Подходы на основе выделения различных школ. В первой половине XX века получили развитие 4 школы, существенно повлиявшие на развитие управленческой мысли. Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений (школа научного управления, классическая школа, школы человеческих отношений и поведенческих наук) полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические выводы школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И, тем не менее, каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции, принципы и приемы, разработанные в рамках этих школ.

Концепции и школы 1940—1960 гг. несколько расширили понимание проблем менеджмента (прагматическая школа и школа науки управления).

Процессный, системный и ситуационный подходы. Процессный подход в управлении возник уже в 20-е годы прошлого века (в рамках административной школы), но развитие получил только во второй половине 50х годов. Процессный подход рассматривает управление как единый процесс, представляющий непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций (планирование, организацию, стимулирование и контроль).

Рассматривает организацию как открытую систему, действующую во взаимодействии с внешней средой. Системный подход ориентирует руководителей на рассмотрение организации как совокупности взаимозависимых элементов организации (внутренних переменных), таких как люди, структура, задачи и технология, управление которыми должно быть направлено на достижение целей организации в условиях изменения факторов внешней среды и воздействия этих изменений на организацию.

Ситуационный подход концентрирует внимание на том, что пригодность и эффективность использования различных методов управления определяется ситуацией. Сам процесс управления необходимо рассматривать как систему взаимосвязанных внутренних переменных организации, факторов внешней среды и конкретных методов управления. Так как существует множество факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, то не существует единого «лучшего» способа (метода) управления организацией. Самым эффективным в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Развитие концепций современного менеджмента. Период 1960—1990 гг. ознаменовался серьезным развитием общественного производства, при котором большую роль сыграл именно эффективный менеджмент.

Развитие научной мысли и практического менеджмента с 60х годов по настоящее время принято называть современным менеджментом.

Условно этот период можно разделить на два этапа: 1960—1980е годы и 1980—1990е годы.

Менеджмент 1960—1980х годов характеризуется дальнейшим одновременным развитием различных подходов к управлению, включая процессный подход, системный и ситуационный подходы, а также использованием количественных методов в управлении (количественный подход), зародившихся в 50х годах.

Менеджмент 1980—1990х годов характеризуется развитием различных концепций, направленных на решение проблем адаптации организации к изменениям внешней среды и повышения эффективности современного менеджмента в высоко динамичных условиях развития современного общества. Важнейшее значение в теории организационного управления приобретают проблемы взаимодействия организации с внешней средой, учета изменений внешней среды в деятельности отдельных компаний, ориентации и адаптации организации в сложившихся условиях ее функционирования.

Наиболее известны следующие современные концепции менеджмента:

Концепция адаптации,

Концепция глобальной стратегии,

Концепция целевой ориентации.

Процессный подход

Как отмечалось выше, процессный подход возник в рамках школы административного управления. А. Файоль первым в предложенной им концепции рассматривал управление как единый процесс, представляющий непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций. Каждая управленческая функция тоже представляет процесс, который состоит из серии взаимосвязанных действий. Сегодня существует много подходов и вариантов перечней конкретных управленческих функций. Почти каждая публикация по управлению содержит перечень управленческих функций, который в той или иной степени имеет свои авторские отличия. Забегая вперед эти вопросы, рассматриваются ниже в главе 4, отметим, что большинство экспертов в области менеджмента рассматривают управление как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Системные концепции. Системный подход в менеджменте

Разрабатывалась и впервые применена в точных науках и технике. Однако ее применение в менеджменте в конце 50-х годов стало поворотным пунктом в развитии управленческой мысли и в развитии практического менеджмента.

Системные концепции. Примеры. Машины, компьютеры, телевизоры, биологические системы.

Система определяется (в теории систем) как некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все организации являются системами. Люди являются социальными компонентами организаций, вместе с другими внутренними компонентами они составляют социотехнические системы (подсистемы) организации.

Системы бывают двух типов: открытые и закрытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Возможные объекты обмена с внешней средой: информация, энергия, материалы и др. Открытая система зависит от информации, энергии, материалов и других факторов, воздействующих на систему из внешней среды. Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна это делать для обеспечения своего функционирования.

Развитие системного подхода явилось поворотным моментом в развитии управленческой мысли. Организации тоже представляют открытые системы, так как функционирование и выживание любой организации зависит от внешней среды. Организацию стало невозможно рассматривать как закрытую систему в силу того, что ее деятельность уже нельзя отделить от взаимодействия с внешней средой.

Составляющие части (элементы) сложных систем сами могут являться системами. Эти составляющие части называют подсистемами. Подсистемы, в свою очередь, могут состоять из более мелких подсистем.

Системный подход. Применение системного подхода в менеджменте позволяет увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно связаны с внешней средой. При этом необходимо иметь в виду, что системный подход — это способ по отношению к организации и управлению, полагающий руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь ее целей.

В основе системного подхода лежит идея декомпозиции и системы, ее подсистем и элементов при анализе взаимосвязей организации с внешней средой и принятии , обеспечивающих к ее функционированию и получению желаемого результата с учетом совокупного воздействия внешних и внутренних факторов.

В процессе функционирования этой системы осуществляется преобразование входов (поступающих на входы ресурсов) в выходы. При эффективном преобразовании ресурсов образуется добавочная стоимость выходов по отношению к входам, в результате чего формируются дополнительные выходы: увеличиваются продажи, формируется прибыль, увеличивается доля рынка, реализуется социальная ответственность организации, удовлетворяются потребности сотрудников, обеспечивается рост организации и т.д.

Декомпозиция системы, реализуемая в рамках системного подхода, является основным способом, позволяющим проникнуть в существо конкретного объекта, проблемы, не нарушая комплексного подхода при формировании управленческих решений. Системный подход позволяет учитывать взаимосвязи между элементами системы (то есть организации) и конкретными факторами внешней среды в их взаимосвязи. Декомпозиция и структуризация системы, ее подсистем и элементов в сочетании с интеграцией оценки последствий принимаемых решений являются главными инструментами системного подхода при сложной работе.

Ситуационный подход в менеджменте

Ситуационный подход разработан в конце 1960-х годов и внес большой вклад в развитие теории управления. Центральным моментом в нем является ситуация, включающая конкретный набор внутренних и внешних по отношению к организации ситуационных факторов, которые существенно влияют на результативность ее деятельности в рассматриваемый момент времени. Ситуационный подход не содержит предписываемых руководств для эффективного управления организацией. Это способ мышления о проблемах организации и их решениях.

Суть ситуационного подхода заключается в том, что в каждом случае принятия решения управление должно концентрироваться на ситуационных различиях между организациями и внутри их самих, определяя и выделяя значимые для данной ситуации конкретные ситуационные факторы (внутренние и внешние), определяющие эффективность деятельности конкретной организации.

Методология ситуационного подхода может быть описана в виде четырехзвенного алгоритма мышления руководителя:

1. Понимание процесса управления, группового и индивидуального поведения, задач и содержания системного анализа, методов планирования и контроля, включая количественные методы принятия решений. Понимание должно быть сформировано в процессе ознакомления (обучения) со средствами профессионального управления, которые показали свою эффективность.

2. Умение предвидеть вероятные последствия (положительные и отрицательные) при использовании конкретной методики или концепции в конкретной ситуации, базирующееся на четкой оценке сильных и слабых сторон известных и применяемых управленческих концепций и методик.

3. Правильная интерпретация и анализ конкретной ситуации, направленные на определение наиболее важных в данной ситуации факторов и оценку вероятного эффекта, который может повлечь за собой изменение одной или нескольких ситуационных переменных.

4. Умение увязать конкретные приемы (концепции, методы) принятия решения, которые вызвали бы наименьшие отрицательные последствия, с рассматриваемой ситуацией для достижения целей самым эффективным (рациональным) путем.

Ключевым элементом ситуационного подхода и алгоритма действия руководителя является правильная интерпретация конкретной ситуации, определение соответствующих ситуационных факторов и их влияния на или неудачу организации.

С Ситуационный подход представляет собой наиболее удовлетворительную систему, разработанную до настоящего времени, для эффективного управления организацией. В то же время невозможно определить все переменные, которые влияют на деятельность организации. Для практических целей менеджеры рассматривают только наиболее значимые для организации факторы, которые могут повлиять на ее успех. Существует ограниченное число таких факторов, которые можно разделить по двум группам: внутренние переменные и внешние факторы.

Современные концепции менеджмента

На современном этапе важнейшее значение в теории управления приобретают проблемы взаимодействия с внешней средой, учета изменений внешней среды и деятельности отдельных компаний, ориентации предприятия в сложившихся условиях. Поиск решения указанных проблем привел к формированию ряда современных концепций менеджмента, направленных на обеспечение эффективной деятельности организаций в современном мире.

Наиболее известными (признанными) современными концепциями менеджмента считаются: концепция адаптации, концепция глобальной стратегии и концепция целевой ориентации.

Концепция адаптации. Суть концепции адаптации (или стратегии приспособления) состоит в том, что в реальной хозяйственной деятельности стратегия организации всегда является комбинацией наиболее выгодных действий с зачетом факторов внешней среды. Эти действия обеспечивают стратегии маневрирования в распределении и перераспределении производства и товаров между конкретными предприятиями, расположенными в разных странах в зависимости от уровня издержек производства, стоимости рабочей силы, темпов экономического роста, политической стабильности страны их размещения.

Концепция глобальной стратегии. Предусматривает концентрацию внимания руководства на необходимость выработки единой стратегии, направленной на оптимизацию деятельности всей организации (предприятия, корпорации), а не ее отдельных частей.

В рамках глобальной стратегии существуют различные направления этой концепции, в том числе:

Глобальная концепция может быть направлена на реализацию многих целей и ориентирована на максимизацию прибыли в качестве главной цели организации; это направление получило название теории множественности целей;

Глобальная концепция может быть направлена на оптимизацию всей деятельности (всех видов деятельности) организации в целях максимизации ее прибыли;

Глобальная концепция может быть направлена на оптимизацию деятельности организации путем лучшего приспособления ее структуры к условиям внешней среды и более эффективному использованию ее внутренних возможностей для получения организацией максимальной прибыли;

Глобальная концепция может быть направлена на совершенствование основных функций управления с целью оптимизации (повышение эффективности) деятельности организации.

Концепция целевой ориентации. Ориентирует предприятие на организацию его деятельности при доминирующей роли на всех стадиях процесса управления (в процессах планирования, организации, контроля и мотивации).

Приведенные современные концепции и многие другие концепции современного менеджмента, известные по зарубежным публикациям, направлены на совершенствование стратегий отдельных организаций с целью получения намечаемых прибылей (достижения поставленных целей).

В основе современного менеджмента как концепции рыночного управления лежит объективный процесс обобществления производства, в результате которого у крупнейших компаний появилась возможность:

Во-первых, воздействовать на рынок, осуществляя его раздел;

Во-вторых, влиять на характер и механизм , регулирующих связи между рынком и производителем.

Менеджмент как концепция рыночного управления направлен на совершенствование организации управления деятельностью отдельных предприятий.

В этой концепции больше, чем в других, отражается связь отдельных предприятий с рыночными отношениями, а точнее, с проблемой регулирования рыночных отношений.

Придавая важное значение регулированию рыночных отношений, современные исследователи и теоретики менеджмента особый упор делают на необходимость приспособления предприятия к требованиям рынка по каждому конкретному продукту, выпускаемому производителем. Поэтому организационно-технический аспект этой теории направлен на так называемое «планирование продукта», которое охватывает систему мероприятий по изучению рынка конкретного товара, составлению программ и прогнозов, разработку и внедрение на рынок нового товара, а также мероприятий по активизации спроса на товары и получение прибыли от их реализации.

Установление и регулирование рыночных отношений согласно этой концепции, основано на экономической силе и научно-производственном потенциале участников этих отношений. Каждое предприятие стремится не только сохранить свою долю рынка, но и изменить ее в свою пользу, потеснив конкурентов, разорив либо подчинив их своему влиянию и контролю.

Эта концепция менеджмента не только дает теоретическое обоснование необходимости регулирования рынка в современных условиях, но и служит источником практических рекомендаций по разработке новых форм и методов хозяйственной деятельности предприятий (корпораций).

Реализация менеджмента в практической деятельности предприятий выступает как система управления.

Современный менеджмент как наука управления стремится найти и разработать средства и методы, которые способствовали бы:

Наиболее эффективному достижению целей организации;

Повышению и производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней средах организации.

Это обусловило появление и развитие в современном менеджменте новых подходов к управлению, ориентированных на решение проблем крупных промышленных организаций, в том числе транснациональных корпораций.

|

Введение 3

1. Процессный подход 4

2. Системный подход 9

3. Ситуационный подход 12

Заключение 15

Список литературы 16 Введение

Подходы к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, что не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Рассмотрим данные подходы к управлению подробнее.

1. Процессный подход

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Функции процесса управления

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование . Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время?

2. Куда хотим двигаться?

3. Как мы собираемся сделать это?

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Ораганизация . Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

Мотивация . Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль . Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Связующие процессы

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Приниятие решений . По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация . Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Поскольку организация представляют собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования. Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

2. Системный подход

Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов. Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.

Системные концепции

Теория систем была впервые применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, определим сначала, что такое система.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей,каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами . Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимосвязаны.

Открытые и закрытые системы . Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Часы - знакомый пример закрытой системы.
Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой проницаемые границы системы. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающий извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

Подсистемы . Крупные составляющие сложный систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом.

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления - главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации.
Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют - какое из средств арсенала управления может оказаться успешным.

Модель организации как открытой системы . На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж и т.п.

3. Ситуационный подход

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.
Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепция традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы.

Ситуационный подход и процесс управления

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Ситуационные переменные . Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зависит от третьего шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу “проб и ошибок” для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. И хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован, недавние исследования указывают, что некоторые ситуационные переменные могут быть вычленены. Установление этих основных переменных, особенно, в области лидерства и поведения организационных структур, а также количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного похода в управление.

Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех.

Заключение

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций.

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Список литературы

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учеб. пос. – М.: Инфра – М, 2001.

2. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учеб.пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 176с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Гардарики, 2003.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2000.

5. Ермаков В.В. Менеджмент организации: Учеб. пос. /В.В. Ермаков. – М.: Издательство Московского психолого-социального института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2005. – 208с. – (Серия «Библиотека менеджера»).

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учеб. пос. – Мн.: Нов. знание, 2002.

7. Максимцов М.М.. Управленческие структуры на предприятии. М.: Знание, 2005. - 283 с.

8. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. М., 2003. – 251с.

9. Менеджмент. Учебник. / Под ред. Д.М. Русинова, М.Л. Разу. – М.: ИДФБК – Пресс, 2000.

10. Менеджмент: Учебник для вузов /Под ред. проф. М.А. Комарова. – 2-е изд. перер. и доп. – М.: Юнити - Дана, Единство, 2005. – 359 с.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000

12. Управление организацией. Учебник. / Под ред. А.Г. Поршнева. – М.: Инфра – М, 2003.

13. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент. Учеб. пос. – М.: ЮНИТИ – Дана, 2001.

А уже реализация процессного подхода подразумевает определение и описание существующих бизнеспроцессов и порядка их взаимодействий в общей сети процессов распределение ответственности за бизнеспроцессы управление бизнеспроцессами на основе цикла PDC. Вчетвертых процессы существуют для создания результата необходимого потребителям. Можно ошибочно пойти по простому пути проектирования процессов – представить каждую функцию организации как отдельный процесс в результате которого чтото производится затем объединить полученные процессы...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

ЛЕКЦИЯ 6 . ПРОЦЕССНЫЙ И СИСТЕМНЫЙ ПОДХОДЫ К МЕНЕДЖМЕНТУ

6 .1 Процессный подход

Существует четыре основных подхода к управлению организациями:

классический, или традиционный подход;

процессный подход;

системный подход;

ситуационный подход.

Суть традиционного подхода: отдельно рассматривается работа, администрирование, персонал, мотивация труда, лидерство, организационная культура и т.д.

Суть ситуационного подхода: методы управления могут меняться в зависимости от ситуации; на практике результаты деятельности организации анализируются в различных практических ситуациях; ищутся наиболее значимые ситуационные факторы, влияющие на показатели хозяйственной деятельности в динамике, прогнозируются последствия (будущий спрос, затраты, финансовые поступления и т.д.); на основании полученных данных планируется будущая деятельность организации. Часто ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, «мозгового штурма (атаки)» (с аргументами «за» и «против»), с использованием кейсов (от англ. «случай») – деловых ситуаций, помогающих накапливать практический опыт и принимать правильные управленческие решения.

Существует несколько различных толкований процессного подхода к менеджменту. В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000:2001 под процессным подходом понимается «систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и особенно взаимодействия таких процессов» . На практике популяризация стандарта и неправильное толкование его теоретических положений привели к искажению теоретических основ менеджмента и рассмотрению процессного подхода как представление деятельности в виде сети процессов. Так, например,] дается определение процессного подхода как «применение системы взаимосвязанных процессов для управления деятельностью и ресурсами организации». Но рассмотрение системы как «сети» взаимодействующих процессов – это системный подход .

Процессный же подход к менеджменту – это подход к менеджменту как к непрерывному процессу, осуществляющемуся посредством взаимосвязанных и взаимодействующих функций управления таких, как планирование, организация, контроль, анализ и др.

При этом подходе каждая управленческая функция также является процессом, так как состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Таким образом, под процессным подходом, прежде всего, понимается использование цикла управления, включающего большое количество управленческих функций. А уже реализация процессного подхода подразумевает определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействий в общей сети процессов, распределение ответственности за бизнес-процессы, управление бизнес-процессами на основе цикла PDCA .

В справочной литературе по менеджменту качества, в стандартах семейства ИСО 9000 часто упоминаются понятия «процесс», «бизнес-процесс», «деловой процесс». Однако четкого и общего определения этих терминов в теории современного менеджмента нет. При описании процессного подхода разные авторы предлагают свои определения.

Определение, предложенное Эрикссоном в своей работе « Ericsson Quality Institute . Business Process Management », является наиболее полным и конкретным : «Бизнес-процесс – это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы организации для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей» .

Мы считаем возможным на основе этого определения уточнить ключевые моменты определения процесса в рамках методологии процессного подхода.

Во-первых, процесс организации – это группа действий.

Во-вторых, эти действия логически связаны, а не случайны.

В-третьих, все действия реализуются для достижения общей цели.

В-четвертых, процессы существуют для создания результата, необходимого потребителям.

Анализ различных подходов к определению процессов показывает, что развитие и распространение знаний в области моделирования управленческой деятельности и построения систем менеджмента привело к сближению двух понятий: «процесс» и «бизнес-процесс».

К основным терминам процессного подхода, касающимся описания процессов или их отличительных характеристик, относятся: руководитель (владелец, хозяин) процесса,

• ресурсы процесса,
• потребитель процесса,
• вход процесса, выход процесса,
• управляющие воздействия, поставщики,
• сеть процессов,
• функционирование процесса,
• ход процесса.

Руководитель (владелец, хозяин) процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, материальные и информационные ресурсы, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса.

Под термином «входы процесса» понимаются объекты, преобразуемые процессом для получения результата процесса, или так называемых «выходов» процесса [.

Выходы процесса – это результат (продукция или услуга) выполнения процесса, а также информация, решения. Выходом процесса является также промежуточный результат процесса.

Ресурсы процесса – это оказывающие воздействие факторы, необходимые для выполнения преобразований, но сами не преобразуемые. К ним относятся информация, финансы, материалы, персонал и его навыки, инфраструктура, среда, программное обеспечение. На практике бывает сложно разделить, что относится к ресурсам, а что к входам. Репин В.В. и Елиферов В.Г. в свое работе предложили условную грань между входами и ресурсами провести следующим образом: входы – это то, что приходит от других процессов и подвергается преобразованию в выходы. Ресурсы – это то, что изначально в распоряжении владельца процесса.

Потребителем процесса называют субъект, который получает результат процесса [там же, с. 24; 33, п. 3.3.5]. Потребитель может быть:

• внутренний – находящийся в организации и в ходе своей деятельности использующий результаты (выходы) предыдущего процесса;
• внешний – находящийся за пределами организации и использующий результат деятельности (выход) организации.

Поставщик процесса – субъект, предоставляющий, обеспечивающий вход процесса. Поставщик может быть внутренним и внешним по отношению к процессу.

Воздействия, которые устанавливают, регулируют процесс и влияют на него, но не преобразуются им, называют управляющими. В организации существуют внутренние и внешние управляющие воздействия . Внешнее управление для процессов вуза включает принятые законодательные требования, требования внешних органов управления. Внутреннее управление включает внутриорганизационные требования и нормативную систему.

Необходимо определить, что понимается под функционированием процесса. В словаре русского языка С.И. Ожегова «функционировать» означает действовать, быть в действии, работать. Функционирование процесса – это выполнение им своих функций, осуществление различных направлений деятельности ради достижения цели процесса. Функционирование процесса – это изменение прежнего состояния процесса, связанное с преобразованием, развитием, совершенствованием его основных элементов.

Если речь идет о части выполнения процесса, то используются термины «операция», «работа», «действие». Рассматривая в целом выполнение процесса, мы будем использовать термин «функционирование». В случае рассмотрения последовательной смены действий или развития процесса будем использовать термин «ход процесса».

Определение границ бизнес-процессов

Немаловажной проблемой при внедрении процессного подхода является определение границ бизнес-процессов. Возможно выделить четыре основных подхода к определению границ процессов: процесс – последовательность действий, сгруппированных:

1. по виду деятельности (схожие функции);
2. по результату деятельности;
3. по важности ожиданий потребителей;
4. по добавленной ценности;
5. по разделам стандарта ИСО 9001.

Первый подход ориентирован на определении последовательности действий, производимых работниками для достижения результата в рамках своего функционального подразделения. Применяется такой подход в основном при работе над различными проектами автоматизации и в организациях с проектным управлением. Недостатком такого подхода является идентичность процессов функциональной иерархии и, как следствие, сложность в соблюдении одного из принципов процессного подхода, определенного М. Хаммера, Дж. Чапли, Саймон: «один процесс – одно подразделение – один бюджет – один владелец процесса».

Во втором подходе деятельность группируется по принципу выделения потребителя и продукта для него. Подход основан на выделении процессов по результатам деятельности и представлен в менеджменте наиболее известными моделями данного подхода: тринадцати-, восьмипроцессными универсальными моделями и моделью Шера. Основной проблемой при использовании такого подхода в идентификации процессов может стать определение самих результатов. Можно ошибочно пойти по простому пути проектирования процессов – представить каждую функцию организации как отдельный процесс, в результате которого что-то производится, затем объединить полученные «процессы» и получить предыдущую модель «по виду деятельности».

Третий подход – выделение последовательности элементов: стратегия предприятия, заинтересованные стороны, ожидания в отношении продукции или услуг, процессы

В целом этот подход заключается в формировании стратегии организации, которая определяется заинтересованными сторонами (т.е. организациями, институтами или частными лицами, имеющими легитимный интерес к организации ее процесса). Эти стороны имеют определенные ожидания в отношении продукции или услуг, поставляемых организацией благодаря процессам, с помощью которых производят эту продукцию и услуги, а также поддержку и возможность их производства.

При этом подходе идентифицируются заинтересованные стороны организации, очевидные ее потребители, определяются и ранжируются ожидания в отношении организации, формируется четкая ее стратегия.

Интересна для рассмотрения реализация этого подхода в методике выделения процессов, разработанной Кухаревой Л.В.. Суть метода заключается в том, чтобы использовать подходы концепции Lean на этапе выделения процессов, ориентирования организации на потребителя и закладывания основ для процессного подхода. Методика включает 7 шагов:

1. выделение потребительских групп;
2. выделение этапов, характеризующихся различными ценностями потребителей;
3. определение ценностей каждой потребительской группы на различных этапах взаимодействий;
4. структурирование ценностей;
5. выделение бизнес-процессов;
6. выделение подпроцессов;
7. выделение вспомогательных процессов.

Методология процессного подхода изначально формировалась в рамках бизнес-организаций и потребительская ценность (результат бизнес-процессов) рассматривалась как экономическая категория, которая соотносит стоимость издержек, необходимых для получения прибыли, и величину самой прибыли. С развитием методологии процессного подхода определение ценности расширилось. Под ценностью с точки зрения организации стала пониматься «…такая характеристика продукции или услуги (в сочетании со временем и местом ее поставки), за предоставление которой потребитель готов заплатить или, по меньшей мере, за предоставление которой он будет благодарен».

Четвертый подход ориентирован на выявление цепочки создания ценности в организации. Цепочка ценности состоит из ключевых последовательных действий, необходимых для продвижения продукции или услуги от первоначальной идеи до поступления к конкретному потребителю. Ценность может быть определена только конечным потребителем и имеет значение применительно к конкретной продукции или услуге. В цепочке выделяются основные процессы, обеспечивающие цикл производства, и бизнес-процессы, поддерживающие и сопровождающие жизненный цикл продукции.

Таким образом, цепочка создания ценности представляет собой инфраструктуру, показывающую значимость каждого процесса. В этом случае границы процессов находятся там, где каждый внутренний процесс что-то добавляет к ценности продукта или услуги .

Цикл PDCA в процессном подходе

Концепция PDCA присутствует во всех сферах нашей профессиональной и личной жизни и используется постоянно, формально или неформально, сознательно или подсознательно во всем, что мы делаем. Каждая деятельность, неважно, насколько она простая или сложная, подпадает под этот никогда не прекращающийся цикл:

PDCA является динамичным циклом, который может быть применен внутри каждого процесса организации, а также по отношению к системе процессов в целом.

Поддержание в рабочем состоянии и постоянное повышение способности процессов может быть достигнуто путем применения концепции PDCA на всех уровнях внутри организации. Эта концепция применяется в равной степени к стратегическим процессам высокого уровня, таким как планирование, и к простым производственным видам деятельности, осуществляемым как часть процессов создания продукции.

Цикл PDCA применяется к процессам следующим образом:

"Планируйте" установите цели и процессы, необходимые для получения результатов в соответствии с требованиями потребителя и политикой организации;

"Делайте" внедрите процессы;

"Проверяйте" проводите мониторинг процессов и продукции и измеряйте их по отношению к политике, целям и требованиям к продукции и сообщайте о [полученных] результатах;

"Воздействуйте" предпринимайте действия по постоянному улучшению функционирования процессов.

Классификация процессов

Анализ использования процессной ориентации показывает, что списки процессов различных организаций, в том числе и вузов, содержат разное количество бизнес-процессов, отличаются границами процессов и классифицируются по-разному. С другой стороны, различные организации выполняют схожую деятельность и могут иметь идентичную систему процессов.

Существует много способов классификации бизнес-процессов.

Классификация процессов

Классификационный признак
Уровень управления	Суперпроцесс Гиперпроцесс Макропроцесс Процесс Субпроцесс (подпроцесс)
Назначение	Бизнес-процессы (основные процессы, производственные процессы, процессы жизненного цикла, базовые процессы, главные процессы) Обеспечивающие (обеспечения ресурсами, менеджмента ресурсов, поддерживающие процессы, второстепенные) Менеджмента (организационно-управленческие процессы, процессы управления, управленческой деятельности руководства)
Вид охватываемой деятельности	Процессы планирования деятельности Процессы осуществления деятельности Процессы контроля и анализа Процессы принятия решения Процессы регистрации фактической информации
Степень важности для создания ценности	Процессы, создающие ценность Процессы, создающие возможности для создания ценности Поддерживающие процессы
Степень взаимодействия с потребителями	Внешние процессы Внутренние процессы
Значимость для реализации стратегии	Стратегические процессы Тактические процессы
Область формирования	Внутрифункциональные процессы Межфункциональные процессы
Уровень подробности рассмотрения	Процессы верхнего уровня Детальные процессы Элементарные процессы
Структура	Индивидуальный процесс Функциональный или вертикальный процесс Деловой (бизнес-процесс) или горизонтальный процесс
Структура стандарта ГОСТ Р ИСО 9001:2001	Процессы высшего руководства Процессы менеджмента ресурсов Процессы жизненного цикла Процессы мониторинга, измерения и улучшения
Взаимодействие процессов	Процессы, взаимосвязанные по управлению Процессы, взаимосвязанные по входу Процессы с обратной связью по управлению Процессы с обратной связью по входу Процессы с взаимосвязью «выход-механизм»

Используя системный подход и подразумевая под элементами процессы, группа авторов предлагает следующую классификацию процессов по уровням управления в рамках деятельности организации:

• суперпроцесс,
• гиперпроцесс,
• макропроцесс,
• процесс,
• субпроцесс (подпроцесс).

Данная классификация позволяет рассматривать взаимодействие процессов организации с процессами внешних заинтересованных сторон на уровнях суперпроцесса. В других вариантах процессы делят на процессы первого, второго, третьего и т.д. уровней.

Основная часть авторов работ, посвященных процессному подходу, делят процессы по степени влияния на удовлетворенность потребителя на две группы: основные и вспомогательные. Основные процессы касаются функционирования жизненного цикла продукции или услуги и добавляют ценность для потребителя. Вспомогательные процессы не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов.

Необходимо заметить, что при классификации процессов по назначению наблюдается большое разнообразие в наименовании их категорий, однако подход применяется один. Выделяют:

• бизнес-процессы (основные процессы, производственные процессы, процессы жизненного цикла, базовые процессы, главные процессы);
• обеспечивающие (обеспечения ресурсами, менеджмент ресурсов, поддерживающие процессы, второстепенные);
• менеджмента (организационно-управленческие процессы, процессы управления, управленческой деятельности руководства).

Часто обеспечивающие процессы и процессы управления объединяют в класс вспомогательных процессов или расширяют классификацию, дополняя ее процессами развития.

О.П. Глудкин выделяет процессы трех видов по структуре :

• индивидуальный процесс, выполняемый отдельным индивидуумом;
• функциональный или вертикальный процесс, отражающий деятельность компании по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании;
• деловой (бизнес-процесс) или горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспечивая финальные результаты, соответствующие интересам компании.

Классификация Р. Гарднера основывается на теории М. Портера о цепочке ценности и содержит три группы процессов по степени их важности :

• процессы, создающие ценность;
• процессы, создающие возможности для создания ценности;
• поддерживающие процессы.

В этой классификации ко второй группе относятся процессы, которые не вносят прямой вклад в создание ценности, но необходимы для обеспечения функционирования процессов. К третьей группе – процессы, которые не создают ценности и не обеспечивают возможность создания ценности, но необходимы для поддержки деятельности организации.

Классификация М. Кагонова предусматривает деление процессов на процессы системы менеджмента и процессы создания продукции .

Ю. Адлер предложил деление бизнес-процессов на внешние процессы, порождающиеся, как правило, потребителями, и внутренние процессы, в функционировании которых отсутствует взаимодействие с потребителем.

Одна из часто используемых классификаций опирается на структуру стандарта серии ИСО 9000.

В соответствии со стандартом процессы или бизнес-процессы делятся на :

• процессы высшего руководства;
• процессы менеджмента ресурсов;
• процессы жизненного цикла;
• процессы мониторинга, измерения и улучшения СМК.

По уровню подробности рассмотрения процессы делят на процессы верхнего уровня, детальные, элементарные.

Процессы могут различаться в зависимости от того, формируются ли они внутри одного подразделения (внутрифункциональные процессы), при взаимодействии двух или нескольких подразделений либо всей организации – сквозные (межфункциональные процессы).

Возможна классификация процессов по взаимодействию между собой . В этом случае различают:

• взаимосвязь по управлению – когда выход одного процесса является управлением для другого процесса. Процесс 1 является процессом управления по отношению к процессу 2;
• взаимосвязь по входу – когда выход одного блока является входом для другого. В этом случае процессы 1 и 2 являются последовательными и относятся к одной и той же категории;
• обратная связь по управлению – когда выходы из одного процесса влияют на выполнение других процессов, выполнение которых в свою очередь влияет на выполнение исходного процесса. В этом случае процесс 2 относится к категории процессов измерения, анализа и улучшения;
• обратная связь по входу – когда выход из одного процесса является входом для другого процесса, выход которой является для него входом.;
• взаимосвязь «выход-механизм» – когда выход одного процесса является механизмом для другого. В этом случае процесс 1 относится к категории менеджмента ресурсами.

Существуют и более конкретные классификации, разработанные фирмами и организациями, содержащие примерный универсальный перечень бизнес-процессов, применимый к любым организациям.

Универсальные классификации процессов

Классификация
Классификация Плимутского университета	Процессы производства Процессы управления Процессы поддержки
Классификация ТОРР	Первичные процессы Поддерживающие (вспомогательные) процессы Процессы развития
Классификация ENAPS	Бизнес-процессы (разработка продукции, требования потребителей, выполнение заказов) Управляющие и поддерживающие процессы (обслуживание потребителей, поддержка, перспективное развитие)
Классификация APQC	Операционные процессы Управляющие процессы Поддерживающие процессы

Исследователями из Плимутского университета (США) предложена иерархия бизнес-процессов, которая имеет пять уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление» и «поддержка». Более простой и более прикладной подход был предложен в результате выполнения норвежского проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу. Предложенная структурная схема бизнес-процессов содержит процессы, поделенные на: первичные, поддерживающие (вспомогательные) и развивающиеся. Полученная классификация получила в дальнейшем свое развитие при выполнении программы ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей). В результате были приняты другие названия групп бизнес-процессов – первичные бизнес-процессы были названы собственно бизнес-процессами. Они были разбиты на четыре подгруппы основных процессов. Две другие группы процессов были названы вторичными процессами, которые, в свою очередь, разделены на группы процессов поддержки и процессов развития.

Так называемая «Структура классификации бизнес-процессов» была развита APQC (Международной Палатой эталонного тестирования) с помощью нескольких крупнейших международных корпораций и в близком сотрудничестве с Arthur Andersen and Co. «Структура классификации бизнес-процессов» предоставляет общий взгляд на деловые процессы, которые часто можно найти во многих отраслях промышленности и производства, услугах, здравоохранении, правительстве, образовании. В основе такого варианта упорядочивания бизнес-процессов лежат не функции, а структура и общий словарь главных процессов и подпроцессов. Структура содержит 13 укрупненных бизнес-процессов, разделенных на два типа: операционные, управляющие и поддерживающие. Структура не содержит списка всех процессов в пределах любой определенной организации и подразумевается, что не каждый процесс, внесенный в список структуры, присутствует в каждой организации. Предложенная «Структура классификации бизнес-процессов» является развивающимся документом и подразумевает внесение изменений с развитием теории процессного подхода.

Все вышеперечисленные классификации бизнес-процессов являются универсальными – предназначенными для организации любого типа и в любой отрасли.

6.2 Системный подход к управлению

Вторым важным принципом менеджмента качества, который тесно связан с процессным подходом, является системный подход к менеджменту .

Суть системного подхода (с точки зрения теории менеджмента ): организация рассматривается как система, со своим входом (цели, задачи), выходом (результаты работы по показателям), обратными связями (между персоналом и руководством, внешними снабженцами и менеджерами, внешними сбытчиками и менеджерами, покупателями и внутренними сбытчиками и т.д.), внешними воздействиями (налоговое законодательство, экономические факторы, конкуренты и т.д.). Основные цели при системном подходе:

Снижение эмерджентности;

Повышение синергичности;

Обеспечение положительной мультипликативности в организации;

Обеспечение устойчивости функционирования организации;

Обеспечение адаптивности работы организации;

Обеспечение совместимости работы подсистем организации (например, подсистемы «персонал» с подсистемой «руководство», подсистемы «сбыт» с подсистемой «покупатели» и т.д.);

Обеспечение эффективной работы обратных связей в организации как внутри подсистем, так и между подсистемами.

С точки зрения построения систем менеджмента: « Идентификация, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой способствует результативности и эффективности организации при достижении ее целей» .

В этом контексте система менеджмента качества включает в себя ряд взаимосвязанных процессов. Процессы, необходимые для системы менеджмента качества, включают не только процессы создания продукции (те процессы, которые непосредственно вносят вклад в изготовление («делание») продукции или предоставление услуги), но также ряд процессов менеджмента, мониторинга и измерения, таких, как менеджмент ресурсов, коммуникация, внутренний аудит, анализ со стороны руководства и другие процессы.

Отдельные процессы редко изолированы друг от друга. Выходы от одного процесса типично формируют часть входов в последующие процессы, как это показано на рисунке.

Цепочка взаимосвязанных процессов.

Взаимодействия между процессами организации часто могут быть сложными, приводящими в результате к сети взаимозависимых процессов. Входы и выходы этих процессов часто могут относиться как к внешним, так и к внутренним потребителям. Пример сети с взаимодействующими процессами показан на рисунке 6. Модель этой сети процессов иллюстрирует, что потребители играют значительную роль в определении требований как входов. Обратная связь от потребителя по удовлетворенности или неудовлетворенности выходом процесса является существенным входом к процессу постоянного улучшения СМК.

Типичная сеть взаимодействующих процессов

Отметим, что цикл PDCA может быть применен как к каждому отдельному процессу, так и к сети процессов в целом. Некоторые важные процессы системы менеджмента качества могут не иметь прямого взаимодействия с внешним потребителем. Процесс "F" на рисунке 6, например, может быть процессом внутреннего аудита, анализа со стороны руководства, поддержания в рабочем состоянии оборудования или процессом подготовки персонала.

Применение принципа "системный подход к менеджменту" обычно приводит к:

Структурированию системы для достижения целей организации наиболее эффективным и результативным способом

Пониманию взаимозависимостей между процессами системы

Структурированным подходам, которые гармонизируют и интегрируют процессы

Обеспечению лучшего понимания ролей и ответственности, необходимых для достижения общих целей, и понижению за счет этого межфункциональных барьеров

Пониманию организационных возможностей и установлению требований к ресурсам до начала действий

Нацеленности и определению того, как следует осуществлять конкретные виды деятельности внутри системы.

Постоянному улучшению системы посредством [ее] измерения и оценки

6.3 Оценка бизнес-процессов

В настоящее время можно выделить несколько подходов к оценке процессов, классификация которых наиболее полно приведена в работе Репина В. и Елиферова В. Основные принципы оценки были разработаны в трудах основоположников и последователей методологии реинжиниринга бизнес-процессов, таких как М. Хаммер и Дж. Чампи, М. Робсон и Ф. Уллах. Для качественного анализа и оценки используются общеизвестные подходы: SWOT -анализ, анализ при помощи Бостонской матрицы, методы визуального анализа. Методики графического анализа и оценки менее проработаны в литературе и наиболее полно рассмотрены только. Методики качественной оценки незаменимы при проектировании процесса.

Методики количественной оценки процессов более подробно разработаны и широко применяются в мировой практике. Большая часть данных методик основана на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. Фактически методики количественной оценки процессов разрабатывались как инструменты, используемые при внедрении систем менеджмента качества.

В настоящее время распространение получили такие методики как имитационное моделирование процессов и ABS -анализ процессов (операционный анализ затрат). На практике эти методики предполагают большие затраты и длительное время реализации. Для данных методик необходимо наличие четкой регламентации процессов и средств измерения их показателей.

Количественные методики предполагают измерение показателей процесса. Показатели процесса также могут быть как качественными, так и количественными. К качественным показателям относятся субъективные оценки руководителей процессов и экспертов. К количественным оценкам – показатели времени выполнения, технические и технологические показатели, показатели стоимости, показатели выполнения плана (результативности), удельные показатели.

Общее функционирование процесса оценивается по трем направлениям: результативность, эффективность и гибкость.

Понятия «результативность» и «эффективность» процесса в научной литературе являются неоднозначными. Это связано, во-первых, с нюансами перевода терминов «effectiveness» и «efficiency» с английского языка в работах различных авторов по процессному подходу. Частый вариант перевода – «результативный» и «эффективный» соответственно. Как правило, под термином «effective» подразумевают процесс, достигающий поставленных целей. Под термином «efficien t » – процесс способный работать с минимальными затратами. Во-вторых, термины неоднозначно употребляются в стандартах серии ИСО 9000. В-третьих, термин «эффективность» употребляется чаще по отношению к производственным процессам, связан с экономическими категориями и трудно определяем для многих процессов вуза. Анализ использования этих понятий в практике организаций является предметом обсуждения многих авторов.

В данной лекции будут использоваться определения результативности и эффективности, приведенные в англоязычной версии стандарта ИСО 9000:2005, поскольку чаще они встречаются именно в такой трактовке.

«Результативность – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов».

«Эффективность – соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами». Мы поддерживаем А. Степанова, который считает, что «соотношение в данном случае – это состояние достигнутых результатов и использованных ресурсов…. Соотношение есть всегда. Оно может быть удовлетворительным или неудовлетворительным, хорошим или плохим (в понимании предприятия), но его не может не быть» .

Под гибкостью процесса (или адаптивностью) понимается его приспособляемость к изменениям условий за счет внешних и внутренних причин.

Гибкость – это способность процесса узнавать об изменениях внешних условий и быстро реагировать на изменения, перестраиваясь так, чтобы не снижалась результативность и эффективность.

Использовать сразу все виды показателей для любого процесса невозможно. Введение тех или иных показателей должно сопровождаться определенными условиями функционирования процесса. У каждого процесса есть текущее состояние, определяемое степенью его стандартизации, определенности, наличием обратных связей, методов оценки и т.д. Это состояние и будет определять набор показателей. Так, например, для введения показателей эффективности процесса необходимо существование высокого уровня показателей результативности.

Оценку текущего состояния в терминах реальной практики менеджмента в литературе называют оценкой зрелости процесса .

Понятие «зрелость процесса» означает степень его управляемости, включая возможность поэтапной количественной оценки качества, контролируемости и эффективности результатов. Чем выше уровень зрелости процесса, тем выше его статус.

В стандарте ISO / IEC 15504 , в свою очередь, было отмечено, что зрелость процесса – это его способность достигать требуемой цели.

Приведенные определения показывают, что зрелость определяется как обобщающая оценка процесса на основе оценок его результативности, эффективности и гибкости. Движение процесса по шкале зрелости подразумевает повышение этих основных оценок функционирования процесса.

Формирование понятия зрелости процессов связано, прежде всего, с развитием теории управления качеством. В начале тридцатых годов XX века Валтер Шеварт опубликовал работу, в которой изложил принципы статистического контроля качества. Его идеи были развиты, а их успешное применение было продемонстрировано в работах В. Эдвардса Деминга и Джозефа Джурана.

Филипп Кросби в1979 году в книге «Quality is Free» привел решетку зрелости управления качеством, описывающую пять эволюционных фаз во внедрении системы управления качеством. К этим фазам были отнесены: неопределенность, осознание, просвещение, мудрость, уверенность. В работах этого автора речь шла о зрелости системы управления качеством. В дальнейшем многие авторы стали применять этот термин как к системам менеджмента качества в целом, так и к отдельным процессам, разрабатывая собственные шкалы оценки зрелости. На данный момент отсутствует единый подход к определению степени зрелости систем или процессов.

Структура зрелости Ф. Кросби была в дальнейшем адаптирована для производственного процесса Р. Радиком. В 1986 году Хэмфри предложил свою структуру зрелости, добавив концепции уровней зрелости и разработав основу для их текущего использования в программной отрасли.

• модели, определенной в стандарте Capability Maturity Model (CMМ) и называемой моделью совершенствования возможностей. Стандарт разработан в 1991 году на базе института SEI (Software Engineering Institute – Институт системного программирования при университете Карнеги-Меллон);
• модели , определенной стандартом «ISO/IEC 15504: Information Technology – Software Process Assessment». Стандарт разработан на базе ССМ Международной организации по стандартизации [там же];
• модели оценки зрелости процессов Роберта Гарднера, опубликованной впервые в журнале Quality Progress Paradox в марте 2001 году.

Первые две модели зрелости первоначально были предназначены для организаций, создающих программное обеспечение. Впоследствии обе модели переросли свое исходное предназначение и успешно прошли путь от исследовательских работ до мировых стандартов. Эти модели сегодня используются в разных отраслях. Вышеуказанные стандарты содержат не только модели оценки зрелости, но и подробные процедуры оценки. Модель СММ является собственностью SEI и не является общедоступной. Оценка по этой модели проводится только подготовленными специалистами. Модель ориентирована на крупные организации. Модель, определенная стандартом ISO/IEC 15504, находится в свободном распространении и применении, но результаты оценки процессов по этому стандарту выглядят достаточно сложно. Интерпретация результатов требует дополнительной подготовки руководителей процессов. Модель ориентирована как на крупные, так и на мелкие организации.

Модель оценки зрелости Р. Гарднера менее подробна и представляет собой описание шести уровней зрелости процессов. Модель носит универсальный характер – ее в равной степени можно использовать в мелких и крупных организациях, независимо от направления отрасли.

Каждый уровень зрелости процесса Р. Гарднер выразил в терминах реальной практики управления процессами, таких как стандартизация, измерение, корректирующие действия, а также в терминах результатов функционирования: удовлетворенность потребителя, способность процесса и его эффективность. Эти термины сформулированы для каждого уровня как характеристики функционирования процесса, совместное обладание которыми дает возможность для улучшения процесса и перехода его на новый уровень.

Модель предполагает шесть уровней оценки зрелости процесса: неизвестность, определенность, повторяемость, способность, эффективность, гибкость.

Уровень 1. Неизвестность. В заданном процессе не определены требования потребителей, не точно определены и не документированы методы работы.

Уровень 2. Определенность. В процессе определены требования потребителей и трансформированы в критерий итоговой результативности, существует система обратной связи. Методы работы в процессе стандартизированы на основе общих процедур. Результатами процесса управляют на основе послепроцессного контроля.

Уровень 3. Повторяемость. В процессе не только определены системы обратной связи, но и прослеживается связь их с корректирующими действиями. Методы работы в процессе стандартизированы на основе подробных процедур. Измерение итоговой результативности демонстрирует повторяемость. Измерение внутренней результативности демонстрирует повторяемость.

Уровень 4. Способность. Заметна тенденция роста удовлетворенности потребителей процесса. В процесс включены методы внутренних аудитов. Измерение итоговой результативности демонстрирует воспроизводимость процесса. Измерение внутренней результативности демонстрирует воспроизводимость процесса.

Уровень 5. Эффективность. В процессе выявлена и минимизирована деятельность, не добавляющая ценности, выявлены и находятся под управлением тонкие места процесса. Введена система мер в отношении внутренней эффективности. Измерение внутренней результативности заменило контрольные действия.

Уровень 6. Гибкость. Информация об изменениях требований и обязательств процесса распространяется быстро. Для процесса определены альтернативные пути развития в целях обеспечения его гибкости. Время цикла процесса минимизировано и обеспечивает быстрое реагирование. Сотрудники наделены значительными полномочиями и отвечают за конечные результаты процесса. Внедрена система циклов обучения новому.

Каждый уровень обязательно включает в себя предыдущие уровни и содержит новые требования по улучшению. Для определения уровня зрелости процесса проверяется соответствие процесса вышеуказанным характеристикам.

В модели самооценки ИСО 9004 представлен подход, который также может быть использован организацией для определения относительной степени зрелости как системы менеджмента качества в целом, так и ее частей. Модель разработана не для оценки процессов, но иногда используется именно с этой целью. Структура модели представляет собой оценку зрелости каждого заглавного пункта стандарта (или процесса) в шкале с диапазоном от 1 (нет формальной системы) до 5 (лучший в этой категории выполнения). Уровни зрелости, используемые в этой модели, показаны в таблице 4.

Основным плюсом такого подхода к оценке зрелости процессов является простота и легкость использования в любых организациях и для любых процессов. Процессы организации могут быть оценены по 5-балльной системе, результаты могут быть сравнимы между собой и для проведения такого рода оценки не требуется серьезных материальных, временных и кадровых затрат. Недостатком использования является отсутствие подробной характеристики уровней процессов. В случае, когда модель применяется ко всей системе менеджмента, она позволяет оценить каждый пункт стандарта и охватить, таким образом, все детали и направления деятельности. Применение модели к оценке отдельно взятых процессов не затрагивает такие основные характеристики процессов как выполнение требований потребителей, результативность и эффективность процесса.

Уровни зрелости выполнения

Зрелость	Уровень выполнения	Руководство
	Нет формализованного подхода	Нет доказательства систематического подхода, нет результатов, плохие или непредсказуемые результаты
	Реагирующий подход	Проблема или предупреждение, основанные на систематическом подходе; минимум данных о наличии результатов улучшения.
	Твердо формализованный систематический подход	Основанный на процессе систематический подход, ранняя стадия систематических улучшений; имеются в наличии данные о соответствии целей и существующих тенденций к улучшению.
	Постоянное улучшение имеет особое значение	Процесс улучшения используется, хорошие результаты и постоянные тенденции к улучшению
		Сильно интегрированный процесс улучшения, продемонстрированный путем бенчмаркинга, лучшие в этой категории результаты.

Вышеперечисленные модели в практике используются не только для непосредственной оценки процесса, но и в качестве инструмента для его совершенствования. Текущий уровень зрелости процесса представляет собой точку отсчета для улучшений, а характеристики последующего уровня рассматриваются как задачи для дальнейшего совершенствования. Кроме того, оценка зрелости позволяет реализовать и другое условие совершенствования системы менеджмента: принимая во внимание, с одной стороны – степень зрелости процессов, а с другой – классификацию и назначение современных методов менеджмента, можно установить соответствие, позволяющее оптимизировать деятельность по изменениям.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА =

Способность достигать желаемых результатов

ПРОЦЕДУРА *)

(“Установленный способ проведения деятельности или процесса” – может быть документированной или нет)

ПРОЦЕСС

(“Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности”)

ВХОД

ВЫХОД

ПРОДУКЦИЯ

(“ Результат процесса”)

(включает ресурсы)

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА =

Возможности для осуществления мониторинга и измерения

(До, во время и после процесса)

Достигнутые результаты по отношению к использованным ресурсам

ПРОЦЕСС А

ПРОЦЕСС B

ПРОЦЕСС C

Вход в процесс А

Выход из процесса А

ход в процесс B

Выход из процесса B

Вход в процесс C

Выход из процесса С

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
19836.		Процессный подход к управлению	111.48 KB
	Описание бизнес-процессов. Моделирование бизнес-процессов.23 Список литературы25 Введение Бизнес-процессы - один из мощных инструментов повышения эффективности бизнеса. Технология описания бизнес-процессов обеспечивает прозрачность всех операций бизнеса позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ вовремя найти и исправить ошибку.
2621.		Системный анализ предметной области	112.92 KB
	Предметная область определяет назначение и функции базы данных. Для определения функционала будущей базы данных необходимо выполнить системный анализ предметной области. Реляционное моделирование преобразование модели сущностьсвязь в соответствии с требованиями реляционной модели Генерация схемы базы данных.
1784.		Системный подход в управлении организацией	401.07 KB
	Очевидный факт что главным показателем эффективного менеджмента является устойчивое развитие организации и процветание ее в современных рыночных условиях. Рассмотрение системного подхода является актуальной темой на сегодняшний день поскольку важными остаются вопросы эффективности созданной системы...
20117.		Системный анализ проблем глобализации	33.11 KB
	В первом разделе работы формируется перечень всех проблем включая проблему самой системы цели и задачи исследования. Во втором разделе исследуемый объект рассматривается как система определяется цель задачи структура системы также ее место в системе классификации и особенности окружающей среды. Третий раздел содержит в себе общесистемные принципы функционирования системы. В четвертом разделе описываются проблемы управления функционированием системы и далее в пятом разделе приводятся рекомендации по решению системной проблемы.
2562.		Лекции по менеджменту	98.08 KB
	Основной целью школа поведенческих наук ставила повышение эффективности организации за счёт повышения эффективности её человеческих ресурсов. Деятельность любой организации имеет много направлений каждым из которых необходимо руководить.
10551.		Методи менеджменту	53.77 KB
	Методи управління менеджменту базуються на дії законів та закономірностей управління що враховують науковотехнічний рівень виробництва і рівень розвитку відносин управління. Методи являють собою важливий елемент процесу управління. Наявність прогресивних методів управління та вміле використання їх є передумовою ефективності управління. Методи управління трудовим колективом покликані забезпечити високу ефективність діяльності колективів їх злагоджену роботу сприяти максимальній мобілізації творчої активності кожного працівника.
3909.		Японська система менеджменту	25.74 KB
	Менеджмент у Японії, як і в будь-якій іншій країні, відображає її історичні особливості, культуру і суспільну психологію. Він безпосередньо повязаний із суспільно-економічним устроєм країни. Японські методи управління в корені відмінні від європейських і американських.
10550.		Принципи та методи менеджменту	44.4 KB
	Управління як сполучення різних видів діяльності. Сучасні концепції і підходи до розвитку менеджменту Сучасні теоретики менеджменту розрізняють такі концепції і підходи до розвитку науки управління: поведінкова концепція системний підхід ситуаційний менеджмент процесний підхід концепція...
16378.		а [email protected] СИСТЕМНЫЙ КРИЗИС РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ.	17.32 KB
	профессор Институт экономики РАН г.ru СИСТЕМНЫЙ КРИЗИС РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ. Однако указанные механизмы регулирования способствующие на первоначальном этапе экономическому развитию в итоге привели к полной потере государственных рычагов регулирования экономическими процессами к отрыву финансово-кредитной системы от реальной экономики. В основе нынешнего международного экономического кризиса находится по сути нарушение механизма воспроизводства движение стоимости из реального сектора экономики переместилось в финансовый и...
10760.		Предмет і сутність інноваційного менеджменту	11.83 KB
	Формула новизни винаходу. Ключові поняття: інновація нововведення менеджмент інноваційний менеджмент винахід формула новизни винаходу. У вузькому значенні тут інновація перше використання винаходу за яким відбувається його поширення дифузія. Об"єктами винаходу можуть визнаватися: пристрій спосіб речовина штам мікроорганізму культури кліток рослин і тварин а також нове застосування відомих раніше пристрою способу речовини штаму.

Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.

Процессный подход

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.

В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:

• основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;
• обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);
• управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.

Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.

Системный подход

Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоу-ренс, Э. Г. Юдин и др.

Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.

По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент переносится на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром. Б результате в 70-х гг. XX в. сформировались черты модели организации как открытой системы. Была дана характеристика внешней среды как совокупности факторов, воздействующих па функционирование организации и находящихся за ее границами.

Ситуационный подход к управлению

Системный под ход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования.

Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.

Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды.

Примеры
Процессный подход – рассматривает управление как непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций.

Системный подход – в нем, внимание концентрируется на целостности организации и управленческого процесса, на неразрывной связи организации с ее средой, на достижении организации и многочисленных целей в условиях меняющейся среды.

Ситуационный подход – концентрируется на том, что пригодность различных методов и подходов к управлению определяется ситуацией. Поскольку существую внутренние и внешние факторы для разных организаций весьма разнообразны, то не существует единого лучшего способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Процессный подход. Концепция процессного подхода, рассматривающая управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций, обозначила крупный поворот в развитии управленческой мысли. Она широко применяется и в настоящее время.

Впервые процессный подход был предложен сторонниками административной (функциональной) школы управления, которые разработали функции управления.

Степень дробления процесса управления на функции у разных авторов зависит от принятого подхода к исследованию управления и существа решаемой задачи. Чаще всего указывают на следующие функции: планирование, организация, распорядительство (командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Общая характеристика процессного подхода основана на объединении важнейших видов управленческой деятельности в небольшое число функций , которые применимы ко всем организациям. Американский менеджмент делит процесс управления на четыре первичные функции: планирование, организация, мотивация и контроль . Эти функции управления объединены между собой связующими процессами коммуникации и принятия решений. Функция руководства (лидерства) рассматривается как самостоятельная сфера деятельности в управлении.

Посредством планирования устанавливаются единые цели и координируются усилия всех членов организации по достижению этих целей. При этом должна быть обеспечена непрерывность процесса планирования по двум причинам. Во- первых, по достижению определённых целей организация ставит перед собой новые цели и, во-вторых, из-за постоянной неопределённости будущего в силу изменений окружающей среды и возможных ошибок, допущенных при первоначальном определении целей.

Функция организации состоит в создании некой структуры для эффективного распределения задач между работниками, которая должна обеспечить реализацию стратегии предприятия по достижению поставленных целей и выполнение планов во взаимодействии с окружающей средой.

Функция мотивации заключается в определении потребностей работника о обеспечении условий для удовлетворения этих потребностей через хорошую работу. При этом задача функции мотивации состоит в том, чтобы работающие выполняли работу в соответствии с планом и делегированными им обязанностями.

Функция контроля рассматривается как процесс обеспечения условий для достижения целей организации. Суть в том, что в процессе производства могут возникать отклонения от заданного плана выполнения работ. Найти и устранить отклонения в работе по выполнению плана, прежде чем организации будет нанесён серьёзный ущерб, - основная задача функции контроля.

Принятие решений – это выбор руководителем одного из альтернативных вариантов возможных действий, указывающих, что и как планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Коммуникация – это процесс обмена информацией между людьми. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, функционирование зависит от качества коммуникаций.

*Процесс управления основан на реализации взаимозависимых функций управления посредством принятия решений и коммуникаций.

Вывод : процессный подход применение ко всем типам организации. Основные функции являются планирование, организация, мотивация и контроль. Коммуникации и принятие решения считаются связующими процессами, поскольку они требуются для реализации всех основных четырех функций.
Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению.