Напомню, что это период, в течение которого продукт «живёт» с момента появления на рынке до ухода с него. Сначала мы вкладываем в его создание и продвижение силы, время, деньги — «кормим» продукт. Потом продукт кормит нас: хорошо продаётся и приносит прибыль. А в какой-то момент новые рыночные условия требуют его модернизации и замены.

А знаете ли вы, что жизненный цикл есть и у ваших клиентов, а вернее, у ваших отношений с клиентами?

Жизненный цикл клиентов - это стадии развития ваших взаимоотношений с клиентом, начиная от зарождения интереса к вашим услугам и заканчивая прекращением сотрудничества.

Этапы жизненного цикла клиента

Наглядно жизненный цикл клиента представлен на схеме:

Точка в центре основания треугольника - это состояние, когда клиента у вас нет. Соответствующий период коммуникаций с клиентом называется стадия привлечения . Вы тратите время, усилия, деньги на поиск и привлечение заказчика. На этой стадии вы только вкладываете, но не зарабатываете. Правда, похоже на стадию выведения товара на рынок?

После того как клиент на вас отреагировал (увидел рекламу и связался с вами, ответил на письмо, дал согласие на отправку ему коммерческого предложения, подписался на вашу рассылку или каким-то другим образом выразил свой интерес), клиент становится потенциальным .

И вы ещё какое-то время тратите на то, чтобы превратить его в клиента реального - проходите этап развития клиента .

На этой стадии вы продолжаете вкладывать силы и время, чтобы убедить клиента в том, что вы молодец и с вами надо работать. На этом этапе ваша задача - предлагать заказчику как можно более качественный продукт, быть к нему максимально внимательным.

Эти стадии - привлечения, превращения в потенциального, затем в реального клиента - могут быть очень короткими, особенно если клиенты некрупные и ваш продукт не очень дорогой. Этот процесс может оказаться и очень длительным, если речь идет о больших объемах работы и серьезных деньгах. Скажем, у нас в копирайтинг-агентстве были случаи, когда клиент заказывал тексты уже в день нашего знакомства, но бывало, что мы вели переговоры несколько месяцев. Зато и сумма сделки была немалой, так что длинная стадия привлечения была вполне оправдана.

Развивающийся клиент - это тот, кто сделал первый заказ. Он пользуется вашими услугами пока не очень активно, он к вам ещё не привык и с лёгкостью может уйти к другому исполнителю.

Работа с вами для клиента на этой стадии должна быть в первую очередь удобной: подходящие способы оплаты, оперативная связь, комфортные для клиента средства связи, железное исполнение сроков и так далее. Удобство работы, отсутствие головной боли и уверенность в вас - это то, что клиента из развивающегося превращает в развитого.

Развитый клиент - тот, кто сделал покупку несколько раз. У такого клиента есть потенциал на то, чтобы продолжать работать с вами.

Если вы уже некоторое время работаете на рынке, у вас могла собраться своеобразная статистика: вы могли заметить, что представители одних делают у вас один заказ и пропадают, а другие сегменты чаще всего превращаются в клиентов развитых. Ваша задача - заметить это, выделить такие сегменты и усилить привлечение именно таких клиентов, ведь именно от работы с ними вы получаете самую большую прибыль.

Клиент может очень долго держаться на стадии развитого. Постоянные заказчики - те, кому ваши услуги нужны на регулярной основе, - могут ими оставаться на протяжении нескольких лет. А могут переходить в категорию спящих.

Спящий клиент - это тот, кто в течение длительного времени не делает у вас заказов. Почему в целом лояльный и довольный клиент переходит в категорию спящего? Обычно просто потому, что сейчас нет потребности в вашей услуге. Однако это не значит, что вы должны просто сидеть и ждать, пока клиент проснётся и снова вам напишет. У нас есть . Возможно, у вас прямо сейчас есть спящие клиенты? Считайте эту статью поводом написать им. 🙂 Помните, что продать что-то уже существующему клиенту в несколько раз проще и дешевле, чем привлечь нового и пройти с ним все стадии жизненного цикла.

Если же спящих клиентов не будить, они рано или поздно окажутся в той стадии цикла, которая называется клиенты утерянные . Вернуть утерянного клиента очень сложно, потому что он, скорее всего, ушел к другому исполнителю. А забрать своего клиента обратно гораздо сложнее, чем привлечь нового.

Что же такое портфель клиентов?

А это просто все клиенты, с которыми вы работаете, то есть:

• те клиенты, кому вы только собираетесь написать коммерческое предложение и пока изучаете их;
• те, кто, к примеру, подписался на вашу рассылку и изучает вас; 🙂
• те, которые сами вам написали, и вы уже ведете переговоры о сотрудничестве;
• те, кто сделал у вас первый заказ;
• те, кто заказывает у вас много лет;
• спящие клиенты, которые у вас сейчас ничего не заказывают, но вы им регулярно о себе напоминаете.

В каждый момент времени у вас должны быть клиенты, находящиеся на разных этапах жизненного цикла. Кого-то вы привлекаете; кто-то является активным клиентом и делает вам основные объёмы продаж; кто-то спит, а вы его периодически будите. Если у вас сейчас много постоянных клиентов, с которыми вам хорошо и вольготно работается - это не значит, что надо забывать про тех, кто находится на других стадиях. Развитые клиенты кормят вас, но именно работа с другими стадиями даёт уверенность в том, что и завтра, и через год ваш проект будет существовать и приносить прибыль.

Управление клиентской базой. Анализ жизненного цикла клиента

Необходимость анализа клиентской информации

Практически в любом бизнесе приобретение новых клиентов является основой роста. Но еще важнее для успеха компании - решить эту задачу максимально прибыльно. Оценивая соотношение расходов компании и ответной реакции клиентов («расходы на потенциального покупателя», «расходы на новую сделку»), легко заметить, что они достаточно высоки, а значит, прибыльность невелика. Невозможность добиться максимальной окупаемости вложений часто связана с тем, что маркетинговые мероприятия или торговые инициативы направлены не на самую активную и восприимчивую группу клиентов. Компании чаще всего обращаются к широкой аудитории, затрачивая больше средств только «для уверенности».

И часто незамеченным остается один из наиболее важных инструментов приобретения клиентов с высокой прибыльностью: собственная клиентская база. Многие слышали о преимуществах «управления клиентской базой» или «исследования клиентской базы» (customer base management - CBM), но что же кроется за этими терминами? По сути это поиск путей сегментирования клиентской базы для выявления перспективных клиентов, которые вероятнее всего будут покупать больше, или скорее всего совершат свою первую покупку, так как им уделили внимание. Задача маркетинговых и торговых мероприятий - достигнуть минимальных расходов на продажи, что приведет к более высоким доходам.

Как же можно провести сегментацию клиентской базы? Вероятно, основным является старое правило «80/20»: примерно 80% доходов приносят 20% клиентов, поэтому максимальное внимание стоит уделить этим 20%. Удивительно, как много компаний не выполняет даже эту базовую сегментацию, чтобы выделить наиболее прибыльных клиентов.

Анализ клиентской базы уже давно ушел за пределы принципа «80/20». Использование сложных статистических и прогнозных методов дает возможность решения множества важных бизнес-вопросов, на которые раньше можно было найти только интуитивный ответ:

• Какие клиенты вероятнее всего откликнутся на данное предложение (то есть не потребуется тратить средства на контакт с незаинтересованными клиентами)?
• Кто из еще «не покупателей» (тех, кто проявляет интерес к продуктам, но ничего пока не приобрел) вероятнее всего станет покупателем, если ему уделить больше внимания?
• Как точнее оценить продажи в результате данного мероприятия (рекламы, почтовой рассылки, продвижения и т.п.), чтобы можно было понять, какие действия эффективные, а какие нет?
• Кто из нынешних клиентов вероятнее всего повысит свои закупки, если уделить ему больше внимания?
• Кто из нынешних клиентов вероятнее всего приобретет новый продукт или услугу?
• Какие из продуктов или услуг можно сочетать вместе, предлагая в виде пакета, чтобы достичь более высоких продаж?
• Как выделить наиболее перспективных лиц в группе кандидатов, чтобы эффективнее проводить продажи, телемаркетинг и прочее?

На многие из этих вопросов можно дать ответы, по-разному анализируя и моделируя клиентскую базу. Методы анализа позволяют статистически достоверно выделить наиболее перспективных лиц для конкретного предложения, продукта или услуги. Кроме того, они позволяют прогнозировать или отслеживать влияние того или иного маркетингового мероприятия на продажи.

Жизненный цикл клиента

Одна из наиболее удачных возможностей достижения высокой окупаемости клиентских маркетинговых мероприятий состоит в использовании базовой концепции жизненного цикла клиента (customer lifecycle - CLF), а именно в оценке этого показателя, понимании его и извлечения прибыли. Если разобраться в идеи жизненного цикла, то ее можно удачно применить в отношении потребностей компании и доступных ресурсов, невзирая на сложности рынка и сопряженные расходы.

Что же такое жизненный цикл клиента? Это поведение клиента по отношению к компании в течение времени. Клиенты вступают во взаимоотношения с фирмой и со временем решают - продолжить эти отношения или прекратить их. В любой момент жизненного цикла клиент с той или иной вероятностью может продолжить отношения с компанией. Этапы жизненного цикла клиента проиллюстрированы на рис. 1.

Рис. 1. Жизненный цикл.

Клиентское поведение меняется со временем, и эти изменения - ключ к будущему. Каждый из нас меняется год от года. Изменяется жизненный опыт и образ мыслей, происходят взлеты и падения, которые влияют на поведение и взгляды.

И хотя моделировать поведение человека можно в конкретные моменты, еще выгоднее рассмотреть его в течение периода времени.

Если хранить информацию о взаимодействиях с покупателем, то затем можно прогнозировать поведение клиента в течение жизненного цикла - будет ли он с большей или меньшей вероятностью вести бизнес c компанией? Если проводить такое прогнозирование, то можно достичь максимальной окупаемости маркетинговых мероприятий, обращаясь к тем клиентам, которые вероятнее всего будут покупать, стараясь сохранить клиентов, у которых угасает интерес, и не тратя средств на клиентов, со стороны которых вероятность покупок мала.

Компании, занимающиеся удаленными продажами, например, специальные торговые телеканалы и каталоги, годами применяют оценку жизненного цикла (ЖЦ) клиентов и разработали методы использования информации о ЖЦ для повышения прибыльности и проведения более высоких продаж при одновременном сокращении маркетинговых расходов. Это проверенный метод, и он хорошо работает на интерактивных клиентах. Если понимать и предсказывать поведение клиента в рамках жизненного цикла, то можно дать ответы на другие важные вопросы, в том числе:

Когда клиент прекратит покупки и визиты в компанию и как эффективно отсрочить это событие?

Как можно оценить влияние на ценность клиента операционно-ориентированных изменений, таких как внедрение CRM или изменений в дизайне сайта?

Какова ценность клиента в течение жизненного цикла по сравнению с другими клиентами, и как ее можно эффективно повысить?

Жизненный цикл клиента более важен для интерактивного бизнеса, чем для обычного. Изменения поведения происходят быстрее в начале жизненного цикла, но и падение бывает еще более быстрым, и жизненный цикл достигает своего конца. Скорость и уровень изменения поведения очень важны для моделирования интерактивного поведения. Обычно ожидаются небольшие изменения во времени, но быстрые и нарастающие изменения - важнее и являются сигналом к действиям. Лучшее понимание жизненного цикла клиента дает динамическое представление о его поведении в отношении закупок во времени.

Области применения жизненного цикла клиента

Особенно хорошего повышения эффективности с применением технологий управления ЖЦ удается достичь в следующих областях:

Приобретение клиентов - Кто мои лучшие клиенты? Как я их могу привлечь? Сколько я должен потратить, чтобы приобрести новых клиентов?
Инструменты управления жизненным циклом клиента помогают в создании динамического профиля клиентской базы и выявлении ключевых бизнес- и клиентских тенденций. Кроме того, удается выявить покупательское поведение и повысить продажи. В этом случае можно провести более успешные маркетинговые кампании, которые поощряют положительное поведение в клиентском сегменте в течение максимально возможного времени.

Сохранение клиентов -- Ценность жизненного цикла или горизонта каких клиентов наиболее высока? Какие средства нужно потратить, чтобы сохранить этот уровень?
Данные жизненного цикла можно использовать для сохранения клиентов, не столько путем усиления маркетинговых мероприятий, сколько их правильного выбора. Эту информацию можно использовать для того, чтобы сократить число ушедших клиентов и повлиять на увеличение объема закупок и выгодности клиента. В результате растет общий доход и конкурентные преимущества.

Прогнозирование - Насколько хорошо будет функционировать бизнес в будущем? Как конкретные маркетинговые мероприятия повлияют на ключевые показатели?

Данные жизненного цикла позволяют точно прогнозировать влияние предложенных маркетинговых мероприятий на доходы и состав клиентской базы (КБ). Кроме того, анализ КБ позволяет автоматически выявить ключевые недостатки, возможности и задачи. Таким образом можно найти наиболее удобные пути повышения прибыли и снижения потерь, выяснить, каких клиентов компания должна защищать, и оценить качество новых клиентов. Важно искать разные пути выполнения «сценариев», чтобы лучше прогнозировать эффективность конкретных маркетинговых инициатив, оценивая расходы клиента и его ценность.

Успешные компании обязаны вычислять ценность конкретных клиентов в течение жизненного цикла, а также анализировать клиентскую базу в целом. Используя технологии управления жизненным циклом, можно извлечь максимальную пользу из маркетинговых мероприятий, гарантируя привлечение, сохранение и своевременную реакцию на быстро изменяющиеся потребности наиболее прибыльных групп покупателей.

Управление жизненным циклом клиента

Управление жизненным циклом клиента (Customer Lifecycle Management - CLM) включает множество различных показателей, которые необходимо учитывать, но основной момент - время. Весь жизненный цикл должен четко оцениваться на всем его протяжении, его нужно рассматривать в отношении конкретного клиента или в среднем по группе клиентов. Здесь учитывается история покупок, куда входит их частота и количество, объем средств, потраченных на приобретение и сохранение клиентов, ресурсы, выделенные на каждую продажу, а также послепродажное обслуживание и поддержку, продолжительность клиентских взаимоотношений с компанией.

Оценка изменений в клиентском жизненном цикле может быть как очень сложной, так и очень простой, в зависимости от того, какая мера точности необходима. Иногда приходится тратить годы и даже десятилетия, чтобы вычислить и сравнить все показатели, иногда это удается сделать за 6 месяцев. Все зависит от типа бизнеса, чем мельче компания - тем проще.

В первую очередь необходимо провести сегментацию клиентской базы по тем переменным, которые планируется вычислять. Самое важное при сегментации - помнить, что время - наиболее критический фактор. Сегментация не должна быть одноразовой операцией. Разделение клиентской базы на различные группы, например: повторные покупки со временем, частота этих покупок, продолжительность жизни каждого из клиентов (от первой операции до самой недавней) и прочее - все это играет свою роль, помогая лучше разобраться, насколько успешным в данный момент является управление жизненным циклом клиента. После того как проведены все измерения, нужно остановиться и подождать. Нужно увидеть, как новые маркетинговые операции влияют на CLM-показатели со временем. Сколько же нужно ждать? Следующий раз данное измерение нужно проводить не раньше, чем 10% основных покупателей снова проведут повторные покупки. Для предварительных результатов измерения нужно проводить не позже, чем проведет повторную покупку самый неактивный из вторичных покупателей. Измерения CLM могут продолжаться в течение всего жизненного срока бизнеса, показывая новые возможности улучшения показателей. Можно сравнить эти параметры до и после проведения маркетинговых мероприятий. Стали ли покупатели чаще делать покупки? Увеличился ли объем операций? Стали ли они менее дорогими для бизнеса с точки зрения обслуживания и поддержки? Больше ли отклик на маркетинговые инициативы? Возросли или упали полные расходы на приобретение клиента? Все эти вопросы надо обязательно себе задать.

CLM - это важный аспект любого бизнеса, который помогает видеть общую картину в целом: если потратить деньги на программный пакет или на дополнительную поддержку проблемных клиентов, либо на другое клиентское мероприятие, то компания получит соответствующую прибыль, особенно если упор был сделан на весь жизненный цикл клиента. Каждый довольный клиент может дать компании и сохранить очень большие средства, которые в противном случае были бы потрачены на приобретение новых клиентов и на расширение продаж.

Сегмент малого и среднего бизнеса (МСБ) значим для банков, но вместе с тем до сих пор отличался от других клиентов отсутствием достаточного опыта работы с финансовыми институтами. Банки также предпочитали работать с розницей, предоставляя МСБ лишь кредиты и базовые услуги расчетного обслуживания.

Если сравнивать малый и средний бизнес с корпоративным сегментом, то для первого характерны более высокие риски неплатежеспособности. Именно поэтому, при работе с МСБ требуется четкое отслеживание жизненного цикла клиентов, а также более осторожные банковские стратегии, направленные на максимизацию реальной или прогнозной стоимости клиента в течение всего жизненного цикла.

Ситуация на рынке

Все последние годы основной доход в сегменте МСБ банки получали от кредитования. Однако, с охлаждением кредитного рынка ко всем участникам приходит понимание, что кредиты — это только часть банковского бизнеса. Усиление регулирования со стороны контролирующих госорганов, снижение доходности от кредитования, выход на рынок новых игроков - это лишь малая часть тех факторов, которые подталкивают банки к наращиванию безрисковых комиссионных доходов.

На западе данная тенденция прослеживается уже более 3-х лет. Так, согласно исследованию «Trends in transaction banking report », в 2011 году 77% западных банков уже серьезно задумались о комиссионных доходах, выделили транзакционный бизнес в отдельное направление и начали перестройку структуры доходов.

В банках финансовой группы «Лайф» мы тоже смотрим в сторону наращивания комиссионных доходов, поскольку они не несут в себе таких рисков, как доходы от кредитования. Задача, которая стоит перед нами в 2013 году, - удвоение темпов роста непроцентного дохода в дивизионе малого и среднего бизнеса.

Задача с виду не сложная и имеет, как минимум два варианта решения.

1. Привлечение новых клиентов и наращивание дополнительных продаж.
2. Наращивание доходов с существующих клиентов.

Первую задачу по привлечению новых клиентов, так или иначе, решают все банки на рынке, а о наращивании доходов с существующей базы говорят мало, и действия банков в этом направлении не так заметны. Серьезно занявшись этим процессом, мы столкнулись с рядом трудностей, решить которые смогли, только начав моделировать жизненный цикл клиентов.

Жизненный цикл клиента МСБ в банках

Классический жизненный цикл клиента МСБ в банке показан на рисунке зеленым цветом (области 2-6): клиент приходит в банк, начинает работать и приносить банку некоторый доход, и как правило, через 2-2,5 года уходит, либо закрывая бизнес, либо укрупняясь и меняя банк.

Разработанная нами стратегия работы с жизненным циклом клиента направлена на его удлинение и рост пожизненной доходности с клиента на каждом из трех участков, которые мы для себя выделяем:

1. ранее привлечение клиентов,
2. наращивание текущей доходности с клиента,
3. работа с оттоком клиентов.

В данной статье мы не будем говорить о росте доходов за счет более раннего привлечения клиентов (синий участок 1 на рисунке) и оттоке (синий участок 5-7), а коснемся лишь роста дохода с существующих клиентов.

После привлечения и стабилизации доходов с клиента основная задача банка заключается в подборе и предложении продуктов и услуг, решающих задачи бизнеса клиента. Фактически в момент, когда клиент начал работать с банком и приносить стабильный доход (вышел на плато 3-4 на рисунке), банк должен провести серьезный анализ его деятельности и предложить ему набор кросс-продуктов, актуальных в текущий момент времени - это позволит нарастить доходность (синяя заливка на участке 3) и поддерживать ее в дальнейшем (синяя заливка на участке 4).

Предложив клиенту решение для бизнеса, нарастив лояльность и доходность с клиента, банку нужно будет контролировать этот процесс и не пропустить этап ухода клиента в отток (синий участок 5-7). Работа с оттоком подразумевает глубокое знание клиента, особенностей его бизнеса и потребностей - только за счет этих факторов можно удержать клиента на ранней стадии и продлить его жизненный цикл в банке.

Таким образом, построив жизненный цикл клиента, мы выделили для себя критичные этапы и те действия, которые можем предпринять для увеличения пожизненной доходности клиента.

Жизненный цикл - от теории к практике

В банках ФГ «Лайф» работу с клиентами осуществляют персональные менеджеры, используя CRM как один из основных инструментов. Ставя перед менеджерами задачу повышения пожизненной доходности с клиентов, мы должны были дать им инструменты эффективной работы - своеобразные триггеры, сигнализирующие в CRM, когда и какой продукт предложить клиенту на каждом этапе жизненного цикла. Таким образом, мы перешли к использованию инструментов математического анализа, моделирования и целевого маркетинга.

Проанализировав базу, мы для каждого банка ФГ «Лайф», для каждого региона и сферы бизнеса выделяли сегменты в зависимости от срока жизни клиента в нашей базе, его доходности и перечня используемых услуг. Если рассматривать каждый параметр в отдельности, то кажется, что мы собираем вроде бы элементарные вещи. Однако, исследуя все данные в совокупности, мы выявляем достаточно интересные закономерности.

Отнесение клиента к тому или иному сегменту фиксируется в карточке клиента в CRM. Для каждого крупного сегмента (группы) мы выделяем характерный набор услуг - на основе совокупности данных строим профиль идеального клиента. Сравнивая в дальнейшем профиль пользования услугами банка у реального и «идеального клиента», мы выделяем реальных клиентов с неполным набором услуг и проводим кросс-продажи, развивая отстающих до типового профиля.

Практически же бизнес менеджеры получают в CRM триггеры по сопровождаемым ими клиентам: какие услуги нужно предложить клиенту, дать рекомендации низкодоходным клиентам.

Сравнивая доходности и перечни услуг реального и «идеального» клиента, мы можем отображать в CRM уровень потенциальной доходности каждого клиента, что стимулирует менеджеров развивать клиентов и совершать кросс-продажи.

Построенные на основе сегментации и математического моделирования триггеры с рекомендацией клиенту актуальных услуг - это лишь один из инструментов, помогающих бизнес менеджеру предложить клиенту решение для бизнеса. О других инструментах и работе с оттоком клиентов малого и среднего бизнеса будет рассказано в следующих статьях.

Для многих российских автодилеров прошедший год оказался переломным. Не миновавший никого кризис и последовавшее за ним снижение объемов продаж заставили дилеров по-новому взглянуть на, казалось бы, давно отточенные инструменты развития бизнеса. Задачей номер один стало не столько привлечение новых клиентов, сколько удержание существующих – повышение их удовлетворенности, лояльности и, как следствие, количества повторных продаж. Для дилеров, работающих на рынке 5 и более лет, накопленные клиентские базы оказались бесценным и одновременно куда более дешевым источником роста, нежели использование маркетинга для привлечения новых покупателей. В рамках данной статьи я поделюсь своим опытом, как, правильно работая с базой существующих клиентов, можно расти в 2 раза быстрее рынка.

Начало долгих отношений

Как говорил Генри Форд, «продажа автомобиля – это не завершение сделки, это лишь начало долгих отношений». В странах Европы и США, где рост автомобильного рынка традиционно невысок, выстраивание эффективной модели взаимоотношений с клиентами составляет основу, фундамент бизнеса. Российские дилеры, «избалованные» свойственным отечественному авто-рынку превалированием спроса над предложением, до недавнего времени не сильно заботились об удержании клиентов, делая ставку скорее на сиюминутную прибыль. Вернется ли клиент вновь, было не столь важно, ведь за ним стояла целая очередь желающих. Однако уроки кризиса заставили российских автодилеров пересмотреть свои подходы к ведению бизнеса. Ответить на нетривиальный вопрос – как в отсутствие роста рынка добиться значительного роста продаж, да еще и с минимальными затратами – помогает модель управления жизненным циклом клиента (Customer Life - Cycle Management , CLM), уже доказавшая во всем мире свою эффективность.

Итак, что же такое жизненный цикл клиента? Говоря простым языком, это набор всех взаимоотношений покупателя с компанией в течение времени. Как правило, жизненный цикл клиента с точки зрения автодилера длится от 2 до 3 лет. Это период времени, в течение которого клиент пользуется купленным автомобилем и по завершении которого, по статистике, около 70% автовладельцев приобретают новую машину. Визуально такой цикл может быть представлен в виде замкнутого круга, состоящего из множества точек взаимодействия с покупателем, включая непосредственную продажу авто и запчастей, оформление страховки, прохождение техобслуживания и дополнительный сервис.

Замкнуть этот круг, т.е. перевести каждого купившего автомобиль по истечении 2-3 лет в «горячие» продажи следующего автомобиля, и есть задача управления жизненным циклом. Если говорить о сухих цифрах, то эффективность этого процесса измеряется процентом клиентов, которые ранее уже приобретали автомобиль и по истечении нескольких лет обратились за новым или, возможно, трейд-ин автомобилем к тому же дилеру. По опыту работы с российскими дилерами могу сказать, что сегодня средний показатель повторных продаж составляет 10-15%. При этом, используя правильные процессы управления клиентской базой, можно увеличить этот показатель до 30-40%, а для мультибрендовых холдингов – до 50%.

Не дать о себе забыть

Вы спросите, что же для этого нужно сделать? Ответ прост: не давать о себе забыть! Другими словами, постоянно поддерживать лояльность клиента во всех возможных точках взаимодействия. Важную роль здесь играют регулярные коммуникации с клиентом на всех этапах жизненного цикла – будь то регламентированные телефонные звонки менеджера по продажам, оценка удовлетворенности клиента со стороны производителя, гарантийное обслуживание, маркетинговые коммуникации и т.д. Однако одного наличия таких контактов еще не достаточно, ими нужно управлять.

Система CLM как раз позволяет систематизировать коммуникации, определить их регулярность, каналы, инструменты и скрипты, т.е. выработать четкий план для поддержания лояльности клиента и своевременного начала цикла продаж. Несмотря на кажущуюся простоту, сегодня не многим российским дилерам удается наладить этот процесс. Для того чтобы понять, почему так происходит, рассмотрим наиболее частые ошибки и проблемы, с которыми сталкиваются дилеры.

• Отсутствие регулярных коммуникаций . Редкие и нерегулярные коммуникации неизбежно ведут к потере актуальности данных о клиентах. Так, по статистике, если база не используется в течение 2-3 лет, около 30% ее контактов автоматически становятся «мертвыми», в период от 3 до 5 лет этот показатель вырастает до 50-60%, более 5 лет – достигает 90%. Чтобы не допустить этого, необходимо управлять базой, поддерживая контакт с клиентом хотя бы с минимальной периодичностью (к примеру, раз в год).
• Коммуникации с клиентами не синхронизированы . Все мы сталкивались с ситуацией, когда после очередного телефонного звонка, клиент просит его больше не беспокоить. Действительно, практика, когда клиенту один за другим поступают звонки от менеджера по продажам, представителя компании-производителя, специалиста трейд-ин, сотрудника сервисного центра и далее по списку, не редкость. Не удивительно, что вместо желаемого результата мы получаем обратную реакцию, теряя тем самым своих покупателей. А между тем продуманный план коммуникаций, регламентирующий частоту и очередность звонков, вполне способен решить эту проблему.
• Отсутствие обмена информацией между участниками процесса . Другая сторона медали – неэффективность или отсутствие у дилера внутренних каналов передачи информации. Клиенту приходится по несколько раз отвечать на одни и те же вопросы сотрудников различных служб дилерского центра. Как результат – раздражение, вызванное необходимостью тратить свое время на то, чтобы заново объяснить что-то новой «девочке» или «мальчику». Поэтому так важно обеспечить консолидацию поступающей информации и ее доступность для всех участников процесса. Давайте будем ценить время наших клиентов!
• Недостаточная мотивация персонала дилерского центра . Зачастую человеческий фактор также становится барьером на пути к эффективному CLM . В отличие от самой дилерской компании ее сотрудники в большинстве своем не заинтересованы в построении длительных отношений с клиентами. Оно и понятно, ведь многие из них в долгосрочном периоде поменяют работу и даже, возможно, не раз. Исключение составляют, пожалуй, лишь менеджеры по продажам, однако отнюдь не в альтруистических целях. Ведь, уходя на новое место работы, менеджер непременно заберет с собой наработанную базу клиентов, часть из которых вслед за ним перейдет в другой дилерский центр.

Эффективным способом решения этих проблем представляется создание специального Call - Center , занимающегося поддержанием отношений с клиентами. Выделение отдельной службы поможет обеспечить регулярность и синхронизированность коммуникаций, систематизировать информацию и наладить обмен данными. Однако главное преимущество заключается в том, что отныне вы сможете быть уверенными в качестве таких коммуникаций. Ведь не секрет, что если звонок будет делать, к примеру, менеджер по продажам, он навряд ли поинтересуется чем-то, кроме намерения клиента купить новую машину, расскажет о программе трейд-ин или предложит услуги сервисного центра. В свою очередь сотрудники Call - Center будут куда более ориентированы на качественный результат, ведь именно по нему будут оценивать их работу. Конечно, Call - Center не сможет заменить компетентных специалистов различных служб дилерского центра, однако это и не требуется. Его задача – управлять жизненным циклом, переводя «холодных» и «теплых» клиентов в категорию «горячих», после чего передавать контакт соответствующим специалистам для дальнейших коммуникаций.

Резюмируя все вышесказанное, определим первые главные шаги для построения CLM системы. Итак, прежде всего, нам необходимо:

• Сформировать карту жизненного цикла , определив ключевые точки взаимодействия с клиентом (будь то звонок после покупки, опрос удовлетворенности, информирование о новых предложениях, звонки за несколько месяцев до окончания гарантийного срока и т.д.). Кроме того, необходимо разработать регламенты , то есть порядок и очередность коммуникаций с клиентом, и скрипты , определяющие содержание разговора в зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла находится клиент.
• Выделить ресурсы . Необходимо определить, кто будет осуществлять коммуникации с клиентом. Как уже было сказано ранее, эти функции могут быть переданы либо менеджерам дилерского центра, либо сотрудникам специального Call - Center . Однако вне зависимости от принятого решения общая рекомендация заключается в том, чтобы обеспечить мотивацию сотрудников, ответственных за поддержание отношений с клиентами.
• Выбрать программное обеспечение (ПО) , которое будет поддерживать все процессы CLM . Выбранная платформа должна позволять отмечать статус клиента, консолидировать информацию из всех учетных систем дилерского центра (например, информацию о покупках клиента в нашем центре), обеспечивать ее хранение и обмен данными. При этом сложность и функциональность системы находятся в прямой зависимости от размера клиентской базы. Так, если у вас порядка 1000 клиентов вам будет вполне достаточно одной программы Excel , если же база состоит из сотен тысяч контактов, очевидно, потребуется более профессиональное программное обеспечение.

Простая арифметика

Для того чтобы понять какие выгоды и преимущества на деле дает CLM , немного поговорим о цифрах. Приведу пример из практики. Не так давно нашей компанией был реализован пилотный CLM -проект для одного из крупнейших российских дилеров. В ходе проекта был проведен обзвон около 1000 клиентов, не посещавших дилерский центр более года. Несмотря на значительную часть «мертвых» контактов, оказавшихся в базе, по итогам обзвона почти 6% клиентов вернулись или заинтересовались предложениями дилера (около 13% от «живых» контактов). Достаточно масштабировать данный показатель на базу из сотен тысяч клиентов, и мы увидим реальный эффект, которого можно достигнуть при помощи CLM . При этом затраты на организацию пилотного проекта составили порядка менее 50 000 рублей – цифра, не идущая ни в какое сравнение с объемом поступлений от новых продаж.

В целом, как показывает практика, CLM позволяет расти в 1,5-2 раза быстрее, чем растет рынок. А это, согласитесь, немало. Более того, в долгосрочной перспективе возможно увеличение повторных покупок до 50% за счет использования клиентского потенциала и повышения лояльности клиентов.

Если же приведенные цифры не показались вам достаточно убедительными, предлагаю вам самим рассчитать прибыль, которую вы сможете получить в результате использования CLM . Итак, немного простой арифметики.

Пусть, Х – размер клиентской базы. Отнимем от нее 30% – среднее, если верить статистике, число «мертвых» контактов. 7% от оставшихся семидесяти – это примерное число клиентов, которые в результате наших CLM -действий воспользуются сервисными услугами центра, а еще 2% повторно купят у нас машину. Осталось умножить количество таких клиентов на удельную маржинальную прибыль по сервису и продажам – Y и Z соотве#1086;бства представим это в виде несложной формулы:

П = 0,7*0,07* X * Y + 0,7*0,02* X * Z = X *(0,049* Y + 0,014* Z ) , где

П – дополнительная маржинальная прибыль дилера в 1ый год после начала использования CLM ,

X – количество клиентов дилера,

Y – удельная маржинальная прибыль дилера от сервисных продаж,

Z – удельная маржинальная прибыль дилера от продаж автомобилей.

Так, например, для дилера с базой в 10 000 клиентов и удельной маржинальной прибылью по сервису и продажам 6 000 руб. и 40 000 руб. соответственно дополнительная прибыль первого года составит 8 540 000 руб. И это лишь минимальный показатель, который через 3-4 года увеличится ориентировочно в 5 раз.

Безусловно, данные расчеты являются примерными и не учитывают индивидуальных особенностей дилерского центра. Однако они позволяют оценить среднюю потенциальную выгоду и понять главное: лояльность клиента – бесценное конкурентное преимущество, способное повысить объем продаж, а значит сохранить и принести компании очень большие средства.

Игорь ФризовBrightConsult (Incadea Group)

Специалисты в сфере интернет-маркетинга сходятся во мнении, что анализировать eCommerce-бизнес можно с помощью ряда метрик, но самой важной все же является LTV (Lifetime Value, ценность жизненного цикла клиента). LTV отображает прибыль, которую потребитель приносит в течение всего срока использования услуг фирмы. Если клиент тратит по 300 долларов в год в течение пяти лет, то LTV за этот промежуток времени составляет 1500 долларов.

LTV (также называют CLV - Customer Lifetime Value) является подходящей метрикой для аналитики как интернет-магазинов, так и SaaS. Этот показатель намного значительнее остальных, так как на другие KPI оказывают влияние изменения по типу колебаний пользовательского спроса. Главная особенность LTV в том, что он сфокусирован именно на долгосрочной ценности клиента. Метрика позволяет оценить общую эффективность бизнеса, учитывая как позитивные, так и негативные изменения.

Одним из поклонников LTV является известный веб-аналитик и маркетолог Авинаш Каушик. По его мнению, правильное определение LTV является работой на достижение успеха, позволяет определить потребителей, которые имеют ценность для компании, а также дает возможность решить в текущий момент времени еще и будущие проблемы. Потребительский жизненный цикл включает в себя пять основных пунктов:

• Осознанность о бизнесе;
• Сравнение и оценка;
• Рассмотрение и интерес к покупке;
• Оформление сделки;
• Лояльность.

Что же включает этот цикл, если говорить о бизнесе? Прежде всего, это стратегия и маркетинг, а также привлечение внимания аудитории, пользовательский опыт, клиентский сервис, сам продукт, организация продажи и принятия решений. Эти факторы оказывают значительное влияние на жизнеспособность предприятия в целом. Вывод напрашивается сам собой: LTV оказывает влияние практически на все аспекты работы, а увеличение LTV обязательно влечет за собой рост прибыли.

В книге «Метрики маркетинга» приводится интересная статистика. Продажи потенциальном клиентам составляют скромные 5-20%, тогда как текущим - 60-70%. Таким образом, фокусировка на клиентах - это фокусировка на стратегии, приносящей большую чистую прибыль.

Отрывок популярной статьи с сайта BigCommerce гласит: «Важно добиться того, чтобы покупатели все чаще оформляли повторные сделки, это даст возможность увеличивать прибыль. Другими словами, отток клиентов должен быть максимально низким, чтобы потребители постоянно делали все новые и новые покупки. Низкий уровень оттока позволяет добиться более высокого LTV и сделать бизнес более жизнеспособным».

Как посчитать LTV для интернет-магазина?

Формул расчета показателя LTV существует очень много, и для каждого типа бизнеса используется своя методика расчётов. Интернет-магазин отличается от подписки тем, что владельцу интернет-магазина бывает сложно понять, будет ли клиент еще раз оформлять заказ. Полученные данные нельзя считать точными, они очень приблизительные и весьма усредненные, возможно эту формулу LTV придётся модифицировать для своей ниши.

LTV = AMPU / Churn rate

AMPU (Average Margin Per User) - средняя прибыль с покупателя. Вычисляется за период, который вы устанавливаете сами. Это может быть месяц, квартал, год, несколько лет.

Churn rate - показатель оттока клиентов. Вычисляется так:

Churn rate = Ушедшие клиенты за период / Активные клиенты за предыдущий период

Причём активные - это такие клиенты, у которых с момента совершения последней покупки прошло не более какого-то времени. К примеру, в службе доставки еды активный клиент - тот, который делает заказ хотя бы раз в 2 месяца. Если прошло 2 месяца, а клиент больше не делал заказы, можно считать его ушедшим. А вот в мебельном магазине покупки делают реже. Там клиент может быть активным годами, не совершив покупок.

Способы увеличения LTV

Главной стратегией увеличения пожизненной ценности клиента для обычных интернет-магазинов станет техника увеличения , о которой мы писали ранее. Но есть и другие хорошие действенные методы, которые стоит рассмотреть.

Кросс-селлинг и апселлинг

Допродажи имеющимся клиентам - это не только высокая вероятность достижения успеха, но и увеличение LTV. Нил Патель представляет пример того, как специалист по подготовке налоговых сводов смог повысить ценность жизненного цикла потребителей в пять раз за счет апселлинга некоторых дополнительных услуг.

Можно сказать, что допродажи в сфере электронной коммерции - это аналог педали газа автомобиля. Чем сильнее на нее будут нажимать, тем быстрее удастся оказаться в конечном пункте. Конечно же, желаемого уровня прибыли можно достичь и без апселлинга, но времени придется потратить куда больше.

На графике можно увидеть, как допродажи положительно сказываются на прибыльности SaaS-бизнеса, ускоряя при этом его развитие, и помогают достигать необходимого уровня доходности. Принципы, которые используются для обеспечения эффективности апселлинга для облачного бизнеса, являются актуальными для любой из ниш eCommerce, в том числе для интернет-магазинов.

Очевидно, что кросс-селлинг и апселлинг приносят куда больше выгоды, чем продажи возможным покупателям. Нужно лишь правильно применить технику на практике, и результаты не заставят себя долго ждать. Клиентов нужно привлекать к совершению повторных сделок, а не ожидать, что они будут делать их сами.

Клиентский сервис

В отчете Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School) сказано, что благодаря увеличению показателя удержания потребителей на 5% возможно добиться повышения прибыли на 25-95%. Рост retention rate положительно сказывается на ценности жизненного цикла. Очевидно, что чем дольше потребитель находится в статусе клиента, тем более значительные прибыли он может принести. Если какой-то секретный способ удержания клиентов и существует, то его наверняка знают владельцы парков Диснея, показатель повторных посещений которых достигает 70%. Если говорит на сухом языке маркетинга, причина большого количества повторных посещений Диснейлендов заключается в том, что парки всегда работают для удовлетворения клиентов, постоянно оптимизируя свою работу и предлагаемые услуги. Довольные покупатели автоматически становятся постоянными клиентами.

Патель выделил сразу несколько незамысловатых способов увеличения LTV благодаря предоставлению клиентского сервиса высокого качества:

• Необходимо отвечать на все запросы и звонки клиентов;
• В приоритете должно быть не количество, а качество;
• Ради повышения авторитетности нужно публиковать контент;
• Нужно всегда быть готовым сделать намного больше, чем клиент может ожидать;
• Общаться с клиентами нужно обязательно в позитивном тоне;
• Лояльность клиентов должна поощряться скидками или бонусами;
• С разозленными клиентами важно быть терпеливым;
• В процессе общения с клиентом нужно узнать как можно больше о нем.

LTV сводится не только к росту прибыли, но еще и помогает выстраивать отношения. Клиенты, к которым хорошо относятся, будут хорошо относиться к бизнесу. С точки зрения маркетинга ценность довольных клиентов невозможно переоценить.

Подписная модель - эффективное средство увеличения LTV

Самый эффективный вариант увеличения LTV - это превращение продукта в подписной сервис. Практика показывает, что в такой способ можно добиться стабильной прибыли, а также получить клиентов с куда большим жизненным циклом. Можно сказать, что бизнес, который работает по классической eCommerce модели привлекает клиентов с непредсказуемым и не самым стабильным LTV. Вместе с тем компания, которая предлагает , получает возрастающий приток прибыли.

Продажи по подписке уже не первый год пользуются большим спросом среди некоторых магазинов. Так, например, Dollar Shave Club продает станки для бриться именно таким способом. Традиционный интернет-магазин представляет собой каталог, с помощью которого каждый клиент может выбрать товар, оплатить его и дождаться доставки. Модель продажи по подписке хорошо работает с теми товарами, которые потребители покупают регулярно и приблизительно в одинаковых количествах. Это могут быть подгузники, корм для домашних питомцев, контактные линзы, струны для гитары, лекарства и т.д. Конечно, такая модель подходит очень небольшому количеству интернет-магазинов. Но она определённо даст дополнительные идеи.

Как работает продажа товара по подписке:

1. Клиент приобретает подписку на длительный период (полгода, год) и получает товары с доставкой по установленному графику.
2. Весь период, все партии товара оплачиваются сразу.
3. Клиент с определенной периодичностью получает заказанный товар на дом.
4. Товары по подписке имеют более низкую стоимость из-за того, что продавец договаривается с поставщиками о снижении стоимости за счет заказа крупной партии товаров, мотивируя поставщика оплатой наперед.
5. Покупатель в итоге получает товары по выгодной стоимости, которые будут поставляться ему с нужной периодичностью.

Основные преимущества подписки:

• Нет необходимости в большом количестве финансовых ресурсов для запуска подписки.
• Поставки товаров начинаются только после получения оплаты, то есть риск быть обманутым сводится к минимуму.
• Продавец наверняка знает, какое количество товара он должен купить или заказать у поставщика.
• Подписка может иметь элементы сюрприза или игры, что придется по душе людям, любящим подарки и неожиданности. На западе имеются подписки на игрушки для детей, подарки на праздники.

Сама модель подписки едва ли может считаться какой-то новинкой. Мы привыкли подписываться на журналы и газеты, телевизионные каналы, приобретать абонементы в спортивные залы и т.д. Количество товаров, которые можно купить по такой схеме, растет постоянно, так как этот формат сотрудничества выгоден и продавцу, и покупателю. Последний получает необходимый товар, не выходя из дома, что имеет большое значение, учитывая непрерывный рост занятости населения.