сотруднику реализовать его желания. В то же время в коллективе могут быть люди, которые действительно хотят получать увеличенную заработную плату, но у них не получается работать качественно и эффективно. Именно для таких сотрудников в запасе у службы персонала имеются совсем другие средства стимулирования.
Для формирования высокоэффективной организационной культуры компании, для положительного отношения к работодателю необходимо пользоваться не только материальными способами мотивации труда персонала, но и морально-психологическими. Рассмотрим основные принципы стимулирования :
Данные способы мотивации персонала в организации помогут повысить производительность труда и станут залогом ведения успешной бизнес-деятельности.
Нематериальные способы мотивации можно разделить на индивидуальные и коллективные.
1. Индивидуальные:
2. Коллективные:
Личные награды не отменяют коллективные и приводят к более теплым отношениям, к сплоченности и повышению работоспособности в команде.
Это только кажется, что морально-психологические способы мотивации персонала – ничто по сравнению с материальными. На самом деле, именно они позволяют каждый день стимулировать сотрудников, давать ощущение важности выполняемых задач в отличие от материальных, которые побуждают к активности только в момент получения заработной платы.
Руководитель компании вправе самостоятельно определить методы мотивации персонала, наиболее подходящие непосредственно его бизнесу и коллективу. Подобрав оптимальные варианты, можно добиться высокой производительности труда и максимальной отдачи от работников фирмы.
Правильный выбор материальных и нематериальных видов мотивации персонала в организации гарантирует стабильную и эффективную работу. Как заставить людей трудиться эффективно? Какие факторы учитывать? Как обеспечить персональный подход в мотивации? Об этом читайте в нашей статье.
Мотивация (от лат. «мотус» – целенаправленное движение, действие) – составляющее общей корпоративной культуры предприятия. Это система методов, используемая в компании для побуждения сотрудников к эффективной работе с полной самоотдачей. При этом разработка системы мотивации персонала, если она проведена грамотно, позволяет работодателю быстрее достичь стратегических целей и реализовать планы развития, а работникам – получать удовлетворение от своей трудовой деятельности. Существует несколько теорий, которые позволяют трактовать и прогнозировать поведение работников в разных ситуациях.
Автором этой психологической теории мотивации является американский исследователь А.Маслоу. Визуальное воплощение она нашла в пирамиде Маслоу, представляющей собою иерархию человеческих потребностей и ценностей.
Согласно Маслоу, человек постоянно ощущает какие-либо потребности, которые могут быть объединены в определенные группы, составляющие пирамиду. В основании находятся элементарные базовые потребности, свойственные любому человеку: в еде, воздухе, пище, сексе, безопасности и т.п. По мере того, как базовые физиологические потребности удовлетворены, они уже не являются мотивирующим фактором. У человека задействуются следующие потребности, более высокого уровня. При этом потребности высоких уровней могут удовлетворяться только после того, как удовлетворены потребности низших уровней. Однако все они тесно взаимосвязаны и неотделимы друг от друга.
Для большинства людей к важнейшим относятся ценности, составляющие базовые уровни пирамиды. Они учитываются при формировании почти всех систем мотивации персонала.
Модель иерархии человеческих потребностей по Клейтону Альдерферу состоит из трех уровней:
Несмотря на внешнюю схожесть с теорией Маслоу, эта модель отличается тем, что уровни, представленные в ней, равнозначны и имеют одинаковую ценность. При этом иерархия соблюдается за счет продвижения от конкретных и основных значений к более простым.
В этой модели мотивации персонала американского психолога Дэвида МакКлелланда все потребности разделены на три группы: потребности во власти, потребности в успехе и потребности в причастности. При этом считается, что базовые потребности человека уже удовлетворены, а действенным побудительным мотивом может стать только достижение высших потребностей. Высшие потребности равнозначны и взаимосвязаны. Согласно теории МакКлелланда, ставящие перед собой высокую планку люди, сами уверены в достижении успеха.
Основана на постулате о том, что человек выбирает, как ему поступить в соответствии с прогнозируемыми последствиями. При этом ожидаемый положительный результат является мотивирующим фактором, а отрицательный – демотивирующим. Согласно этой теории, выбирая определенный тип поведения, человек ожидает достичь желаемый результат.
Мотивация персонала, качественно выполняющего порученную работу, производится с учетом потребностей. Для кого-то это похвала, для кого-то – возможность дальнейшего карьерного роста. Сильнейшим фактором мотивации является делегированный уровень полномочий, позволяющий эффективно выполнять работу.
Фредерик Герцберг предложил разделить потребности человека на два типа: гигиенические и мотивационые. Гигиенические относятся к базовым, физиологическим потребностям. Человек не будет удовлетворен работой, если гигиенические факторы отсутствуют или недостаточны. Но само по себе их наличие также не является определяющим. Недостаточность или отсутствие мотивирующих факторов не вызывает неудовлетворения от работы. Но если они присутствуют, удовлетворенность и мотивация повышаются.
Существует множество теорий, подводящих психологическую основу под мотивацию персонала. Но универсального подхода ни теоретики, ни практики предложить не могут. В каждом конкретном случае необходимо действовать с учетом ситуации и тех реальных потребностей, которые смогут стать действенным инструментом повышения трудового энтузиазма.
Мотивация персонала в организации – процесс непрерывного поддержания высокой производительности труда. Комплекс мер, который формирует эту систему, не догма – он постоянно актуализируется, адаптируется к условиям рынка труда и конкретного производства. Разработка системы мотивации персонала на предприятии и поддержание ее в актуальном состоянии – приоритетная задача кадровой политики. Любая компания прямо заинтересована в повышении рентабельности, в том, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей при наименьших издержках.
Высокая мотивация персонала позволяет:
В эту группу включают методы мотивации персонала, призванные обеспечить единую систему стимулов, значимых для всех членов рабочего коллектива, группы. К таким мотивирующим элементам относятся социальный пакет, систему льгот и компенсаций, предоставление дополнительных социальных гарантий наименее защищенным группам сотрудников, использование системы грейдов, поощрений и премий.
Данная группа стимулов включает в себя «пилотные» виды мотивирующих мероприятий, применяемых временно в контрольных группах, с целью оценки их действенности. В случае, когда при помощи пилотных стимулов удастся достичь значимых результатов, они включаются в общую систему мотивации персонала на предприятии.
Эта группа объединяет в себе те способы, которые направлены на повышение мотивации отдельных работников. Чаще всего они применяются для стимулирования труда руководителей разного уровня, уникальных специалистов и небольших групп, объединенных на временной основе работой над проектом.
Мотивация бывает двух типов: внутренняя и внешняя. Внутренняя – комплекс стимулов и мотивов, обусловленных личными качествами и обстоятельствами работника. Внешняя – побудительные мотивы, оказывающие воздействие на человека извне, например, система стимулов, действующая на предприятии. В практике работы выделяются такие виды мотивации персонала, как материальная и нематериальная. Рассмотрим, какие факторы мотивации относятся к каждому из этих видов.
Проводимые среди работающих россиян опросы подтверждают, что для большей части людей главным мотивирующим фактором остается оплата труда. Зарплата человека отражает его стоимость на рынке. И если человек считает, что за свой труд он получает несправедливо мало, мотивация его будет низкой и желания работать – никакого, вплоть до саботажа.
Кроме заработной платы, являющейся постоянной составляющей, к материальным стимулам относятся премиальную часть выплат
Это могут быть:
Чтобы система материального стимулирования труда стала действенным инструментом повышения производительности, принципы распределения переменной части должны быть четкими и ясными, привязанными к конкретным оценочным параметрам. Отсутствие прозрачности при распределении денежного вознаграждения снижает мотивацию персонала и дестабилизирует коллектив. Результатом станет рост текучести кадров и снижение производительности труда.
Отсутствие финансовых возможностей не означает, что у руководства нет механизмов повышения мотивации персонала. Ни высокие зарплаты, ни премии не гарантируют стабильной и добросовестной работы. Мало того, с течением времени они начинают восприниматься как должное. Современные тренды управления мотивацией основаны на широком применении дополнительных нематериальных стимулов.
Кроме комфортных физиологических и психологических условий труда и развитой корпоративной культуры, эксперты относят к действенным мотивирующим факторам:
Не стоит сбрасывать со счетов не менее действенные факторы отрицательной мотивации, как:
При справедливом и обоснованном применении этими методами также легко добиваются соблюдения производственной и корпоративной дисциплины и субординации.
Процедуры разработки, формирования и внедрения системы мотивации персонала регламентируются кадровыми документами, например, положениями о кадровой политике или о персонале. Ошибкой будет считать поведение людей предсказуемым и поддающимся общим правилам. Есть множество примеров, когда поступки других кажутся лишенными логики, но при этом они обоснованы опытом и ожиданиями человека. Поэтому, чем детальнее будет проработан вопрос о факторах мотивации, тем эффективнее они будут работать. Изначально, а впоследствии регулярно, проведите тестирование с использованием мотивационного профиля Ш. Ричи и П. Мартина.
Тест поможет выявить те факторы, которые для каждого их работников имеют разную степень важности. Результаты исследования используются при разработке программ организационной и индивидуальной мотивации. Анализ всех тестов поможет выявить, какие материальные и нематериальные виды мотивации персонала будут наиболее действенными для большинства сотрудников. Разрабатывая комплекс мотивационных мероприятий, используйте опыт предприятий, работающих в вашей сфере.
Придерживайтесь следующих принципов:
Три месяца бухгалтерского, кадрового учета и юридического сопровождения БЕСПЛАТНО. Торопитесь , предложение ограничено.
Министерство образования Российской Федерации
Автономная некоммерческая организация дополнительного профессионального образования «Высшая школа бизнеса»
Выпускная квалификационная работа
Организация мотивации на предприятии
Выполнила:слушательница курса
«Управление персоналом»
Студенцова Т. Н.
Проверил:Преподаватель
Пятикова С. К.
Вологда2008
Введение
Глава 1 Система мотивации: пути и методы формирования
1.1 Определение роли мотивации в системе управления персоналом
1.2 Пути и методы формирования системы мотивации
Глава 2. Организация системы мотивации на предприятии
2.1Измерение и анализ уровня мотивации персонала
2.2 Пути совершенствования и развития мотивации на данном предприятии
Заключение
Приложения
Список использованных источников
Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Система мотивации в организации должна предоставлять ее членам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью. Шокирующая, но беспощадная статистика, утверждающая, сто текучесть рядовых сотрудников и менеджеров низшего звена составляет 100-150 % в год, является реальностью. Сегодня около 80% российских компаний переживают состояние кризиса управления. Данная статистика – это результат отношения работодателя к своему персоналу. Персонал – это главный актив предприятия. Без персонала орудия труда мертвы. Мотивация и стимулирование человека являются главными показателями, характеризующими эффективность работы этого ключевого звена. Недаром мотивация и стимулирование сегодня выходят на первое место в системе управления персоналом.
Поэтому целью данной работы явилась разработка предложений по развитию и совершенствованию системы мотивации на предприятии (на примере ОАО «Бываловский машиностроительный завод»)
Объектом исследования явился персонал ОАО «БМЗ», предметом – мотивация работников к работе в указанной компании.
Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:
1. изучить современный взгляд на проблему мотивации персонала на предприятии, ее место в системе управления персоналом,
2. познакомиться с опытом отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования,
3. измерить уровень мотивации персонала,
4. оценить эффективность используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда,
5. разработать предложения по усовершенствованию системы мотивации работников.
В процессе выполнения поставленных задач использовались
· наблюдение,
· анкетирование,
· интервьюирование,
Полученные результаты помогут оценить и внедрить новые методы мотивации труда, положить начало формированию мотивационной статистики. Полученная информация может быть использована для разработки стратегии по развитию мотивации работников предприятия.
Важнейшую роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать такие задачи, как повышение результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечение систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива. Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача /2/. Стимул – это внешний побудитель в труде. Поэтому мы будем трактовать это понятие как внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей /1/. Человеком движут мотивы – внутренние побудители. Мотивация - это процесс влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивации /2/. В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы побуждают к труду, деятельности и работе
Основная деятельность человека – это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания. Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Две составляющие – когда человек может что-то делать и хочет выполнять конкретную задачу – взаимосвязаны. Нужно мотивировать сотрудника, чтобы он работал именно в этой компании и занимался конкретной деятельностью, понимая, что возможен служебный рост, большее вознаграждение и признание.
В настоящее время существует множество теорий мотивации. Множественность теорий мотивации, их концептуальная разделенность пока не дают возможности менеджеру для ясного и доступного понимания протекания мотивационного процесса. Мотивационный процесс – это процесс согласования целей субъекта управления (предприятия в целом) и объекта управления (конкретного работника) /3/. Доблаев В.Л. выделяет в структуре мотивационного процесса пять последовательных этапов (см. таблицу 1)
Таблица 1. Этапы мотивационного процесса .
Фаза I | Фаза II | Фаза III | Фаза IV | Фаза V | |
Состояние образа ситуации | Образ ситуации не расчленен СИТУАЦИЯ |
Образ ситуации начинает структурироваться СИТУАЦИЯ |
Дальнейшая структуризация ситуации Я ДЕЙСТВИЕ СИТУАЦИЯ |
Относительно полная структуризация ситуации Я ДЕЙСТВИЕ СИТУАЦИЯ СРЕДСТВО РЕЗУЛЬТАТ |
структуризация образа ситуации |
Характер поведения |
Чувство неудовлетворенности | Активизация внимания, появление («я хочу») |
Готовность Внести изменения в ситуацию («я готов что-то предпринять») |
будущего результата, постановка цели («я могу это получить») |
Разработка плана, программа поведения, прогноз альтернативных вариантов, оценка промежуточных и конечных результатов |
Таким образом, чтобы на практике реализовать целеориентированную мотивацию труда персонала, отследить цели и результаты деятельности необходимо оценить труд работника /3/.
Мотивацию персонала принято разделять на внешнюю (побуждают работать субъекты внешней среды) и внутреннюю (мотивы порождает сам человек). Наиболее значимыми мотивами труда для работника, как правило, являются материальные – всегда ограниченные возможностями организации. При этом талант управленца заключается в умении побудить подчиненных работать максимально эффективно, используя при этом все разнообразие мотивационных воздействий (см. Приложение 1). Не имея возможности поднимать уровень заработной платы, руководитель может мотивировать сотрудника удобным режимом труда, что вполне может компенсировать сотруднику некоторые недостатки материального стимулирования и отвечать его насущным потребностям даже больше, чем сами деньги./ /
Нельзя, однако, умалять значение прямого экономического стимулирования, без наличия которого невозможно говорить о действительности какого-либо другого вида мотивации. Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, зависеть от трудового вклада, регулировать спрос и предложение рабочей силы по предприятиям, отраслям экономики, регионам и отвечать таким принципам как: справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход, своевременность выплаты.
Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию - т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами. В долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации.
Ведь результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации , т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.
Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.
Процесс создания и природа мотивации изучается довольно давно. Одним из первых была иерархия потребностей Маслоу. Согласно Маслоу,физиологические потребности являются основополагающими для человека: они требуют своего удовлетворения в первую очередь. После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения других людей. Следующая потребность - потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение/1/.
По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.
На основе приведенного классификатора потребностей может быть построена мотивационная модель (Табл.2.) /2/.
Удовлетворение своих потребностей, являющихся важнейшим мотивирующим фактором человеческой деятельности, человек осуществляет, предъявляя свои возможности на рынке труда.
Таблица 2Мотивационная модель
Исследования показывают, что активный созидательный труд в настоящее время в той или иной мере входит в содержание деятельности большей части работающего населения, прежде всего специалистов с высшим и средним специальным образованием, административно - управленческого персонала, высококвалифицированных рабочих, работников услуг. Это ведущий отряд национальной рабочей силы, охватывающий в западных странах от 40 до 50 % занятых в народном хозяйстве.
Основным стимулирующим фактором работников на рынке труда является заработная плата. Без него все остальные факторы теряют свою эффективность. Жизнь каждого из нас можно представить как бесконечную череду взаимосвязанных актов действий и поощрений: " - действие – стимул – действие – стимул - ". Четкое представление о принципиальных различиях мотивационного механизма позволяет выделить две принципиально различные формы организации стимулирования. Одну из них можно назвать подкрепляющей, вторую – опережающей.
Значительно снижают трудовую мотивацию работников уравнительные тенденции, проявляющиеся как в старых, так и в новых формах. Этому способствуют компенсационные надбавки, натурализованная оплата. Резко возросли различия между оплатой труда руководящего состава и рядовых работников. Появилась необходимость гарантировать выплату заработка, формировать применительно к новым условиям цену рабочей силы, эквивалентно оплачивать повышенные затраты труда, стимулировать рост его качества. Особой проблемой является целесообразность увязки заработка различных категорий работников с рентабельностью производства.
В организациях наиболее остро стоит проблема выбора системы стимулирования работников. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям организации и способствовать обеспечению ее рабочей силой, обладающей необходимыми и достаточными компетенциями. Но, как известно, каждый человек уникален, каждый имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Напрашивается вывод, что система стимулирования для каждого человека должна быть индивидуальной. Это возможно лишь в малых коллективах, где руководитель знает потребности каждого из своих работников, однако на средних и крупных предприятиях возникает потребность в группировке работников, с тем, чтобы предоставлять различные стимулирующие системы группе работников.
Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. И каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.
Государство предоставляет некоторые льготы и гарантии работнику, соблюдение которых позволяет работодателю сформировать некоторый мотивационный пакет. Трудовой Кодекс РФ обуславливает работнику некоторые льготы и компенсации, но в настоящее время они не полностью удовлетворяют потребностям работника, в связи с чем государственным пакетом в основном ограничиваются крупные предприятия и бывшие государственные компании.
Впрочем, некоторые признаки мотивации присутствуют у всех без исключения компаний и предприятий. Один из них и, безусловно, самый значимый - это система заработной платы. Любой сотрудник, нанимаясь на работу, ожидает от работодателя адекватной оплаты его усилий и труда. Кем бы ни был сотрудник, и какого рода усилия бы он ни прилагал в ходе работы, его труд должен быть оплачен. Поэтому можно утверждать, что только комплекс мер, сведенных в единую систему стимулирования труда, способен в должной степени оказать позитивное влияние на эффективность труда, что и является главной целью кадровой политики компании.
Попробуем дать характеристику и оценку методов мотивации, применение которых может помочь создать эффективную систему мотивации труда на предприятии.
Эффективность труда, прежде всего, зависит от его организации.
Существует несколько принципов организации труда:
Работа должна иметь смысл. Каждый работник должен знать смысл своей работы, четко осознавать цели и ощущать значимость ее выполнения,
Каждый работник должен иметь свое рабочее место, которое должно быть соответствующим образом оборудовано,
Руководство должно создать такие условия труда, чтобы работник мог наиболее эффективно выполнять свои обязанности. Требования, предъявляемые ему, не должны быть занижены или завышены,
Каждый работник должен видеть результат своего труда и осознавать индивидуальный вклад в результат коллективной деятельности,
Каждый работник может иметь собственный взглядна оптимизацию своего рабочего времени и процесса. Все рационализаторские предложения должны быть рассмотрены и должным образом оценены,
Администрация должна периодически напоминать работнику о значимости его труда и оценивать его работу,
Каждый сотрудник должен стремиться к успеху. Его успех должен быть адекватно оценен,
Информированность работника. Каждый работник должен обладать необходимой информацией по работе,
Работник должен принимать участие в изменениях в организации рабочего времени и места.
Приходя на работу сотрудник, прежде всего, сталкивается в первую очередь со своим рабочим местом, офисом компании. Нет нужды доказывать преимущество современного офиса перед необорудованным полуподвальным помещением. А такие факторы как удобство месторасположения и время, занимаемое дорогой, можно в данном случае опустить, так как не всегда целесообразно размещать офис или производство в центре города и на оживленных транспортных магистралях. Естественно, предоставляя такие условия работы, руководство компанией вправе ожидать от сотрудников соответствующей отдачи.
Достаточно важный блок системы мотивации тесно переплетен с понятием корпоративной культуры – общепринятой системы ценностей и норм компании, сформированный имидж компании в глазах сотрудников и общественности /3/.
При организации системы мотивации на предприятии необходимо придерживаться следующими правилами:
1. Никогда не следует поддаваться первому соблазну пойти по простому пути мотивации – попытаться «купить» активность работника какими-либо благами. Просто надо пояснить значимость работы и ее место в общей деятельности, а в случае действительно творческого выполнения задания работника, по окончании работы, поощрить.
Достойная зарплата не мотивирует, а лишь удерживает человека от поиска новой работы.
2. Регулярно проводить инвентаризацию применяющихся систем стимулирования на предмет их устаревания. Однообразно применяющиеся стимулы становятся привычными, ожидаемыми (переходят в класс опережающих) и перестают действовать как мотиваторы текущей деятельности, сужают сферу интересов подчиненных. Они, быть может, способны удерживать человека на данном предприятии, но к мотивации трудовой активности на конкретном рабочем месте теряют отношение.
3. В ситуации, где действительно требуется четкое, опережающее стимулирование, при разработке положений не обольщаться – уделять больше внимания предвидению и предупреждению возможных злоупотреблений со стороны стимулируемых работников, направленных на получение стимулов наиболее легким и простым путем, в обход установленных правил. Даже за рубежом на решение этой проблемы приходиться до 80% времени, затрачиваемого на разработку систем оплаты и премирования труда. При творческом, аттрактивном характере нашего персонала эта цифра может быть еще выше.
Около 50% людей меняют место работы, утратив интерес к нематериальной мотивации. Среди топ-менеджеров таких от 15-40% /6/.
Психологи выделяют несколько основных стадий потери мотивации и определяют для каждой из них типичные признаки:
Стадия 1: Удивление. На этой стадии сотрудник испытывает неумение, настороженность, растерянность. Он задается вопросом: кто виноват в происходящем – он сам, непосредственное руководство или система управления? Сотрудник подолгу задерживается на работе, хотя весь объем дел выполнен, это может быть проявлением его растерянности.
Стадия 3: Неосознанный саботаж. У работника, который утвердился в мысли, что причина неудач - в руководстве, появляется неосознанная надежда на то, что шеф скоро вновь совершит ошибку. Он рассчитывает на то, что после очередного серьезного промаха начальство заинтересуется его мнением. Это выражается в намеренном или ненамеренном скрытии от руководителя служебной информации, в избегании встреч с ним.
Стадия 4: Без надежды. Сотрудник теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается и в руководстве, и в своей работе в данной компании, падает эффективность его деятельности. Недовольство приобретает словесную форму. На этом этапе практически все специалисты начинают активно искать другую работу.
Стадия 5: Забастовка. Эта фаза отчуждения работника от руководства и компании в целом. Наступает явный конфликт. Симптомы такого состояния – игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений сверху. Равнодушие на лице сотрудника – показатель того, что человек дошел до стадии, когда восстановление доверия к руководству уже невозможно.
Стадия 6: Добровольная каторга. У сотрудника, по каким-то причинам не ушедшего из компании, наступает апатия и подавленность. Он ненавидит работу, при этом выглядит вялым, даже сонливым. Когда это состояние становиться массовым, в коллективе начинаются разговоры об отпуске, о покупках, о посторонних вещах.
Сотрудники компании должны чувствовать уверенность в завтрашнем дне, которая формируется стабильностью предприятия, заботой о персонале, достаточном уровне заработной платы и регулярностью ее получения, системой социальных льгот.
Комплекс социальных льгот (социальный пакет) играет достаточно важную роль в системе материальной мотивации труда. Наиболее популярные льготы – это организация питания сотрудников, оплата проезда на работу. Можно сказать, что данные льготы все чаще встречаются в компаниях и стали едва ли не стандартными атрибутами. Специалист, работая в компании с дополнительными социальными льготами, как правило, подсознательно чувствует заботу со стороны руководства и более ответственно относится к результатам своего труда. К соцпакету относят льготы, не оговоренные в Трудовом Кодексе.
Достаточно прогрессивна и интересна такая форма, как «банк отпусков». Данная форма аккумулирует в себе дни планового отпуска, часы переработки, отгулы и пр. Банк отпусков позволяет работнику самому планировать свой отдых и максимально полезно использовать выходные дни, конечно, согласовывая это с руководством.
Немаловажным условием для повышения эффективности стимулирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. В компаниях, дорожащих своими кадрами, существует планирование карьеры сотрудников. Изменения в статусе сотрудника не обязательно должны быть значимыми в должностной иерархии компании, это может быть повышение статуса (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой заметного повышения в заработной плате. Ротация кадров не обязательно должна проходить по вертикали, достаточно эффективна и горизонтальная ротация персонала.
Осознание значимости своего труда занимает не последнее место в общей системе мотивации труда. Предоставляя работнику более содержательную работу, необходимо положительно оценивать его труд. Так же распространенным является вариант перемещения сотрудника с предварительным обучением.
Большой мотивирующей силой и при этом не требующей больших финансовых вложений со стороны организации обладает гибкий режим рабочего времени надомная работа (телеработа). Это достигается путем установления баланса между работой и личной жизнью сотрудника. Телеработа предполагает возможность трудиться дома, в транспорте в момент передвижения, в разных общественных учреждениях, а не в каком-то одном конкретном месте, которым чаще всего является офис. Работа становиться задачей, которая решается, а не местом, куда приходят.
Гибкие режимы рабочего времени являются формой организации рабочего времени, при которой для отдельных работников или коллективов в определенных пределах допускается саморегулирование общей продолжительности рабочего дня, рабочей недели, рабочего года при обязательном соблюдении общей нормы рабочего времени. К гибким режимам рабочего времени закон относит: гибкий рабочий год, сжатую рабочую неделю, гибкие графики рабочего времени.
Возможность больше времени проводить в привычной социальной среде, иметь свободу в передвижении, местонахождении, в определении ритма работы, которую обеспечивает надомная работа и гибкий режим работы, нередко имеет большее значение, чем высокая зарплата или престижная должность.
Законодательно возможность использования гибкого рабочего времени регулируется соответствующей статьей Трудового Кодекса РФ, в основе которой лежит суммированный учет рабочего времени (см. ст.104 ТК РФ).
Главным составляющим режима гибкого рабочего времени является гибкий график работы. Он может устанавливаться как при приеме на работу, так и в процессе трудовой деятельности с целью ее оптимизации, как на определенный срок, так и без указания срока. Здесь допускается полная свобода сторон договора: работодателя и работника. Установление гибкого рабочего времени уже работающему сотруднику, как правило, оформляется приказом работодателя.
В качестве фактора мотивации гибкий режим работы и надомная работа привлекательны для работника следующим:
1) оптимальным балансом между семьей и работой, сокращением расходов на оплату услуг лиц и учреждений, осуществляющих уход за членами семьи (детьми, престарелыми родителями) и возможностью проводить больше времени с семьей.
2) возможностью получения образования, дополнительного заработка, участия в общественной жизни т.д.
3) осуществлением контактов со сторонними организациями, имеющими строго регламентированный график работы,
4) повышением продуктивности самой работы, осуществляемой в привычной (домашней) обстановке,
5) уменьшением времени и затрат на транспорт, исключением попадания в дорожные пробки и стрессов, с ними связанных,
6) соблюдением индивидуальных биологических ритмов, времени труда и отдыха, отсутствием необходимости просыпаться рано и работать до позднего вечера.
Формируя четкую внятную систему мотивации труда, руководителю компании или службе персонала необходимо предпринять следующие шаги:
Провести исследования и анализ рынка труда на интересующем сегменте рынка,
Определить необходимый и возможный список социальный льгот, который может быть сведен в единую систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда в компании. Причем данная система должна быть достаточно прозрачной и понятной работнику компании,
По необходимости ранжировать предоставленные льготы по иерархической системе предприятия. Чем выше статус, тем более значимые льготы могут быть предоставлены,
Комплекс социальных льгот может быть выборочным не только по должностям, но и по видам деятельности. Например, отдел продаж может несколько отличаться по набору социального пакета, чем административно-хозяйственный отдел. Это обусловлено разными уровнями решаемых задач,
Определить источники финансирования социальных программ, так как система должна функционировать достаточно четко и носить регулярный характер.
Говоря о системе мотивации в целом как о системе стимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что помимо позитивных методов повышения эффективности труда, существуют и негативные , обычно они представлены различного вида наказаниями, штрафами. Как правило, применения такого подхода оправдано только в комплексе с позитивными методами, это так называемая система поощрений и наказаний, «кнута и пряника».
Наибольшее распространение получило применение штрафов по отношению к сотруднику, получившему замечание со стороны руководства по организации труда или допустившему нарушение трудовой дисциплины. Данная форма стимулирования труда нашла широкий отклик в рядах работодателей. Логика принятия решений о введении системы штрафов достаточно проста: если наивысшим стимулом труда является уровень оплаты труда, то самым уязвимым местом работника являются способы его понижения, т.е. штрафы.
Чаще всего штрафы налагаются за нарушение режима рабочего дня (опоздание на работу, прогулы и т.д.), небрежное выполнение своих служебных обязанностей и др. Во многих компаниях, где визуально контролировать приход сотрудников на работу невозможно или затруднительно по причине большей численности персонала, данная задача возложена на технику. Широко распространена система компьютеризированного контроля. Так руководство оперативно получает информацию о прибытии специалиста на работу и может аргументировано наложить взыскание. Данная система так же играет позитивную роль для сотрудника, так как она дает реальную картину продолжительности рабочего дня и позволяет в полной степени контролировать переработку и адекватно ее оплачивать.
Список проступков, за которые возможно наложение штрафов, очень обширен и порой доходит до нелепого. Например, в одной компании существует штраф за игнорирование корпоративных мероприятий (таким образом руководство, очевидно, сплачивает коллектив и формирует корпоративную культуру). Необходимо отметить, что в своем большинстве штрафы накладываются обоснованно и выполняют возложенную на них задачу.
Важным условием эффективной работы системы мотивации по принципу «кнута и пряника» является прозрачность механизма ее работы. Каждое взыскание, моральное или материальное, должно накладываться обосновано и быть понятным самому работнику. Недопустимо, когда штрафы налагаются по прихоти руководства, без четкой внятной системы.
Гораздо эффективнее и система доплат за работу без нареканий (против системы штрафов). При этом сотрудник получает определенную базовую зарплату. По итогам определенного периода, на основе анализа исполнения служебных обязанностей (как и в системе штрафов) начисляются доплаты, например, за отсутствие каких-либо замечаний и взысканий, опозданий на работу.
Итак, сегодня мотивация персонала в компаниях занимает большое значение в организации. Система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Согласование целей предприятия и конкретного работника происходит постепенно в мотивационном процессе, где работником анализируется ситуация, средства для получения результата и сам результат. Мотивы и стимулы побуждают человека к деятельности. Процесс мотивирования персонала изучается довольно давно. Одним из первых теорий, которые объясняли природу мотивации, была иерархия потребностей Маслоу.
В настоящее время существует множество теорий мотивации. Современная наука разделяет мотивацию персонала на внешнюю и внутреннюю. Внешняя и внутренняя мотивация оказывают большое влияние на деятельность работника. Наиболее эффективной принято считать внутреннюю мотивацию, но без внешней системы мотивации (стимулирования) внутренняя большей частью теряет свое значение. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям организации и способствовать обеспечению ее рабочей силой, обладающей необходимыми и достаточными компетенциями. В организациях наиболее остро стоит проблема выбора системы стимулирования работников. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.
Руководствуясь основными правилами формирования мотивации, принципами организации труда службе персонала можно сформировать четкую и внятную систему мотивации труда. Предприняв необходимые шаги, руководитель компании может создать у работников положительную мотивацию, что в конечном итоге играет более эффективную роль в общей системе стимулирования труда предприятия. Каждой компании рано или поздно придется столкнуться с проблемами стимулирования труда, привлечения и удержания квалифицированного персонала. В их решении грамотная и четкая система мотивации играет далеко не последнюю, если не ведущую, роль.
Исходя из рассмотренного в главе 1 понимания мотивов и стимулов, а так же соответственных систем мотивации на практике имеют место различные их соотношения, определяющие порой негласные правила управления предприятия.
В данной работе проводилось измерение и анализ мотивации работников Открытого акционерного общества «Бываловский машиностроительный завод».
Данное предприятие входит в ассоциацию промышленных предприятий «Бываловский машиностроительный завод», являясь управляющей компанией. Ассоциация «БМЗ» - единственная на северо-западе краностроительная компания, поставляющая свою продукцию во все регионы РФ и в страны СНГ. Численность работников компании ОАО «БМЗ» на настоящий момент составляет 80 человек. Все они из категории инженерно-технических работников. Предприятие было образовано в период перестройки на основе завода «Ремсельмаш», и, как все машиностроительные предприятия советского периода, долгое время находилось в состоянии кризиса. Современные тенденции в управлении персоналом появились на нем довольно поздно. В настоящее время остро стоит проблема мотивации персонала, так как высококвалифицированных специалистов, работающих в данной отросли на рынке труда, немного. В рыночных условиях требуются профессионалы краностроения, а для их удержания и высокой продуктивности их работы требуется создать эффективно функционирующую систему мотивации персонала на предприятии.
Для успешного функционирования системы мотивации (и при ее совершенствовании) необходимо не упускать из внимания следующие характерные особенности:
Чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем сильнее ее действие и тем выше эффективность стимулов, и чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника – тем слабее ее действие и ниже эффективность.
Главная беда российского работодателя заключается в том, что выявление этого соотношения базировалось и продолжает базироваться на внутреннем ощущении руководителя мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на следующих элементах:
o На видении отношения работника к труду, выполнения своих задач и функций,
o На оценке количественных и качественных результатов труда,
o На восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда.
Никто или почти никто не думал и не хочет думать, что персонал тоже может иметь свое мнение, что у него тоже могут быть свои мотивы и интересы, что он тоже может по-своему оценивать адресованную ему систему стимулирования и пр. На сегодняшний момент в компании необходимо перейти от ощущения мотивационной среды к ее систематическому измерению и изучению, и следовательно -
Основание мотивации не личные ощущения работодателя, а первоисточник.
Для объективной картины и получения необходимой информации в первую очередь нужно наладить систему сбора и обработки данных по изменению уровня мотивации непосредственно от работников, группы, коллектива.
Главным в этом деле явился индивидуальный подход и персональное отношение к работнику. Каждый человек индивидуален и по-разному оценивает те или иные стимулы. У каждого свои мотивы. Отсюда
Для нахождения контакта нужно построить индивидуальную мотивацию каждого работника
Измерение уровня мотивации и определение мотивационного баланса позволило от ощущений перейти к реальным цифрам. На базе таких измерений возможно системное формирование мотивационной статистики персонала и ее изучение. На данном этапе и проводилось анкетирование по оценке удовлетворенности рабочим местом.
Работникам была предложена анкета (см. Приложение 3). Главной задачей анкетирования стояло цифровое определение индивидуального уровня мотивации и мотивационного баланса конкретного человека с учетом ряда факторов:
Условий труда,
Организации труда,
Интереса к содержанию выполняемой работы,
Психологического климата в коллективе,
Оплаты труда,
Стиля вышестоящего руководства,
Уровня профессионализма руководителей,
Возможности самореализации,
Перспектив существования предприятия.
После сбора информации высчитывался уровень групповой мотивации как среднеарифметическое суммы индивидуальных уровней мотивации работников, составляющих группу:
При измерении уровня мотивации нужно пользоваться строго одной методикой. Это даст возможность сформировать в последствие мотивационную статистику и получить результаты, сопоставимые во времени, что позволит сделать вывод о динамике изменения уровня мотивации и действенности тех или иных способов стимулирования.
Часто бывает так, что работники замыкаются и не дают объективной информации. Поэтому важнейшим моментом является преодоление психологического барьера.
Для исключения искажений, когда картинку рисуют по принципу «Чего изволите?» работу лучше поручить незаинтересованной стороне, перед которой работнику будет проще раскрыться.
Оптимальной частотой измерений является интервал 1 раз в квартал.
Это позволит расчленить оценки поквартально и отследить эффективность способов стимулирования применительно к выполнению квартальных плановых заданий.
На ОАО «БМЗ» был проведено исследование уровня мотивации.
Целью исследования ставилось измерение и оценка уровня мотивации на предприятии, получение данных от работников об основных желаемых составляющих будущего социального пакета – для улучшения и формирования системы мотивации на предприятии, совершенствованию на этой базе системы стимулирования предприятия.
Основные используемые методы: анкетирование и математические методы при обработке результатов.
Исследование проводилось в два этапа. Первый включал измерение и оценку уровня мотивации работников, второй – получение наиболее желаемых составляющих социального пакета.
В анкетировании приняло участие 60 человек (75% от общей численности персонала).
На ОАО «Бываловский машиностроительный завод» существовала традиционная для российских предприятий система стимулирования (см. Приложение 2). Работникам начислялась ежемесячная премия до 65%. Оговаривались условия начисления премии – безусловное выполнение показателей. Но фактически премия служила механическим дополнением к зарплате сотрудника и мотивировала лишь в случае лишения премиальной части. Требовалось узнать, насколько работники удовлетворены сложившейся ситуацией. Анализ уровня мотивации по девяти мотивационным факторам. Оценка уровня мотивации производилась по 9-балльной шкале, где 1-наименьшая оценка, а 9-наивысшая (см. таблицу 2). Измерение уровня мотивации на предприятии позволяет говорить об очень низкой удовлетворенности работника системой мотивации, если перевести данные в проценты это составит порядка 33%.
Таблица 2: Оценка анализа уровня мотивации на ОАО «БМЗ» на I кв.2008г.
Анализ уровня мотивации | |||
Фактор мотивации | Оценка | ||
1 | Интерес к содержанию выполняемой работы | 7,5 | |
2 | Возможность к самореализации | 6,8 | |
3 | Психологический климат в коллективе | 6,4 | |
4 | Условия труда | 6,0 | |
5 | Организация труда | 6,0 | |
6 | Перспективы существования предприятия | 5,3 | |
7 | Стиль вышестоящего руководства | 5,2 | |
8 | Уровень профессионализма руководителей | 5,2 | |
9 | Оплата труда | 5,0 | |
Оценка всей системы стимулирования | 5,0 |
Анкетирование в компании проводилось в середине второго квартала 2008 года (бланки анкет см. в Приложении 3). Результаты получились следующими (см. таблицу 3) Можно говорить о том, что сотрудники компании в целом довольны своим рабочим местом. Исследование проводилось в момент изменения системы премирования работников, и был организован ряд собраний директоров с работниками. Их основной задачей обозначено наладить контакт работников и руководителей, начать разработку такого проекта системы премирования, который бы повысил эффективность работы персонала. Поэтому большинство утвердительных ответов было на вопросы о целях компании.
На данном предприятии организована система обучения персонала, но недостаточное финансирование не позволяет обучать и повышать квалификацию всех нуждающихся в этом работников. Поэтому 95 % хотели бы получать дополнительное образование. В коллективе много молодежи и людей среднего возраста, поэтому многие хотят учиться.
Многие работники работают в компании несколько лет, поэтому формируют то количество голосов, какое говорит о предоставлении некоторой самостоятельности, отличном знании своих обязанностей, установлении доверительных отношений в коллективе.
Таблица 3: Результаты анкетирования по удовлетворенности условиями работы (расположены в порядке убывания):
Вопрос анкеты | Чел. | % |
I Совершенствование условий работы | ||
Я знаю цель нашей компании | 60 | 100 |
59 | 98 | |
59 | 98 | |
59 | 98 | |
58 | 96 | |
56 | 93 | |
51 | 85 | |
48 | 80 | |
47 | 78 | |
45 | 75 | |
43 | 72 | |
42 | 70 | |
42 | 70 | |
31 | 52 | |
30 | 50 | |
30 | 50 | |
17 | 28 | |
15 | 25 | |
12 | 20 | |
10 | 17 | |
Моя инициатива поощряется | 8 | 13 |
4 | 7 | |
3 | 5 | |
0 | 0 |
Для формирования эффективного мотивирования намечалось сформировать систему дополнительных льгот. Определенными льготами предполагалось сформировать социальный пакет. В данный момент на предприятии выполняются все требования Трудового Кодекса РФ, но для мотивирования работников этого недостаточно.
Анкетирование дало такие результаты (расположены в порядке убывания) (см. табл.4):
Таблица 4: Оценка значимости дополнительных льгот для работников при включении их в соцпакет
Дополнительные льготы | Оценка(ср.) |
Достойная (адекватная) з/п | 9,5 |
Оплата сверхурочной работы | 9,5 |
Все положенное по закону | 9,5 |
7 | |
Оплата за вредность | 7 |
Возможность получения ссуды | 6,8 |
Санаторно-курортное лечение | 6,5 |
Абонемент в тренажерный зал | 6,0 |
5,8 | |
Льготные путевки | 5,0 |
5,2 | |
Бесплатные обеды | 4,8 |
Премии | 4,5 |
Обучение | 4,5 |
Оплата сотового телефона | 4,3 |
Билеты на концерты | 2,5 |
Абонемент в ночной клуб | 2,5 |
Поощрение инициативы | 2,0 |
2,0 | |
Другое (укажите): |
В г. Вологде до сих пор остаются частыми нарушения Трудового законодательства РФ по отношению к работнику. Трудовой Кодекс оставляет лишь малую часть средств мотивации персонала, но эта часть является обязательной для соблюдения. Поэтому практически все отметили нормы ТК РФ. В числе приоритетов оказались медицинское обслуживание и оплата за вредность. Но для служащих в аппарате управления невозможна оплата за вредность (электромагнитное излучение от работы на ПК) без проведения аттестации рабочих мест. Технические перерывы для некоторых отделов нередко затруднительны. Равные оценки поставлены «получению ссуд» и «санаторно-курортному лечению». Доля молодежи в численности работников ОАО «БМЗ» растет. Многие желали бы получить крупную сумму на покупку своего жилья. Работники, находящиеся в более зрелом возрасте и работники, имеющие дошкольном и младшем школьном возрасте, хотели бы получить более привычную услугу: оплату всей или части путевки в санаторий. На третьем по значимости для работников ОАО «БМЗ» – абонемент в тренажерный зал. В настоящее время многие работодатели г. Вологды мотивируют своих работников именно так. Поэтому для части коллектива (преимущественно молодежи) предоставление абонемента в тренажерный зал кажется более реальной для внедрения на ОАО «БМЗ» услугой. Наименее востребованными оказались предоставление билетов на концерты, абонементы в ночные клубы, поощрение инициативы, бесплатное обучение языкам. Все эти льготы выбрали специалисты молодого возраста. Данные предложения эффективнее было бы включать на ОАО «БМЗ» не в соцпакет, а предоставлять в качестве подарков за отдельные достижения подразделения или отдельных работников.
При оценке и анализе системы мотивации на предприятии важно понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой стимулирования, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на предприятии. Без выявления связи уровня мотивации и системы стимулирования не возможно полноценно развить мотивационную систему, так как практически невозможно повлиять на мотивацию (сложно что-то поменять у человека в голове), тогда как есть возможность изменить систему стимулирования, максимально приблизить ее к мотивации. В момент, когда было проведено исследование, проект новой системы премирования работников находился в стадии доработки. Планировалось разработать более гибкую и чувствительную к реальным достижениям работников систему стимулирования. Об эффективности данной системы пока говорить затруднительно – необходимо через определенный срок провести опрос/анкетирование и тем самым определить связь новой системы стимулирования с системой мотивации. Что в сроки выполнения данной работы не укладывалось.
При формировании предложений по совершенствованию систем мотивации и стимулирования персонала использовались пожелания работников. По совершенствованию методов материального стимулирования высказывались предложения:
Введение дополнительного отпуска за стаж работы на предприятии (15 чел.),
Дополнительная ежегодная премия по итогам года (57 чел.);
по совершенствованию социального пакета:
Выделение определенной суммы на приобретение ценного подарка/мат.помощи (на выбор сотрудника) на день рождения(юбилей) (55 чел.),
Компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях (показано в графе «другое» при анкетировании) (3 чел.);
Доступность и понятность для каждого сотрудника методов соц.пакета;
по совершенствованию методов морального стимулирования:
Вручение почетной грамоты и подарка (2 чел.)
При интервьюировании помимо предложений работников об улучшении системы мотивации выяснялись и «минусы».
Для каждого человека гораздо важнее не усилить плюсы, а нивелировать или даже ликвидировать минусы.
Такое разделение мотивационной системы на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что отталкивает) является очень важным, так как смысл совершенствования системы стимулирования заключается в «совершенствовании от антимотивов». В ходе беседы с работниками ОАО «БМЗ» выяснилось, что большинстве основным минусом является уровень заработной платы (по некоторым позициям ниже среднерыночного), так же разобщенность коллектива компании. В целом на предприятии в момент проведения исследования осуществлялось сокращение штата, работникам обещалось повышение уровня заработной платы, повышение требований к работе. Для многих это также действовало как антистимул.
В данной ситуации важно стало не доводить ситуацию до «точки кипения», когда обратный ход невозможен. Поэтому нужно подчеркнуть актуальность проблемы совершенствования системы мотивации на предприятии. Сложившуюся ситуацию можно рассчитать и в результате регулярных измерений уровня мотивации и в упреждающем порядке принять определенные меры для ее исправления.
Прежде всего, на предприятии ОАО «БМЗ» не проводиться измерение уровня положительной индивидуальной мотивации сотрудников, не проводиться анализ динамики мотивации отдельных работников. Поэтому основной задачей по совершенствованию и развитию мотивации является выбор методики по измерению уровня мотивации и организация проведения периодических исследований.
По итогам проведенного исследования общее предложение – сделать социальный пакет и моральное стимулирование предельно персонализированным. Для этого возможно завести карточку «Уровень мотивации» на каждого работника, где будут зафиксированы все примененные к нему методы социального пакета и морального стимулирования, а так же намечаться новые методы. Ведение и учет подобной информации позволит иметь и использовать сводную статистику по соцпакету и моральному стимулированию в разрезе подразделений и по предприятию в целом.
Для формирования эффективной системы мотивации работников предприятия необходимо, прежде всего, устранить главный антистимул – низкую заработную плату. При низких заработных платах все остальные разработки теряют свою эффективность и значимость для работника.
Так же предложено перераспределить функций по разработке системы стимулирования труда, отдать разработку этой системы в службу управления персоналом (устранение той разобщенности систем мотивации и стимулирования).
На основании полученных сведений возможно формирование социального пакета предприятия. Общедоступными для всех категорий работников предложено сделать следующие методы материального стимулирования:
Мед.обслуживание,
Санаторно-курортное лечение,
Абонемент в тренажерный зал,
Переход к новой формуле зарплаты (гарантированный оклад+примия за индивидуальные и/или групповые результаты работы+ежегодная премия по результатам работы подразделения/компании/),
по совершенствованию методов нематериального стимулирования:
Построение карьеры работника,
Предоставление дополнительных дней отпуска за стаж работы на предприятии,
Выделение суммы ден.средств на приобретение подарка на день рождения(юбилей).
Для методов мотивации топ-менеджеров:
Возможность получения ссуды (в компании практикуется поиск специалистов на такие вакансии по России, странам СНГ, поэтому такой метод должен замотивировать прежде всего иногородних),
Участие в прибылях,
Гибкие соц.выплаты (на выбор работника в пределах определенной суммы),
Гибкий график работы (мотивация свободным временем)
Необходимо провести работу по повышению доступности методов социального пакета для всех служащих предприятия, что может так же повысить их эффективность.
В целом эффективность системы мотивации может усилить информирование работников о событиях, происходящих в компании.
По итогам исследования можно судить о низкой сплоченности коллектива предприятия в целом. Пожелания работников сводились к организации различных мероприятий, включающих все подразделения компании (ранее не организовывалось даже совместное празднование значимых для компании дат – юбилея завода, например). Это сделает возможным снижение действия антимотива «разобщенность коллектива предприятия»
Таким образом, на примере ОАО «Бываловский машиностроительный завод» удалось доказать, что в настоящее время выявление мотивации работника не должно базироваться на внутреннем ощущении работодателя мотивации своего персонала. И при построении системы мотивации, а так же для её успешного функционирования и усовершенствования необходимо придерживаться характерных особенностей. В первую очередь это – получение необходимой информации от самих работников и обработка этих данных, систематичность в измерении уровня мотивации и пожеланий работников.В данной работе проводилось измерение и анализ мотивации работников открытого акционерного общества «Бываловский машиностроительный завод».
Исследование подтвердило низкую удовлетворенность работников системой мотивации, если перевести данные в проценты это составит порядка 33%. Это доказывает утверждение о том, что высокий уровень заработной платы не гарантирует удовлетворенность и замотивированность работника компании. И в настоящем времени должна идти работа по формированию на данном предприятии полноценной, понятной каждому и постоянно функционирующей системы мотивации.
Результатами проведенного исследования стали данные об уровне мотивации работников и предложения по совершенствованию системы мотивации работников ОАО «БМЗ». Полагается, что повышению мотивации персонала будет способствовать создание на предприятии действующей наряду с системой премирования система дополнительных льгот, так называемый социальный пакет. Соцпакет будет включать в себя две категории льгот: льготы распространяющиеся на всех работников предприятия и льготы для топ-менеджеров (реально влияющих на прибыль компании).
По итогам работы можно сказать, что система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. В настоящее время должна вестись речь о двух ее составляющих: внешней и внутренней мотивации, действующих, как говорилось выше, эффективно и малоэффекутивных друг без друга.
Современное управление персоналом не представляется без хорошо организованной, эффективно действующей системы мотивации работников. Организация мотивации на предприятии - одна из наиболее важных задач службы управления персоналом. Систему мотивации в организации необходимо сформировать так, чтобы предоставлять ее членам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств.
Опыт отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования доказывает, что система мотивации не заключается лишь в повышении уровня заработной платы работника и требует индивидуального подхода к формированию мотивации персонала компании.
В настоящее время существует множество полученных практических данных по исследованию и формированию системы мотивации. Выделены основные принципы, правила и шаги создания гармоничной, экономичной и эффективно действующей системы мотивации. Вся система условно разделена на блоки. Самый распространенный из них – социальный пакет, содержащий дополнительную систему льгот, не предусмотренную Трудовым Кодексом РФ.
На ОАО «БМЗ» система мотивации персонала сводилась к бытующему на российских предприятиях мифу, что деньги решают все. Поэтому в работе предполагалось измерить и проанализировать уровень мотивации работников российской компании на примере ОАО «Бываловский машиностроительный завод». По выводам, полученным в результате анализа уровня мотивации, составлялись предложения по усовершенствованию системы мотивации персонала на предприятии. Основными методами при проведении исследования стали анкетирование и интервьюирование работников данной компании.
Поэтому в работе было проведено измерение уровня мотивации работников ОАО «БМЗ» и сделан вывод, что общая удовлетворенность работников системой мотивации составляет 33%. Это позволяет сделать вывод о низкой эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда.
Полученные выводы доказывают, что для человека важна интересная работа, перспективы предприятия, возможность самореализации, а оплата и условия труда вторичны. Создание эффективной системы мотивации на предприятии позволит решить ряд вытекающих проблем: снизить текучесть персонала компании, повысить результативность работы, удержать ценных для компании работников и облегчить увольнение неценного работника. Поэтому создание эффективной системы мотивации на предприятии и организация постоянного слежения за уровнем мотивации отдельных работников может превратить систему мотивации в одно из приоритетных и действующих орудий управления персоналом.
По результатам измерения и анализу системы мотивации стала возможной разработка предложений по повышению эффективности данной системы. Предложено сформировать социальный пакет из льгот набравших максимальное количество голосов, при этом выделить из них те, что будут эффективно мотивировать управленцев; сделать измерение уровня мотивации систематической процедурой, наладить учет изменений и создать документы, отражающие уровень мотивации каждого работника и его пожелания для повышения мотивации.
Информация может помочь в организации систематических измерений уровня мотивации на предприятии, в изменении роли нематериальной мотивации. Полученные сведения полезны для формирования соцпакета для работников ОАО «БМЗ».
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Системы стимулирования труда | |||||
Вид стимулирования | Форма стимулирования | Основное содержание | |||
I Материальное стимулирование | |||||
заработная плата | Выплаты по ТК РФ | ||||
бонусы | Разовые выплаты из прибыли | ||||
участие в прибылях | Для тех, кто реально воздействует на прибыль | ||||
планы доп.выплат | Подарки | ||||
оплата транспортных расходов/обслуживаните собственным транспортом/ | |||||
Сберегательные фонды | Льготные режимы накопления ср-в | ||||
Организация питания | |||||
Стипендиальные программы | Покрытие расходов на образование | ||||
Программы обучения | Повышнение квалификации, переподготовка | ||||
Программы мед.обслуживания | |||||
Консультативные службы | Услуги КС, организация своих КС | ||||
Программы жилищного строительства | Стройка на ср-ва орг-ции/на паевых условиях | ||||
Программы связанные с воспитанием детей | Стипендии, организация воспитания | ||||
Гибкие соц.выплаты | На выбор работника в пределах суммы | ||||
Страхование жизни | Выплата за счет средств, удерживаемых из доходов работника | ||||
Программы выплат по временной нетрудоспособности | |||||
Мед.страхование | При желании - членов семьи | ||||
Отчисления в ПФ | Альтернатива ГПФ дополнительного пенсионного обеспечения | ||||
Ассоциации получения кредитов | Льготные кредиты на ст-во, приобретение товаров |
Приложение 2
ПОЛОЖЕНИЕ о премировании работников ОАО "БМЗ"
1. Общие положения
1.1.Настоящее положение разработано в соответствии с действующим законодательством РФ и вводится в целях материальной заинтересованности работников в повышении эффективности производства, стимулировании высокопроизводительного труда, привлечении и закреплении квалифицированных кадров, увеличение объема договоров на работы, услуги, перевозки грузов и в конечных результатах работы предприятия в целом.
1.2.Задачами настоящего положения являются:
Повышение заинтересованности сотрудников в результатах их деятельности;
Обеспечение поощрения выполнения сложных и ответственных работ;
Стимулирование роста объемов работ, оказания услуг с наименьшими затратами;
Обеспечение тесной связи премирования с конкретными достижениями в труде.
1.3.Кроме показателей и условий премирования устанавливается перечень производственных упущений, за которые премия не выплачивается полностью или размер ее снижается.
2. Источники средств на выплату премии
2.1. Премия за отчетный период начисляется из фонда оплаты труда и выплачивается не позднее месячного срока после окончания отчетного периода.
2.2.Основанием для начисления премии являются приказы, данные бухгалтерской отчетности, справки ОК, решения производственных планерок, решения балансовых комиссий.
3. Периодичность премирования
3.1. Премии разделяются на:
Ежемесячные (за производственные результаты);
Разовые (за выполнение особо важных работ);
3.2. Критерии ежемесячного премирования зависят от категории работающих.
3.3. Размер разовых премий за выполнение особо важных работ определяется приказом Генерального директора Общества по представлению непосредственного руководителя работника.
4. Условия выплаты премий
4.1. Ежемесячная премия в размере до 65%- ИТР (максимальный размер премии) может быть получена лишь при безусловном выполнении показателей.
№ п/п | Категории работников | Показатель премирования | % премии |
1 | Правление: Генеральный директор Зам. ген. директора Директор по связям с общественностью Коммерческий директор |
1.Выполнение договорных обязательств. 2.Обеспечение производства заказами 3.Контроль за работой коммерческой службы и ОМТС, материалами на складе. |
|
2 | Служба директора экономической безопасности: директор, начальник службы охраны | 1.Отсутствие замечаний по выполнению Положения о СЭБ. 2.Отсутствие замечаний по выполнению правил внутреннего трудового распорядка. |
|
3 | Инженер по организации, эксплуатации и ремонту зданий и сооружений; Мастер строительных и монтажных работ |
1. Отсутствие замечаний со стороны проверяющих органов. 2. Своевременное выполнение своих должностных обязанностей. |
|
4 | Отдел бухгалтерского учета: Гл.бухгалтер бухгалтер |
1. Вып. договорных обязательств 2. Своевременное представление налоговой, статистической и бухгалтерской отчетности, отсутствие штрафных санкций. 3. Контроль за дебиторской и кредиторской задолженностью. |
|
5 | Служба директора по кадрам и развитию персонала: Директор Инспектор ОК Менеджер по персоналу |
1. Отсутствие замечаний со стороны контролирующих и проверяющих организаций: ПФ, трудовой и правовой инспекций. 2. Быстрый и качественный подбор персонала. 3. Работа с кадрами по развитию персонала |
|
6 | Юридический отдел: начальник отдела, юрисконсульт | 1. Взыскание дебиторской задолженности. 2. Качественное ведение судебных дел и производств по взысканию, сбережению материальных активов. 3. Правовая помощь общественным организациям и отдельным работникам |
|
7 | Служба директора по информационным технологиям: Директор Системный администратор Программный администратор |
1. Выполнение договорных обязательств 2. Качественное, быстрое программное обеспечение |
|
8 | Служба директора по экономике Директор Ведущий экономист Экономист Ст.инженер по нормированию Инженер по нормированию |
1. Своевременное составление и контроль за выполнением планов, статистической отчетности. 2. Снижение затрат. 3. Внедрение и расчет предложений по техническому перевооружению и реконструкции предприятий. |
|
9 | Служба продаж Отдел продаж Отдел продаж корпоративным клиентам |
2. Действует система дополнительного премирования и депремирования (см. ниже приложение №1) начисляется по справке инженера по ОТ И ЗП ПЭО. |
размер по приложению №1 |
10. | отдел продаж запчастей: начальник отдела, менеджеры отдела ведущий менеджер |
1. Соблюдение трудовой и исполнительской дисциплины, выполнение должностных обязанностей согласно должностной инструкции. 2. Действует система дополнительного премирования (см. ниже приложение №1) начисляется по справке инженера по ОТ И ЗП ПЭО. |
размер по приложению №1 |
12 | Служба старшего офис – менеджера Офис-менеджер | 1. Соблюдение трудовой и исполнительской дисциплины, выполнение должностных обязанностей согласно должностной инструкции. 2. Применяется система штрафных санкций (см. ниже приложение №2). |
до 65 |
13 | Отдел комплектации и материально-технического обеспечения: Ведущий менеджер менеджеры, |
1. Контроль за материалами на складе. 2. Составление и анализ схем на оптимальную поставку сырья и материалов. 3. Своевременное обеспечение необходимыми материалами и сырьевыми ресурсами 4. Дополнительное премирование |
по прилож. №3 |
14 | Инженер по ОТ и ТБ | 1.Отсутствие замечаний со стороны контролирующих и проверяющих организаций: инспекции по охране труда. 2. Своевременное и качественное оформление соответствующей документации. |
4.2. Премия работникам подразделений начисляется на ФОТ за фактически отработанное время в данном периоде. При определении заработка, на который начисляется премия, в него включаются помимо тарифной ставки и оклада все доплаты и надбавки.
4.3. Дополнительная премия службе прожаж: директору, начальнику отдела продаж, менеджерам отдела продаж начисляется согласно справок предоставленных ПЭО, основанием для начисления премии является выполнение плана службы продаж как минимум на 95%. Для начисления премии служба продаж до 5-го числа месяца следующего за отчетным предоставляет соответствующие документы в ПЭО. Премия начисляется на весь отдел и распределяется согласно КТУ.
4.4. Дополнительная премия ОКМТО: менеджерам отдела начисляется согласно справок предоставленных ПЭО. Для начисления премии ОКМТО до 5-го числа месяца следующего за отчетным предоставляет соответствующие документы в ПЭО.
5. Условия снижения
5.1.Директор имеет право лишить премии полностью или частично за невыполнение установленных показателей (согласно приложения №2).
5.2. Лишение или снижение премии оформляется приказом генерального директора Общества с обязательным указанием причины.
5.3. Работникам, не отработавшим полный месяц в связи с увольнением по собственному желанию (п.3 . ст. 77 ТКРФ), инициативе администрации (ст.81 ТК РФ) премия не начисляется.(за исключением случаев, предусмотренных п.1 и п.2; п.п.а, п.3 ст.81 ТК РФ).Работникам, увольняющимся по другим основаниям, премия начисляется независимо от даты увольнения.
Приложение 3
Анкета «Измерение уровня мотивации»
Нам важно ваше мнение. Чтобы улучшить условия работы в компании мы хотели бы узнать ваши пожелания. Пожалуйста, ответьте на вопросы нашей анкеты.
1. Для усовершенствования условий работы просим ответить на следующие вопросы.
Вопрос | Да | Нет | Затрудняюсь ответить |
Имеете ли вы четкое представление о деятельности компании в целом | |||
Я знаю цель нашей компании | |||
Сотрудникам нашего структурного подразделения нравится находится в коллективе, участвовать в совместных делах, проводить вместе свободное время | |||
Моя работа негативно влияет на мою личную жизнь | |||
В нашем подразделении существует справедливое распределение благ и льгот | |||
Я четко представляю круг своих должностных обязанностей | |||
Главный принцип работы руководителя компании «Хвали при всех, ругай наедине» | |||
Я прилагаю все усилия к осуществлению общей цели | |||
В нашем подразделении существует полная взаимозаменяемость | |||
Я являюсь членом единой команды, и с моим мнением считаются | |||
Передо мной ставятся конкретные задачи | |||
Руководитель нашего подразделения предоставляет мне достаточную свободу действий | |||
Я замечаю, что существует расхождение между словами руководителя подразделения и его практическими делами | |||
Я считаю нормальным задержки вне рабочего графика при наличии срочной работы | |||
В коллективе нашего подразделения достаточно часто возникают конфликты | |||
Я считаю, что при поступлении на работу у всех претендентов имеются равные возможности | |||
Моя инициатива поощряется | |||
Для нашего отдела характерны неформальные, доверительные отношения | |||
Я имею полную информацию о событиях, происходящих в компании | |||
Я отчетливо представляю свое продвижение по службе | |||
Я испытываю потребность в повышении квалификации | |||
Меня устраивает уровень заработной платы | |||
Я полностью реализую свои возможности | |||
Руководитель учитывает сложившиеся отношения в коллективе, старается их улучшить. |
2. Какие льготы Вы бы еще хотели получать в дополнение к заработной плате?
Дополнительные льготы |
Мед. облуживание (услуги стоматолога и терапевта) |
Премии |
Льготы для некурящих (3 дня оплачиваемого отпуска) |
Абонемент в тренажерный зал |
Оплата проезда по работе (до работы) |
Достойная (адекватная) з/п |
Льготные путевки |
Оплата сверхурочной работы |
Бесплатные обеды |
Санаторно-курортное лечение |
Абонемент в ночной клуб |
Возможность получения ссуды |
Оплата сотового телефона |
Оплата за вредность |
Отдых на БО |
Обучение |
Поощрение инициативы |
Все положенное по закону |
Билеты на концерты |
Бесплатное обучение языкам, работе на ПК |
Другое (укажите): |
Наиболее важный инструмент повышения эффективности работы компании, достижения заданных целей и поставленных задач. Совпадение личных целей сотрудника и задач, стоящих перед организацией, дает наиболее значимый экономический эффект для обеих сторон.
Обычно задачей разработки системы стимулирования труда персонала занимается HR-отдел, который не только выбирает подходящие методы мотивации персонала, но и тщательно просчитывает финансовую сторону вопроса: во сколько обойдется мотивация персонала в организации для выполнения актуальных задач?
Согласно классическому определению, мотивация труда - побуждение к действию. Т.е. компания-работодатель стремится управлять поведением человека, задавать направленность его действиям для достижения собственных целей. При этом мотивация труда на предприятии повышает вовлеченность сотрудника, увеличивает его заинтересованность в успехе общего дела. Для повышения эффективности способов мотивации сотрудников должен внедряться системный подход, включающий разные формы и виды мотивации персонала.
Существует несколько способов разделения на виды мотивации персонала, первый и наиболее глобальный - внешняя и внутренняя. Внешняя мотивация сотрудников в организации представляет собой административное воздействие, которое оказывается руководителем для побуждения работника качественно выполнять работу (приказ, угроза штрафа, поощрение премией).
Внутренняя мотивация работников относится к категории психологического состояния человека, когда сам работник обладает личностными качествами, позволяющими ему эффективно работать без административного воздействия. Внутреннюю форму мотивации персонала можно и нужно развивать. Для этого от менеджера требуются значительные усилия, опыт и глубокие знания в области теории управления персоналом.
Чтобы получить устойчивую внутреннюю мотивацию работников предприятия, часто приходится применять целые комплексы различных видов мотивирования, начиная с простой устной похвалы, заканчивая предложением карьерного роста за успешную реализацию проекта.
Типичная трудовая деятельность - это тесное взаимодействие внутренней и внешней мотивации труда, позволяющее получить максимальный экономический эффект.
Какая еще бывает мотивация персонала? Специалисты выделяют основные два вида стимулирования персонала в теории управления: материальная и нематериальная.
Во многих компаниях и организациях руководители от нижнего до топ-уровня в основу стимулирования подчиненного персонала ставят материальную мотивацию сотрудников. Менеджеры, имеющие специальное образование в сфере управления персоналом, знают, что материальная мотивация сотрудников к работе или поощрение деньгами (зарплатой) не приносит необходимого улучшения, особенно, в долгосрочной перспективе. Но такой вид стимулирования персонала наиболее распространенный.
На нижних уровнях руководители коллективов поощряют хороших работников повышением зарплат, увеличением премий. Больше и лучше работаешь - больше получаешь. Заработная плата топ-управленцев зачастую находится в прямой зависимости от результатов их работы. Например, нередко при найме руководителей верхнего уровня оговаривается прямая зависимость бонусов и премий от уровня полученной прибыли управляемой ими компании или организации.
В распоряжении современного менеджмента находится несколько различных методов мотивации работника, включающих:
К материальным видам мотивации относят денежные штрафы при нарушении сотрудником оговоренных заранее условий: опоздания на работу, невыполнение плана, всевозможные административные нарушения. Система штрафов чаще всего применяется на предприятиях, специализирующихся на выпуске продукции и связанных с опасным производством, где дисциплина и порядок - важные факторы нормальной работы. Штрафные санкции применяются в единой системе с премиальными выплатами, образуя эффективную систему мотивации.
К данной категории системы мотивации и стимулирования персонала также стоит отнести непрямое материальное мотивирование, к которому относятся поощрения сотрудников в виде путевок, билетов на культурные мероприятия, оплата обучения, предоставление оплачиваемого отгула и т. д.
Материальные методы стимулирования труда персонала не только достаточно затратны для предприятия, но и иногда оказываются неэффективны. Денежного поощрения может оказаться недостаточно, чтобы сотрудники выкладывались на все 100%. В этом случае материальные инструменты стоит совмещать с нематериальными видами эффективной мотивации для персонала, к которым относятся:
Современный менеджмент инновационных компаний иногда практикует такие способы мотивации персонала и стимулирования как корпоративные квесты, различные соревнования, рейтинговые таблицы, которые стимулируют активность специалистов и профессиональный рост. У сотрудников появляется здоровый азарт, желание выделиться в коллективе. Победители в таких игровых мероприятиях получают ценные призы или денежные вознаграждения.
На предприятиях трудовая мотивация и стимулирование труда может быть реализована в виде четко отлаженной системы или в компетенции непосредственных руководителей - менеджеров среднего звена. В любом из этих случаев могут применяться описанные выше виды мотивации персонала.
Формирование механизма мотивации персонала, который будет использоваться на предприятии, во многом зависит от финансовых возможностей. Прибыльная компания без финансовых проблем часто делает ставку на материальные поощрения, корпоративы, мощный социальный пакет.
Небольшие компании или организации стараются делать ставку на моральную мотивацию и стимулирование персонала (нематериальную), и предлагать недорогие варианты непрямой денежной. Чаще всего это связано с невозможностью мотивировать сотрудников крупными премиями.
Все используемые на предприятии виды мотивации персонала должны демонстрировать приемлемое соотношение вознаграждения и полученного результата. Также HR-специалисты должны постоянно отслеживать уровень удовлетворенности сотрудников. Данный показатель - наиболее объективная оценка ценности предлагаемых вознаграждений. Высокая результативность - причина высокой степени удовлетворенности, т. к. сотрудники не только получают достойную оплату своего труда, но и чувствуют себя востребованными и реализованными.
Система мотивации и стимулирования персонала в организации основывается на видах мотивирования, которые применяются для стимулирования сотрудников к выполнению поставленных задач. Система включает в себя материальные и нематериальные виды мотивации персонала . При этом денежные вознаграждения четко прописываются в условиях коллективного договора или контракта, а нематериальные виды мотивирования применяются менеджерами, исходя из своего стиля управления, особенностей коллектива и текущей ситуации.
В зарубежной практике специалисты сталкиваются с использованием различных теорий мотивации, основанных на доминировании какой-то группы факторов в трудовых взаимоотношениях и на результатах деятельности сотрудников. Наиболее заметное место здесь занимает теория потребностей, когда их базовое удовлетворение влечет за собой необходимость достижения нового уровня. Также выбор видов стимулирования персонала организации может опираться на теорию обогащения труда, справедливого вознаграждения, ожидания результатов.
Такие теории представляют трудовое поведение человека с точки зрения различных психологических или физиологических концепций.
Применение системы мотивации сотрудников на предприятии - основа управления, ориентированного на результат. Переход к ней при грамотном подходе сопровождается заметным повышением трудовой отдачи. Это подтверждает одну из основных истин, на которых базируется экономика: личный вклад каждого работника организации играет важнейшую роль для успеха всего предприятия. Другими словами, грамотное мотивирование - это основа для эффективности всех категорий персонала.
Еще одна система мотивации персонала - по статусу (ее называют мотивацией по рангу). Эта стратегия основывается на интегральных оценках успехов сотрудников. Она включает данные об уровне квалификации персонала, качестве его труда, отношении к выполняемым обязанностям.
Используемые показатели позволяют выяснить основные виды мотивации к работе, которые окажут наибольший эффект при использовании в конкретном коллективе или для отдельно взятого работника. Выбор стратегии стимулирования персонала определяется действующим стилем управления в компании, принятой корпоративной культурой, национальными традициями.