Эффективность функционирования системы управления персоналом. Показатели эффективности управления персоналом. Анализ эффективности управления персоналом

Ведущие компании не связывают свой долгосрочный прогресс с одной программой, стратегией, тактикой, механизмом. поведенческой нормой, символом или речью руководителя Их успех определяется согласованной работой всех компонентов.

Охарактеризовать внешние условия, соблюдение которых необходимо для эффективного функционирования системы управления персоналом

Представленные в предшествующих главах методы могут стать основой эффективной системы управления персоналом любой организации. В тоже время знание и использование этих (и других) методов является необходимым, но недостаточным условием успешного управления человеческими ресурсами. Методы являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация должна построить свое здание системы управления персоналом. Для того, чтобы это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда условий:

Ориентированности на цели организации;

Соответствие состоянию внешней среды;

Совместимости с организационной культурой:

Внутренней целостности;

Участия руководства организации;

Наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.

Обо всех приведенных выше условиях эффективного управления персоналом говорилось в предшествующих главах, однако в заключительной главе представляется целесообразным еще раз специально рассмотреть их.

Связь системы управления персоналом с целями организации.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления - если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы. профессионально подготовлены и т.д.

Итак, управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата (одной из базисных ценностей организации, если угодно) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению для многих организаций характерна противоположная тенденция - оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах потраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от целей организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организации, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь организационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:

Проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения). Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;

Привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом:

оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации.

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна постоянно контрблировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) - увеличение текучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государственными органами.

В случае реорганизации систем управления персоналом, не соответствующих больше состоянию внешней среды, руководство организации может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием эффективного функционирования последних. На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет:

Учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

Разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации (создания чувства кризисной ситуации -"дальше так жить нельзя");

Объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

Пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников организации;

Целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. Поэтому при создании систем управления персоналом руководство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. "Учитывать" наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.

Целостность системы управления персоналом.

Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения ее сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Как мы видели желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами - желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой, в первую очередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения получаемого сотрудником от организации (см. Главу 1). Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками любой организации. Если системы отбора и развития руководителей организации ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса, широкий кругозор, умение усваивать и использовать новые знания., а системы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуальных планов, сотрудники организации получают противоречивые "сигналы" о том какое поведение оценивается организацией, что отрицательно сказывается на их производительности.

Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:

Четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;

Детального моделирования "идеального" производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

Координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

Постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

Участие руководства организации в процессе управления персоналом.

Эффективное выправление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.

Организация может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:

Эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;

Привлечения руководителей к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;

специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.

Компетентная и развивающаяся служба управление персоналом.

В идеальной организации нет места отделу человеческих ресурсов - управление персоналом полностью осуществляется руководителями подразделений. Однако в реальной жизни сегодня практически каждая организация нуждается во внутренней мини-организации, занимающейся исключительно этим вопросом. К службе управления человеческими ресурсами как к мини-организации можно применить все те методы управления, которые были описаны в этой книге. Мы кратко остановимся на трех аспектах, во многом определяющих эффективность работы отдела человеческих ресурсов современной организации: организации, персонале, системе оценки.

Как показывает опыт, современные организации практически не могут обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом. Название и формы этого подразделения могут быть различны (см. Главу 2), главной с точки зрения эффективности управления персоналом чертой этой мини-организации должна являться способность постоянно совершенствоваться, изменяться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей) организации. Более того служба управления персоналом должна изменяться в предвосхищении изменений целей организации, в определении которых ее представители должны играть самую активную роль.

Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы человеческих ресурсов (а не структура отдела) обеспечивает функционирование и обновление систем управления персоналом организации. Среди множества качеств,которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль.

1. знание БИЗНЕСА (сферы деятельности организации). Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

2. профессиональные зНАНИЯ И НАВЫКИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Этот тот элемент, которому, прежде всего, посвящена данная книга и который делает сотрудников отдела человеческих ресурсов тем, кто они есть - специалистами в области управления персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а так же включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, коммуникации, администрации.

3. лидерство И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса качествами - определить направление развития организации, сформулировать цели, выработать методы достижения этих целей и внедрить их в организацию, эффективно преодолев сопротивление переменам. Для этого специалистам в области управления персоналом нужны профессиональные навыки в области планирования, разработки и анализе альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создании рабочих групп, мотивировании сотрудников, разрешении конфликтов.

4. способность К ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критиче-

ским качеством для специалистов по человеческим ресурсам - управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, овладевшие этим ис-сусством.

Каждой организации даже объединяющей самых квалифицированных и мотивированных работников нужна система оценки. Необходима такая система измерений и отделу человеческих ресурсов. Как уже неоднократно говорилось работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении - оценке затрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т.д. (см. Приложение Статистика человеческих ресурсе»).

литература

1. Baird, Lloyd, and Meshoulam, Ham Managing Two Fits of Strategic Human Resource Management. Academy of Management Review, ml. 13, N 1, p.p. 116-128

2. Bowen,- David E, and Greiner, Larry Moving from Production to Service in Human Resource Management. Organizational Dynamics, Summer 1986, p.p. 1-16

3. Butler, John, Ferris, Gerald, and Napier, Nancy Strategy and Human Resources Management. Soth- Western Publishing, Cincinnati, Ohio, 1991

4. Ceriello, Vincent Human Resource Management Systems. Lexington, New York, 1991

5. Drucker, Peter Goodbye to the Old Personnel Department. The Wall Street Journal, May 22, 1986, P. 16

6. Fitz-enz, Jac Human Value Management: The Value -Adding Human Resource Management Strategy for the 1990s. Jossey-Bass, San-Francisco, 1990

7. Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities. Bureau of National Affairs, Washington, D.C., 1988

8. Shuller, Randall Repositioning the Human Resource Function: Transformation or Demise. Academy of Management Executive, vol. 4, # 3 P.P. 49-60

9. Walker, James Human Resource Strategy, Mc-Graw Hill, Inc. 1992

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

Тема Эффективность системы управления персоналом и разработка рекомендаций по ее совершенствованию

дисциплина

Руководитель ________________

Студент ________________

гр. _________________

Введение 3

Глава 1.Теоретические основы управления персоналом в организациях 6

1.1.Понятие управления персоналом 6

1.2. Концепция управления персоналом 7

1.3.Цели, функции, методы, структура системы управления персоналом 10

1.4. Подсистемы управления персоналом. 19

1.5. Эффективность системы управления персоналом организации. 22

Глава 22.Анализ управления персоналом В N-ном предприятии и разработка рекомендаций по совершенствованию. 25

2.1.Характеристика предприятия 25

2.2. Характеристика персонала 27

2.3.Анализ существующей практики управления персоналом

В N-ном предприятии. 28

системы управления персоналом 28

Заключение 29

Список используемой литературы 31

Введение

Проблемы управления персоналом на предприятиях любых форм собственности всегда были и остаются наиболее актуальными как во всем мировом сообществе в целом, так и в отдельно взятой стране независимо от ее общественно-политического строя. Ведь от четко разработанных систем управления персоналом зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности.
Актуальность выбранной темы неоспорима, так как от четкой разработки эффективной системы управления персоналом зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
Сейчас положение меняется диаметрально в противоположную сторону. Так, практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Какие бы не были прекрасные идеи новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошего подготовленного и мотивированного персонала высокой эффективности работника добиться невозможно.
Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становится долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Без людей нет организации. Без нужды людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии.
Как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время проблема управления персоналом остается самой неразрешенной в практическом плане проблемой. Решение этой проблемы зависит как от объективных, так и от субъективных факторов, к числу которых по праву можно отнести:
- За последние 10 лет резко обострилась проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных успешно управлять людьми и экономикой не только в экстремальных, но и нормальных рыночных условиях;
- Значительно снизилась эффективность деятельности работников управленческого труда, их социальная и творческая активность.под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических и др);

Исчезли многие координирующие методические центры, помогавшие предприятиям проводить работу с персоналом;

Большинство проблем в сфере работы с персоналом не просто изменилась, а получили порой противоположную направленность (проблема недостатка персонала сменилась проблемой его высвобождения, излишняя текучесть - чрезмерной стабильностью и т.д.); накопленный ранее практический опыт оказался неприемлемым.
Сравнительный анализ систем управления персоналом, применяемых на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель управления персоналом не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. Это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой системы управления персоналом, которая могла бы успешно применяется без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом.

Функционирование систем управления персоналом, их разработка преимущественно зависят от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений. Очевидно, именно этими обстоятельствами можно объяснить появление за последние годы значительного количества фундаментальных и прикладного характера публикаций, посвященных этой проблеме.
Цель написания данной курсовой работы - более глубокое осмысление, изучение системы управления персоналом и мотивирующих факторов посредством теоретического анализа и практических исследований на конкретном объекте, выработка рекомендаций по совершенствованию механизма управления персоналом и применяемых на практике моделей отбора персонала.

Предметом исследования является деятельность по управлению персоналом В N-ном предприятии. Объект исследования – пути повышения эффективности управления персоналом.

Цель курсовой работы обуславливают ее структуру. Она состоит из двух частей, введения и заключения. Теоретическая база исследования основана на трудах российских экономистов, менеджеров и специалистов в исследуемой области, материалах периодических изданий. Практическая часть данной работы основана на социологических исследованиях и документальных материалах предприятия. В конце работы приводится список использованной литературы.

Задачами курсовой работы являются:

1.Дать характеристику предприятия

2.Дать характеристику персонала

4.Сделать выводы по проделанной работе.

1.Теоретические основы управления персоналом в организациях

1.1.Понятие управления персоналом

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом.

1.2. Концепция управления персоналом

Концепция управлением персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

Она включает в себя разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом:

Методология управление персоналом предполагает рассмотрение
сущности персонала организации как объекта управления, процесса
формирования поведения индивидов, соответствующего целям и
задачам организации, методов и принципов управления персоналом;

Система управления персоналом предполагает формирование
целей, функций, организационной структуры управления персоналом,
взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования,
выработки, принятия и реализации управленческих решений;

Технология управления персоналом предполагает организацию
найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и другое. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый ряд вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих влияние на людей в организации:

первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти, подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

второй - культура. Это вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально Новых подходов к приоритету ценностей. Главнее внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и других.

Задачи новых служб заключается в реализации кадровой политики и определении деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять свои функции и от кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынков трудовых ресурсов и другому.

Структура службы управления персоналом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители. А в крупных организациях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом, все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

1.3.Цели, функции, методы, структура системы управления персоналом

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока:

1. Экономические;

2. Научно-технические;

3. Производственно-коммерческие;

4. Социальные.

Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель - получение расчётной величины прибыли от реализации продукции или услуг;

Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

Производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);

Социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления:

1.планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения);

2.организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов);

3.учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов);

4.стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями).

Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней.

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: «Какие цепи по использованию персонала ставит перед собой администрация?», «Какие условия она стремится для этого создать?» Очевидно, эффективность управления персоналом, зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.

Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса.

Функции отдела управлением персоналом организации заключается в:

1.формировании системы управления персоналом;

2.планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;

3.проведении маркетинга персонала;

4.определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками:

1.знанием сферы деятельности организации;

2.профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;

3.способностью к обучению и развитию;

4.способностью быть лидером.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как«одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).Все виды методов ограничено связаны между собой.

Следующий важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, - ее структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:

Линейная;

Функциональная;

Адаптивная.
Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной , бюрократической , - строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием. Линейная структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.
Выделяются два подтипа линейных организационных структур: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.

Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.

Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.

Типы связей:

Прямые единичные между подчиненными;

Перекрестные между подчиненными;

Прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.
Чем больше количество связей и чем они более неформальны, тем же должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над структурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая (многоуровневая) организационная структура.
Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями.

Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные подразделения предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Эти широкие области функций, имеющиеся на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер организации (отдела) велик, то основные функциональные отделы можно разбить на более мелкие функциональные подразделения (вторичные или производные). Суть заключатся в максимальном использовании преимуществ специализации и избежание перегрузки руководства.

Руководители функциональных служб отвечают за выполнение соответствующих функций и по этим вопросам дают распоряжения нижестоящим подразделениям. При такой структуре достигается высокий уровень специализации, что позволяет разрабатывать более обоснованные и квалифицированные решения. Подобная система предполагает большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Нижестоящие подразделения получают распоряжения от нескольких вышестоящих органов и не всегда знают, как их согласовать на среднем и низшем уровне, что приводит к ослабеванию горизонтальных связей.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих решений.

Кпреимуществам функциональной структурыможно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности..

Основные преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Недостатки. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной..

Также к числу недостатков можно отнести:

Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

Длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;

Снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

С увеличением размеров и развитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.
Адаптивная организационная структура - гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.
Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

- проектная - временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

- матричная - функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.
По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

Масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

Производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

Характер производства (массовый, серийный, единичный);

Сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

Уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

Квалификация работников.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

Соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;

Единство структуры и функции управления;

Первичность функции и вторичность органа управления;

Рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

Соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

Комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

Соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

1.4. Подсистемы управления персоналом.

Система управления персоналом (СУП) - комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия как основного ресурса. Система управления персоналом состоит из следующих элементов:

«Процессы» - технологии управления персоналом, используемые «субъектами» для достижения целей, стоящих перед компанией;

«Субъекты деятельности» по управлению персоналом – те, кто осуществляет управление персоналом компании (руководители различного уровня и специализированные подразделения по управлению персоналом);

«Объекты управления» - сотрудники компании (персонал).

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

В реализации вышеперечисленных бизнес-процессов принимают участие различные субъекты – руководители разного уровня (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и линейные руководители) и работники специализированных подразделений (Управления персоналом, отделов кадров, труда и заработанной платы, отдела социального обеспечения/развития).

1.5. Эффективность системы управления персоналом организации.

Эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.

Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д. Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом, классифицируются по разным признакам. По содержанию факторы делятся на организационные, экономические, технические, физиологические, социально-психологические, по форме воздействия - на факторы прямого и косвенного воздействия, по продолжительности воздействия они могут быть кратковременными и длительного воздействия. По степени формализации различают факторы количественно измеримые и неизмеримые.

Эффективность управления персоналом получает свое косвенное выражение в системе показателей экономической эффективности На промышленных предприятиях для этих целей используются такие показатели, как материалоемкость продукции, фондоотдача, окупаемость капитальных вложений, оборачиваемость оборотных средств, производительность труда, рентабельность.

Методика непосредственной оценки эффективности управления персоналом предполагает сопоставление затрат и результатов труда и исчисление на этой основе показателей эффективности.

Затраты на персонал подразделяются на основные и дополнительные. К основным расходам относятся заработная плата, оклады штатных сотрудников и внештатных работников, прочие выплаты.

Это удельные затраты на персонал, которые позволяют увязывать затраты на оплату труда с основными показателями деятельности предприятия при планировании его развития.

Понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность означает с меньшими затратами получить лучшие результаты.

При оценке эффективности управления возникает необходимость ответить на вопросы о том, что такое результат управления и каковы затраты, связанные с его достижением.

Очевидно, что управление эффективно постольку и в той степени, поскольку и в какой мере оно способствует осуществлению задач предприятия (организации). Общеизвестно, что эффективность производственно-хозяйственной деятельности во многом определяется уровнем организаторской работы, т.е. эффективностью работы аппарата управления цехом, предприятием, отраслью, экономикой в целом.

Повышение эффективности управления персоналом зависит от факторов, которые могут быть систематизированы по различным признакам.

Организационные-рациональная структура аппарата управления, четкое функциональное разделение труда и правильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, трудовая дисциплина;

Экономические-система материального поощрения и материальной ответственности;

Технические-технический уровень, механовооруженность труда, степень использования техники, техническая культура менеджеров;

Физиологические -санитарно-гигиенические условия труда;

Социально-психологические -межличностные отношения, авторитет руководителей, система моральных мотиваций.

По форме воздействия различаются факторы прямого и косвенного воздействия. Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на эффективность управленческого труда. К таким факторам обычно относят организацию личной работы менеджеров, их квалификацию, правильность подбора и расстановки кадров в аппарате управления и т.п. Факторы косвенного воздействия оказывают опосредованное влияние на работу организации. К ним относят психологический климат коллектива, стиль управления, динамику формальных и неформальных групп и др.

По продолжительности воздействия выделяют факторы кратковременного и длительного воздействия. Кратковременное воздействие могут иметь, например, нарушения трудовой дисциплины. Большинство факторов имеют длительное воздействие: к ним относятся стиль управления, психологический климат и т.п.

По степени формализации факторы, влияющие на эффективность управления, могут быть подразделены на факторы количественно измеримые и неизмеримые. Количественно измерить можно, например, уровень механизации управленческого труда, интенсивность информационных потоков и т.п. В то же время такие факторы, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психологический климат и др. не поддаются количественному измерению и не могут быть формализованы. На эффективность работы предприятия (организации) оказывают влияние, помимо управления, и другие факторы: качество сырья, уровень подготовки кадров, соответствие орудий труда требованиям научно-технического прогресса и т.п.

Оценивая эффективность функционирования системы управления, необходимо сопоставлять расходы на ее содержание с полезными результатами управленческой деятельности. Это тоже важный аспект оценки эффективности управления.

2 2 .Анализ управления персоналом в N -ном предприятии и разработка рекомендаций по совершенствованию.

2.1.Характеристика предприятия

2.2. Характеристика персонала

2.3.Анализ существующей практики управления персоналом В N-ном предприятии В N-ном предприятии можно наблюдать следующие подсистемы управления персоналом:

1. Подсистема управления наймом и учетом персонала.

Наймом и отбором персоналом занимается директор или зам. директора, из-за отсутствия отдела кадров.

2. Подсистема управления развитием персонала.

Периодически сотрудники посещают различные тренинги, проходят повышение квалификации.

3. Подсистема информационного обеспечения системы управления персонала.

Бухгалтер ведет учет и статистику персонала.

1.Необходимо нанять профессионала в области управления персоналом (HR-менеджера);

2.Необходимо разработать критерии эффективности управления персоналом;

3. должен совершенствовать системы подбора, отбора персонала, а именно осуществлять деятельность по привлечению работников;

4.Необходимо разработать процедуру адаптации новых сотрудников;

5.Для того чтобы получать наибольшую отдачу от персонала, необходимо разработать систему оценки работы сотрудников;
6.Необходимо усовершенствовать систему мотивации персонала в компании; Высокая отдача от работников организации - это результат целенаправленных усилий в области кадрового менеджмента. Невозможно рассчитывать на максимально полное раскрытие потенциала персонала без обеспечения высокой эффективности управления персоналом.

Заключение

В условиях рыночных отношений для большинства компаний на первый план выходит проблема конкурентоспособности. Здоровые организации определяются именно поэтому показателю.

В настоящее время уже не надо доказывать, что основа конкурентоспособности любой компании - это люди, которые в ней работают. И если руководство компании озабочено не только собственным благосостоянием, но и благополучием своей организации, оно, безусловно, вынуждено обращать внимание на то, с какой отдачей трудится персонал компании. И в случае необходимости разрабатывать проект совершенствования кадровой работы.

Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом, классифицируются по разным признакам. По содержанию факторы делятся на организационные, экономические, технические, физиологические, социально-психологические, по форме воздействия - на факторы прямого и косвенного воздействия, по продолжительности воздействия они могут быть кратковременными и длительного воздействия. По степени формализации различают факторы количественно измеримые и неизмеримые.

Определение экономической эффективности предполагает сопоставление результатов и затрат. Повышение эффективности есть получение лучших результатов с меньшими затратами.

Критерий эффективности - это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, который учитывается при рассмотрении вариантов решения.

Эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели имеют как количественные характеристики.

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача оптимального управления состоит в том, чтобы найти и реализовать такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение. Таким образом, под оптимальным управлением понимается такая совокупность управляющих воздействий, совместимая с наложенными на систему ограничениями, которая обеспечивает наивыгоднейшее значение критерия эффективности.

Следовательно, в отношении управляемой системы имеется группа критериев, которые могут быть определены в соответствии с целями, определяемыми экономической политикой в конкретный отрезок времени, и конкретными условиями работы данного предприятия, отрасли.

Задача управляющей системы заключается в обеспечении заданного критерия или нескольких совпадающих критериев.

Таким образом, повышение эффективности системы управления производством предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии управления конкретным объектом в целях достижения управляемой системой определенных технико-экономических результатов в соответствии с заданным критерием или системой критериев.

Список используемой литературы

1.Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 1997.

2.Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.

3.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2004 г.

4.Под ред. А. Кибанова. “Управление персоналом”, М. “Инфра-М”, 2007г

5. Теория управления: Учебник/Под ред. Ю.В. Васильева, Н.В. Парахиной, Л.И.Ушвицкого. 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2006 г.

6. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана,2001.

ЦЕНТРОСОЮЗ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

БИРСКИЙ КООПЕРАТИВНЫЙ ТЕХНИКУМ БАШПОТРЕБСОЮЗА

Курсовая работа

По дисциплинам: «Управление персоналом»

и «Управленческая психология»

на тему: «Оценка эффективности управления персоналом»

Выполнила: студентка 35 группы

специальности 080501

«Менеджмент» (по отраслям)

Оценка: _______________

Проверили: Гареев Р.Д.,

Шабай С.А.

Бирск 2007
План:

Введение

Глава 1. Критерии экономической эффективности деятельности предприятия.

Глава 2. Показатели эффективности управления.

2. 1. Показатели экономической эффективности.

2.2. Оценка эффективности управления персоналом.

Глава 3. Стимулирование трудовой деятельности.

3.1. Характеристики трудовой деятельности.

3.2. Производительность труда работников.

3.3. Процесс стимулирования труда.

Заключение.

Список литературы.

Введение

Организационные - рациональная структура аппарата управления, четкое функциональное разделение труда и правильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, трудовая дисциплина;

Экономические - система материального поощрения и материальной ответственности;

Технические - технический уровень, механовооруженность труда, степень использования техники, техническая культура менеджеров;

Физиологические - санитарно-гигиенические условия труда;

Социально-психологические - межличностные отношения,
авторитет руководителей, система моральных мотиваций.

По форме воздействия различаются факторы прямого и косвенного воздействия. Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на эффективность управленческого труда. К таким факторам обычно относят организацию личной работы менеджеров, их квалификацию, правильность подбора и расстановки кадров в аппарате управления и т.п. Факторы косвенного воздействия оказывают опосредованное влияние на работу организации. К ним относят психологический климат коллектива, стиль управления, динамику формальных и неформальных групп и др.

По продолжительности воздействия выделяют факторы кратковременного и длительного воздействия. Кратковременное воздействие могут иметь, например, нарушения трудовой дисциплины. Большинство факторов имеют длительное воздействие: к ним относятся стиль управления, психологический климат и т.п.

По степени формализации факторы, влияющие на эффективность управления, могут быть подразделены на факторы количественно измеримые и неизмеримые. Количественно измерить можно, например, уровень механизации управленческого труда, интенсивность информационных потоков и т.п. В то же время такие факторы, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психологический климат и др. не поддаются количественному измерению и не могут быть формализованы. На эффективность работы предприятия (организации) оказывают влияние, помимо управления, и другие факторы: качество сырья, уровень подготовки кадров, соответствие орудий труда требованиям научно-технического прогресса и т.п.

Глава 1. Критерии экономической эффективности деятельности предприятия.

Главной задачей аппарата управления является активное воздействие на управляемый объект в целях улучшения показателей его функционирования. В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели.

Под критерием эффективности понимают показатель, выражающий главную меру желаемого результата, которая учитывается при рассмотрении вариантов решения. Кроме того, критерий эффективности управления не только определяется оптимальностью функционирования объекта управления, но и должен характеризовать качество труда в управляющей системе, экологическую и социальную эффективность.

Очевидно, что критерии экономической эффективности управления многообразны и их нельзя свести к какому-то одному показателю. Рассмотрим вначале критерии эффективности, относящиеся к объекту управления. Круг этих критериев весьма обширен.

Общим критерием эффективности выступают экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своих задач при наименьших затратах.

В группу более частных локальных критериев входят:

а) наименьшие затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;

б) наименьшие затраты материальных ресурсов;

в) наименьшие затраты финансовых ресурсов;

г) наивысшие показатели использования основных производственных фондов;

д) наименьшие издержки;

е) наивысшая рентабельность.

К группе качественных критериев относятся:

а) высокий уровень технической оснащенности предприятия
(организации);

б) условия труда персонала, ведущие к снижению напряжения (усталости) работников;

в) выполнение заказов, договоров (или оказание услуг) в кратчайший срок при затратах в пределах нормы;

г) высокое качество оказываемых услуг при стабильных затратах в пределах установленной нормы;

д) стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей;

е) экологическая чистота.

управленческих решений;

Глава 2. Показатели эффективности управления.

2. 1. Показатели экономической эффективности.

Эффективность управления персоналом получает свое косвенное отражение на каждом предприятии в системе показателей экономической эффективности. В частности, на каждом промышленном предприятии оценивается экономическая эффективность использования материалов, основных производственных фондов и оборотных средств, инвестиций и трудовых ресурсов, на основании чего рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность работы предприятия в целом.

Экономическую эффективность использования материальных ресурсов характеризует материалоемкость продукции. Показатель материалоемкости продукции (Эм) исчисляется обычно как отношение материальных затрат (без амортизации) к стоимости выпущенной продукции по формуле:

Эм = МЗ / ВП

где: МЗ - материальные затраты;

ВП - стоимость выпущенной продукции.

Снижение материалоемкости продукции - одно из главных направлений повышения эффективности в промышленности и строительстве, так как затраты на материалы составляют более половины стоимости продукции этих отраслей. На каждом предприятии существуют свои резервы снижения материалоемкости. Обычно эти резервы связаны с внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих материалов дешевыми.

Экономическая эффективность использования основных производственных фондов определяется показателем их фондоотдачи. К основным производственным фондам (или основному капиталу) относятся средства труда, которые участвуют в процессе производства неоднократно и без изменения своей натуральной формы переносят стоимость на вновь создаваемую продукцию не сразу, а по частям, по мере износа. Основные производственные фонды включают производственные здания и сооружения, машины, станки, оборудование, передаточные устройства, транспортные средства и т.п. При этом в зависимости от степени участия в производстве основные производственные фонды подразделяются на активную и пассивную части. Активная часть охватывает ту часть основных фондов, которая непосредственно воздействует на предмет труда: машины, станки, оборудование и т.д. Пассивная часть создает условия для производства: фабричные и заводские здания и сооружения, инженерные коммуникации. Показатель фондоотдачи (Эф) определяется отношением стоимости созданной продукции к стоимости основных производственных фондов по формуле:

Эф = ВП / ОФ

где ОФ - стоимость основных производственных фондов.

Стоимость основных производственных фондов может быть определена по балансу (без учета износа) или как остаточная стоимость, т.е. с учетом износа.

Важнейшими направлениями повышения эффективности использования основных фондов являются повышение коэффициента сменности работы предприятия, сокращение потерь рабочего времени оборудования, систематическое ускорение обновления активной части основных производственных фондов.

Общеизвестно, что эти резервы в нашей стране используются недостаточно. На многих промышленных предприятиях применяется физически изношенное и моральное устаревшее оборудование.

Экономическая эффективность капитальных вложений отражает использование инвестиций. Обобщающим показателем экономической эффективности являются срок окупаемости капитальных вложений (Эп), исчисляемый как отношение капитальных вложений к приросту прибыли, который они вызывают:

Эп = К / ∆П

где: К - объем капитальных вложений;

∆П - прирост прибыли, вызванный этими капитальными вложениями за год.

Как известно, оптимальный срок окупаемости капитальных вложений не должен превышать двух лет. В современных условиях в Российской Федерации резко сократилась сфера действия нормативов эффективности капитальных вложений, регламентируемых государством, значительно расширены сферы действия индивидуальных нормативов эффективности, учитывающих интересы частных инвесторов; коренным образом изменяется подход к учету фактора времени, который все более увязывается с плотностью капитальных вложений и ценой фирмы.

Важное место в системе показателей экономической эффективности принадлежит оборачиваемости оборотных средств. Оборотные средства (оборотный капитал) - это затраты на сырье, материалы, топливо, энергоносители, незавершенное производство и затраты на оплату труда. За счет оборотных средств финансируются запасы готовой продукции. Эффективность использования оборотных средств характеризует обычно показатель их оборачиваемости в днях, который рассчитывается путем деления 365 дней (принятых за расчетный год) на количество оборотов оборотного капитала предприятия за год.

Ускорение оборачиваемости оборотных средств принято рассматривать как важный резерв повышения экономической эффективности. Важнейшим направлением здесь являются сокращение и оптимизация запасов сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий и т.д.

Важнейшим показателем, характеризующим экономическую эффективность деятельности персонала, является производительность труда. Производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени. На уровне предприятия в целом показатель производительности труда (Эт) может быть определен как отношение объема произведенной продукции к среднесписочной численности работников, занятых на предприятии, т.е. по формуле:

Эт = ВП / ЧР

где ЧР - среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

Критерием эффективности управления при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум оказания услуг.

С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей системы, критериями экономической эффективности могут быть:

Быстрый сбор необходимой информации для принятия управленческих решений;

Способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;

Оперативность доведения решений до исполнителей;

Обеспечение четкого выполнения решений;

Комплексный контроль за выполнением решений.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.

Повышение производительности труда зависит от многих факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д.

Материалоемкость, фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость инвестиций - это показатели, характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов.

Между тем на каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, которая позволяет соотнести полученную прибыль с издержками. Расчетная рентабельность (Эр) исчисляется по формуле:

Эр = П / С * 100

где: П - расчетная прибыль, т.е. прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия;

С - издержки, связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств.

Рентабельность качественно характеризует работу предприятия (организации) и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами. При этом в различных отраслях на уровне отдельных предприятий в методике расчета показателей экономической эффективности могут быть специфические особенности.

2.2. Оценка эффективности управления персоналом.

До сих пор мы рассматривали косвенную эффективность управления персоналом, оцениваемая по результатам работы предприятия в целом. Перейдем к рассмотрению методики непосредственной оценки эффективности управления персоналом.

Эффективность управления персоналом характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы предприятия в целом. При этом численные показатели эффективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда. Процедура оценки эффективности управления персоналом происходит так: 1. Затраты труда 2. Результаты труда. Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттестации, используются для обоснования перемещения работника в должности.

Затраты на персонал подразделяются на два крупных блока: основные расходы и дополнительные расходы. Основные расходы отражают оплату результатов труда; к ним относятся заработная плата, оклады штатных и внештатных сотрудников и прочие выплаты. К дополнительным относятся расходы, которые образуют две группы: расходы, основанные на тарифах и законодательных актах, и расходы на социальное обслуживание.

К первой группе обычно относят затраты на технику безопасности, отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплачиваемые больничные листы, отпуска, оплату особых достижений, оплату подготовки и повышения квалификации работников, прочие расходы (единовременные пособия и т.п.).

Ко второй группе относятся полная или частичная компенсация расходов работников на питание, жилье, транспортные услуги, содержание медицинской службы на производстве, страхование, доплаты.

В составе расходов на производство затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности или на единицу прироста производства продукции, работ или услуг. Это удельные затраты на персонал, которые учитываются при составлении планов предприятий для анализа эффективности системы управления персоналом. Удельные затраты на персонал позволяют определить потребность в финансовых ресурсах для обеспечения предприятия кадрами. Расчет показателя нормативных удельных затрат осуществляется индексным методом по формуле-

УЗ н = УЗф * Ич * Ир вр * Икв,

где УЗ Н - удельные затраты на персонал - нормативные;

УЗф - удельные затраты на персонал;

Ич- коэффициент изменения численности;

Ир вр - коэффициент изменения рабочего времени;

Икв - коэффициент изменения квалификации.

Для интегральной оценки эффективности управления персоналом используется показатель статистической эффективности, исчисляемый как отношение балансовой прибыли к затратам на управление по формуле:

Эстат = ПБ / ЗУ

где: Эстат - статистическая эффективность управления (балансовая прибыль на 1 руб. затрат на управление);

ПБ - балансовая прибыль, руб.;

ЗУ - затраты на управление, руб.

Глава 3. Стимулирование трудовой деятельности.

3.1. Характеристики трудовой деятельности.

Человек реализует себя в определенной деятельности. Обычно такой деятельностью является труд. Процесс труда включает в себя следующие элементы: сам труд, предметы труда и средства труда.

Труд - это целесообразная деятельность человека по созданию материальных и духовных благ, необходимых для удовлетворения потребностей каждого индивидуума и общества в целом.

К предметам труда относятся сырье, материалы, полуфабрикаты, информационные потоки и т.п.

Средствами труда являются машины, приборы, инструменты, различные виды оборудования и др.

Человек обладает способностью к труду, являясь тем самым рабочей силой. Реализуя эту способность, он с помощью средств труда создает материальные и духовные блага, необходимые для существования.

В процессе труда в результате деятельности человека трансформируется предмет труда и создается новый продукт. Трудовая деятельность человека характеризуется такими физиологическими критериями, как тяжесть и напряженность работы, интенсивность труда, темп и ритм работы.

Тяжесть работы характеризуется количеством затрачиваемой работником энергии для выполнения этой работы.

Напряженность работы определяют напряжением нервной системы: памяти, внимания, слуха, зрения и т.д.

Интенсивность труда отражает затраты энергии работника в единицу времени.

Темп работы исчисляется количеством движений человека в единицу времени.

Ритм работы - это равномерное чередование выпуска продукции в единицу времени.

Все эти понятия учитываются при организации трудовой деятельности на предприятии.

Важнейшей проблемой физиологии труда является проблема работоспособности человека. Во время трудовой деятельности функциональная способность человеческого организма может значительно изменяться во времени. Эти изменения называются динамикой работоспособности. Она имеет три стадии.

В стадии нарастающей работоспособности она повышается и в конце ее достигает максимального уровня.

Стадия устойчивой работоспособности характеризуется высокими технико-экономическими показателями и является выражением нормального функционального состояния организма человека, занятого трудом.

На стадии развивающегося утомления уровень технико-экономических показателей начинает снижаться, ухудшается качество продукции, нарастает напряженность физиологических функций.

Значительное влияние на работоспособность оказывают условия труда работающих. Для поддержания работоспособности можно использовать функциональную музыку, производственную гимнастику, рациональные режимы труда и отдыха.

В процессе труда изменяется и природа самого человека: развиваются его способности и умения, появляется производственный опыт. Роль труда состоит в том, что он является одним из основных условий здоровья, самоуважения и счастья человека.

3.2. Производительность труда работников.

Целью трудовой деятельности является производство продукции или оказание услуг. Обобщающим показателем результативности трудовой деятельности является производительность труда.

На уровне отдельного работника производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени. На уровне предприятия производительность труда исчисляется как отношение выпущенной продукции к среднесписочной численности работников по формуле:

ПТ = ВП / ЧР

где: ПТ - производительность труда;

ВП - выпущенная продукция (в стоимостном или натуральном

выражении);

ЧР - среднесписочная численность работников.

Чем выше производительность труда, тем эффективнее используются человеческие ресурсы предприятия, тем эффективнее работа предприятия в целом.

На уровень производительности труда оказывает влияние множество факторов. Факторы роста производительности труда обычно объединяются в три группы.

К первой относят факторы основного капитала. Их роль обусловлена качеством, уровнем развития и степенью использования основных производственных фондов. Эти факторы охватывают состояние техники и технологии, уровень механизации и автоматизации труда.

Вторая группа - это социально-экономические факторы - состав и качество работников, их квалификация, условия труда, отношение к труду и т.п.

К третьей группе относят организационные факторы. Они охватывают целый комплекс действий по организации труда и управление персоналом. В частности, к этой группе факторов можно отнести специализацию, кооперирование и комбинирование производства, стиль управления, трудовую дисциплину, психологический климат.

Остановимся более подробно на некоторых вопросах организации труда.

На предприятиях применяются две формы организации труда - индивидуальная и коллективная. Их отличительный признак - участие в выполнении производственного задания и ответственность за его результаты одного или нескольких лиц. Выбор формы организации труда зависит от применяемой техники, особенностей производственно-технологического процесса и особенностей отдельных видов работ.

На промышленных предприятиях различают три формы разделения труда,

1.Технологическое разделение труда связано с разделением производственного процесса по стадиям, циклам, переделам. Например, разделение труда по переделам обусловливает специализацию цехов (заготовительные, обрабатывающие, сборочные).

2. Квалификационное разделение труда обусловлено степенью
сложности выполняемой работы. Это разделение труда позволяет
поручать наиболее сложные работы высококвалифицированным рабочим и более рационально использовать труд рабочих различной квалификации.

3.Функциональное разделение труда устанавливается между различными группами промышленно-производственного персонала и внутри каждой группы. Например, выделяются инженерно-технические работники, младший обслуживающий персонал и т.п.

В нашей стране накоплен значительный опыт коллективной организации труда на основе выделения производственных бригад, т.е. коллективов, объединяющих работников, которые выполняют общее задание и совместно отвечают за результаты.

Бригады организуются:

Для обслуживания крупных и сложных производственных агрегатов (например, мощного пресса, прокатного стана и др.);

Для выполнения взаимосвязанных процессов в строго определенные сроки, когда учет индивидуальной выработки затруднен, а оплата труда работников производится по конечному результату;

Когда производственное задание не может быть распределено между отдельными исполнителями (например, наладка и испытание сложных агрегатов);

В случаях, когда производительность труда определенной группы рабочих зависит от четкой и слаженной работы обслуживающих рабочих (например, крановщиков на формовочных участках литейных цехов);

Если рабочие не имеют постоянных рабочих мест, или нельзя точно установить круг обязанностей отдельных работников (например, на транспортных работах).

По степени однородности выполняемых бригадой технологических процессов (операций) различают два вида бригад - специализированные и комплексные. В первом случае бригада, состоящая из рабочих одной профессии, занята выполнением одних технологических процессов. Комплексная бригада выполняет взаимосвязанные, но технологически разнородные работы, охватывающие весь процесс производства данного вида продукции (или законченную стадию ее изготовления).

Индивидуальная и бригадная организация труда обусловливают наличие индивидуальной и бригадной форм оплаты труда.

3.3. Процесс стимулирования труда.

Вознаграждением за труд является заработная плата. Существуют различные определения понятия «заработная плата». Наиболее распространенным можно считать следующее: «Заработная плата - денежный эквивалент части стоимости созданного продукта, который получают те, кто создали данный продукт».

Заработная плата является материальным стимулом для работников, создающих материальные и духовные блага.

Наибольшее распространение получили две системы оплаты "труда: сдельная и повременная.

Сдельная оплата труда зависит от объема выработки продукции и от расценок на единицу продукции. Заработок (3) определяется произведением расценки (Р) на объем выполненной работы (V):

Существуют следующие виды сдельной заработной платы: прямая сдельная, сдельно-премиальная и сдельно-прогрессивная;

Для использования сдельной системы оплаты труда необходимы определенные условия:

Возможность нормирования труда;

Возможность учета затрат труда;

Возможность учета результатов труда;

Возможность увеличения выработки;

Обеспечение нормативной технологии;

Соблюдение норм расхода ресурсов;

Соблюдение техники безопасности.

При повременной системе оплаты труда заработок каждого работника (3) зависит от тарифной ставки (У) и отработанного времени (Т). Произведение тарифной ставки на отработанное время и определяет величину заработка каждого работника:

Наибольшее распространение в нашей стране получили две системы повременной оплаты труда: прямая повременная и повременно-премиальная, графически представленные на рис.

Для реализации повременных форм оплаты труда тоже необходимы определенные условия. В частности, необходимо установить нормы: времени, обслуживания, времени обслуживания, численности.

Норма времени - количество рабочего времени, установленное для выполнения определенной работы.

Норма обслуживания - количество единиц оборудования, закрепляемое за одним рабочим (или группой рабочих).

Норма времени обслуживания - время, установленное для обслуживания единицы оборудования.

Нормы численности - численность работников, необходимая для выполнения конкретного объема работ.

Для изучения затрат рабочего времени и времени работы оборудования на предприятиях различных областях промышленности используются методы непрерывных замеров рабочего времени и моментальных наблюдений. К методам непрерывных замеров рабочего времени относятся хронометраж, фотохронометраж, фотография рабочего времени (серия снимков, сделанных в процессе работы и фиксирующих движения работников). При этом хронометраж подразделяется на сплошной (непрерывный), выборочный и цикловой.

Фотография рабочего времени подразделяется на фотографию рабочего дня и фотографию рабочего процесса.

Существуют также различные способы наблюдения. Визуальные наблюдения с использованием приборов измерения проводятся как

непосредственно на рабочем месте, так и дистанционно, с помощью телевидения. Автоматическая регистрация процессов и времени предполагает использование видеозаписи, осциллографической записи.

Рабочее время обычно подразделяется на время работы и время перерывов. Время работы, в свою очередь, подразделяется на время, необходимое для выполнения производственного задания, и на время, не обусловленное выполнением производственного задания. Время выполнения производственного задания подразделяется на время подготовительно-заключительное, время оперативной работы (время основной работы и время вспомогательной работы), время обслуживания рабочего места (время организационного обслуживания, время технического обслуживания).

Время выполнения производственного задания обычно нормируется. Рабочее время, не обусловленное выполнением производственного задания, подразделяется на время непроизводительной работы и время случайной работы. Это время, как правило, не нормируется.

В составе перерывов обычно выделяются перерывы по организационно-техническим причинам (не нормируются), перерывы, вызванные нарушениями трудовой дисциплины (не нормируются), время на отдых и личные надобности (регулируется).

На большинстве приватизированных предприятий в нашей стране действует контрактная система оплаты труда.

В государственных учреждениях и на казенных предприятиях Российской Федерации действует 18-разрядная тарифная сетка, в соответствии с которой производится оплата труда, базирующаяся на величине минимальной оплаты труда и поправочных коэффициентах, увеличивающихся по мере возрастания разряда.

Наряду с индивидуальными формами оплаты труда существует и бригадный подряд, суть которого состоит в том, что администрация заключает с бригадой договор на выполнение определенного объема работ и оплачивает эти работы по мере их выполнения. Распределяют полученные средства между собой сами работники бригады с учетом коэффициентов трудового участия.

Мотивация - это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации.

Чтобы осуществлять мотивацию, необходимо представлять себе потребности работников и ожидаемое ими вознаграждение, причем под потребностями здесь понимается ощущение человеком физиологически или психологически недостатка чего-либо, а под вознаграждением - все то, что человек считает ценным для себя.

Многочисленные теории мотивации принято подразделять на содержательные и процессуальные. Первые акцентируют внимание на содержании потребностей, а вторые - на процессе мотивации.

Существует также теория справедливости, которая утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия. Они сравнивают свое вознаграждение с вознаграждением других людей. Если человек не считает справедливым получаемое им вознаграждение, он значительно снижает интенсивность и качество труда.

Л. Портер и Э. Лоуллер разработали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости. Согласно их модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

К процессуальным можно отнести также теорию постановки целей Э, Лока, который исследовал процесс стимулирования целей и формирования мотивов посредством постановки целей.

Процесс постановки целей по Э. Л оку заключает в себе четыре этапа:

1) оценка индивидом события, происходящего во внешней среде;

2) определение индивидом целей для себя;

3) осуществление действий;

4) достижение результата и получение удовлетворения от достигнутого результата.

Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы в значительной степени зависит от характеристик целей. Этих характеристик тоже четыре:

1) сложность цели;

2) специфичность;цели;

3) приемлемость цели;

4) приверженность цели.

Сложность цели определяет степень профессиональности исполнения.

Специфичность цели отражает степень ее определенности и ясности. Приемлемость цели отражает восприятие человеком этой цели как его собственной.

Приверженность цели - это готовность человека прилагать усилия для ее достижения.

Удовлетворенность работника - последний этап процесса мотивации, этот этап не просто завершает процесс, но и является исходным пунктом для нового цикла постановки целей и мотивации. На удовлетворенность оказывает влияние оценка результата работы самим работником и оценка со стороны окружающих (сослуживцев, руководства).

Изучение мотивации поведения работников и стимулирования трудовой деятельности позволяет составить определенный мотивационный комплекс каждого работника, группы и персонала в целом.

Мотивационный комплекс - это система причин, лежащих в основе поведения личности, группы или персонала в целом. Все множество мотивов, воздействующих на поведение человека, можно подразделить с некоторой условностью на пять больших групп.

Мотивы приобретения связаны с получением вознаграждения за результаты деятельности.

Мотивы безопасности - детерминированные стремления индивида избежать штрафных санкций за результаты своей деятельности, если они не соответствуют целям управления.

Мотивы энергосбережения - выбор при прочих равных условиях такого рода деятельности, которая требует меньших затрат физических и духовных сил, а также меньшего психологического напряжения.

Мотивы подчинения - зависимость работника от групповых норм поведения и ролевых предписаний,

Мотивы удовлетворения базируются на получении положительных эмоций от процесса и результата труда.

Все эти группы мотивов воздействуют на поведение каждого работника в трудовом коллективе, но сила действия того или иного мотива в различные периоды и в зависимости от конкретных обстоятельств неодинакова.

Однако такая последовательность в расположении мотивов была не всегда. Например, в 1930-е гг. в поведении отдельных индивидуумов и трудовых коллективов явно доминировали мотивы подчинения, обусловленные идеологическими установками тех лет.

Мотивы подчинения заслуживают особого внимания, так как они наиболее тесно связаны с мотивационным комплексом коллектива. Набор этих мотивов во многом определяется национальным менталитетом, уровнем образования и культуры работников, степенью развития общества в целом.

Так например, американский социолог Э. Мэйо в ходе знаменитых Хоторнских экспериментов, проводившихся в 1927-1931 гг., обнаружил специфические нормы поведения, которые определяли мотивы подчинения работников на многих предприятиях США того времени. К этим нормам относились следующие:

Работник не должен вырабатывать продукции слишком много
или слишком мало - он должен выполнять свою норму, и только;

Работник не должен сообщать администрации какие-либо
сведения, способные нанести вред коллегам;

Работник не должен сохранять дистанцию или держаться
официально с коллегами, равными по должности;

Работник не должен общаться с руководителем больше, чем
со своими коллегами.

Работников, нарушивших перечисленные нормы, ждало суровое наказание от своих коллег.

В мотивационном комплексе персонала возможны сбои, обусловленные различными причинами, наиболее распространенными из которых являются следующие.

Подстановка личного мотива - нежелание в силу действия мотивов энергосбережения менять устоявшиеся трудовые навыки на более эффективные.

Конфликт мотивов состоит в столкновении различных групп, линии трудового поведения которых противоположны по своему смыслу, но одинаково выгодны (или невыгодны) для персонала.

Градиент цели связан с тем, что при приближении к цели деятельности усиливается действие мотива, толкающего на ее достижение.

Другими словами, при равной силе мотивов побеждает тот, который быстрее реализуется.

Определив мотивационный комплекс каждого работника и персонала в целом, администрация фирмы и каждый менеджер могут с помощью специальных тестов измерить силу действия каждой группы мотивов и воздействовать на ту или иную группу мотивов или одновременно на весь мотивационный комплекс, побуждая тем самым персонал к активизации трудовой деятельности. Критерием эффективности управления при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум оказания услуг.

Быстрый сбор необходимой информации для принятия
управленческих решений;

Способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;

Оперативность доведения решений до исполнителей;

Обеспечение четкого выполнения решений;

Комплексный контроль за выполнением решений.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.

Заключение

Затраты на персонал могут быть исчислены на единицу мощности или на единицу прироста продукции, работ или услуг. Эти удельные затраты позволяют увязывать затраты на оплату труда с основными показателями деятельности предприятия. Интегральную оценку эффективности управления персоналом дает показатель статистической эффективности.

Список литературы.

1. Климов Е.А. Управление кадрами организаций. – М., 2005.

2. Маркова А.К. Психология профессионализма. – М., 2004.

3. Травин В.В. Кадровая политика в современных условиях. – М,. 2006.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организаций. – М., 2006.

5. Семенов А.К. Психология и этика менеджмента в бизнесе. – М., 2004.

6. Фалмер Р.М. Современное управление кадрами предприятий и организаций. – М., 2005.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, поскольку в условиях развития высокотехнологичного производства роль человеческих ресурсов возрастает и к их способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования. Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно-технический прогресс, интенсивно развивая производительные силы, приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь требует более четкой и отлаженной структуры управленческих органов, гибких методов, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала.

Оценка эффективности управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности, и для соотнесения их результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других предприятий и с целями предприятия.

Чтобы определить эффективность системы управления персоналом, нужно определить показатели, позволяющие произвести такую оценку.

Оценка функционирования управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно персонал предприятия использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели. При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности. В качестве критериев в области эффективности управления персоналом могут выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

При этом оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей предприятия путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов работников.

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты предлагают рассматривать:

– соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;
– компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие предприятия.

К ним относятся:

– стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных им заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;
– гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в табл. 12.2.

Таблица 12.2

Показатели эффективности управления персоналом

Направление анализа		Показатели
Показатели эффективности	Производительность труда	Объем реализации на одного работника и его динамика. Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
	Улучшение качества продукции, услуг	Удельный вес брака и его динамика
	Издержки на персонал (затраты на персонал)	Общие издержки предприятия на персонал за период. Доля издержек предприятия на персонал в объеме реализации за период. Издержки на одного работника и их динамика
	Эффективность управленческих программ	Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персоналом в расчете на одного работника. Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и предприятия в целом
	Социально-психологический климат в коллективе	Взаимоотношения с коллегами. Взаимоотношения с руководством. Взаимоотношения с клиентами
	Уровень удовлетворенности персонала	Соответствие организационных и личных целей. Коэффициент текучести персонала и его динамика. Уровень абсентеизма Уровень конфликтности в коллективе. Количество жалоб от работников

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления персоналом, принимают среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к среднесписочной численности персонала. В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна.

где Vвыр – среднегодовая выработка на одного работника; U – среднегодовой объем реализации продукции (услуг) подразделений; Р – среднесписочная численность персонала.

Результативным показателем, характеризующим социальную эффективность управления персоналом, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала организации и также выступает в роли косвенно влияющего на производительность труда и представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Повышенная текучесть может дорого обходиться организации. Следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию. Коэффициент текучести рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах:

где Кт – коэффициент текучести; Рв – численность работников, уволенных по причинам, относимым к текучести; Р – среднесписочная численность персонала.

Естественная текучесть (3–5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть (свыше 5% в год) вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным социологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации.

Таким образом:

текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, т.е. на жизни всей организации;
текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что у него что-то в бизнесе неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?

Основные причины ухода персонала следующие.

1. Неконкурентоспособные ставки оплаты.
2. Несправедливая структура оплаты.
3. Нестабильные заработки.
4. Продолжительные или неудобные часы работы.
5. Плохие условия труда.
6. Деспотичное или неприятное руководство.
7. Проблемы с проездом до места работы.
8. Отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста.
9. Работа, в которой нет особой нужды (либо маленький объем работы).
10. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
11. Неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией).
12. Изменяющийся имидж организации.
13. Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по "качеству" сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями организации. Это дает понять, является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

– если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;
– если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести кадров необходимо серьезно заняться.

Следует применить следующие методы управления и минимизации текучести персонала.

1. Выявить причины увольнения каждого работника и вести статистику этих причин.
2. Вести статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы.
3. Разработать программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную).
4. Разработать систему отбора и адаптации персонала.
5. Сделать систему наставничества для "новичков", вовлекая туда более опытных сотрудников.
6. Четко определить имидж компании на рынке труда и при необходимости формировать его для успешной работы.
7. Создавать временные группы сотрудников для работы над проектами.
8. Использовать некоторых работников как внутренних консультантов в различных структурах организации.
9. Провести систему оценки сотрудников и сформировать кадровый резерв.
10. Следить за карьерой ушедших сотрудников (наиболее квалифицированных) и их котировкой на рынке труда.
11. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала "кузницей кадров" для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания компании или симптом негативных перемен отрасли.
12. Принять на работу менеджера по персоналу либо обратиться за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

Для анализа изменения численности работников в результате приема на работу и увольнения применяют относительные показатели, называемые коэффициент оборота по приему и коэффициент оборота по выбытию. Коэффициент оборота по приему определяется как отношение числа принятых за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период. Коэффициент оборота по выбытию определяется как отношение числа уволенных работников по всем причинам за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период.

Анализ данных показателей целесообразно проводить не только в целом по организации, но и по отдельным структурным подразделениям и по категориям работников.

На российском рынке труда наблюдаются такие причины увольнения, как в связи с ликвидацией предприятия, сокращением численности в связи со спадом производства. Увольнение по этим причинам в отдельных отраслях экономики достигает значительных размеров. Подобное выбытие происходит не по вине работника, вызывая излишний оборот и имеющий негативные экономические и социальные последствия. Его целесообразно учитывать обособленно.

Коэффициент абсентеизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень абсентеизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.

где А – абсентеизм; Дп – число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе; Д – число рабочих дней; N – среднее число работников.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают: ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; оплату сверхурочных работ сотруднику, заменяющему отсутствующего; потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы, конфликты. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям:

– оценка организации управленческого труда;
– анализ технологии управления персоналом;
– анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежат анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

Представляет интерес анализ качества управления персоналом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Анализ качества управления персоналом предприятия приводится в табл. 12.3.

Таблица 12.3

Направления анализа качества управления персоналом предприятия

	Направление анализа	Используемые критерии
	Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам предприятия	Последовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения
	Опенка качества документов, регламентирующих работу персонала	Четкость и полнота изложения, соответствие ТК РФ
	Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом предприятия	Трудовые показатели работников, эффективность работы предприятия
	Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников	Состояние трудовой этики. Морально-психологический климат в коллективе
	Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой, морально-психологический климат и др.)	Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства. Имидж предприятия в глазах клиентов. Приверженность работников своему предприятию. Трудовые показатели

Эффективное управление персоналом определяется личностными и профессиональными качествами самого руководителя, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению персонала, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Все перечисленные показатели и критерии должны лечь в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур является средством, помогающим руководителю увидеть и оценить качество системы управления персоналом в целом и те недостатки, которые следует в процессе работы устранить или скорректировать.

Для совершенствования работы по управлению персоналом следует проводить качественный отбор специалистов в кадровую службу. В России в настоящее время не существует государственной системы сертификации специалистов по управлению персоналом. Тогда как в Америке с 1976 г. работает Институт сертификации HR-специалистов, который дает возможность официально подтвердить теоретический и практический уровень их профессиональной подготовки. Базовыми критериями оценки специалистов служат наличие профессиональных знаний, опыт работы в определенных структурах и навыки решения конкретных профессиональных задач, касающихся управления персоналом. Получение сертификатов PIIR (специалист), SPHR (старший специалист) и GPHR (специалист международного уровня) позволяет специалистам обрести уверенность в своих компетенциях и способностях и продвинуться вверх по карьерной лестнице. При этом для работодателя при найме на работу специалиста по управлению персоналом сертификат является весомым основанием.

Подобная система является необходимой и для российских профессионалов по управлению персоналом.