Наибольшую известность Фредерик Герцберг получил благодаря своей мотивационно-гигиенической, или «двухфакторной» теории. Он ввел в оборот аббревиатуру KITA (Kick in The Ass - пинок под зад) и термин «повышение разнообразия труда», чтобы подчеркнуть, что положительные мотивирующие факторы являются атрибутом труда. Исследования Герцберга были посвящены положению личности в организации и отношению человека к своей работе. Признание среди менеджеров он заслужил за внимание к теории и практике управления.

Фредерик Герцберг (1923-2000) - американский клинический психолог, приобревший большую известность в сфере менеджмента благодаря своим трудам о природе и эффективных методах мотивации. «Сильнейший интерес к душевному здоровью», который привел его в психологию, вырос из убеждения, что «душевное здоровье является основной проблемой нашего времени». Этому убеждению способствовала его служба в армии во время Второй мировой войны, когда он вместе с американскими войсками вошел в концентрационный лагерь Дахау.

Вернувшись в США, Фредерик Герцберг некоторое время трудился в системе здравоохранения, а затем ушел в науку Его мотивационно-гигиеническая теория впервые была представлена в исследовании «Мотивация к труду», опубликованном в 1959 году. С 1972 года и до выхода на пенсию он работал в бизнес-колледже при университете штата Юта.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Мотивационно-гигиеническая, или двухфакторная теория мотивации, которая прославила имя Герцберга, стала итогом опроса двухсот инженеров и бухгалтеров в Питтсбурге в конце 1950-х годов. Фредерик Герцберг просил респондентов назвать случаи, когда они чувствовали себя на работе исключительно хорошо, интересовался причинами их положительных эмоций и тем, как они повлияли на производительность труда и личную жизнь. Затем просил вспомнить моменты, когда работа вызывала отрицательные эмоции.

Ученый был поражен тем, что позитивные моменты, о которых рассказали респонденты, не противоречили негативным. Из этого он заключил, что на работу влияют два типа факторов.

Но сначала он пришел к заключению, что у человека есть два уровня потребностей:

• низший (животные потребности) - стремление избегать боли и страданий;
• высший (человеческие потребности) - психологический рост.

По мнению Герцберга, человек стремится удовлетворить эти потребности не только на работе, но и в других сферах жизни. При этом одни факторы удовлетворяют низший уровень потребностей, а другие - высший. Первую группу он назвал еще гигиеническими факторами, вторую - мотиваторами.

Гигиенические факторы зависят от контекста или условий, в которых человек работает. К ним относятся:

• политика компании и ее администрации;
• степень контроля;
• межличностные отношения;
• условия работы;
• статус;
• безопасность;
• оплата труда.

Главная особенность этих факторов заключается в том, что сами по себе они не приносят удовлетворения от работы. В первую очередь они служат для того, чтобы предупредить неудовлетворенность. Поэтому Фредерик Герцберг называет их также факторами неудовлетворенности, или поддерживающими факторами, подчеркивая, что их отсутствие или недостаточность вызывает неудовлетворенность, тогда как их наличие просто поддерживает работников в нормальном состоянии, не способствуя самосовершенствованию или росту производительности труда.

Некоторые факторы также нельзя считать истинными мотиваторами, поскольку они нуждаются в постоянной подпитке. Столкнувшись с ними однажды, люди начинают воспринимать их как нечто само собой разумеющееся, а не как стимулы к удовлетворенности или достижениям.

Мотиваторы (или факторы психологического роста) связаны с содержанием, а не с условиями работы. К ним относятся:

• достижения;
• признание;
• содержание труда;
• ответственность;
• продвижение по службе;
• возможности роста.

Фредерик Герцберг объясняет, что оба комплекса факторов существуют сами по себе, поскольку имеют дело с двумя различными уровнями потребностей. И они не противоположны друг другу.

Мотивационно-гигиеническая модель Герцберга стала итогом нескольких исследований, посвященных удовлетворенности и неудовлетворенности работой, которые он проводил в Питтсбурге. Она предполагает, что большинство факторов, которые способствуют получению удовлетворения от процесса труда, являются мотиваторами, тогда как значительная часть факторов, вызывающих неудовлетворенность, - гигиеническими.

Большая часть фактов, на которых Герцберг построил свою теорию, вполне очевидны. Особенно это касается достижений и перспективы роста как потенциальных факторов удовлетворенности, а также контроля и риска как основных факторов неудовлетворенности. Продолжает вызывать дебаты только такой компонент, как зарплата, которую можно отнести к обеим группам.

Фредерик Герцберг сам определил зарплату как фактор неудовлетворенности, правда, четко объяснить свою позицию не смог. Хотя оклад может иметь краткосрочную мотивационную ценность, его нельзя рассматривать в роли долгоиграющего мотиватора того же уровня, что и ответственность и достижения. Опыт (и история бизнеса) показывают, что зарплата является фактором неудовлетворенности наравне с контролем, статусом и безопасностью.

KITA. В громкой статье 1968 года «Как вы стимулируете своих работников» для Harvard Business Review Герцберг объединил все гигиенические факторы с наименее приятными аспектами труда понятием KITA (Kick In The Ass). Чтобы объяснить, почему менеджеры не в состоянии мотивировать служащих, он показал, почему этого нельзя сделать, образно говоря, пинком, то есть большим количеством денег или бонусов, комфортными условиями или сокращением рабочего времени. Эти факторы, по его мнению, практически не стимулируют, а лишь предотвращают дискомфорт. По-настоящему мотивируют неосязаемые факторы, связанные с работой.

Адам и Авраам. Для иллюстрации своей теории Герцберг использовал библейские образы - в работе «Работа и природа человека», впервые опубликованной в 1966 году. Она подвела психологический фундамент под его исследования условий труда. Он изобразил основные потребности человека в виде двух параллельных разнонаправленных стрелок. Первая воплощает образ Адама-животного, который стремится удовлетворить свои базовые потребности и избежать физических страданий (гигиенические факторы).

Вторая воплощает образ Авраама-человека и его потребность в реализации индивидуального потенциала (мотивационные факторы).

Повышение разнообразия труда. Идея повышения разнообразия труда была логическим следствием мотивационно-гигиенической теории. Продолжая работу над базовой посылкой, что удовлетворенный рабочий - это продуктивный рабочий, он предположил, что мотиваторы должны быть неотъемлемой составляющей труда. К ним относятся:

• самоорганизация;
• управление ресурсами;
• ответственность;
• решение специализированных задач и получение опыта.

Ученый считал, что функция менеджмента состоит в том, чтобы гарантировать персоналу более высокий уровень ответственности и поощрять творческий подход к работе.

Труды Фредерика Герцберга наравне с работами (известного по хоторнским экспериментам), (создателя иерархии потребностей) и (создателя теории X и теории Y) являются ответом на теорию научного управления . Последняя сосредоточивалась на методах, способных повысить производительность ручного труда, и разделении умственного и физического труда между менеджментом и рабочими.

Фредерик Герцберг и его современники, наоборот, считали, что рабочие желают стать частью группы, хотят расти и развиваться. Хотя теория Герцберга не особенно почитается современными психологами, менеджеры нашли в ней полезное руководство к действию. Ее основные принципы легко понять и приложить ко всем типам организаций. Кроме того, она поддерживает роль и значение менеджмента.

Теория Герцберга также значительно повлияла на систему поощрений, в первую очередь на переход от системы оплаты по результатам к пропорциональной схеме оплаты, которая позволяет служащим выбирать дополнительные льготы по собственному усмотрению.

Концепция повышения разнообразия труда представляла собой скорее теорию, чем практику. Большинство моделей давали лишь незначительные изменения или заставляли усиливать контроль над рабочими. В настоящее время эта концепция значительно видоизменилась, хотя по-прежнему многим обязана идеям Герцберга.

Величайший вклад ученого состоит в понимании того, что мотивация исходит главным образом от личности - организация не может навязать ее извне по определенной формуле. Многие современные тенденции - карьерный менеджмент, самообучение и делегирование - уходят своими корнями в теории Герцберга.

Фредерик Герцберг

Родился 18 апреля 1923 г. в США; изучал психологию, а затем специализировался на вопросах психического здоровья в промышленности; в его исследованиях основное внимание уделяется человеческой мотивации в производственных ситуациях, ее влиянию на удовлетворенность индивида работой и на его психическое здоровье; испытывает сильное влияние своих иудаистско- христианских корней, что объясняет его частые и пространные ссылки на Библию; профессор менеджмента в Университете Юты; приобрел международную известность и был популярным консультантом в 1960-1970-х гг. Основные работы The Motivation to Work (Совместно с Б. Мауснером и Б. Шнайдерманом) (1959) Work and the Nature of Man (1966)

Фредерик Герцберг, психолог по образованию, работающий в настоящее время профессором в университете, изучал мотивацию к труду в компаниях, которым он оказывал консультационные услуги. Его теория мотивации к труду, называемая также теорией факторов “актуализации-атмосферы”, основывается на иерархическом подходе к потребностям человека, а также на исследованиях библейских мифов об Адаме и Аврааме. Факторами актуализации являются труд и все получаемые благодаря ему формы признания. Использование этих факторов позволяет добиться глубокого и устойчивого во времени изменения индивидуального поведения человека в процессе труда. Факторами атмосферы являются материальное вознаграждение, гарантии занятости, политика управления компанией и взаимоотношения среди сотрудников. Использование только этих факторов обеспечивает лишь временное удовлетворение от труда и не приводит к долгосрочному изменению поведения. Гипотеза Ф. Герцберга о том, что человек должен развиваться благодаря труду, и попытки практического использования его предложений получиили широкое распространения в 1970-х гг. Руководители компаний используют методы обогащения содержания труда и расширения задач, поливалентности и чередования выполняемых операций, сторонником которых является Ф. Герцберг. Он критиковал лежащее в основе тейлоризма представление о роли индивида в процессе труда. На современном этапе развития общества интересовавшие Ф. Герцберга тема кажутся весьма далекими от текущих проблем, что подчеркивает теоретическую слабость его основных допущений.

Великие реформы

В соответствие с идеями Ф. Герцберга и рекомендациями ученых тэвистокской группы было предпринято множество шагов, направленных на преодоление проблем, с которыми столкнулись компании и индустриальное общество в целом. Далее приводятся некоторые из самых известных случаев проведения подобных реформ. Прежде всего следует упомянуть изменения, осуществленные в начале 1970-х гг. на заводах шведской компании Volvo в городе Кальмаре. Сложившийся на этих предприятиях плохой социальный климат, последствия которого стали проявляться в частых прогулах рабочих сборочных цехов и низком качестве продукции, что в свою очередь, подрывало имидж торговой марки Volvo и обусловило снижение объемов продаж, вынудил руководителей фирмы отказаться от использования конвейерных линий сборки и перейти к выпуску машин самостоятельными подразделениями компании. Для этого детали автомобилей доставлялись в разукрупненные цеха. Действовавшие в них рабочие бригады целиком отвечали за сборку машин. Эти бригады (той же численности, что и раньше) самостоятельно распределяли рабочие задания между своими членами, выполняли их к установленным срокам и несли ответственность за качество продукции. Таким образом, обеспечивалось разнообразие выполняемых рабочими операций, что повышало их универсальность. Кроме того, работники проходили дополнительное обучение решению новых технических и управленческих задач и приобретали навыки коллективного труда. В результате удалось добиться существенных позитивных сдвигов, что признавалось всеми заинтересованными сторонами - рабочими, администрацией и профсоюзами. В компании улучшился социальный климат, существенно снизилось число прогулов и резко возросло качество продукции. Успех Volvo привлек внимание к ее опыту специалистов всего мира. В то же самое время в некоторых европейских странах были предприняты другие направленные на изменение сложившейся в промышленности ситуации меры, причем нередко принимаемые решения исходили от правительственных или иных официальных учреждений. Так, в Германии в начале 1970-х гг. правительство социал-демократов приступило к реализации программы под названием “Гуманизация труда” (Humanisierung der Arbeit). Ее целью было проведение исследований и внедрение на немецких предприятиях изменений, подобных тем, которые провела у себя компания Volvo. Эти нововведения были нацелены на реорганизацию труда в соответствие с рассмотренными выше теориями Ф. Герцберга. Во Франции в 1974 г. правительство для поощрения внедрения социальных инноваций и реализации исследовательских программ учредило Национальное управление по улучшению условий труда. Благодаря его усилиям было оказано содействие внедрению многих новшеств, нацеленных на улучшение организации и условий труда в компаниях, результаты которых нашли отражение в отчетах, опубликованных этим государственным учреждением. В Великобритании аналогичное движение было относительно более слабым в силу таких причин, как наличие длительной истории индустриализации, отсутствие существенных социально-политических изменений сопоставимых с теми, которые произошли в Германии и Франции, и главным образом благодаря вниманию, уделявшемуся профессиональным способностям и квалифицированным рабочим. Результатом этого явилось прочное сочетание автономности на уровне цехов и осуществление в них строгого контроля. Тем не менее, в английских компаниях были внедрены многие новые формы организации труда и, в частности, касающиеся увеличения разнообразия выполняемых работ и создания автономных групп. В США это движение было, по-видимому, значительно замедлено в силу традиции ведения переговоров о заключении коллективных договоров, во время которых представители профсоюзов и администрации обсуждают основные правила, которые, как предполагается, должны сохраняться неизменными или подвергаться лишь незначительной корректировке (например, в отношении определения трудового стажа или описания работ) и которые дают рабочим ощущения наличия у них собственных прав. Новые реформы организации труда вводились администрациями не без активного противодействия со стороны профсоюзов. Можно утверждать, несмотря на отсутствие точных данных, что родина Ф. Герцберга оценила его идеи, далеко не так высоко как другие страны. Идеи Ф. Герцберга во многом способствовали развитию движения в поддержку реорганизации труда, преобразований внутри компаний и изменений в трудовых отношениях в большинстве промышленно развитых странах, которые ранее ориентировались на концепцию разделения труда Ф. Тейлора и Г. Форда и имели ограниченный взгляд на человека в процессе осуществления им трудовой деятельности, на его мотивацию и его ожидания.

Фредерик Герцберг – американский психолог, который специализировался на проблемах социума. После того, как он стал очевидцем происходящего в концентрационном лагере Дахау, его особенно увлекла психология как наука, отвечающая на вопросы поведенческих реакций человека. Теория мотивации Герцбергасделала его знаменитым на весь мир. В конце 60-х годов ХХ века году вышла публикация на основе его исследований «Ещё раз, как вы мотивируете сотрудников?», которая в 1987 стала одной из самых тиражируемых.

Суть теории

В 1959 году Фредериком Герцбергом с коллегами была разработанадвухфакторная теория мотивации. Цель проекта: выявить условия, которыми работник доволен, а также те, которые привносят неудовлетворённость. Психолог искал ответ на вопрос поведения трудящегося человека – что влияет на повышение производительности труда?

Участниками исследования стали две сотни человек (инженеры, работающие в сфере производства лакокрасочных покрытий). Они получили анкеты, в которых нужно было ответить на вопросы исследователей. Принимавшие участие в опросе описывали ситуации, которые были дискомфортны для них в работе и наоборот – то, что приносило удовлетворение от труда.

Согласно результатам исследования, мотивационная составляющая была разделена на две группы факторов: гигиенические и мотивирующие (двухфакторная теория мотивации).

Гигиенические факторы

Понятие «гигиена» прочно осело в сознании человека и тесно связано с поддержанием чистоты тела. Этот термин пришёл из медицины. В теории Герцберга нет никакой связи с мылом и зубными щётками. «Гигиена» переводится с латыни как «предупреждение».

Гигиенические факторы – это те, которые удерживают человека на определённой работе, предупреждают его уход. Что способно удержать человека на конкретном рабочем месте, согласно результатам опроса психолога?

• Корпоративная философия и политика компании.
• Условия работы (среда, график, питание, соцпакет).
• Статус, который даёт занимаемая должность.
• Зарплата.
• Отношения в коллективе и с руководством компании.
• Внимание и контроль действий сотрудника.

Если все вышеперечисленное будет соблюдено, работник продолжит сотрудничество с компанией. Оно не будет вызывать бурю положительных эмоций, данные условия воспринимаются как должное. Если они не соблюдаются – у сотрудника появляется желание покинуть организацию.

Для многих становится удивительным тот факт, что гигиеническая мотивация Фредерика Герцберга включает и заработную плату. Управляющие компанией часто делают ставку на повышение заработной платы и улучшение условий труда, считая, что это лучшие мотивационные поводы. Через некоторое время руководство видит, что такая мотивация не работает: повышение зарплаты вызвало эмоциональный всплеск единожды, а чистый пол в офисе и новая кофеварка – это просто приятный бонус, но никак не мотиватор.

Мотивирующие факторы

Это более мощные силы, побуждающие сотрудника отдавать время и энергию на благо конкретной организации. Здесь внимание акцентировано на самой деятельности, её сути. Человек, который занимается любимым делом, отличается естественным стремлением к профессиональному росту и развитию навыков.

В роли мотивирующих причин также выступают:

• Стремление к успеху и общественному признанию.
• Возможность карьерного роста.
• Ответственность.
• Желание и возможность подходить к решению задачи творчески.

Мотивирующая составляющая отчасти удовлетворяет наше эго. Человек нуждается в общественном признании, ему важно получить ощущение самоуважения. Руководителям рекомендовано поощрять работников хорошими отзывами о проделанной работе (если это соответствует действительности).

По мнению учёного, отсутствие мотивирующих причин не приносит сотруднику чувство неудовлетворённости (в отличие от гигиенических, отсутствие которых может спровоцировать уход работника из компании).

Что следует помнить

Мотивация по Фредерику Герцбергу делится на два фактора: гигиенические и мотивирующие. Выделим три модели мотивационного поведения сотрудника:

1. Соблюдены гигиенические факторы + соблюдены мотивирующие = ответственный и квалифицированный работник.
2. Соблюдены гигиенические + не соблюдены мотивирующие = равнодушная персона, рутинно выполняющая работу.
3. Не соблюдена гигиена = вероятный уход с занимаемой должности.

Теория мотивации Герцберга позволяет лучше понять, каким образом взаимодействовать со своими сотрудниками и влиять на улучшение производительности труда.

Октября 28, 2013

Герцберг и его сотрудники сделали опрос 200 инженеров и офисных работников одной лакокрасочной фирмы. Анкета состояла всего из двух вопросов:

1. Можете ли Вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?
2. Можете ли Вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?

Проработав результаты опроса, Герцберг и его сотрудники пришли к выводу, что мотивирующие факторы можно подразделить на две большие категории - мотивирующие факторы (мотивация) и гигиенические факторы.

Гигиенические факторы в теории Герцберга

Согласно теории Герцберга, гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа.

Так, гигиеническими факторами могут быть:

• политика фирмы и администрации,
• нормальные условия работы,
• достойный заработок ,
• статус,
• межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными,
• степень непосредственного контроля за работой.

Это так называемые факторы , которые снимают неудовлетворенность работой.

Согласно теории Герцберга, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Но их достаточность вызывает удовлетворение и создает мотив повышения эффективности трудовой деятельности.

Мотивирующие факторы в теории Герцберга

Согласно теории Герцберга, мотивирующие факторы - это внутренние факторы, связанные с самим характером и сущностью работы.

Мотивирующими факторами являются, например:

• успех,
• продвижение по службе,
• признание и одобрение результатов работы,
• высокая степень ответственности за выполняемое дело,
• возможности и делового роста.

По теории Герцберга, эти факторы создают мотив, когда работник хорошо представляет цель и знает, как ее достигнуть. А отсутствие или недостаточность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и создает мотив повышения производительности труда .

Критика теории Герцберга

Но критика также не обошла теорию Фридриха Герцберга.

Во-первых, в ней много общего с теорией Маслоу. То есть гигиенические факторы похожи на физиологические потребности, а мотивирующие факторы похожи на потребности в общении, признании и саморазвитии. Поэтому и критика такая же, как и критика Маслоу - гигиенические (физиологические) факторы не являются доминантными.

Во-вторых, теории мотивации Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. То, что мотивирует данного человека в определенной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Для того чтобы применить теорию Герцберга, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе их трудовой деятельности и условия окружающей среды.

Применение теории Герцберга в практике управления

Согласно теории Герцберга, для того, чтобы добиться мотивации руководитель должен обеспечить наличие как гигиенических, так и мотивирующих факторов.

То есть необходимо делать то, чтобы работа приносила больше удовлетворения, а также вознаграждался ее непосредственный исполнитель. Нужно дать почувствовать исполнителю свою значимость, а также важность выполняемого им задания. Дать ему самостоятельность в выполнении работы. Но следует помнить, что этот метод подходит для мотивации не всех людей и не во всех ситуациях.

При применении теории Герцберга на практике установлено, что чаще всего в организациях с достаточно высоким уровнем образования и, соответственно, заработной платы, руководству необходимо быть более внимательным к своим сотрудникам, прислушиваться к их личным проблемам, чтобы обеспечить, таким образом, влияние других мотивационных факторов на повышение производительности труда.

Например, можно проводить мероприятия для создания в коллективе здорового социально-нравственный климата, который будет способствовать наибольшему удовлетворению от трудовой деятельности.

Для максимально эффективного использования теории Герцберга на практике, нужно разработать перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают.

Фредерик Герцберг родился в Линне (штат Массачусетс) в 1923 г. Герцберг посещал City College в Нью-Йорке, где изучал историю и психологию.

В середине 50-х гг. он стал руководителем исследовательских работ в Psychological Service of Pittsburgh, некоммерческой психологической консультативной компании. Он провел ряд опросов, призванных выявить трудовые способности работников, их отношение к труду, чтобы выработать некие нормы трудовой этики.

Его крайне заинтересовала та противоречивая информация, которую он получил в ходе этих опросов. При финансовой поддержке Buhl Foundation и местных промышленников, на основе материалов двух тысяч статей, опубликованных в период с 1900 по 1955г., Герцберг попытался выстроить единую систему проблемных зон в вопросе об отношении работников к труду.

В 1968 г. его статья «One More Time: How Do You Motivate Your Employees?» («Как вы стимулируете своих работников?») появилась на страницах журнала Harvard Business Review и стала самой популярной его публикацией, разошедшейся в количестве свыше миллиона экземпляров. Мотивационно-гигиеническая теория вместе с идеями обогащения труда создали Герцбергу славу ученого (он стал почетным профессором отделения менеджмента в университете штата Юта) и позволили ему стать консультантом таких крупных корпораций, как AT&T, ICI, Texas Instruments, British Petroleum и Shell.

Любовь Герцберга к путешествиям по миру и использование им фильмов превратили его, вероятно, в первого интернационального «гуру» в области менеджмента. Впоследствии Герцберг писал: «в целом, я провел консультации и семинары в более чем тридцати странах, в 275 различных промышленных, правительственных и социальных организациях, в 175 профессиональных обществах и в 100 университетах.

«The Motivation to Work» и последовавшие за ней книги и статьи позволяли мне постоянно держаться на плаву»

В 1959 году под его руководством были проведены исследования по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой.

На основании ответов 200 инженеров и бухгалтеров, Герцберг пришел к выводу о том, что удовлетворение потребностей не является усилителем мотивации к труду. Он стал автором двухфакторной модели мотивации.

Герцберг установил, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими, являются двумя сторонами, между которыми находятся состояние и настроение человека. В зависимости от целенаправленности человека его настроение меняется, приближаясь к одной из сторон.

Как установил Герцберг, на удовлетворенность работой оказывают влияние две группы факторов:

• 1. Гигиенические факторы или же факторы «здоровья»: зарплата, безопасность на рабочем месте, а также условия труда - освещенность, шум, воздух и т.п., отношения с коллегами и подчиненными, правила, распорядок и режим работы, характер контроля со стороны руководителя, статус.
• 2. Мотивирующие факторы, которые сам Герцберг назвал «удовлетворяющими». К этой группе относятся такие потребности, как достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, возможность роста. Эти потребности связаны с характером и сущностью работы.

Учение о мотивации во многом сходится с теорией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга согласованы с физиологическими потребностями, потребностями в безопасности и уверенности в будущем по Маслоу, а его мотивирующие факторы - потребности высших уровней по Маслоу.

Касательно гигиенических факторов, их взгляды расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как то, что может повлиять на поведение человека, который стремится удовлетворить свои физиологические потребности.

Герцберг же считал, что гигиенические факторы не так существенны для поведения человека, особенно когда они удовлетворены. Работник начинает обращать на них внимание только тогда, когда они отклоняются от привычного для работника уровня.

Герцберг также утверждал то, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Для достижения мотивации, необходимо обеспечение наличия не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

На практике выводы Герцберга привели к созданию программ «обогащения» труда, в которых давался подробный перечень гигиенических, и особенно мотивирующих факторов, и предлагалось сотрудникам самим определить наиболее предпочтительные для них факторы.

Несмотря на широкое применение теорий Грецберга, они подверглись критическим замечаниям в свой адрес. Другими авторами был замечен такой недостаток, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот.

В результате делался вывод: что может мотивировать одного человека, не может мотивировать другого, то есть мотивировать разных людей будут разные факторы.

Критики теории Герцберга также отмечали, что мотивация во многом зависит от сложившейся ситуации. Факторы, побуждающие человека в одной ситуации, могут не оказать на него никакого воздействия в другой ситуации. Теория Герцберга не учитывала влияния многих переменных величин на ситуацию.

Ученые пришли к выводу, что для объяснения системы мотивационных факторов необходимо учитывать разнообразные поведенческие аспекты. Это привело к созданию процессуальных теорий мотивации.

Основной задумкой этих критериев является то, что наряду с учетом потребностей необходимо обращать внимание на то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей, и какой вид поведения он выбирает.