Наука об управлении персоналом существует уже более ста лет и находится на стыке психологии, экономики труда, организации управления, трудового права и других дисциплин. За это время роль человека в организации успела существенно измениться, а на свет появилось множество теорий управления кадрами.

Из этой статьи вы узнаете:

• Что представляет собой кадровое управление персоналом;
• Какие модели и теории управления персоналом существуют;
• Чем современные теории управления персоналом отличаются от классических.

Основные теории управления персоналом: от классики к современности

Теория управления персоналом как наука начала формироваться на заре периода промышленной революции. Авторами первых работ на эту тему стали Ф. Тейлор, сформулировавший принципы научного менеджмента, Ф. Гилберт , Г. Эмерсон . В настоящее время все существующие теории управления персоналом можно условно поделить на три группы:

• классические теории;
• теории человеческих отношений;
• теории человеческих ресурсов.

Классические теории , развивавшиеся с 1880 по 1930 год, сводились преимущественно к разработке методов контроля за выполнением работниками возложенных на них задач. А также к формированию прогрессивных для той эпохи методов воздействия на эффективность производства: разделению труда на несложные процедуры с выделением стандартных операций, максимально доступных для понимания исполнителем, и повышению квалификации сотрудников.

Кроме того, значительное внимание уделялось безопасности труда и созданию предпосылок для качественной работы, исследованию влияния индивидуальных особенностей работников на результативность трудового процесса, особенностям применения инструментов мотивации. Авторами значимых классических теорий считаются Г. Форд, М. Вебер, А. Файоль.

Теории человеческих отношений , применяющиеся с начала 1930-х годов по сей день, принимают за основу трудового процесса сотрудничество и взаимодействие между работниками и руководителями. Основными инструментами влияния на эффективность труда сотрудника считаются вовлеченность в общее дело и наличие мотивации (не обязательно материальной). Главной задачей руководителя становится грамотное распределение обязанностей с учетом индивидуальных свойств и потребностей сотрудников, а также создание в коллективе атмосферы, позволяющей каждому работнику чувствовать себя полезным и нужным.

Деятельность по управлению персоналом сводится не только к контролю со стороны начальства, но и к личному самоконтролю работника: руководителям рекомендуется обеспечивать подчиненным возможность самостоятельно принимать решения и нести ответственность за результаты труда. Представителями теории человеческих отношений стали М. Фоллетт, К. Арджерис, Р. Блейк.

Самые современные методики управления персоналом базируются преимущественно на теориях человеческих ресурсов , утверждающих, что труд сам по себе способен приносить удовлетворение большинству работников. Задача руководителя – рационально использовать человеческие ресурсы, опираясь на способность работников к самоконтролю, творчеству, самостоятельному принятию решений. Начальству полагается по возможности сделать труд максимально разнообразным и интересным. Возрастает роль стратегического планирования и гибких форм вознаграждения. Авторы, сделавшие значительный вклад в развитие теории человеческих ресурсов - А. Маслоу, Д. Макгрегор, Ф. Герцберг.

Современные модели управления персоналом и их особенности

Путь развития, который прошли теории управления персоналом, демонстрирует постепенный рост влияния человеческого фактора на организацию трудового процесса. Современная компания напоминает сложный организм, жизнедеятельность которого напрямую зависит от слаженности работы отдельных элементов. Чтобы обеспечить эффективное взаимодействие на всех уровнях, применяются комплексные модели управления персоналом. Специалисты по менеджменту организаций делят использующиеся в наши дни модели на четыре основные группы: немецкую (европейскую), американскую, японскую и семейную.

• Американская (иногда – англо-американская или аутсайдерская) модель корпоративного управления базируется на применении внешних инструментов контроля. Компания, менеджмент которой построен на базе данной модели, в значительной степени подвергается влиянию внешних факторов. К примеру, фондового рынка или рынка труда. На все производственные процессы и всех участников сообщества оказывается воздействие со стороны непосредственных руководителей организации. Сегодня именно такая модель наиболее распространена в США, Швеции, Великобритании.
• Для немецкой (германской, инсайдерской) модели управления персоналом характерно социальное равенство. Влияние факторов внешнего управления, напротив, уменьшается. На первый план выходят такие аспекты управления персоналом, как обеспечение абсолютной заинтересованности каждого акционера или сотрудника в результатах работы компании. Принципы германской модели управления персоналом положены в основу корпоративной культуры стран Центральной Европы.
• Японская модель корпоративного управления подразумевает приоритет коллективных интересов над личными и главенство корпоративного духа; преданность работодателю (во многих японских компаниях практикуется система пожизненного найма), подкрепляемая предоставлением работникам ряда социальных гарантий и прочих благ; достижение баланса интересов трех сил – инвесторов, управляющих (руководителей) и работников (специалистов).

Следует заметить, что далеко не в каждой компании приживается такое управление персоналом: кадры, подобранные стихийным образом, далеко не всегда готовы встроиться в систему настолько же плотно, как японские работники, которых зачастую с раннего возраста готовят к работе на конкретном предприятии.

Семейный капитализм (семейная модель управления компанией) распространен в странах Латинской Америки, Азии, Канаде, нередко встречается во Франции, Италии и других странах Европы. Суть системы сводится к концентрации и распределению капитала по семейным каналам.

• Семейная модель корпоративного управления обеспечивает жесткий контроль над бизнесом, но имеет ряд недостатков: даже если на практике применяется самая современная теория управления персоналом организации, основной целью существования компании, так или иначе, остается удовлетворение интересов одной семьи при слабой информационной прозрачности всех бизнес-процессов.

Вышеописанные модели корпоративного менеджмента не являются взаимоисключающими: кадровая политика по управлению персоналом любого отдельно взятого предприятия может содержать элементы двух и более моделей, поскольку ни одна из них не обладает явными преимуществами перед другими и не может считаться универсальной.

Узнать о корпоративном менеджменте, мотивации сотрудников и эффективных схемах управления помогут статьи:

Классические теории управления персоналом господствовали с 1880 года по 1930 год. Видными представителями этих теорий являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г.Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. Эти ученые считали, что труд является естественной необходимостью для человека.

Об интересе и удовлетворенности работников речь не шла. Люди должны работать, по мнению теоретиков, чтобы получить результат. То есть они пропагандировали работу ради результата. При таком отношении к труду не возможно творчество, кроме того, возрастает роль руководителя: он должен быть справедливым, строго контролирующим и сохраняющим производство. Организация труда, в данном контексте, понималась как дифференцировка задач для работников: простые – сложные или легковыполнимые – сложновыполнимые.

Теории человеческих отношений управления персоналом были актуальными с 1930-х годов до конца 20-говека. Яркими представителями этих теорий являются: Э. Мейо, К. Арджелис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. Эти авторы считают, что главный мотив людей, занятых в труде, это стремление быть полезными и значимыми в труде. Этот мотив является самым сильным, более сильным, чем деньги. И так главная идея ученых, сторонников теорий человеческих отношений, звучит так: «Самовыражение себя как индивида определяет мотивацию человека в труде».

Отношения руководителей и работников в таком труде становятся более благоприятными и принимаемыми с обеих сторон. Главная задача для руководителя – создавать условия для индивидуального самовыражения работников. Руководитель учитывает предложения работников, дает им возможность самостоятельно работать, информирует их о планах работы организации.

Теории человеческих ресурсов – это современные теории управления персоналом, представленные А. Маслоу, Ф. Герцбергом, Д. Макгрегором и др. Ученые данного направления считают, что труд дает человеку удовлетворение. Работники – люди творческие, ответственные, способные к самоконтролю. В разработке целей участвуют и руководители, и работники. Задача руководителя – как можно лучше использовать человеческие ресурсы, то есть создать такие условия, чтобы люди смогли самореализовываться. Ставка на самоконтроль - главная идея теоретиков. И это главное условие для повышения производительности труда.

2.Мировой опыт в управлении персоналом

Американская модель управления. Американский опыт управления персоналом предполагает наем только соответствующих предполагаемой должности работников, то есть выбор осуществляется согласно такому важному критерию, как квалификация кандидата и его профессиональные качества. Главная особенность данной системы заключается в том, что специалист, выполняя свои обязанности, должен привести компанию к высоким результатам, то есть увеличить ее эффективность. Основными критериями при отборе в данном случае считаются: наличие соответствующего образования; прошлый опыт работы в аналогичной сфере; совместимость сотрудника с предполагаемой должностью с психологической стороны; способность эффективно работать среди прочих сотрудников; узкая специализация кандидата.

Кадровики в США больше всего обращают внимание на личные ценности каждого соискателя и результаты, которые могут быть получены от его деятельности. Основу всего механизма составляют индивидуальные показатели, индивидуальная ответственность, а также установка конкретных краткосрочных целей, осуществляемых в количественном выражении. Что касается управленческих решений, то в американских организациях этим занимаются те специалисты (руководство), на которых возложена ответственность за выполнение задач менеджмента на предприятии.

Здесь обычно предоставляются следующие условия труда: снижение количества выполняемых обязательств центральными подразделениями и уменьшение количества сотрудников в административных службах; расширенный список должностных инструкций для большого числа профессий; нефиксированная оплата труда (зависит от выполненной работы); создание «сквозных» коллективов внутри предприятия, что позволяет перемещать специалистов из одного подразделения в другое или освобождать должности при необходимости.

Японская модель управления. Для зарубежного опыта управления персоналом в Японии характерны противоположные признаки. Здесь менеджеры смотрят в первую очередь на самого потенциального работника, внимательно изучая все его отрицательные и положительные стороны.

Только после этого осуществляется подбор соответствующей должности для соискателя. Основные характерные черты японской модели заключаются в следующем: личные и профессиональные качества кандидата, его образование – важнейшие данные для работодателя; перспектива на длительную работу в принимающей организации; соответствие оплаты за выполненные обязанности с периодом деятельности, с возрастом, образованием и эффективностью труда; каждый член коллектива может принимать участие в профсоюзах, находящихся внутри компании.

Что касается принципов организации трудовых ресурсов, то руководство предприятия отдает приоритет коллективной работе и пытается создавать оптимальные условия для взаимодействия всех сотрудников, несмотря на занимаемые ими должности. Японская модель предполагает учет всех интересов не только самой организации, но и ее служащих. Руководство здесь очень ценит преданность компании, а взамен дает гарантии коллективу и каждому специалисту в отдельности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Ситуационная модель руководства Фидлера

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

Их восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 наименее благоприятная, потому-то должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных. руководитель теория управление

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или в наименее благоприятных ситуаций и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

· Давать указания.

· "Продавать".

· Участвовать.

· Делегировать.

Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Этот стиль называется "давать указания". Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль - "продавать" - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Модель принятия решений руководителем Врума--Йеттона

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕМ ВРУМА--ЙЕТТОНА концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведены в табл. 17.2.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (AI и АН), затем идет консультативный (CI и СИ), и, наконец, завершается полным участием (Gil). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуация или проблемы.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные -- руководитель", а также модель дерева решений. Эти критерии даны в табл. 17.3. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части 17.8. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре -- к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (17.8.). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Хотя модель Врумз-Йетгона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус -- на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода ВЛИЯНИЙ на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся.переменных ситуации принятия решений.

Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума--Йеттона получила полную меру как поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение J.

Обсуждая вклад этого подхода, Хэмптон, Саммер и Узбер отмечают, что он содержит:

"четкое изложение того, что ожидается от руководства: 1) качественные решения, выраженные в категориях производительности и результатов деятельности организации; и 2) отношение к этим задачам тех подчиненных, которые должны выполнять вышеназванные решения. Хотя можно заметить некоторое сходство между этими двумя критериями и ранее упомянутыми стилями поведения, ориентированными ка задачу и человеческие отношения, две последние цели несут в себе совершенно другое содержание. На самом деле вся модель направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Классификация стилей руководства в зависимости от конкретной ситуации. Ситуационная модель поведения руководителя. Факторы, влияющие на стиль руководства. Стиль управления вышестоящего руководителя, социальное происхождение, воспитание, темперамент.

реферат , добавлен 19.12.2008


Индивидуальные качества менеджера и стиль руководства в процессе принятия решений. Модель принятия решений Врума-Йеттона, описание пяти стилей руководства. Критерии проблемы в данной модели. Понятие "эффективность управления" и критерии ее оптимальности.

контрольная работа , добавлен 24.01.2012


Три подхода в исследовании стиля управления. Ситуационная модель руководства Фидлера. Теория "путь-цель" Митчела и Хауса. Использование ситуативного стиля управления. Психологические особенности руководителя, предпочитающего ситуативный стиль управления.

контрольная работа , добавлен 18.01.2010


Сущность подхода "путь-цель" Митчелла-Хауса и приемы, с помощью которых руководитель влияет на средства достижения цели. Описание стилей руководства. Ситуационная теория лидерства как теория жизненного цикла. Типология сотрудников и стили лидерства.

презентация , добавлен 15.05.2015


Деятельность менеджеров при ситуационной технологии управления персоналом. Модель руководства Ф. Фидлера. Модель Митчелла-Хауса "путь-цель". Сущность ситуационного подхода к управлению. Стили руководителя, ориентированные на человеческие отношения.

реферат , добавлен 25.11.2011


Основные факторы, характеризующие стиль руководства. Модель жизненного цикла П. Херси. Влияние стиля руководства на эффективность деятельности компании. Условия формирования социокультурных ценностей и традиций Китая и их влияние на культуру управления.

дипломная работа , добавлен 19.01.2016


Позиция руководителя в управлении. Роли и основные нормы, определяющие поведение. Особенности управленческой деятельности, влияющие на модель поведения. Модель управленческого поведения руководства Главного управления МЧС России по Республике Бурятия.

контрольная работа , добавлен 27.02.2015


Теоретические основы эффективного руководства предприятием. Роль и функции руководителя. Необходимые личные качества и формирование стратегии руководства коллективом. Обзор стилей руководства. Состав кадров управления и функции руководителя ЗАО "Лювена".

курсовая работа , добавлен 12.05.2013


Понятия и цели управления персоналом. Субъекты, функции и методы управления персоналом. Роль и функции руководителя. Характеристики и личные качества руководителя. Стратегия и стили руководства коллективом. Авторитет руководителя как элемент управления.

курсовая работа , добавлен 19.11.2010


Общая характеристика, цель, задачи и роль социально-психологических методов. Процессуальные теории мотивации, теория ожидания Врума, модель Портера–Лоулера. Основные стадии подготовки и методы принятия управленческих решений. Важнейшие функции менеджера.

В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов.

Видными представителями классических теорий являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям теорий человеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ли-карт, Р. Блейк и др. Авторами теорий человеческих ресурсов являются: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др.

Теории управления о роли человека в организации

ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ n классические теории - Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. К. Гастев, П. М. Керженцев и др. , n теории человеческих отношений Э. Мэио, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блеик и др. n теории человеческих ресурсов А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др.

1. Классические теории (1880 по 1930 г.) n Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они при этом зарабатывают. n Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легко выполнимые, простые и повторяющиеся операции, разработать несложные процедуры труда и воплощать их на практике.

2. Теории человеческих отношений (1930 г.) n Индивиды стремятся быть полезными и значимыми они испытывают желание быть интегрированными в общее дело и признанными как личности. Эти потребности являются более важными в побуждении и мотивированности к труду, чем уровень заработной платы. n Главная задача руководителя - сделать так, чтобы каждый трудящийся чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных, а также учитывать их предложения, направленные на улучшение планов деятельности организации. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным определенную самостоятельность, что предполагает личный самоконтроль над исполнением.

3. Теории человеческих ресурсов n Труд большинству индивидов доставляет удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов ответственны, способны к самостоятельности, к творчеству, к личному самоконтролю, даже большему, чем это требует занимаемое индивидом по иерархии место. n Главной задачей руководителя является более рациональное использование человеческих ресурсов. Он должен в коллективе создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности. Руководитель способствует участию каждого в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных.

Английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает: n уважение личности работника, n искреннюю доброжелательность, n мотивацию работников и поощрение достижений, n обеспечение высокого качества работ и услуг, n возможность систематического повышения квалификации, n гарантии достойного заработка.

Американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников и четко ориентирована на прибыль компании, от величины которой зависит личный доход работника. Для нее характерна: n четкая постановка целей и задач, n высокая оплата труда персонала, n поощрение потребительских ценностей.

Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Здесь преобладает теория человеческих отношений. Ей присущи: n преданность идеалам фирмы, n пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, n постоянная ротация персонала, n создание условий для эффективного коллективного труда.

Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и размера организации. Крупные акционерные организации, созданные на базе государственных, сохраняют прежние традиции и характеризуются: n четкой дисциплиной, n коллективизмом n хозяйственностью, n предусматривают повышение уровня жизни работников и сохранение социальных благ и гарантий в новых условиях хозяйствования.

Современная парадигма управления персоналом n Переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Человеческие ресурсы люди, обладающие знаниями, и условия для реализации их человеческого ресурса.

Современная парадигма управления персоналом n Переход от управления персоналом к управлению человеческим капиталом. n К человеческому капиталу относятся приобретенные знания, навыки, энергия, способность к осознанным действиям, постоянному совершенствованию и развитию.

Виды человеческого капитала n Общий (перемещаемый). Это совокупность теоретических или достаточно универсальных знаний работника; n Социальный (неперемещаемый), под которым понимаются знания людей, специфики предприятия и своей работы, их личные связи, способы и культура общения, доверие.

Теория жизненных сценариев личности (Э. Берн). n «Я» хороший, «Все ОНИ» хорошие, «жизнь – хороша» сценарий «победителя» ; n «Я» плохой, «ОНИ» плохие, «жизнь – плоха» сценарий «побежденного» , «неудачника» ; n «Я» хороший, но «ОНИ» плохие, «жизнь – плоха» сценарий «озлобленного пессимиста» ; n «Я» плохой, а «ОНИ» хорошие – сценарий «комплекса неполноценности» .

Принципы новой парадигмы управления персоналом n опора на фундаментальные основы современного менеджмента - n n n n n качество, нововведения, персонал, сервис; этика качества предоставляемых образовательных услуг; честность и доверие к работникам; методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой; атмосфера в организации, содействующая раскрытию способностей работающих; долевое участие каждого работника в общих результатах; качество личной работы и ее постоянное улучшение; активный поиск менеджером обратной связи с подчиненными; открытое обсуждение уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их замещения; создание возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника; ответственность работника за собственное развитие (вместо ответственности руководителя за развитие персонала).

Методы управления персоналом n Административные методы; n Организационное воздействие; n Распорядительное воздействие; n Экономические методы; n Социально-психологические методы; n Социологические методы; n Психологические методы;

Система управления персоналом n n n кадровое планирование; набор и увольнение персонала; обучение и развитие персонала; мотивация и вознаграждение персонала; организация деятельности работников; оценка и аттестация кадров.

ТИПОВОЕ «ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ» УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ n n n n n Цели 1 -го уровня: планирование и маркетинг персонала; учет и наем персонала; организация трудовых отношений; обеспечение нормальных условий труда; обеспечение развития персонала; мотивация и стимулирование персонала; социальное развитие персонала; развитие организационных структур управления; правовое обеспечение управления персоналом; информационное обеспечение управления персоналом

ТИПОВОЕ «ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ» УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ n n n n n Цели 2 -го уровня: обучение персонала; повышение квалификации персонала; введение в должность и адаптация новых работников; оценка кандидатов на вакантную должность; аттестация персонала; реализация деловой карьеры; создание системы служебно профессионального продвижения; организация работы с кадровым резервом; организация рационализации и изобретательства

ТИПОВОЕ «ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ» УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Цели 3 -го уровня: n определение потребности в обучении; n распределение средств на обучение; n составление учебных планов и программ; n организация и оценка процесса обучения.

Маркетинг персонала n Маркетинг персонала - вид деятельности по изучению рынка рабочей силы с целью удовлетворения потребности организации в персонале, выявления круга источников и путей обеспечения этой потребности. Маркетинг персонала является условием роста человеческого ресурса организации за счет внешних источников.

Элементы кадровой политики n Политика занятости – обеспечение организации высококвалифицированным персоналом и сопровождение ротации n Политика развития – создание условий для повышения квалификационного уровня и продвижения работников n Политика оплаты – формирование конкурентной системы вознаграждения на основе результатов деятельности n Социальная политика – реализация социальной программы организации n Политика трудовых отношений – установление процедур разрешения трудовых конфликтов

Содержание кадровой политики Система мотивации Кадровое плани рование Аттестация персонала Анализ работы Поиск персо нала Адаптация Отбор пер сонала Обучение и Развитие персонала Оргкультура Контроль и аудит персонала

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ Cистема подбора персонала - множество взаимосвязанных элементов и процессов составляющих единое целое оказывающих целенаправленное воздействие на обеспечение притока в компанию специалистов, создающих добавленную стоимость компании

Элементы и процессы системы подбора персонала 1. Процесс создания вакансии и 2. 3. 4. 5. формирования заявки на подбор Процесс привлечения кандидатов на вакансию Процесс отбора кандидатов Процедура найма Завершение подбора

Служба персонала по отношению к системе подбора персонала являются разработчиками, методистами, соисполнителями и координаторами n n Разработчики разрабатывают и отстраивают саму систему подбора персонала. Методисты оказывают методическое сопровождение всех процессов, включенных в систему подбора персонала. Соисполнители принимают непосредственное участие во всех процессах системы по подбору персонала. Координаторы координируют работу всех элементов системы подбора персонала и действия всех участников процессов подбора

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КОНФИГУРАЦИЮ СИСТЕМЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА (1) ВНУТРЕННИЕ Стратегические цели компании, структура бизнеса компании. n Кадровая политика компании относительно привлечения специалистов. n Структура персонала компании: - уровень образования персонала, - гендерное соотношение, - возрастная структура, - наличие или отсутствие однотипного персонала и его численность, - наличие или отсутствие штучных специалистов и их численность и другое. n

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КОНФИГУРАЦИЮ СИСТЕМЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА (2) ВНУТРЕННИЕ n n n Структура и объем потребности в персонале. Уровень текучести кадров. Наличие (и состояние) или отсутствие системы обучения и развития персонала, подготовки кадрового резерва. Система мотивации персонала. Система социально-экономической и психологической поддержки персонала.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КОНФИГУРАЦИЮ СИСТЕМЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА (3) ВНУТРЕННИЕ n n n Состояние охраны труда в компании, техническое оснащение и условия работы. Уровень компетентности (подготовленности) руководителей структурных подразделений к участию в подборе персонала. Сезонность бизнеса компании. Бюджет на подбор персонала. Имидж компании.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КОНФИГУРАЦИЮ СИСТЕМЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА (4) ВНЕШНИЕ n Состояние рынка труда - Соотношение спроса и предложения. - Уровень зарплат. - Структура безработицы. - Отраслевые индикаторы. - Бизнес-конкуренты. Бизнесы-реципиенты. Бизнесы-доноры. - Демографическая ситуация. n Состояние законодательства, диктующего условия рынку труда

«НУЖЕН ТАКОЙ ЖЕ, НО БЕЗ КРЫЛЬЕВ»: ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ ПО СОСТАВЛЕНИЮ ЗАЯВКИ НА ПОДБОР ПЕРСОНАЛА Заявка - это форма, регламентирующая условия появления нового работника Основные функции заявки n фиксирует ключевые факторы описания вакансии, на которую ведется подбор n фиксирует договоренности службы персонала и внутреннего заказчика n заявка на формирование рабочего места (комплектация, сроки)

РАЗДЕЛЫ ЗАЯВКИ НА ПОДБОР ПЕРСОНАЛА n n n n Условия формирования вакансии (ввод новой должности или вакантная, временная или постоянная, бюджет). Наименование должности, подразделение, статус, количество. Основные и дополнительные задачи, которые будут поставлены перед новым сотрудником. Компетенции: образование, опыт (какой и сколько), что должен знать, что должен уметь, дополнительные требования (что желательно, но не обязательно), личностные характеристики. Условия работы: в чьем подчинении, наличие подчиненных, структура и размер компенсационного пакета, перспективы роста, допуск к конфиденциальной информации, наличие командировок, режим работы. Условия подбора (какие и с кем собеседования, тестирование, экспертная оценка профессионального уровня, кто принимает решение). Условия работы над заявкой (сроки, ответственные, закрытие заявки, служебные отметки об этапах подбора). Подписи заказчиков и исполнителей.

Разновидности ресурсов сети Интернет (1) Вид ресурса Краткое описание Электронные доски объявлений о поиске работы и работников (www. job. ru) Общедоступны, бесплатны, универсальны. Как следствие - захламлены. Использовать можно, но следует приготовиться к большому потоку «пустой породы» Работные сайты (www. job portal. ru) Интернет агентства подбору персонала (www. hh. ru) Общедоступны, но с управляемым контентом. Необходимый набор сервисов как для соискателей, так и для работодателей. Условно бесплатны. Удобны в работе по Качественный сервис, гарантии, многофункциональность, множество дополнительных удобств, нужная аудитория, относительно недорого

Разновидности ресурсов сети Интернет (2) Вид ресурса Краткое описание Специализированные Удобны целенаправленностью поиска в форумы нужной профессиональной среде. (www. dis. ru) Часто имеют специальные разделы для ищущих работу. Удобны для поиска специалистов среднего уровня, активно ищущих работу Интернет сообщества (www. je xecutive. ru) Поиск целесообразен лишь в том случае, если вы в сообществе состоите Специализированные профессиональные сайты (www. saldo. ru) Удобны целенаправленностью поиска в нужной профессиональной среде. По сути это биржи труда или службы занятости, встроенные в портал

Разновидности ресурсов сети Интернет (3) Вид ресурса Краткое описание Социальные сети (www. moikrug. ru) Поиск специалистов среднего уровня и молодых специалистов (в том числе выпускников). Возможно, в процессе развития социальных сетей станет возможным и поиск специалистов более высокого уровня Студенческие форумы Как правило, расположены на сайтах вузов. Иногда имеют отдельные сайты. Есть объединенные студенческие сайты с форумами. Можно использовать для поиска выпускников и молодых специалистов Интернет версии газет объявлений о работе (www. job today. ru) Аналогичны бумажным вариантам газет с объявлениями о работе

«САМ СЕБЕ РЕКРУТЕР»: РЕСУРСЫ ПО ПОИСКУ СПЕЦИАЛИСТОВ ü Внутренние ресурсы компании ü Кадровые агентства ü Профильные вузы ü СМИ ü Доски объявлений ü Профессиональные объединения ü Коллеги ü Собственная база соискателей ü Ярмарки вакансий ü Сайт компании

Факторы, влияющие на выбор ресурса § срочность подбора специалиста § бюджет § уровень искомого специалиста § мощность источника (самого ресурса) § назначение ресурса § ситуация на рынке труда (баланс спроса и предложения)

Способы поиска вакнасий 1) поиск по размещенным объявлениям (резюме) специалистов 2) размещение собственного объявления (вакансии)

Способы поиска вакансий Первый способ Второй способ Конкурс на свою персону объявляет соискатель: публикует резюме Конкурс на свою вакансию объявляет работодатель: публикует вакансию Работодатель проявляет интерес и предлагает свою вакансию Соискатель проявляет интерес и предлагает резюме для участия в конкурсе на вакансию Соискатель делает выбор и принимает решение об участии в конкурсе на вакансию или отказе. Работодатель принимает решение, допус тить соискателя к участию в конкурсе на вакансию или нет Заинтересованное лицо - работодатель. Работодатель демонстрирует свою привлекательность Заинтересованное лицо - соискатель. Соискатель демонстрирует свою привлекательность Соискатель принимает решение и заявляет свои условия Работодатель принимает заявляет свои условия решение и

КАДРОВЫЕ АГЕНТСТВА - ПОМОЩНИКИ ИЛИ? . . А у вас нет такого же, но без крыльев? К сожалению, нет. . . Будем искать. . . К/ф «Бриллиантовая рука» n Recruiting (рекрутинг) - это поиск и подбор персонала среднего и низшего звена n Exclusive Search («прямой поиск» или «целевой поиск») прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов («эксклюзивный поиск»)

КАДРОВЫЕ АГЕНТСТВА - ПОМОЩНИКИ ИЛИ? . . А у вас нет такого же, но без крыльев? К сожалению, нет. . . Будем искать. . . К/ф «Бриллиантовая рука» n Head Hunting разновидность метода Exclusive Search, охота за конкретным специалистом и его переманивание в компанию («охота за головой») n Preliminaring (прелиминаринг) - привлечение на работу через производственную практику или стажировку перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов)

Маркетинг персонала включает: 1) исследование рынка труда и рынка рабочей силы; 2) сегментирование рынка рабочей силы - процесс разбивки рынка труда на группы на основе различий: n а) квалификации (руководитель, экономисты, рабочие); n б) уровня оплаты труда; n в) учебных заведений, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

Адаптация процесс приспособления к новым условиям работы в результате изменений в составе работников подразделения приспособление работника к организации (взаимное приспособление работника и организации).

Виды адаптации n Профессиональная адаптация - предусматривает приспособление работника к новым требованиям к содержанию труда на новом рабочем месте, приобретение дополнительных знаний, умений, навыков. n Психофизиологическая адаптация - адаптация работника к новым физическим и психологическим нагрузкам. n Социальная адаптация (социализация) - усвоение работником новых социальных норм, системы организационных ценностей, особенностей социального взаимодействия внутри коллектива, группы, принятых в организации моделей поведения работников. n Организационная адаптация – усвоение роли и организационного статуса своего рабочего места.

Трудовая адаптация процесс приспособления организма к новым для него условиям функционирования. Трудовая адаптация разделяется на следующие виды: § § профессиональная адаптация социально-организационная адаптация социально-психологическая адаптация психофизиологическая

Трудовая адаптация (1) 6 Профессиональная адаптация – это адаптация к самой трудовой деятельности со всеми обеспечивающими ее предметами и временными составляющими. На процесс профессиональной адаптации оказывают влияние: факторы среды, в которой осуществляется адаптация (это рабочее место, учебный, технологический процесс и т. д.); факторы, которые могут быть названы индивидуально-личностными, т. е. связанные с особенностями самого адаптанта; факторы управления процессом адаптации

Трудовая адаптация (2) 6 Социально-организационная адаптация это адаптация к самой организации, условиям ее организации и жизнедеятельности. Она включает в себя следующие аспекты: - административно – правовой, - социально – экономический, - управленческий, - рекреационно – творческий –

Трудовая адаптация (3) n Социально-психологическая адаптация - связана с вхождением нового работника в первичный коллектив. Факторы, играющие роль регуляторов адаптационного процесса: морально – психологический климат, идейную общность, сплоченность вокруг общественно значимых целей, взаимную требовательность и ответственность, взаимопомощь, личность адаптанта

Упражнение в группах n Определить условия и факторы, влияющие на эффективность: 1) профессиональной адаптации 2) организационной адаптации 3) социально психологической адаптации 4) Психофизиологической адаптации n Работа руководителя с адаптантом

2 ключевых мысли n "Правильные люди делают правильные вещи" ("Right people do right things") n Первые дни сотрудника в компании играют РЕШАЮЩУЮ роль в том, как он потом будет работать в компании и относится к ней

Первичная адаптация n Имеет место в отношении работников, вновь принятых в организацию n Призвана обеспечить их приспособление к новым условиям труда n Охватывает период от одного до трех месяцев (период испытательного срока), реже до шести-двенадцати месяцев

Задачи первичной адаптации n информирование работника о специфике работы в n n n данной организации знакомство с организационными требованиями, нормами, правилами поведения знакомство с профессиональными требованиями, условиями труда на данном рабочем месте адаптация работника к особенностям социального взаимодействия внутри коллектива изучение особенностей самого работника и их адаптация к требованиям рабочего места, внешнего окружения адаптация организации к отдельным характеристикам нового работника (перераспределение функций, изменение требований, отдельных аспектов социального взаимодействия)

Мероприятия трудовой и социальной адаптации 1. Организационный аспект связан с изучением системы управления организацией и механизма функционирования отдельных ее звеньев, усвоением работником своей роли и своего статуса в организационной структуре. 2. Профессиональный аспект связан с приобретением необходимых в данной должности и на данном рабочем месте дополнительных знаний, умений и навыков. 3. Психофизиологический аспект связан с адаптацией к физическим и психологическим нагрузкам, обусловленным новыми условиями труда. 4. Социальный аспект предусматривает адаптацию к новым условиям социального взаимодействия, действующим нормам поведения, ценностям, сложившимся социальным ролям.

Общие программы адаптации включают в себя знакомство: с положением организации на рынке, имиджем, корпоративной культурой, миссией, спецификой деятельности, целями, общей и специфическими стратегиями развития, проводимой политикой в области ассортимента, качества обслуживания, работы с поставщиками, клиентами, n работой с персоналом, кадровой политикой, механизмами ее реализации. Занятия проводятся в форме лекций, семинаров, собеседований, изучения фирменной литературы, документации, путем непосредственного общения с наставником. n n n n

Специальная программа профессиональной и социальной адаптации включает в себя § § § изучение должностных инструкций, непосредственных обязанностей, документооборота, действующих правил и процедур, границ поведения, особенностей организации трудового процесса, обуславливающих его эффективность, § стандартов выполнения работы и проч. проводится на рабочем месте

Оценка эффективности процесса адаптации на основе: n оценочных тестов, n устных опросов, n изучения мнения наставника, непосредственного руководителя, коллег по работе По результатам оценки кадровая служба составляет заключение о соответствии нового работника требованиям организации.

Последующая адаптация Проводится в результате: n внутреннего перевода работника на новое рабочее место, n в связи с происходящими реорганизациями n изменением организационного статуса или профессиональной роли работника. Программа адаптации разрабатывается исходя из ее целей и задач.

Конкретный набор действий зависит от компании и должности, но программа максимум следующая: n Непосредственный руководитель плотно побеседует с новичком: рассказывает ему его цели и задачи, его место в организационной структуре, вертикальные и горизонтальные связи и т. п. n Новичка представляют коллективу, знакомят его с будущими сослуживцами. Лучше, если непосредственный руководитель или HR лично пройдет с новичком по кабинетам, однако в большой компании всех не обойдешь (только свой департамент), поэтому делают email рассылку по компании с краткой информацией о новичке, его роли и прошлом опыте. Желательно с фотографией. n "Новобранцу" выдают буклет, который часто так и называется, например, "Курс молодого бойца". Там изложена история компании и ее достижения, оргструктура, ключевые клиенты и многое другое: все то, что необходимо знать "молодому" сотруднику. Конечно, выдают его должностную инструкцию, описания и регламенты исполнения тех бизнес процессов, в которых он будет принимать участие. Если необходимо, выдают каталоги продукции для изучения. Это прояснит его понимание компании и избавит окружающих от типовых вопросов. Естественно, что информацию, которая представляет собой коммерческую тайну, давать на этом этапе преждевременно. n Новичку организуют внутреннее обучение / стажировку.

n Новому сотруднику назначают наставника, который уделяет ему время, объясняет ему нюансы работы, знакомит с неписанными правилами коллектива. n Крупные компании проводят периодически специальные тренинги для новичков (new hire training, kick off training), причем, если компания западная, то в штаб квартире. Там выступают топ менеджеры, рассказывают о компании и ее достижениях, о требования к сотрудникам, о перспективах. Это очень сильно мотивирует: "сам большой босс говорил с нами"! А также, что очень важно, позволяет напрямую транслировать ценности компании от высшего руководства к сотрудникам. n Через некоторое время новичку устраивают экзамен на знание компании, своих задач, и всего остального. Конечно, о будущем экзамене он должен знать с самого начала, и готовиться к нему. Кстати, по итогам может приниматься решение о прохождении испытательного срока. n Если испытательный срок пройден, то молодого сотрудника важно поздравить с этим фактом, можно провести некую процедуру "инициации". Это психологически очень важно. Лучше публично, и чтобы это не было тривиальной пьянкой, а скорее торжественное поздравление первого лица компании с "успешным вступлением в ряды Сотрудников компании X" (именно так, с большой буквы: тут это еще возможно, потом поздно будет) и вручением памятного сувенира.

Профессиональное развитие - приобретение сотрудниками новых компетенции, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности; - процесс формирования у сотрудников организации новых профессиональных навыков и знаний. Основные методы профессионального развития: профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.

Профессиональное обучение процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения. Основные виды профессионального обучения: - обучение на рабочем месте - обучение вне рабочего места (аудиторное обучение).

Факторы, влияющие на потребности организации в развитии своего персонала n динамика внешней среды (потребители, n n конкуренты, поставщики, государство); развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства; изменение стратегии развития организации; создание новой организационной структуры; освоение новых видов деятельности.

Форма заявки на профессиональное обучение n n n n Заявка на профессиональное обучение на 2009 г. Ф. , И. , О. сотрудника: Должность: Отдел: Ф. , И. , О. руководителя: 1. Обучение по (Опишите как можно более подробно Ваши потребности в профессиональном обучении. Например, если речь идет о компьютерном обучении, отметьте программы) Требуемый уровень Сроки обучения 2. Обучение по (Опишите как можно более подробно Ваши потребности в профессиональном обучении. Например, если речь идет о компьютерном обучении, отметьте «программы) Требуемый уровень Сроки обучения 3. Обучение по (Опишите как можно более подробно Ваши потребности в профессиональном обучении. Например, если речь идет о компьютерном обучении, отметьте программы) Требуемый уровень Сроки обучения Подпись сотрудника: Утверждение руководителя:

Методы обучение на рабочем месте Метод Издержки (подготовк (реализаци а) я) Область применения Инструкт высокие аж низкие простые операции, ручной высококвалифицированные сотрудники Ротация средние смежные профессии, руководителей высокие сложные профессии, высокое мастерство, ручной труд, высокая степень риска средние Наставни низкие чество труд, подготовка

Методы обучение вне рабочего места Издержк и (подгото вка) Издержки Область применения (реализация) низкие большой объем материала, множество концепций, большое число слушателей, ограниченные ресурсы Практическ средние ая ситуация средние иллюстрация концепций, принятие решений, рассмотрение альтернатив Деловые игры высокие практические навыки, иллюстрация концепций, виденье организации, подготовка руководителей низкие средние теоретические и практические навыки, концепции Лекция высокие Самообучен низкие ие высокие

Лизинг персонала n Лизинг персонала характерен для современного инновационного управления персоналом и означает подбор кадров на временные рабочие места за счет краткосрочной или среднесрочной аренды персонала другой организации. n Лизинг персонала осуществляется на основе долгосрочного или краткосрочного договора между лизинговой компанией (лизингода телем), сдающей в аренду персонал, и фирмой арен датором (лизингополучателем), которая постепенно вносит арендную плату за использование рабочей силы другой фирмы. n По истечении срока действия договора арендатор либо возвращает рабочую силу лизинговой компании, либо продлевает срок действия договора, т. е. заключает новый договор.

Признаки слабого руководителя: n n n слабый руководитель всегда сталкивается с не предвиденными обстоятельствами, которые не способен был предугадать, почувствовать их приближение и подготовиться к ним; он убежден, что все знает лучше других, старается все и везде сделать сам, участвует буквально во всех делах (сам звонит, подписывает и т. д.); письменный стол такого руководителя всегда за вален какими либо вещами, нужными и ненужными; слабый руководитель любит работать допоздна, по 10 14 ч в сутки;

Признаки слабого руководителя: n такой руководитель везде и всюду ходит с n n большим кейсом, который носит с работы домой, а из дома на работу; решения старается отложить «на завтра» , т. е. надеется, что вопрос решится сам или его решит кто то другой; никогда ничего не решает и не доводит до конца; вопросы накапливаются и давят на психику; все видит в черно белом цвете, для него не существует оттенков, нюансов; любит из мухи раздувать слона;

Признаки слабого руководителя: n старается принять лучшее решение вместо n n реального, т. е. выполнимого; такой руководитель фамильярен с подчиненными, пытается играть роль «хорошего парня» ; готов к любому компромиссу, бывает, склонен свалить вину на другого или на обстоятельства; у него всегда открыта дверь, т. е. в любой момент к нему может войти любой человек; при получении премии, наград, льгот он ставит свою фамилию первой.

ПРАВИЛА СИЛЬНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ: n Руководитель не должен быть «погонщиком» , погонщик полагается на свою власть, а руководитель - на содействие и помощь тех, кого он ведет, погонщик заставляет жить своих подчиненных в мире слухов, догадок, интриг, а руководитель держит всех в курсе дела, привлекает к решению различных проблем. n Руководитель должен верить в свое дело, быть смелым, целеустремленным, решительным и уметь показать эти качества подчиненным. Должен уметь ценить время своих подчиненных. Руководитель дол жен быть строгим и требовательным, но строгость и требовательность никогда не должны переходить в придирчивость и жесткость. Одно из главных ка честв руководителя - уметь критиковать и воспринимать критику.

ПРАВИЛА СИЛЬНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ: n Руководитель должен быть приветливым и тактичным, обладать чувством юмора, что способствует производительности труда. n Руководитель должен знать своих подчиненных; особенно это важно в больших коллективах, где всегда есть опасность, что человек может «потеряться» , быть незамеченным, невостребованным, n Хороший руководитель должен соблюдать культуру управления.

Культура управления n Культура управления - это комплексная обобщающая n n n характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и особенности. Основными элементами культуры управленческого труда являются: культура содержания рабочего места; культура приема посетителей; личная культура управленческого персонала (моральные качества, чувство ответственности за порученное дело); культура работы с письмами и клиентами (ответ должен быть ясен, убедителен); культура составления управленческих документов (считается, что умелое расположение заголовка повышает восприятие информации, содержащейся в документе).

Корпоративная культура n Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.