Разработку методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект выполняет процедура планирования реагирования на риски, которая призвана обеспечивать эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. На практике традиционно выделяют четыре основных метода снижения риска: 1) избежание - простое уклонение от деятельности или обстоятельств, содержащих риск; 2) передача - перевод ответственности за риск другой стороне; 3) минимизация - проведение собственных специальных мер по ограничению размера риска, создание специальных систем предотвращения ущерба; 4) принятие - сохранение ответственности за риск; готовность и способность покрыть все возможные убытки за счет собственных средств. Для реализации данных методов на практике применяются различные способы защиты. В практике управления проектами можно выделить три основных:

• распределение риска между участниками проекта;
• страхование;
• резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

Распределение риска. Распределение риска реализуется при разработке финансового плана проекта и контрактных документов. Как и анализ риска, его распределение между участниками проекта может быть качественным и количественным. Для количественного распределения риска в проектах предлагается использовать так называемую концептуальную модель. Модель базируется на стандартных методах решений, основой которых является «дерево вероятностей и решений», используемое для установления последовательности решений по выбору того или иного заказа и определяемое на стадии формирования портфеля заказов.

Эта проблема носит двойственный характер, обусловленный участием в инвестиционном проекте по меньшей мере двух сторон - заказчика и исполнителя. С одной стороны, заказчик стремится по возможности уменьшить стоимость контракта, при этом все требования по срокам и качеству должны быть выполнены. С другой стороны, исполнитель при формировании портфеля заказов стремится к получению максимальной прибыли. Прибыль исполнителя, т.е. оценка портфеля заказов, может быть рассчитана по следующей формуле:

где П - прибыль фирмы с учетом неопределенности; К - первоначальный капитал фирмы; У. - возможная прибыль фирмы (/ = 1, 2, ...,/?); п - число возможных исходов событий при выполнении проекта; Р(У .) - вероятность каждого исхода.

Рост масштабов и продолжительности инвестирования проектов, разнообразие и сложность внедрения новых методов и технологий в их реализацию, высокая динамичность внешней среды, конкуренция, инфляция и другие отрицательные факторы приводят к росту степени риска в процессе осуществления проекта.

Качественное распределение риска подразумевает, что участники проекта принимают ряд решений, которые либо расширяют, либо сужают диапазон потенциальных инвесторов. Чем большую степень риска намереваются возложить на инвесторов, тем труднее участникам проекта привлечь опытных инвесторов к финансированию проекта. Поэтому участникам проекта рекомендуется при ведении переговоров проявить максимальную гибкость относительно того, какую долю риска они согласны на себя принять. Готовность обсудить вопрос о принятии участниками проекта на себя большей доли риска может убедить опытных инвесторов снизить свои требования.

Страхование. Страхование является одним из наиболее распространенных способов снижения риска. Страхование риска есть, по существу, передача определенных рисков страховой компании. В процессе страхования происходит перераспределение средств между участниками создания страхового фонда: возмещение ущерба одному или нескольким страхователям осуществляется путем распределения потерь на всех. Страховое покрытие можно получить в отношении целого ряда видов проектных рисков. Как правило, согласно договору, страховая организация принимает риски по проекту на себя. Страховое возмещение может быть равно или меньше страховой суммы, исходя из конкретных обстоятельств страхового случая и условий договора страхования. Сумма страхового возмещения определяется различными способами в зависимости от системы страхования.

Одной из специфических форм страхования является хеджирование - эффективная система мер, компенсирующих ценовые (валютные, процентные) риски. Такими мерами, например, являются фьючерсы и опционы. Фьючерсный контракт - соглашение между продавцом и покупателем физического товара или финансового актива, с одной стороны, и клиринговой палатой фьючерсной биржи - с другой. Преимущество фьючерсного контракта состоит в том, что существует вторичный рынок для таких контрактов. Опцион - это соглашение о продаже или покупке права на покупку или продажу фьючерсного контракта к определенной дате по оговоренной цене с оплатой покупателем соответствующей премии. Выгодами для покупателя являются ограниченный риск (сумма премии), контроль над крупным объемом товара при ограниченных средствах, возможность установить максимальную цену в ожидании покупки или минимальную в ожидании продажи, возможность применения разнообразных стратегий хеджирования.

Выгоды для продавцов опционов - повышенный доход и увеличение потока денежных средств.

Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

Представляет собой создание обособленных фондов возмещения убытков за счет части собственных оборотных средств, т.е. является способом борьбы с рисками, предусматривающим установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта. Основной проблемой при создании резерва на покрытие непредвиденных расходов является оценка потенциальных последствий рисков. Точность оценки стоимости проекта влияет на размер резерва на покрытие непредвиденных расходов. Тщательно проведенная оценка непредвиденных расходов сводит к минимуму перерасход средств.

Определение структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов может производиться на базе одного из двух подходов. При первом подходе резерв делится на две части - общий резерв и специальный. Общий резерв должен покрывать изменения в смете проекта и другие аналогичные элементы. Специальный резерв включает надбавки на покрытие роста цен, увеличение расходов по отдельным позициям, а также оплату исков по контрактам.

Второй подход к созданию структуры резерва предполагает определение непредвиденных расходов по видам затрат (например, на заработную плату, материалы, субконтракты). Такая дифференциация позволяет определить степень риска, связанного с каждой категорией затрат, которые затем можно распространить на отдельные этапы проекта. Этот подход обеспечивает достаточный контроль за непредвиденными расходами, однако необходимость использования для этого значительного числа данных и оценок позволяет применять его только для относительно небольших проектов.

Резерв на непредвиденные расходы определяется только по тем видам затрат, которые вошли в первоначальную смету. Резерв не должен использоваться для компенсации затрат, понесенных вследствие неудовлетворительной работы. В общем случае резерв может использоваться для следующих целей:

Выделение ассигнований для вновь выявленной работы по

Увеличение ассигнований на работу, для выполнения которой

было выделено недостаточно средств;

• временное формирование бюджета с учетом работ, для которых необходимые ассигнования еще не выделены;
• компенсация непредвиденных изменений трудовых затрат, накладных расходов и т.п., возникающих в ходе работы над проектом.

Текущие расходы резерва должны отслеживаться и оцениваться, чтобы обеспечить наличие остатка на покрытие будущих рисков. После выполнения работ, для которых выделен резерв на покрытие непредвиденных расходов, можно сравнить плановое и фактическое распределения непредвиденных расходов и на этой основе определить тенденции использования непредвиденных расходов до завершения проекта. При этом неиспользованная часть выделенного резерва на покрытие непредвиденных расходов может быть возвращена в резерв проекта. Определенная часть средств, предназначенных для покрытия непредвиденных расходов, обычно называемая общим резервом, должна остаться под прямым контролем высших руководителей фирм - участниц проекта.

В системе способов, направленных на снижение отрицательного воздействия рисков на проект, можно также выделить гарантии, лимитирование и залог. Гарантии, как правило, используются при осуществлении крупных проектов с необходимостью привлечения заемного капитала, в связи с чем руководитель проекта должен предоставить в финансовый институт письменное обязательство третьей стороны оплатить долг в случае отказа от уплаты заемщиком. Лимитирование представляет собой установление системы ограничений как сверху, так и снизу, способствующей уменьшению степени риска. Применяется банками при выдаче ссуд, при заключении договоров на овердрафт и т.д.; руководителем проекта - при продаже продукции проекта в кредит; инвестором - при определении сумм вложения капитала и т.п. Создаваемая продукция проекта может являться также залогом при получении кредитов. Залог осуществляется в виде цессии, или уступки прав, - письменного контрактного соглашения между кредитодателем и заемщиком, детализирующего связь между сроками и условиями займа и заложенным активом.

Для каждого из рисков, вошедших в список приоритетных, необходимо выбрать стратегию реагирования. Как уже отмечалось, стратегия может быть направлена на то, чтобы «обойти» риск, застраховаться от него или смягчить его последствия. Иногда риск можно исключить полностью, отказавшись от одного-двух мало- значимых свойств системы. В других случаях можно попытаться использовать наиболее разработанные и апробированные на практике технологии. В случае внешних рисков, на которые практически невозможно как-то воздействовать, единственным ответом будет резервирование дополнительных ресурсов. Можно даже оформить договор страхования в страховой компании. Как минимум, следует оговорить потенциальный риск с руководством собственной компании и заказчиком. И наконец, существуют риски, относящиеся к категории достаточно приоритетных и при этом поддающиеся воздействию. Для таких рисков необходимо выбрать действия, которые помогут снизить вероятность наступления нежелательного события и его возможные последствия.

Строго говоря, задача не в том, чтобы свести возможность проявления риска или его последствия к нулю. Если такое решение и достижимо, оно может потребовать слишком много ресурсов. Реальная цель - снизить вероятность и последствия проявления риска до приемлемого уровня. Таким образом, эффективная разработка реагирования на риски прямо определит, будут ли последствия воздействия риска на проект положительными или отрицательными.

Существует много разных методов реагирования на риски, в том числе таких, как принятие, перенос, избежание, смягчение, планирование мер на случай возникновения ситуации, обусловленной соответствующим риском, и обход. Каждому из этих методов присущи свои достоинства и недостатки. Как правило, каждый риск требует особого подхода и метода реагирования, хотя наличие плана на случай возникновения ситуации, обусловленной соответствующим риском, в дополнение к стратегии реагирования на риски является вполне приемлемым подходом для рисков с высокой вероятностью и значительным влиянием. Ниже мы рассмотрим каждый из этих методов.

Принятие

Сущность стратегии принятия должна быть понятна из самого названия. Вместо того чтобы составлять тот или иной план реагирования, команда соглашается принять последствия события, обусловленного соответствующим риском, если это событие действительно произойдет. Причиной, в силу которой вы можете выбрать именно эту стратегию для риска с высокой вероятностью и значительным влиянием, может быть то обстоятельство, что последствия данного риска являются благоприятными для исполнителей проекта. Причиной выбора стратегии принятия может оказаться и невозможность планирования или определения адекватной реакции на наличие соответствующего риска. Не следует, однако, во всех случаях искать именно такое объяснение своей неспособности (или нежелания) разрабатывать план реагирования на риск. Команда должна сделать все, что от нее зависит, для выработки надлежащего плана реагирования на риск.

Занимаясь реализацией проекта St. Movie, мы могли бы выбрать вариант принятия риска «Невозможность заключить договор с компанией-перевозчиком к запланированному сроку» или стратегию переноса (о ней речь пойдет далее), но, по правде говоря, если в силу тех или иных причин нам не удастся к запланированному сроку заключить договор с компанией-перевозчиком, то вряд ли можно будет что-либо сделать для исправления ситуации. (Разве что работники нашей компании станут самостоятельно грузить имущество, подлежащее перевозке, на добытые ими по случаю транспортные средства; впрочем, в этом случае возникнут другие риски, не говоря уже о проблемах, связанных с дополнительными выплатами работникам нашей организации.)

Перенос

Этот метод предполагает перенос риска и его последствий на какую-либо третью сторону. Классическим примером переноса риска является страхование. Многие из нас покупают полисы страхования личного имущества на случай пожара, воровства и прочих бедствий, которые угрожают нашему личному имуществу. В случае наступления страхового события страховая компания возмещает часть стоимости пострадавшего имущества, что дает нам возможность приобрести новые вещи взамен пропавших. В этом случае риск не уменьшается, он просто переносится на кого-то другого (или другую организацию), кто берет на себя ответственность за наступление события, обусловленного соответствующим риском, а также за последствия этого события.

Данная стратегия влечет за собой определенные издержки. Это обстоятельство обязательно следует принимать во внимание при составлении бюджета проекта. Вообще говоря, при составлении бюджета проекта следует иметь в виду все стратегии реагирования на риски, поскольку многие из них могут предполагать использование дополнительных ресурсов (помимо планов обычных действий, связанных с реализацией проекта). При реализации проекта St. Movie можно было бы выбрать именно такую стратегию в отношении риска «Невозможность заключить договор с компанией-перевозчиком к запланированному сроку». Но если подходить к этой проблеме реалистично, то единственное, на что можно рассчитывать в данном случае, это возмещение денежного ущерба. Если договор с компанией-перевозчиком не будет заключен к запланированному сроку, то переезд не состоится. Именно поэтому в данном случае и принятие, и перенос являются приемлемыми стратегиями.

Эта же стратегия подошла бы и в отношении риска «Неправильный выбор стабилизаторов электропитания». Если бы команда, занимающаяся реализацией проекта St. Movie, заключила договор подряда на выполнение этой задачи с какой-либо третьей стороной, и в этом договоре было четко указано, что именно эта сторона несет всю ответственность за правильный выбор стабилизаторов электропитания, а также за решение всех проблем, связанных с неправильным выбором этих устройств, тогда весь этот риск взяла бы на себя третья сторона, а не данная организация.

Избежание

Стратегия избежания риска заключается в устранении причины риска или изменении плана проекта таким образом, чтобы можно было защитить проект от последствий данного риска, то есть, по сути, избежать его. В случае проекта St. Movie мы могли бы воспользоваться стратегией избежания в отношении риска «В формулировке масштаба проекта не детализируются все требования». Задокументировав надлежащим образом все требования и обеспечив четкое отслеживание и контроль изменений в масштабе проекта в течение всего времени выполнения данного проекта, можно было бы избежать этого риска. Для избежания рисков можно принимать и другие меры, например совершенствование коммуникаций, выделение для проекта дополнительных ресурсов, уточнение масштаба проекта и т.д.

Смягчение

Смятение риска предполагает снижение вероятности возникновения события, обусловленного данным риском, а также снижение влияния данного риска до приемлемого уровня. Своевременное принятие мер, направленных на смягчение возможных последствий события, обусловленного данным риском, как правило, обходится дешевле, чем «расхлебывание» этих последствий после того, как указанное событие станет свершившимся фактом. Например, выполнение надлежащего тестирования серверов в центре обработки данных по проекту St. Movie позволит сократить до минимума простои. Эту стратегию можно использовать в отношении риска «Неспособность телекоммуникационной компании обеспечить к запланированному сроку прокладку кабелей связи в новом здании», удостоверившись в том, что телекоммуникационная компания сможет выполнить указанные работы в установленные сроки еще до того, как будет подписан договор аренды здания на улице St. Movie. Эту стратегию можно также использовать в отношении риска «Невозможность заключить договор с компанией-перевозчиком к запланированному сроку», заблаговременно удостоверившись в том, что мы выбрали надежного и опытного перевозчика (для этого, возможно, понадобится получить рекомендации от компаний, которые уже пользовались его услугами).

Реестр рисков (обновления) . Способы реагирования на риски, разработанные и утвержденные в процессе планирования реагирования, включаются в Реестр рисков .

План управления проектом (обновления) . Обновление плана управления проектом происходит за счет добавления операций реагирования на риски в процессе общего управления изменениями проекта.

Контрактные соглашения, касающиеся рисков . Контрактные соглашения составляются для того, чтобы юридически определить ответственность каждой из сторон на случай возникновения каждого отдельного риска. Это могут быть договоры страхования или оказания услуг.

Мониторинг и управление рисками

Мониторинг и управление рисками - процесс отслеживания идентифицированных рисков, мониторинга остаточных рисков, идентификации новых рисков, исполнения планов реагирования на риски и оценки их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта .

Мониторинг рисков является последним этапом процесса управления рисками. Он важен для эффективной реализации действий, запланированных на предыдущих этапах. Мониторинг - это наблюдательная деятельность, предусмотренная ранее составленным планом управления рисками. Мониторинг обеспечивает своевременное исполнение превентивных мер и планов по смягчению последствий и выполняется с помощью индикаторов - триггеров (другое название - "признаки рисков", "симптомы риска"), указывающих на возможность то, что события риска произошли или произойдут в ближайшее время. Симптомы рисков определяются на этапе идентификации рисков и фиксируются в Плане управления проектом в разделе "План управления рисками".

Примеры параметров, к которым могут быть привязаны признаки рисков и за которыми может проводиться регулярное наблюдение :

количество "открытых" (найденных и неисправленных) ошибок на один модуль или компонент;

среднее за неделю количество сверхурочных часов работы на одного сотрудника;

еженедельное количество изменений в требованиях к разрабатываемой системе ;

изменения бизнес-процессов Заказчика;

своевременность выделения требуемых ресурсов ;

техническое обеспечение работ.

Цель мониторинга состоит в наблюдении за прогрессом выполнения принятых планов (предотвращения рисков и смягчения их последствий), количественными параметрами, условиями, определяющими применения плана реагирования на риски, и в информировании команды в случае наступления риска.

Во время мониторинга команда проекта выполняет планы по предотвращению рисков. За прогрессом этой деятельности ведется наблюдение. Отслеживаются изменения значений триггеров рисков. Для удобства выполнения мониторинга применяют специальные формы , пример которой приведен в таблице 7.8

Планирование реагирования на риски - это процесс разработки путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Данный процесс начинается после проведения качественного и количественного анализа рисков.

Запланированные операции по реагированию на риски должны соответствовать серьезности риска, быть экономически эффективными в решении проблемы, своевременными, реалистичными в контексте проекта и согласованными со всеми участниками.

Согласно возможны четыре метода реагирования на риски: ■ Уклонение от риска (risk avoidance).

· Передача риска (risk transference).

· Снижение рисков (risk mitigation).

· Принятие риска (risk acceptance).

Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, уменьшить содержание проекта). Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения дополнительной информации или проведения экспертизы. Например, уклониться от риска можно, если отказаться от реализации рискованного функционального требования или самостоятельно разработать необходимый программный компонент, вместо ожидания поставок продукта от субподрядчика.

Передача риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону. Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне, но риск при этом никуда не девается. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск. Например, заказ на стороне разработки рискованного компонента по фиксированной цене. В IT часто приходится формулировать риски в виде допущений, тем самым передавая его заказчику. Например, оценивая проект внедрения, мы можем записать допущение о том, что производитель не изменит стоимость лицензий на базовое ПО.

Снижение рисков предполагает понижение вероятности и/или последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов. Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказываются более эффективными, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска. Например, раннее разрешение архитектурных рисков снижает потери при досрочном закрытии проекта. Или регулярная ревизия поставок заказчиком может снизить вероятность риска его неудовлетворенности конечным результатом. Если в проектной команде высока вероятность увольнения сотрудников, то введение на начальной стадии в проект дополнительных (избыточных) людских ресурсов снижает потери при увольнении членов команды, поскольку не будет затрат на «въезд» в проектный контекст новых участников.

И, наконец, принятие риска означает, что команда проекта осознанно приняла решение не изменять план управления проектом в связи с риском или не нашла подходящей стратегии реагирования. Мы вынуждены принимать все «неизвестные риски».

Принятие это то, что всегда происходит, когда мы вообще не управляем рисками. Если же мы управляем рисками, то мы можем страховать риски, закладывая резерв в оценки срока завершения и/или трудозатрат. Проактивное отношение к принятым рискам может состоять в разработке план реагирования на риски. Этот план может быть введен в действие только при заранее определенных условиях, если есть уверенность и достаточное количество признаков того, что данный план будет успешно выполнен.

Важно помнить о вторичных рисках (Secondary Risks), возникающих в результате применения реагирования на риски, которые тоже должны быть идентифицированы, проанализированы и при необходимости включены в список управляемых рисков.

Для эффективной борьбы с рисками необходимо:

Формально определить понятие риска и не путать его со схожими проблемами, рисками не являющимися;

Определить, по каким критериям отслеживать развитие рисков;

Обучать персонал выявлению и борьбе с типичными и наследуемыми рисками как наиболее опасными;

Вести учет рисков и анализировать старые проекты;

Резервировать время в проекте на борьбу с рисками.

Управление рисками – это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

1. Планирование управления рисками – выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками.

2. Идентификация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.

3. Качественная оценка рисков – качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.

4. Количественная оценка – количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков.

5. Планирование реагирования на риски – определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.

6. Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте.

Планирование управления рисками может включать решения

по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.

Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта.

Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов. Идентификация рисков - итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.

Анализ и оценка рисков - процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости, по сути, анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события и отрицательно повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков включает оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ним неблагоприятных последствий.

Анализ рисков можно подразделить на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный и количественный.

Качественный анализ рисков позволяет выявить и идентифицировать возможные виды рисков, свойственных проекту, также определяются и описываются причины и факторы, влияющий на уровень данного вида риска. Кроме того, необходимо описать и дать стоимостную оценку всех возможных последствий гипотетической реализации выявленных рисков и предложить мероприятия по минимизации и/или компенсации этих последствий, рассчитав стоимостную оценку этих мероприятий. Таким образом, качественный анализ имеет целью определить факторы, области и виды рисков.

Основными результатами качественного анализа рисков являются: выявление конкретных рисков инвестиционного проекта и порождающих их причин, анализ и стоимостной эквивалент гипотетических последствий возможной реализации отмеченных рисков, предложение мероприятий по минимизации ущерба и их стоимостная оценка. К дополнительным, но также весьма значимым результатам качественного анализа, следует отнести определение пограничных значений возможного изменения всех факторов (переменных) проекта, проверяемых на риск.

Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.

Итоговые результаты качественного анализа риска, в свою очередь, служат исходной информацией для проведения количественного анализа.

Количественный анализ рисков инвестиционного проекта риска проекта в целом. Количественный анализ базируется на теории вероятностей, математической статистике, теории исследований операций.

Количественная оценка рисков позволяет определять:

Вероятность достижения конечной цели проекта

Степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться.

Риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект.

Фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.

Для осуществления количественного анализа проектных рисков необходимы два условия: наличие проведенного базисного расчета проекта и проведение полноценного качественного анализа. При качественном анализе выявляются и идентифицируются возможные виды рисков инвестиционного проекта, также определяются и описываются причины и факторы, влияющие на уровень каждого вида риска.

Задача количественного состоит в численном измерении влияния изменений рискованных факторов проекта на поведение критериев эффективности проекта.

Наиболее часто на практике применяются следующие методы количественного анализа рисков инвестиционных проектов:

Метод корректировки нормы дисконта;

Анализ чувствительности показателей эффективности (чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, индекса рентабельности и др.)

Метод сценариев;

Деревья решений;

Имитационное моделирование - метод Монте-Карло.

Перечисленные методы анализа инвестиционных рисков базируются на концепции временной стоимости денег и вероятностных подходах.

Выбор конкретного метода анализа инвестиционного риска по нашему мнению зависит от информационной базы, требований к конечным результатам (показателям) и к уровню надежности планирования инвестиций. Для небольших проектов можно ограничиться методами анализом чувствительности и корректировки нормы дисконта, для крупных проектов - провести имитационное моделирование и построить кривые распределения вероятностей, а в случае зависимости результатов проекта от наступления определенных событий или принятия определенных решений построить также дерево решений. Методы анализа рисков следует применять комплексно, используя наиболее простые из них на стадии предварительной оценки, а сложные и требующие дополнительной информации - при окончательном обосновании инвестиций.

Однако осуществление количественной оценки встречает и наибольшие трудности, связанные с тем, что для количественной оценки рисков нужна соответствующая исходная информация.

Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков. Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков.

В настоящее время наиболее эффективным является комплексный подход к анализу рисков. С одной стороны, такой подход позволяет получать более полное представление о возможных результатах реализации проекта, т.е. обо всех позитивных и негативных неожиданностях, ожидающих инвестора, а с другой стороны, делает возможным широкое применение математических методов (в особенности вероятностно-статистических) для анализа рисков.

Планирование реагирования на риски - это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект. Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.

В практике управления инновационными проектами применяют следующие способы снижения риска :

Рассмотрим более подробно способы управления риском

Методы уклонения от риска наиболее распространены в хозяйственной практике, ими пользуются предприниматели, предпочитающие действовать наверняка. Методы уклонения от риска подразделяются на:

Отказ от ненадежных партнеров, т.е. стремление работать только с надежными, проверенными партнерами, не расширение круга партнеров; отказ от участия в проектах, связанных с необходимостью расширить круг партнеров, отказ от инвестиционных и инновационных проектов, уверенность в выполнимости или эффективности которых вызывает сомнения;

Отказ от рискованных проектов, т.е. отказ от инновационных и иных проектов, реализуемость или эффективность, которых вызывает сомнение;

Страхование рисков, основной прием снижения риска, страхование вероятных потерь служит не только надежной защитой от неудачных решений, но и повышает ответственность лиц, принимающих решения, принуждая их серьезнее относится к разработке и принятию решений, регулярно проводить защитные мероприятия в соответствии со страховыми контрактами. Правда, трудно использовать механизм страхования при освоении новой продукции или новых технологий, так как страховые компании не располагают в таких случаях достаточными данными для проведения расчетов;

Поиск гарантов, т.о. при поиске гарантов, как и при страховании, целью является перенос риска на какое-либо третье лицо. Функции гаранта могут выполнять различные субъекты (различные фонды, государственные органы, предприятия) при этом необходимо соблюдать принцип равной взаимной полезности, т.е. желаемого гаранта можно заинтересовать уникальной услугой, совместной реализацией проекта;

Увольнение некомпетентных работников.

Методы локализации рисков используются в редких случаях, когда удается довольно четко идентифицировать риски и источники их возникновения. Выделив экономически наиболее опасные этапы или участки деятельности в обособленные структурные подразделения, можно сделать их более контролируемыми и снизить уровень риска. К таким методам локализации относятся:

Создание венчурных предприятий предполагает создание небольшого дочернего предприятия как самостоятельного юридического лица для высокотехнологических (рискованных) проектов. Рискованная часть проекта локализуется в дочернем предприятии, при этом сохраняется возможность использования научного и технического потенциала материнской компании;

Создание специальных структурных подразделений (с обособленным балансом) для выполнения рискованных проектов;

Заключение договоров о совместной деятельности для реализации рискованных проектов.

Методы диверсификации рисков заключаются в распределении общего риска и подразделяются на:

Распределение ответственности между участниками проекта необходимо при распределении работ между участниками проекта четко разграничить сферы деятельности и ответственность каждого участника, а так же условия перехода работ и ответственности от одного участника к другому и юридически это закрепить в договорах. Не должно быть этапов, операций или работ с размытой или неоднозначной ответственностью;

Диверсификация видов деятельности и зон хозяйствования это увеличение числа применяемых технологий, расширение ассортимента выпускаемой продукции или оказываемых услуг, ориентация на различные социальные группы потребителей, на предприятия различных регионов;

Диверсификация сбыта и поставок, т.е. работа одновременно на нескольких рынках, когда убытки на одном рынке, могут быть компенсированы успехами на других рынках, распределение поставок между многими потребителями, стремясь к равномерному распределению долей каждого контрагента. Так же мы можем диверсифицировать закупку сырья и материалов, что предполагает взаимодействие со многими поставщиками, позволяя ослабить зависимость предприятия от его "окружения". При нарушении поставок по разным причинам предприятие безболезненно сможет переключится на работу с другим поставщиком аналогичного продукта;

Диверсификация инвестиций это предпочтение реализации нескольких относительно небольших по вложениям проектов, чем реализация одного крупного инвестиционного проекта, требующего задействовать все ресурсы и резервы предприятия, не оставляя возможностей для маневра.

Распределение риска во времени (по этапам работы), т.е. необходимо распределять и фиксировать риск во времени при реализации проекта. Это улучшает наблюдаемость и контролируемость этапов проекта и позволяет при необходимости сравнительно легко их корректировать.

Методы компенсации рисков связаны с созданием механизмов предупреждения опасности. Методы компенсация рисков более трудоемки и требуют обширной предварительной аналитической работы для их эффективного применения:

Стратегическое планирование деятельности как метод компенсация риска дает положительный эффект, если разработка стратегии охватывает все сферы деятельности предприятия. Этапы работы по стратегическому планированию могут снять большую часть неопределенности, позволяют предугадать появление узких мест при реализации проектов, заранее идентифицировать источники рисков и разработать компенсирующие мероприятия, план использования резервов;

Прогнозирование внешней обстановки, т.е. периодическая разработка сценариев развития и оценки будущего состояния среды хозяйствования для участников проекта, прогнозирование поведения партнеров и действий конкурентов общеэкономическое прогнозирование;

Мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды предполагает отслеживание текущей информации о соответствующих процессах. Необходимо широкое использование информатизации - приобретение и постоянное обновление систем нормативно-справочной информации, подключение к сетям коммерческой информации, проведение собственных прогнозно-аналитических исследований, привлечение консультантов. Полученные данные позволят уловить тенденции развития взаимоотношений между хозяйствующими субъектами, дадут время для подготовки к нормативным новшествам, предоставят возможность принять соответствующие меры для компенсации потерь от новых правил хозяйственной деятельности и скорректировать оперативные и стратегические планы;

Создание системы резервов этот метод близок к страхованию, но сосредоточенному внутри предприятия. На предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов, комплектующих, резервные фонды денежных средств, разрабатываются планы их использования в кризисных ситуациях, не задействуются свободные мощности. Актуальным является выработка финансовой стратегии для управления своими активами и пассивами с организацией их оптимальной структуры и достаточной ликвидности вложенных средств.

Обучение персонала и его инструктирование.

Выбор конкретного пути минимизации риска в инновационной деятельности зависит от опыта руководителя и возможностей инновационной организации. Однако для достижения более эффективного результата, как правило, используется не один, а совокупность методов минимизации рисков на всех стадиях осуществления проекта.

Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновения рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.

Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли:

Система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом

Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения

Риски изменились по сравнению с предыдущим значением

Наступление влияния рисков

Необходимые меры приняты

Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.

Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно.