100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватываеттакие процессы, как:

Взаимодействие менеджеров и рабочих;

Наем, обучение и продвижение кадров;

Оценка результатов труда и стимулирование;

Создание и поддержание отношений междуработниками и т.п.

Организационный срез включает:

§ коммуникационные процессы;

§ организационные структуры; .

§ нормы, правила, процедуры;

§ распределение прав и ответственности;

§ иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

§ изготовление продукта;

§ снабжение и ведение складскогохозяйства:

§ обслуживание технологическою парка;

§ осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

§ стратегия продукта, стратегия ценообразования;

§ стратегия продвижения продукта на рынке;

§ выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

¨ поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

¨ создание инвестиционных возможностей и т. п.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список сильных и слабых сторон организации.

Сильные стороны :

. выдающаяся компетентность;

Адекватные финансовые ресурсы;

Высокая квалификация;

Хорошая репутация у покупателей;

Известный лидер рынка;

Изобретательный стратегв функциональных сферах деятельности организации;

Возможность получения экономии от роста объема производства;

Относительная защищенность от сильного конкурентного давления;

Подходящая технология;

Преимущества в области издержек;

Преимущества в области конкуренции;

Наличие инновационных способностей и возможностиих реализации;

Проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

. нет ясных стратегическихнаправлений;

Ухудшающаяся конкурентная позиция;

Устаревшее оборудование;

Более низкая прибыльность потому, что...;

Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

Отсутствиенекоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

Неэффективное отслеживание процесса выполнения стратегии;

Наличие с внутренними производственными проблемами;

Уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

Отставание в области исследований и разработок;

Очень узкая производственная линия;

Слабое представление о рынке;

Конкурентные недостатки;

Ниже среднего маркетинговые способности;

Неспособность финансироватьнеобходимые изменения в стратегии.

Еще один подход к выделению факторов внутренней среды организации используется в стратегическом анализе и рассматривает следующие «срезы» организации:

Сопоставление внешних и внутренних факторов (swot-анализ)

Практическая ценность определения значимых факторов внутренней и внешней сред заключается в дальнейшем их сопоставлении, получения общей картины действительности и выявлении путей дальнейшего развития организации. Для этих целей используют метод SWOT -анализа, чье название происходит от первых букв английских слов, обозначающих силу, слабость, возможности, угрозу (рис.3.7).

Рис.3.7. Структура SWOT-анализа

Сила – этовнутренняя особенность компании, дающая ей конкурентные преимущества на рынке: уникальных компетенции персонала, опыт в какой-то области деятельности, значительные организационные ресурсы, прогрессивные технологии, известность товарной марки, высокое качество товара, союзы с партнерами и мн.др..

Слабость – этовнутреннее отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается в сравнении с другими, или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия: . Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д.

Возможности ‑ этовнешний фактор, дающий фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, расширить рынок сбыта и т.п. Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием, принятии региональной программы поддержки малого бизнеса и т.д.

Угроза – этовнешний фактор, который может нанести ущерб фирме, лишить ее существенных преимуществ: появление новых конкурентов или товаров-заменителей, несанкционированное копировании уникальных разработок фирмы, падение покупательной способности потребителей, новые законодательные ограничения бизнеса и т.п.

Для проведения SWOT-анализа составляется таблица, в которой на каждом из полей заданы парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии (табл.3.1).

Таблица 3.1

SWOT-матрица

Анализ комбинации сильных сторон и возможностей (СиВ) позволяет выяснить, как можно использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой.

Анализ комбинации слабых сторон и возможностей (СлВ) помогает понять каким образом с помощью представившихся возможностей можно преодолеть существующие недостатки в деятельности организации.

Анализ комбинации сильных сторон и угроз (СиУ) ориентирует организацию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов, т.е. сильных сторон.

Анализ комбинация слабых сторон и угроз (СиУ) предупреждает о том, какие слабые стороны необходимо защищать, усиливать, чтобы избежать негативного воздействия на них внешних угроз.

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести ее в жизнь, руководство должно иметь представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов (функциональных зон), каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация:

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п. (функциональная зона «кадры»).

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения (функциональная зона «структура»).

В производственный срез входят: изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок (функциональная зона «производство»).

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения (функциональная зона «маркетинг»).

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. п. (функциональная зона «финансы»).

Срез организационной культуры. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации (функциональная зона «культура»).

Анализ внешней среды

Исследователи оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

Изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

Факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии фирмы;

Факторы, представляющие больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Факторы внешней среды классифицируют по группам:

1.Экономические факторы (темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т. д.) Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2.Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3.Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4.Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.

5.Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6.Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7.Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде. Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-02

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды , как считают Виханский О.С., Наумов А.И. (1996), которая находится в рамках организации . Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает несколько ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация (рис. 2.2).

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Рис. 2.2. Структура внутренней среды как объекта анализа

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой , которая так же, как и вышеперечисленные срезы, подвергается самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к клиентам и какие методы выбирает для конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организации со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они контактируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для того, чтобы выживать, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому, изучая внешнюю среду, концентрируют внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей , которые могут возникнуть во внешней среде организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает внутренняя среда организации, и оценку их влияния на эффективность управленческих решений.

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда компании -- это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

• § Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;
• § Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;
• § Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• § Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

• § Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
• § Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
• § Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Рис. 2

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Рис.3

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

среда внешний магазин опасность