Подобный, далеко не риторический вопрос порой возникает в голове практически каждого руководителя и начальника в организации.

Существует различные подходы к способам повышения эффективности и производительности вверенных подчинённых – от создания мотивационных и "карательных" схем до применения различных стилей управления коллективом.

Рассматривая классический вопрос "как заставить сотрудника хотеть работать " именно сейчас, а "не когда ли в будущем", необходимо исходить из позиции, чтобы, во-первых, время, затраченное на мотивацию сотрудников, было минимальным. Именно поэтому, мы не будем затрагивать глобальные вопросы, связанные со стратегическим формированием фундамента для повышения эффективности сотрудников в организации с учётом всех основополагающих факторов – построение идеологической, корпоративной и проч. областей, – всё это разговор особый. Согласитесь, если по каждому отдельному сотруднику нужно составлять досье в 50 страниц и использовать индивидуальный подход, то когда же решать действительно значимые задачи для организации. Повышение работоспособности сотрудников – это лишь одна из задач руководителя , которая требует решения, но она не может являться доминирующей в его профессиональной деятельности.

Во-вторых, применяя темперологический подход к данному вопросу, мы лишь коротко коснёмся "классических" схем мотивации персонала в менеджменте и психологических способов мотивирования сотрудников: в данном сегменте существует масса книг и статей, с которыми можно ознакомиться самостоятельно.

Методы же, предлагаемые в данной статье, подходят для индивидуального использования непосредственными руководителями и начальниками в компаниях в "повседневной" управленческой деятельности.

Итак, одним из "канонов" современного менеджмента является мотивация дополнительным денежным вознаграждением, иначе говоря, денежная мотивация. Сотрудник получает фиксированную зарплату, а за особенно выдающиеся достижения ему выплачивается премия, бонус, процент с продаж / процент от сделки – схема всем известная, и не сильно работоспособная.

Почему? Никто не хочет быть "стахановцем": у сотрудника срабатывает обратная схема мотивации! Нонсенс, но это так: если за хорошую работу идут бонусы и премии, то почему мне не платят их уже сейчас, потому что я и так работаю изо всех сил – и поверьте, это очень распространённый подход к "денежным поощрениям" со стороны сотрудников. Иными словами, по мнению "обычного" сотрудника, его работа всегда достойна большего вознаграждения, чем изначально прописанная заработная плата. Вы никогда не сможете заплатить подчинённому столько, чтобы он посчитал данное денежное вознаграждение действительно достойным того, что он делает. И он всё время будет недоволен – как в мультфильме: "Маловато будет!".

Мотивация дополнительными денежными вознаграждениями для "линейных" работников, к которым в принципе можно отнести до 80 – 85% всего персонала организации, не мотивируются в данной системе. Она может быть сопроводительной, но повышать через нее КПД сотрудников – неоправданный расход денежных средств.

Нематериальная мотивация стимулирующего характера(различные подходы, структурирующие ценности, внутренние качества сотрудников, потребности и т.д. и в зависимости от "типа" сотрудника предлагающие ряд способов по повышению его личной эффективности).

Поскольку изучать сотрудника можно до бесконечности, то эту прерогативу оставляют за кадровым отделом и иными специалистами в данном вопросе. Здесь можно отметить, что любое такое "изучение" всегда даёт всего лишь тактический эффект: на некоторое время работоспособность персонала повышается, а потом он "привыкает" к новой "мотивационной схеме" и возвращается на привычный ему КПД. Допустим, если применить схему создания "комфортного пространства": например, изменить цвет стен согласно влиянию цвета на самочувствие человека или сделать перепланировку рабочих мест с целью создания более комфортного пространства для повышения эффективности работников, – сотрудники действительно после такой перепланировки "зашевелятся" несколько активнее, нежели прежде, но... Любой человек в течение месяца привыкает к новой обстановке, и как следствие переходит на привычные ему программы "работоспособности". Соответственно, опять возникает вопрос: либо менять обстановку регулярно, либо искать новое средство для повышения эффективности работы персонала. А это опять финансовые и временные затраты...

Следует отметить, что человек изначально существо максимально адаптивное к изменениям в пользу сохранения собственных интересов. И здесь основной конфликт мотивации персонала. Руководитель стремится найти схему, что бы сотрудник работал эффективно, а сотрудник, в свою очередь "самомотивируется" самостоятельно, но вектор его мотивации совершенно иной: создать наиболее комфортное и удобное для себя устройство рабочего дня.

Если сотрудник по три часа сидел в "Одноклассниках", то даже при введении систем наблюдения, закрытие доступа к сайту, он не станет работать эффективнее – его голова будет занята на протяжении нескольких месяцев решением задачи, как попасть в "Одноклассники", и он будет решать эту задачу, а вовсе не думать об интересах организации, в которой он работает. И он будет результативен именно в решении личной задачи, но не в рамках профессиональной деятельности. И в итоге, он таки найдет способ, куда можно "незаметно" сливать три часа рабочего времени, которые он раньше тратил в "Одноклассниках" – здесь креативность сотрудников не имеет границ.

Прямым же руководителям и начальникам такие схемы "нематериальной" мотивации использовать в повседневном управлении сотрудниками достаточно трудоёмко. Если в подчинении три сотрудника, то их "внутренние схемы" можно изучить досконально, а если 20 и есть текучка кадров, то каждый раз руководителю надо приноравливаться к "особенностям" нового сотрудника?! Существует масса психологических и иных тестов на подбор сотрудников на ту или иную должность, которые по идее должны гарантировать подбор "оптимального" человека на данную должность. Но как показывает практика: "если есть вопрос, как повысить эффективность сотрудников", значит и "тестовые" методы дают сбои при подборе кадров, и уже внутри коллектива руководителям приходится ломать голову и искать "рычаги управления" своими подчинёнными.

Если вспомнить историю, то системы мотивации стимулирующего характера создавались на протяжении 20 века согласно тогдашним социально-экономическим условиям – иная экономическая ситуация и совершенно иные условия жизни людей, об этом не стоит забывать. В тех социально-экономических условиях данные системы стимулирования действительно имели хороший эффект, в сегодняшних условиях данные мотивационные системы, к сожалению, дают краткосрочный эффект, либо совсем сбоят.

Можно более детализировано рассмотреть различные схемы мотивации сотрудников с целью повышения эффективности их работы, но базовые минусы у большинства схем в том, что их сложно использовать непосредственно в процессе управления сотрудникам: нужно знать слишком много информации о своих подчинённых.

Данные схемы мотивации (денежная и "нематериальная") направлены на то, что центром отсчёта повышения эффективности работы сотрудника является он сам, его личная заинтересованность, его внутренние качества, его потребности, активизация которых якобы побудит его работать эффективнее. Таким образом, в основу закладывается изначально принцип, что сотрудник захочет проявлять инициативу, иными словами, он изначально заинтересован работать эффективнее, но мешает ему в этом якобы "несовершенная" система мотивации, применяемая в данной организации.

Мы же рассмотрим эффективность работы сотрудников с точки зрения устройства внутренних взаимодействий в отделе / организации по ряду основных параметров, которые будут рассмотрены ниже.

Оптимизация повседневных операций. Среднее время, которое сотрудник затрачивает на обыденные для его специальности операции: оптимизированы ли повседневные операции. Если сотрудник делает один звонок, который длится минуту, а потом еще 10 минут рассказывает коллегам, как он поговорил с клиентом – это не оптимизированная операция по работе с клиентами.

Часто встречается в коллективах, где приветствуется творческий и креативный подход к работе. Если при создании еще только "исходника" макета будущего дизайна интерьера тратится на совещании до 5 часов на согласование оттенков зеленого цвета стен, это не оптимизированная деятельность данных сотрудников, т.к. детали рациональнее обсуждать, когда есть общий макет дизайна. Как правило, на оптимизацию повседневных операций не обращают внимания, поскольку изначально установившаяся форма взаимодействий внутри отдела / компании является привычной и естественной для данного коллектива и воспринимается как действительно "нормальная". Но, к сожалению, "нормальная" схема взаимодействий, очень часто не является оптимальной.

Соответственно, если изначально повседневные процессы не оптимизированы под результат работы сотрудников (сначала исходник макета, а потом совещание по деталям цвета, нюансам материалов, сначала 30 звонков клиентам, а потом обсуждение и разбор проведенных переговоров с клиентами), то схемы их работы изначально являются неэффективными с точки зрения распределения времени на получение конечного результата по работе и сторонними взаимодействиями, не имеющим прямого отношения к достижению результата сотрудником. Также здесь видна явная неэффективность с позиции затраченных сил на сам результат работы и "совместное творчество". Иными словами, если сотрудник в процессе повседневных операций привлекает к этим операциям других сотрудников, то его схема работы не оптимальна, а следовательно неэффективна.

Следует отметить, что это устоявшаяся модель работы сотрудника, согласно которой он будет делать любую другую операцию, то есть при изменении его должностных обязанностей, сам принцип, условно говоря, 10% результата, 90% разговоров, не изменится. Поэтому прежде чем внедрять понравившуюся схему мотивации, необходимо предварительно оптимизировать повседневные операции сотрудников хотя бы до "50% на 50%". В этом случае он эффективнее будет получать 50% повседневных операций и 50% эффективнее взаимодействовать с коллегами.

Степень "недоделок" в работе сотрудника (чистота выполнения работы).

Это следующий критерий эффективности работы сотрудника: условно говоря, сотрудник делает работу, и после него её не надо отдавать на переделку / доработку.

К "переделкам" могут относиться – неоформленный должным образом отчёт, неотксанированные документы, потерявшийся номер телефона и т.д. – то есть те мелкие недоработки, на которые уходит немалое количество времени руководителя и которые "стопорят" работу других сотрудников компании, которым нужная данная информация. То есть сотрудник должен уметь предоставить полный комплект материалов по проделанной работе.

По сути, эффективность сотрудника по этому критерию состоит в том, что он может "самоорганизовать" себя не только на выполнение контренной операции – например, обзвон клиентов, но и создание "удобоваримого" для других сотрудников и непосредственно для руководителей "продукта" своей работы.

Если менеджер пересылает отчёт, написанный 10 шрифтом, без выделения абзацев и заголовков, то можно смело сказать, что он работал по этому критерию неэффективно. Даже если его коллега не отправил этому сотруднику обратно отчёт на доработку, то он, как минимум затратил какое-то количество своего времени на доведение документа на уровень читаемого состояния.

Следует отметить, что такие недоделки не бывают разовыми – это целая система мелких сбоев и если посчитать, сколько времени тратят на доделку друг за другом сотрудники мелких недочётов, то набегает в суммарном выражении немалое количество часов рабочего времени. Причём, не столько сами недоделки съедают рабочее время – как правило, на внесение нужной информации уходит до минуты времени, – а именно на лишние согласования и выяснения недостающих деталей и информации между сотрудниками, на которые может быть истрачено "в тихую" и до получаса. По сути, непропорциональный расход рабочего времени, при устранении мелкой недоработки одного сотрудника другим очевиден. Не всегда нужный номер телефона, по которому срочно нужно позвонить, лежит "на видном" месте... В одной компании на поиск номера сотрудники потратили "всего лишь" 20 минут. Соответственно, то, что можно было организовать за минуту, было растянуто на 20. Раскладка по этому критерию сотрудников всегда выглядит слегка удручающей, но что поделаешь – особенности менталитета нужно уметь регламентировать.

Как правило, часть руководителей интуитивно понимают эти тенденции, и прописывают в должностных инструкциях, причём до мелочей в, казалось бы, ничего не значащих на первый взгляд деталях, а также внедряют типовые шаблоны "передачи" данных между сотрудниками. Таким образом они стремятся, чтобы возможность "дать сбой" у сотрудника была минимальна, а в идеале вообще не существовала, но это только в идеале...

"Продолжительность и частота контроля работы сотрудников".

Следующий критерий: количество времени, необходимое на контроль за точностью исполнения поставленной задачи. Изначально неэффективной является схема, где над сотрудниками "надо висеть" или "стоять цербером", чтобы они работали. Выглядит как нонсенс – сотрудник должен работать на работе, потому что за работу ему платят зарплату. А вместо этого получается, что руководителю сотрудника ещё и надо заставлять работать... К сожалению, такая система "тотального" контроля довольно распространена в организациях.

Степень и интенсивность контроля является следствием того, каким образом было сформулировано задание для сотрудника. Далее мы рассмотрим основные "типы" сотрудников, и для одного из типов достаточно отдать жёсткое распоряжение "копать отсюда и до обеда", после чего они действительно "выкопают отсюда и до обеда" и никаких "Одноклассников" при этом не будет. В то время, как сотрудник другого типа, пойдёт, что называется, на принцип, чтобы как можно дольше делать работу, если услышит в своей адрес подобный приказ. Третий же тип сотрудника начнёт "биться в состоянии истерики и громких рыданий в углу" и будет неспособен вообще что-либо делать по причине того, что его таким распоряжением "унизили и оскорбили". Соответственно, при правильном построении распоряжения руководителем, сотрудник определённого типа чётко понимает, что он него требуется и самое главное, действительно включается в процесс по решению поставленной задачи. При таком подходе, время, затраченное на контроль качества работы, будет минимальным. И нервная система руководителя не будет так сильно истощена, как при максимальном контроле работы сотрудников.

Соответственно, следующий критерий эффективности сотрудника: время, затраченное на контроль процесса его работы, которое в свою очередь зависит от правильности отдачи распоряжения руководителем сотруднику определенного типа мышления.

Теперь рассмотрим основные "типы" сотрудников с позиции эффективного управления их работоспособностью. Название типов сотрудников передаёт суть того, что они хотят от руководителей и своих коллег в компании – фундамент их личной заинтересованности в работе. Иными словами, их глубинная цель всех взаимодействий.

"Пожалейте меня...".

Такой сотрудник в общении с коллегами и даже руководящим составом компании открыто, либо подразумевая, всегда рассказывает о своей сложной жизненной ситуации и стремится, чтобы к нему и его жизненным обстоятельствам проявили участие, сочувствие и пожалели. Можно сказать, что он постоянно "ноет и жалуется". Они все время выглядят несчастными, либо пытаются казаться "счастливыми сквозь слезы".

Принципиальной ошибкой в управлении такими сотрудниками будет стремление попытаться войти в его положение – как только этот тип сотрудников почувствовал, что вы его "понимаете", он тут же "сядет на шею" и начнёт качать права. При этом, ни о каком повышении эффективности его работы речи уже не идёт, скорее наоборот, их эффективность и качество работы начинают катастрофически снижаться.

В состояние хорошей работоспособности и ответственного подхода к работе их возвращает только авторитарный стиль управления – то есть умение руководителя отдавать директивные распоряжения "копать отсюда и до обеда". Понятно, что "копать" заменяется на любую другую операцию, которую сотрудник должен выполнять согласно его должностным инструкциям.

Такой сотрудник понимает распоряжения того руководителя, которого он "панически" боится – руководителя, вызывающего у него страх "грозного начальника". Чтобы было более понятно: для них "прораб" со стройки будет более уважаемым руководителем, перед которым они будут трепетать и качественно работать, нежели интеллигентный начальник, придерживающийся демократического (корпоративного) стиля управления.

Если у вас такие "ноющие" сотрудники, а вы при этом не сторонник диктаторского стиля управления, то заставить их эффективно работать будет практически невозможно. Здесь стоит отметить, что не самая грубая форма распоряжение имеет значение, а форма построения фразы – именно безапелляционность распоряжения, не предполагающая никаких возражений.

Учтите также, что для такого типа сотрудников не являются "командой к действию" распоряжения, предполагающие вариативность действий, времени, возможности самостоятельного планирования процесса работы и т.д. В этом случае, они запустят "долгострой" по согласованию бумаг, созвонкой с клиентом и т.д. Они потрясающим образом умеют "тратить время в никуда", если им отдаётся инициатива по организации собственных действий. Но при этом они очень эффективно и качественно работают под началом руководителя, придерживающегося во взаимодействиях с ними жёсткого стиля управления.

Этот тип сотрудников силён именно в исполнении поставленных задач, когда алгоритм действий им изначально понятен (директивно объяснён), но при этом требовать инициативности и самостоятельности от них нежелательно, также как привлекать их к совещаниям, обсуждениям, созданию новых схем получения результата – в этих сферах они изначально неэффективны, т.к. не могут выйти за границы собственных проблем. Для них они являются приоритетными, по сравнению со всеми остальными вопросами.

Итак, Схема мотивации. Данный тип сотрудника чувствует себя нужным коллективу, компании и в силу понимания своей значимости, готов работать эффективно, когда руководитель хвалит результаты его труда. Именно результат: подписанный контракт, написанный отчёт. Мотивация, ориентированная на то, что оценили их личные качества, для них не интересна и не вызывает у них нужной заинтересованности в работе. А вот результатами своей работы они действительно гордятся и, когда их результаты оценивает руководитель, становятся жутко довольными, что снижает их сопротивляемость к другим заданиям руководителя.

Также они "любят" небольшие неожиданные бонусы, премии, отличия, которые руководитель им выплачивает как награду за особенно хороший результат. При такой денежной мотивации важна именно нерегулярность таких денежных поощрений. Если выплачивать такие денежные поощрения регулярно, то через несколько месяцев такой тип сотрудника будет воспринимать их, как должное, и будет жутко возмущён, если их ему не выплатят.

Следующий тип сотрудника можно обозначить, как "Хвалите меня, хвалите...".

Отличительной особенностью таких сотрудников является феноменальная склонность к "всезнайству" – они обожают спорить, конфликтовать по поводу "кто прав, кто виноват" и всё время стремятся получить одобрение и словесную похвалу о проделанной ими работе. Для чего они детально и в красках рассказывают о проведённых переговорах, о сложностях создания квартального отчёта и т.д. – то есть они стремятся предстать героями, которые, несмотря на все трудности и сложности, всё-таки сделали то, что им было поручено.

Можно сказать, что этот тип сотрудников просто тает "от профессиональных комплементов" и после такого "комплемента" готов работать ещё с большим рвением и усердностью.

Их работоспособность и быстрота действий поразительным образом возрастают пропорционально полученной, особенно публичной, похвале от руководителя, оценки их профессионализма и интеллектуальных способностей. Даже простое: "Татьяна Николаевна, вы же уникальный специалист, неужели вы не сможете договориться о поставках?!". И Татьяна Николаевна действительно договорится о поставках, причём проявит достаточно большое рвение по решению этого вопроса.

Если тип сотрудника "ноющего" приводится в работоспособное состояние жёстким распоряжением и такой способ управления используется при взаимодействии с ним всегда, то для типа сотрудника "Хвалите меня, хвалите...", такое распоряжение "смерти подобно". Поэтому большую часть распоряжений им лучше отдавать в демократичном "стиле" управления.

При этом надо учитывать, что время от времени их "самооценка" взлетает до небес: для этого типа сотрудника это является характерным развитием событий – его же ценят, значит можно и "советовать". Причём, это видно по тому, когда сотрудник пытается начать давать с умным видом рекомендации своим коллегам, не исключён вариант и своему непосредственному начальнику по вопросам, не относящиеся к его сфере компетенции. Для приведения сотрудника с уже слишком завышенным самомнением о своих способностях в более адекватное состояния используется манера управления, характерная для авторитарного типа управления: единичный разговор возвращает его с "небес на землю" практически моментально. Тонкость в том, что сотруднику в жёсткой форме указывается на то, что он не занимается своими обязанностями, которые прописаны в его должностных инструкциях – то есть он теперь "не профессионал своего дела".

Для этого типа сотрудников, услышать, что он не профессионал, да ещё и в жёсткой форме – как "гром среди ясного неба". Очень часто они настолько расстраиваются от этого, что даже рыдают и пьют успокоительное. К сожалению, это единственное средство направить энергию такого типа сотрудника в рабочее русло, а не бессмысленные разговоры и советы "как нам лучше сделать".

Эту меру лучше делать за закрытыми дверями, поскольку, если сотруднику данного типа устроить "карательную меру" перед всем коллективом, то для его самооценки это может быть слишком сильным ударом, и в работоспособное состояние он будет приходить слишком долго.

Такие сотрудники довольно часто выдвигают хорошие идеи по оптимизации и улучшению работы, но именно по своей специальности, здесь они действительно могут предложить работоспособные решения. Но опасность в том, что они обожают придумывать решения не по своему профилю: им одинаково "интересно" как "оптимизировать" работу бэк-офиса, так и "разработать маркетинговую политику компании на ближайшие 5 лет". И по каждой задаче у них будет ряд предложений. Соответственно, при управлении такими типом сотрудников задача руководителя, направлять их "мозги" на решение рабочих задач, за которые те получают зарплату – для чего используется демократичный стиль управления.

Схема мотивации. Данный тип сотрудника чувствует себя оценённым и нужным, когда оценивают его компетентность как профессионала своего дела и особенно, когда эта оценка выражена "на бумаге" – грамоты, дипломы и т.д. – "лучший сотрудник месяца". Для данного типа сотрудника такие оценки очень важны и хотя часто они внешне смущаются, но внутренне они становятся удовлетворёнными и стремятся в последующем не снижать своей профессиональной эффективности, чтобы у них не "отобрали" привилегированное место "суперспециалиста".

Для данного типа сотрудника такой "диплом" очень часто является более весомым по сравнению с денежным выражением. Как правило, денежное поощрение выдаётся им совместно с грамотой, как подтверждение профессионального уровня. Если выдавать просто денежное поощрение, без "бумаги", то данный тип сотрудника относится к нему как к повышению своей заработной платы, что не гарантирует, что он приложит больше рвения в работе, поскольку просто "надбавка" рассматривается им, как должная оценка качества его работы. Поэтому совмещение публичного вручения "грамоты лучшему сотруднику" и последующие "премиальные" побуждают таких сотрудников включаться в работу с большим рвением.

Основная сложность состоит в комбинировании между сотрудниками таких "грамот", поскольку если 3 месяца такие грамоты получает один и тот же сотрудник, то у других желание участвовать в таком соревновании пропадает. Поэтому необходимо продумать "справедливую" схему выдачи поощрений для таких сотрудников, чтобы они понимали, что у руководства нет "любимчиков", и каждый может быть оценён как профессионал и получить за это свою грамоту и денежный приз.

Следующий тип работника, который желательно никогда не путать с двумя предыдущими, "Профессионал".

Этот тип кардинально отличается от первых двух: то, что было описано как критерии эффективности сотрудника – оптимизация повседневных операций, понимание задачи, которую ставит руководитель и личного контроля за качеством работы – в модель работы данных сотрудников "встроены" изначально. Иными словами, такой подчинённый изначально, в силу набора внутренних качеств и иной модели мышления, подготовлен для эффективной работы, причём таких сотрудников отличает по сравнению с предыдущими 2-мя типами сверхэффективность. Если обычный сотрудник тратит на решение поставленной задачи целый день, то сотрудник данного типа способен решить такую задачу за час.

Как правило, таких людей, сотрудники предыдущих двух типов жутко не любят и боятся, т.к. по сравнению с ними, они просто просиживают рабочее время. Поэтому в компаниях или внутри отделов сотрудники данного типа строят все взаимодействия так, чтобы минимизировать контакт с другими сослуживцами. Поскольку они изначально ориентированы на решение поставленной задачи, а не на разговоры о том, "как бы нам её решить", то их заинтересованность в общих разговорах стремится к нулю.

Данный тип сотрудника имеет склонность к работам, где можно действовать по своей индивидуальной схеме. Соответственно, они выбирают работы с гибким графиком или демократическим корпоративным стилем – "на дух не переносят" тратить впустую своё время. Например, если работу можно сделать за три часа, делает её именно за 3 часа, а оставшиеся 5 часов рассматривает, как личное время для личных дел: поскольку считает, что качественно сделал свою работу, а то, что в такой сжатый срок – это была его личная заинтересованность, поскольку у него есть свои дела, которыми он хотел бы заняться.

Если при высокой производительности такого сотрудника, попытаться "нагрузить" его большим объёмом работ – просто потому что ему "мало дали" заданий, он же их всего за 3 часа сделал – то такой сотрудник очень быстро уволится из этой организации, поскольку великолепно понимает, почему он сделал за 3 часа ту работу, на выполнение которой другим сотрудникам потребовался бы целый рабочий день. Очень часто такие сотрудники могут выполнять объёмы работ целых отделов за неделю, когда в таких отделах сидят работники первых двух типов с неоптимизированными повседневными операциями. Поэтому, если возникает желание нагрузить такого сотрудника "побольше и посильнее", следует обговорить с ним лично этот момент и посмотреть, насколько нужно поднять его зарплату, если за день он готов выполнять объём работ двух "среднестатистических" сотрудников отдела.

Для данного типа не подходит принцип "лучшее качество по минимальной стоимости (зарплате)", они руководствуются другим принципом: "лучшее качество по достойной стоимости" – и в этом моменте они принципиальны и очень жёстки. Если такого сотрудника не устраивает отношение к нему руководства, как к "ломовой лошади" и оплата уровня его работы оставляет желать лучшего, то из такой компании он быстро увольняется. Часто такому развитию событий служит ошибка руководства, которое относится к нему как к обычному сотруднику и применяет для него те же методы управления.

Не стоит забывать, что от ухода таких сотрудников страдает вся компания в целом – поскольку именно они способны "пробивать" нужных клиентов, внедрять новые проекты и т.д. – то есть приносить реальный результат в более сжатые сроки, по сравнению с другими типами сотрудников.

При управлении такими подчинёнными учтите также, что характерной особенностью данного типа является то, что неполучение результата равносильно для них личному проигрышу, поражению, поэтому они применяют все свои навыки, способности, знания, чтобы получить нужный результат.

С такими сотрудниками подходит взаимодействие на основе сотрудничества, как с высококвалифицированным специалистом, чётко понимающим уровень и качество проводимых им работ. Иными словами, сотрудник изначально выбирает такую компанию, где его профессионализм будет адекватно оценён в денежном выражении – если стоимость его работ составляет 5 тысяч, он не будет за 2 тысяч и похвалу его личным качествам, как это может себе позволить сотрудник типа "Хвалите меня, хвалите...", соглашаться на сотрудничество, потому что он знает, что то, что он делает, стоит столько-то и не меньше: больше может, но меньше нет.

При управлении подчинёнными учтите, что под тип сотрудников "Профессионалы" часто пытаются "маскироваться" два других типа: как правило, выдвигая непомерные требования к заработной плате – при отсутствии вышеописанной работоспособности, понятно, какие финансовые, да и моральные траты может понести работодатель, если "купится" на такую "маскировку", перепутав их с людьми, которые действительно способны получать результат быстро и эффективно.

Итак, схема мотивации "Професионала". Данный тип сотрудника удерживается в организации заработной платой, адекватной его профессионализму. Похвалы, грамоты, просто оценка качества его работы для них "как мёртвому припарка", приятно, но не более – это не его приоритеты оценки своего профессионализма: 5% от суммы контракта для него является более весомым аргументом и желанием работать дальше, нежели "спасибо, мы гордимся, что вы заключили такой грандиозный контракт". Следует отметить, что эти сотрудники берут контракты на суммы выше, чем обычно заключают сотрудники первых двух типов и "жадничать" с выплатой процентов с ними не стоит. А то будет, как в анекдоте "я не злопамятный, но все записываю...".

Также эти сотрудники заинтересованы в комфортных и рациональных условиях работы, поэтому с ними нужны гибкие схемы графиков работ. Если сотрудник может сделать работу дома, то он жутко будет недоволен тем, что его заставят ехать в офис и уже за рабочим столом делать то же самое, что он мог сделать за домашним компьютером. У руководства часто возникает боязнь, что дома такой сотрудник наверняка схалтурит, и поэтому они настаивают на его личном присутствии в офисе, чем допускают грубейшую ошибку при взаимодействии с ними. У данного типа хватает терпения на то, что они бесцельно теряют время по 2 часа с утра и по 2 часа вечером на проезд до офиса и обратно, примерно на неделю, после чего они уходят в другую компанию с более удобным для них графиком работ.

Следует отметить, что данный тип сотрудника одинаково заинтересован сделать порученную ему работу в максимально сжатые сроки, поскольку у него есть ещё множество дел и интересов, которыми бы он планировал заняться в течение дня. Также стоит напомнить, что эти сотрудники определяют качество выполненной работы не по количеству потраченных часов, а по получению результата – это для них критерий завершения работы.

Также данный тип сотрудников "не переносит на дух совещания ни о чём", которые так любят устраивать сотрудники первых двух типов": от обсуждения, какую травку посадить на газоне перед офисом, он не придёт "в щенячий восторг". В совещаниях же и обсуждениях, которые непосредственно относятся к решению той задачи, которой он занят, принимает всегда очень активное участие. Соответственно, при взаимодействиях с данным типом сотрудников следует "освобождать" их от совещаний общего характера.

Учтите также, что у сотрудников этого типа "становятся квадратные глаза", когда их просят съездить за бумагами, потому что курьер заболел, встретить человека в аэропорту, потому что шофёр застрял в пробке. Для них является нонсенсом то, как можно поручать работу, за которую платят условно говоря 100 долларов, сотруднику, за работу которого компания платит ему 1000 долларов. Данный тип сотрудников обычно ездит по таким поручениям, они не возмущаются и не скандалят, что это не их обязанности, но внутреннее их отношение к руководителям и всей компании в целом сильно меняется. Если руководство не понимает, за что оно платит такие деньги этому сотруднику, значит, оно не видит его уровня профессионализма, следовательно не понимает его ценность, как сотрудника для компании, если имеет "роскошь" делать из него мальчика на побегушках. Итог, нескольких таких поручений – переход сотрудника в другую компанию.

Здесь стоит отметить, что это единственный тип сотрудника, который также эффективно решает и личные задачи, то есть если сотрудники первых двух типов могут работать в условиях, которые им не нравятся и по нескольку лет, то сотрудники этого типа уходят из компаний в течение месяца-двух, если условия и оплата работы их не устраивают.

Поэтому к данному типу применима следующая мотивация: адекватная оплата работы и удобные условия работы – эти два момента, которые являются принципиальными.

Исходя из вышесказанного, можно определить "уровни стоимости" трёх типов подчинённых. Как правило, сотрудники "Профессиналы" "стоят" ближе к верхней планке оплаты труда в их профессии; сотрудники второго типа "Хвалите меня" соглашаются на среднюю заработную плату по их должности; сотрудники первого "Пожалейте меня" типа могут довольствоваться нижним принятым уровнем зарплаты по их специальности.

Таким образом, руководитель может значительно повысить эффективность работы сотрудников, если изначально создаст условия работы, в которых работник, во-первых, изначально выполняет свои повседневные операции оптимально (нейтрализация "коллективного творчества" в повседневных делах);

Во-вторых, прибегает к оптимизации речевых форм распоряжений и формулирования задач для того или иного типа работника, с последующим снижением степени личного контроля за качеством его работы; и в-третьих, умело использует и внедряет схемы мотивации, стимулирующих личную заинтересованность того или иного "типа" сотрудника.

Почти все или, по крайней мере, многие человеческие потребности можно свести к нескольким основным группам. Причем пока потребность остается неудовлетворенной, она действует как мотивирующий фактор; как только она удовлетворяется, в действие вступает следующая, так сказать, более высокая потребность. Вот они, от низших к высшим.

Основные потребности - те, что связаны с выживанием и поддержанием здоровья. Включают потребность в пище, сне, жилье и любви.

Потребности в надежности и безопасности - это физическая безопасность, а также эмоциональная и экономическая надежность.

Потребность в принадлежности к определенной социальной группе и симпатии ее членов - это стремление каждого человека быть принятыми другими, стать частью коллектива, пользоваться его симпатией.

Потребность в определенном социальном статусе связана с местом человека в обществе и социальной иерархии.

Потребность власти связана с желанием осуществлять управление и контроль над другими.

Потребность в соревновании - как желание побеждать, играть в азартные игры.

Потребность в независимости подчеркивает важность свободы и управления самим собой.

Потребность в достижениях отражает желание учиться и совершенствоваться.

Самое сложное для менеджеров - узнать, какими мотивами руководствуются их подчиненные. Лучший показатель ведущих мотивов сотрудников - их поведение. Наблюдательные управляющие знают, что манеры поведения и поступки людей сигнализируют об их мотивационных потребностях. При этом управляющий должен выполнять правило: фиксировать именно модель поведения человека, а не отдельные его черты. Модель поведения - это наиболее часто повторяющийся, а, следовательно, характерный для человека набор реакций. Такой набор реакций тесно связан с потребностями. Именно поэтому по данному набору можно выявить мотивационный тип подчиненного - и решить, чем стимулировать его желание работать и добиваться процветания для родной компании.

Ниже перечислены поведенческие «наборы», соответствующие определенному ведущему мотиву личности.

Мотив - социальный статус

Поведение:

• носит дорогую одежду, стремится иметь символы положения в обществе: офис, титул, и т. д.,
• хочет соответствовать корпоративным ценностям,
• отдает предпочтение дорогим аксессуарам, ценит все престижное,
• стремится, чтобы о нем думали как о профессионале, гордится работой.

Вознаграждение должно придавать подчиненному больший вес в глазах руководства: высокий титул, офис, пользование определенной столовой или клубом, право носить редкие или уникальные вещи (например, галстук), право на машину с шофером, обращение начальника с ним как с равным.

В моей практике один руководитель никак не мог удержать своего строптивого подчиненного, который постоянно собирался уходить. Начальник перепробовал все методы ~ от дополнительной премии до бонуса. Разгадка оказалась на удивление примитивной: этот сотрудник мечтал о мобильном телефоне, аргументируя тем, что у всех его друзей уже есть эти атрибуты высокого статуса (в его представлении), и он чувствует себя на их фоне ущербно. Предоставление телефона решило все проблемы руководства.

Мотив - надежность

Поведение:

• одевается чисто и аккуратно,
• следует давно установившимся привычкам,
• негативно воспринимает нововведения в организации, а любит вдаваться в подробности, беспокоен,
• если его критикуют, защищается в любом случае и до последнего,
• любит правила и инструкции, нуждается в точности и ясности инструкций,
• трудоголик, без инструкций чувствует дискомфорт.

Люди этого типа любят действовать в рамках хорошо определенной структуры в ситуациях, когда им предоставляется всестороннее руководство.
Они должны быть вознаграждены: отзывами, которые вселят в них чувство поддержки, безопасности и уверенности в будущем, краткосрочными целями и частой обратной связью, детальным объяснением всех аспектов политики компании, особенно влекущих за собой изменения, ясными инструкциями, точно выражающими требования, хорошими программами социальных льгот, высокой оценкой длительного стажа работы и преданности фирме, возможностью быстрого доступа к начальнику в необходимое время, вознаграждениями, которые наделяют правом быть членом команды.

Руководители одной холдинговой компании после длительных поисков наконец-то подобрали специалиста на должность управляющего крупной розничной сетью. Новый управляющий имел богатый опыт административной работы, и ему доверили не только обеспечение текущей работы магазинов, но и определение стратегических аспектов управления и политики сети. Через несколько месяцев его деятельности руководство пригласило консультанта. Основная проблема заключалась в застое, который обнаружился в работе сети магазинов. Учредители не могли понять, почему система не совершенствуется. При этом в адрес нового менеджера высказывались одни похвалы: все отчеты предоставлялись им вовремя, и информационные потоки были прекрасно отлажены. Сам он просиживал на работе по 12-13 часов, проявляя необыкновенную исполнительность и ответственность. Да, он был прекрасным исполнителем-трудоголиком, но проблема заключалась в том, что его основной мотив - надежность - не позволял ему выходить за рамки привычных инструкций и предписаний. Для оптимизации управленческой ситуации консультант порекомендовал взять в качестве помощника для этого управляющего человека с ведущим мотивом - развитие и генерация новых идей.

Мотив - чувство принадлежности

Поведение:

• любит быть членом клубов, посещать пабы,
• получает удовольствие от игры команды,
• соответствует ценностным ориентациям группы,
• предан ценностям команды, перед тем, как принять решение, любит делиться своим мнением,
• выступает против перемен, если это беспокоит группу,
• стремится быть популярным,
• умеет хорошо и кратко передавать свои мысли, чтобы держать своих товарищей по команде в курсе дела.

Люди с социальными потребностями хотят принадлежать к какому-либо коллективу, Им нравятся: подтверждения, что их деятельность отвечает целям команды, призывы быть преданными команде, условия обучения, помогающие команде совершенствоваться, вознаграждение, подчеркивающее общие усилия, возможности взаимодействовать с командой во время работы, поддержка начальства.

В качестве примера можно привести ситуацию ухода одного квалифицированного финансиста из одной аудиторской компании в другую на гораздо меньший оклад. На недоуменные вопросы знакомых этот человек ответил: «Мне совершенно не нравится обстановка в старой компании: люди совершенно чужды друг другу, и каждый тянет одеяло на себя. В новой же фирме я сразу почувствовал какое-то тепло по отношению к себе».

Мотив - соперник

Поведение:

• много работает, чтобы достичь цели, рискует,
• любит испытывать свои силы, организатор игр («жизнь - это состязание»),
• ревниво относится к соперникам, хочет всегда побеждать, не умеет проигрывать,
• плохо работает с командами, «индивидуалист».

Поощрить его можно тем, что связано с напряжением сил и завоеванием общественного признания. К примеру: содействием его целям и частой обратной связью, новыми сложными задачами, публичным признанием его результатов, призами для «самых лучших», членством в престижных клубах.

Такие люди обычно очень ревниво относятся к появлению новых сотрудников, которые подают большие надежды, видя в них соперников и боясь остаться побежденными. Наиболее частая проблема, связанная с работниками подобного типа, особенно если они занимают высокие посты, - им свойственно вести себя (часто неосознанно) так, чтобы устранить того, кто кажется им лучше них, даже ценой больших потерь для своей компании.

Мотив - признание

Поведение:

• испытывает потребность и любит похвалу,
• обращает внимание на успехи, кичится наградами,
• любит быть в центре внимания, много работает, хочет добиться успеха.

Такого сотрудника можно вознаградить постановкой краткосрочных целей и быстрой обратной связью, похвалой - письменной и устной, обнародованием результатов его работы, общественной похвалой, призами различного рода.

В одной организации на обучающем тренинге из всей группы сильно выделялся менеджер оптовых продаж. Однако его претензия выставить напоказ свою компетентность и стремление поспорить с тренером носила необычный характер: он вступал в дискуссии только в момент появления в комнате руководства. Выяснилось, что таким образом он хотел заработать признание шефа. При этом, к своему несчастью, высказывал зачастую самые нелепые идеи и совершенно не догадывался, что руководителя это только раздражало. Об этом сотруднике в компании ходили анекдоты, ему придумали забавное прозвище. Тем не менее, шеф прекрасно знал, что этому амбициозному человеку можно не платить премии - достаточно сказать о его незаменимости и особой значимости для компании.

Мотив - власть

Поведение:

• любит принимать решения,
• любит организовывать работу других,
• получает удовольствие от руководства работой других,
• четко мыслит и умеет хорошо выражать свои идеи,
• любит участвовать в руководстве делами,
• может принимать трудные решения,
• может выступать с конструктивной критикой деятельности организации,
• проявляет инициативу.

Поощрить его можно так: дать более широкие полномочия по мере улучшения результатов его деятельности, делегировать ему большую часть работы, доверять сложную работу, которая допускает управление другими, позволить выполнять представительскую роль, вовлекать в обсуждение профессиональных советов и допускать его участие в принятии решений, проводить регулярное обсуждение будущих перспектив.

Существует афоризм, согласно которому успешность работы организации является произведением способностей и мотивации ее сотрудников. Между тем нередко приходится слышать сетования первых лиц и их помощников на то, что руководимые ими команды достигли “плато продуктивности”. Люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению своих обязанностей “от и до”, а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. Налицо симптомы известной корпоративной болезни, имя которой – демотивация работников. Стоит ли, однако, громогласно “пенять на зеркало”?

Не секрет, пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важности мотивирования подчиненных, а главное – практически не владеющих приемами мотивирования. Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция “мотивирование” оказывается у них одной из наименее развитых. Простой вопрос: “Как Вы мотивируете своих сотрудников?” – ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся весьма незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.

Между тем в западном менеджменте “мотивирование подчиненных” выступает ключевой управленческой компетенцией. В той или иной формулировке она непременно входит в корпоративные модели компетенций (т.е. приоритетные стандарты управленческого поведения, которые должны демонстрировать менеджеры) ведущих мировых компаний – Xerox, Cola, Cadbury, Shell и др.

На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (т.е. конкретных стимулов эффективной работы) корпорации проводят систематические мониторинги “мотивационного фона”. Подобные мониторинги являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала), проводимых по указанию и для высшего корпоративного руководства.

Если результаты подобных замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно предпринимаются необходимые меры (некоторые из них представлены в таблице 1). Цели? По данным экспертов “Strategic Management Journal”, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала.

Итак, какие факторы оказывают влияние на высоту достиженческой планки, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач? Вопрос непраздный: знание механизмов рабочей мотивации является ключом эффективного управления ею в интересах и компании, и самих работников.

Составляющие рабочего энтузиазма

Пытаясь ответить на данный вопрос, корпоративные психологи пришли к выводу (достаточно, впрочем, очевидному с точки зрения здравого смысла), согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от трех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

И, наконец, – это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

Исходя из этой модели, нетрудно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать “спустя рукава” в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их успешность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого “приза”.

Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

Уверенность в успехе

На чем люди базируют свою уверенность или скепсис в возможности добиться поставленных руководством задач? В первую очередь, безусловно, на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов: материальных, финансовых, информационных. Вспомним традиционные сетования: “Нам бы такие же деньги (компьютеры, полигоны, лаборатории), как им (американцам, европейцам, японцам) – мы бы горы свернули…” Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

И здесь вновь небезынтересен экскурс в корпоративную психологию. Обнаружено, что центральное место в процессах профессиональной мотивации принадлежит тому, каким образом данный менеджер или специалист склонен объяснять себе причины достигнутого успеха/неуспеха. Допустим, в компании значительно упал объем продаж и ее теснят конкуренты. Как это можно интерпретировать? С одной стороны, как результат грубых просчетов руководства коммерческой службы, а с другой – как итог сугубо внешних по отношению к данным менеджерам обстоятельств. Например, низкой платежеспособностью основной массы покупателей. Понятно, что склонность валить неудачи на внешние факторы рождает у работников пассивность и низкую мотивацию достижения: если все зависит не от меня, стоит ли вкалывать?

Кстати, в объяснении причин профессионального успеха и неуспеха существует известная “асимметрия”. Причем она бывает двух видов. Наиболее распространенный вариант – работники охотно приписывают себе ответственность за достигнутые успехи. А вот ответственность за неудачу перекладывается ими на внешние обстоятельства: недостаток ресурсов, времени, неблагоприятные тенденции рынка и т.д. В соответствии с известной поговоркой, что у победы всегда находятся родители, а поражение оказывается сиротой.

Бывает и наоборот. Неуверенные в себе профессионалы даже честно заслуженный успех упорно приписывают везению или участию коллег и упорно отказываются принимать похвалу руководства. Почему они это делают? Из опасения столкнуться в следующий раз с заданием, которое они якобы “не потянут” и получат взыскание. Иначе говоря, в первую очередь при выборе профессиональных целей и стандартов выполнения ими движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи. Таким образом, если работник, ориентированный на достижения, думает: “Если быть, то – первым”, его мотивированный страхом неудачи напарник озабочен тем, “как бы не оказаться худшим”.

Какие следствия вытекают отсюда для руководителей? Начинайте работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, сообщайте им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируйте в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании.

Несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае, главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Как усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное? Начните с себя. Будьте образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Руководители порой не представляют, сколь сильно их настрой передается подчиненным. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимость планируемого проекта, стоит ли удивляться пораженческим настроениям внутри его команды? Введите среди своих заместителей и помощников “табу” на заявления типа: “мы не сможем отодвинуть конкурентов” или “нам не удастся повлиять на ход событий”. Отнюдь не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. Что же касается высокотревожных работников, по возможности старайтесь не давать им заданий с высокой долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдают свое присутствие в компании, прилежно выполняя более рутинную работу, от которой будут открещиваться их более уверенные и амбициозные коллеги.

Действенными “лекарствами” против неуверенности исполнителей в своей компетентности являются специально организованная система наставничества (предполагающая прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников), а также бизнес-обучение. Наставничество и тренинги не только предоставляют работникам эффективные модели делового поведения, но и активно стимулируют их на использование новых навыков в своей дальнейшей работе. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность.

С точки зрения технологий, все, что предлагают консультанты для повышения мотивации персонала, очень напоминает манипулятивные приемы. Этично ли это? Или менеджмент настолько циничная область, что об этике говорить не стоит? Насколько полезна манипуляция подчиненными с прагматической точки зрения? Как связаны горящие глаза сотрудников со степенью их ответственности и харизматической силой руководителя?

Я понимаю, что этот человек «не тянет». Но у меня сейчас нет другого. Моя задача наврать ему так, чтобы он с горящими глазами побежал решать непосильную задачу. И я говорю ему, что он супер, что он Бэтмен, что кроме него никто это не осилит….

Топ-менеджер

Всем известно, что "тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может" (Г. Марри). Олимпийские чемпионы далеко не всегда обладают лучшей физической формой и технической подготовкой, чем те, кто уступает им первое место. Но мотивированы на победу у них всегда значительно выше, чем их соперники.

В этом плане показателен один пример. Группа консультантов компании «Интеллект Сервис» проводила исследование производственного процесса на предприятии «Х». По результатам замеров времени выполнения технологических операций консультанты нашей компании построили модель, рассчитали требуемое количество персонала и сообщили руководителям компании. При этом оговорили, что реализовать эту схему можно только в случае очень высокой мотивации персонала. Менеджеры предприятия решили провести эксперимент: опробовать новую схему работы в действии. В условиях жесточайшего контроля, под угрозой увольнения, рабочие не смогли повторить результаты, которые они показывали в нормальной рабочей обстановке. Их не в чем было упрекнуть: они работали изо всех сил. А результаты оказались в два раза хуже.

В этом примере менеджеры попытались заменить контролем и страхом наказания индивидуальную мотивацию рабочих на достижение результата. При этом персонал цеха прекрасно представлял, что сулит им успех эксперимента: сокращение персонала и увеличение рабочей нагрузки.

Как говорил Лев Толстой: «Никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе». Вопрос только в том, как осуществлять мотивацию персонала () , чтобы соединить интересы компании с личными интересами сотрудников?

Мотивация персонала. Где у него кнопка?

Теоретики и практики управления предлагают массу рецептов. Например, Светлана Иванова в книге «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?», выдержавшей три переиздания (Альпина Бизнес Букс, 2007) предлагает свою технологию мотивации персонала . Она заключается в том, что мы изучаем «карту мотиваторов сотрудника». То есть стараемся понять, что важно для этого человека (например, деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей или что-то другое). И все шаги и действия, совершаемые компанией в отношении данного сотрудника, преподносятся с адаптацией к его «карте мотиваторов». То есть, тому, для кого важен творческий подход, мы подчеркиваем, как он может творить при выполнении поручения. А тому, кому важна стабильность, как он может ее сохранить, решив поставленную задачу.

Именно такой подход, по мнению автора, позволяет добиться наибольшей эффективности управленческого общения и позитивного влияния на сотрудника, то есть поднять мотивацию вашего персонала. Технология простая, понятная, и, несомненно, позволяющая добиться результата.

Вопрос только в том, почему она срабатывает?

Ответ прост: манипуляции срабатывают почти всегда! Е. Л. Доценко назвал это эксплуатацией личностных (мотивационных) структур (Доценко Е. Д. Механизмы психологической защиты от манипулятивного воздействия. Автореферат диссертации на соискание степени кандидата психологических наук. М.: МГУ, 1994)

Что такое манипуляция? Это преднамеренное и скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей (Сидоренко Е. В. Тренинг влияния и противостояния влиянию. — СПб.: Речь, 2001). Задача манипулятора принудить человека сделать что-то нужное, но так, чтобы человеку казалось, что он сам решил это сделать, причем принял это решение не под угрозой наказания, а по своей доброй воле.

На самом же деле он действует под влиянием тех мыслей и чувств, которые смог вызвать в нем манипулятор, затронув значимые для адресата «струны души», или мотивы. Манипулятор — это мастер игры на чужих мотивационных структурах, или струнах чужой души. И он тем тоньше и искусней, чем большее количество струн в чужой душе может распознать и затронуть.

Чем это отличается от технологий мотивации???

Елена Сидоренко (там же) делит мотиваторов, простите, манипуляторов на два подвида: балалаечники и арфисты. «Манипулятор-балалаечник видит в другом человеке, кем бы он ни был, всего три струны — как в балалайке. Например, самолюбие, алчность и страх. Обращаясь к человеку, который кажется ему балалайкой, он старается задеть его гордость, чувство собственной значимости, его стремление получить побольше денег (или меньше потерять), стремление максимально обезопасить себя» (узнали топ-менеджера из эпиграфа?).

«Манипулятор-арфист в каждом человеке улавливает индивидуальные струны и прицельно на них играет. Это может быть любопытство, зависть, стремление к независимости, властность…». Или деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей… Вот и вся мотивация персонала .

Но ведь работает…

Конечно, манипуляциями проникнута вся наша жизнь. И если манипулятивные технологии срабатывают, то может и не стоит беспокоиться? Тот же Е. Д. Доценко утверждает, что манипуляция все же предпочтительнее, чем физическая расправа или прямое принуждение. И, в конце концов, победителей не судят! Если руководитель обеспечивает достижение поставленных целей, какая разница как он это делает?

Если обеспечивает, то - да.

Не будем углубляться в вопрос допустимости манипуляций с этической точки зрения. Давайте рассмотрим сугубо прагматические аспекты и возможные последствия этого способа мотивации персонала и такого управленческого воздействия.

В том случае, когда нам надо быстро настроить, вдохновить подчиненного на выполнение какой-то задачи, такой метод повышения мотивации может быть весьма эффективным. Если бегуну на короткую дистанцию перед стартом сказать именно то слово, которое заставит его превозмочь себя, то, победив, он будет нам благодарен. Но если продолжительность забега не секунды, не минуты, а годы?

Внедряя такой метод повышения мотивации в повседневную практику, используя только его, мы серьезно рискуем. Ведь то, что хорошо работает в краткосрочной перспективе, часто работает против нас в перспективе долгосрочной.

Сотрудник, которого зацепили раз, другой, третий рано или поздно поймет, что его разводят. И в нашей корпоративной среде появится еще один человек, живущий по принципу: «ответим на красный террор белой горячкой». И расшифровывающий серп и молот только как «коси и забивай».

Еще одна возможная проблема, связанная с перебором в использовании этой технологии, заключается в том, что и у сотрудников может возникнуть желание «помотивировать» руководство. И они возьмут методику мотивации на вооружение. Ведь все мы манипуляторы. Кто-то больше, кто-то меньше. Те, кто плохо владеет этим навыком, будут выбывать из игры и из организации. И, рано или поздно, у нас сформируется дружный коллектив мотиваторов, которые будут играть в манипулятиивные игры друг с другом.

Картина получается не слишком радужная. И с точки зрения достижения поставленных целей возникает масса вопросов.

Я не хочу сказать, что знание карты мотиваторов своих подчиненных неизбежно приводит к краху организации. Просто надо четко понимать границы применимости этой технологии повышения уровня мотивации. Давайте сформулируем ситуации, в которых она действительно будет полезна. Эта методика мотивации применима, если.

Нам нужно вдохновить человека на выполнение краткосрочной задачи, имеющей четкие временные рамки. При чем, результат принесет удовлетворение не только руководителю, но и самому подчиненному.

Ситуация «надо». Есть лекарства вкусные, а есть полезные. Каждому из нас приходится давать не только интересные или приятные поручения. Исключение: если такие задания у вас поступают по несколько раз в день.

Пожар. Не настоящий пожар (в этом случае не до сантиментов), а просто авральная ситуация. Опять же, если для вашей организации это не норма жизни.

В этих и подобных ситуациях стоит связать задание и интересы сотрудника. Но это нельзя делать часто!

И еще стоит помнить, что «тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему срабатывает» (Ричард Хендерсон). Применяя эту методику, не забывайте, что все меняется. В том числе и карты мотиваторов.

А если дистанция длинная?

Что же делать во всех остальных ситуациях? По результатам исследования Ф. Герцберга к мотивирующим факторам можно отнести следующие:

Работа сама по себе.

Достижения, успех.

Признание достижений.

Ответственная работа.

Рост и развитие.

Прилагая специальные усилия для того, чтобы у наших подчиненных было больше возможностей почувствовать личный успех, поручая им ответственную работу, внося в повседневные обязанности больше разнообразия, стимулируя их рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, мы тем самым способствуем повышению их личной мотивации. Вот несколько идей для повышения мотивации ваших подчиненных.

Работа сама по себе

применение различных методов управления в зависимости от уровня развития сотрудника (об этом чуть позже)

предоставление возможности работать по-своему

специальные мероприятия, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость за свою фирму

участие персонала в принятии решений

Достижения, успех

создание специальных проектов, выделение части работы в проект с четко обозначенными сроками и критериями оценки

обсуждение путей достижения цели

Признание достижений

похвала (лично, по телефону, в письмах, на собраниях…)

вознаграждения, призы, грамоты

регулярное общение

Ответственная работа

предоставление дополнительной информации

поощрение новых идей

введение специализации

Рост и развитие

планирование карьеры

обучение

перевод на другую работу, новый опыт, горизонтальная карьера

Однако, если я начну применять «правильную модель» и отрабатывать «правильные» навыки, внедрять их в себя, но не приму их, то эта модель и эти навыки не приживутся. Когда мы принимаем пищу, то что-то усваивается, а что-то нет. Изменить свои модели поведения и вдохновлять своих сотрудников, не изменив своего отношения к ним невозможно. Если я считаю их «быдлом», то они заплатят мне тем же, какие бы правильные слова я не говорил.

По исследованиям Д. Мак Грегора все менеджеры делятся на тех, кто считает, что:

Средний работник не любит трудиться. Основной тенденцией его поведения является уклонение от работы.

Работников нужно принуждать к работе. Средствами принуждения могут быть угрозы, наказание, а также награды.

Средний работник избегает инициативы.

И тех, кто убежден, что:

Физический или умственный труд столь же естественны, как игра или отдых.

Внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой активности работников. Люди способны действовать самостоятельно, если они отождествляют свои цели с целями организации. Командование и прямое принуждение не являются лучшими способами управления.

Достижение цели само по себе является внутренней наградой. При этом реализуется самовыражение как одна из высших форм социальных потребностей человека. Этой стороне мотивации придают слишком малое значение.

Можно создать такие условия, когда средний человек будет стремиться к ответственности.

Среди людей широко распространена способность к высокой степени воображения, изобретательности и творчества. Изобретательность среднего рабочего способна перехитрить любую систему контроля, придуманную администрацией.

Наши представления о людях во многом определяют их поведение. Попробуйте его изменить! В этом вам поможет следующий алгоритм.

1. Вспомните того человека, который кажется вам недостаточно или неправильно мотивированным для его работы. Оставьте за порогом сознания все, что Вы знаете об этом человеке, его мотивах и сосредоточьтесь на том, каким Вы хотите его видеть. Составьте себе желаемое для Вас представление об этом человеке. Какие он должен ставить перед собой цели? К чему он должен стремиться?

2. Добейтесь того, чтобы перед Вами возник его отчетливый идеальный образ. Представьте себе, что он уже стал таким, каким Вам хотелось бы его видеть.

3. Теперь, обращаясь к этому человеку по какому-либо делу, обращайтесь к Вашему идеальному представлению о нем. Ваше предсказание самоисполнится — он станет ближе к Вашему идеальному представлению о нем.

Окончание статьи

Когда вы просите подчиненных задержаться, остаться на встречу или выполнить дополнительную задачу, они немедленно охотно соглашаются или возражают? Когда сотрудники не чувствуют себя ценными, они не будут усердно трудиться. Не нужно принуждать выполнять свои обязанности. Когда они будут замотивированы, они будут работать с энтузиазмом.

Используйте эти 10 советов, чтобы улучшить моральный дух сотрудников и повысить их производительность.

Подключайтесь к своей команде

Вы должны показать себя лидером. Не закрывайтесь в своем офисе на целый день, а общайтесь с персоналом. Отправьте всем сотрудникам утром мотивационные цитаты, положительные идеи и т. д., чтобы настроить их на работу.

Познакомьтесь с вашими подчиненными, узнайте об их интересах.Если они вам рассказывают про свою семью, внимательно слушайте, чтобы в другой раз поинтересоваться, как поживают их близкие. Они обязательно оценят вашу внимательность.

Искренне переживайте о благополучии подчиненных

Если сотрудник находится на больничном или теряет члена семьи, позвоните ему, чтобы поддержать морально. Будьте сочувствующими. Отправьте открытку или цветы.

Если у вас в подчинении есть беременные женщины, заботьтесь об их самочувствии. Не забывайте также и про работников пожилого возраста. Когда вы будете проявлять сочувствие к подчиненным и показывать, что они для вас важные сотрудники, вы получите полную отдачу от них.

Будьте честными

Мы много знаем об офисной политике и фаворитизме. Если вам кто-то нравится из работников или у вас развиваются отношения, старайтесь не показывать этого. В идеале вовсе не заводить романтических отношений с коллегами.

Это же правило касается и любимчиков. Не стоит выделять одного фаворита из всех работников и давать ему какие-либо привилегии. Обращайтесь с каждым подчиненным одинаково и с уважением.

Отстаивайте права своих сотрудников

Покажите сотрудникам свою лояльность.

Не будьте судьей или палачом. Когда ваши люди сталкиваются с трудностями, будьте лидером и примите удар на себя. Если по ошибке подчиненного появилась проблема в компании, не нужно просто обвинять его, лучше помочь во всем разобраться.

Расширяйте возможности

Нет необходимости принуждать работника. Поощряйте инициативность. Наделите ответственностью. Дайте какой-нибудь проект, делегируйте обязанности и назначайте задачи. Когда сотрудники будут чувствовать свою ответственность, они будут эффективнее работать.

Будьте открытыми

Всегда сообщайте сотрудникам любую информацию, касающуюся работы. Не допускайте, чтобы они слышали о предстоящих изменениях от посторонних лиц. Убедитесь, что высшее руководство доступно и открыто для работников нижнего звена. Соблюдайте политику открытых дверей.

Всегда слушайте идеи и предложения сотрудников, показывая, что их мнение для вас важно.

Получая обратную связь от работников, вы не только наладите отношения в коллективе, но и улучшите результативность отдела или всей компании.

Старайтесь создать команду

Можно заставить подчиненных работать, а можно создать семейную атмосферу на работе. Празднуйте дни рождения коллег, проводите регулярные встречи и офисные мероприятия: показы талантов, совместный завтрак или обед, которые будут способствовать чувству единения. Ваши работники будут приходить в офис и чувствовать себя комфортно, их продуктивность увеличится.

Поощряйте

Всегда вознаграждайте сотрудников за хорошую работу. Большое значение имеет признание. Не забывайте благодарить подчиненных за их труд, а лучше это делать в присутствии коллег.

Покажите сотрудникам результаты своей тяжелой работы. Заставьте их почувствовать, что они являются основной частью бизнеса.

Обучайте

Заставить сотрудников работать с отдачей невозможно. Одной из главных причин ухода сотрудников из компании является отсутствие возможностей для развития. Они могут интерпретировать нежелание работодателя вкладывать средства в обучение как пренебрежение к их профессиональному развитию. Признавайте и поощряйте сильные стороны подчиненных, узнавайте об их навыках.

Предлагайте сотрудникам обучение или повышение квалификации. Они будут знать, что важны для компании и что у них есть перспектива карьерного роста. Это будет мотивировать их работать усердно и качественно.

Развивайте

Предоставляйте работникам время для реализации проектов, семейных обязательств, образовательных или личностных программ развития. Всегда интересуйтесь их прогрессом. Там, где это реально, будьте гибким.

Пусть сотрудники видят, что вы намерены улучшить рабочую среду коллектива. Вы можете не нравиться всем, но в результате вы получите их уважение.

Основные правила для эффективных коммуникаций

Вы имеете право указывать своим подчиненным что делать. И все же они не слушают. Найдите способы заставить своих сотрудников следовать вашим указаниям, не прибегая к угрозам, которые приводят только к обидам.

1. Подумайте о себе как о тренере, помогающем вашим сотрудникам лучше работать на своих рабочих местах, а не как о контролере, который обеспокоен только производством. Подход к работникам в качестве учителя требует четкого понимания работы, которую они выполняют. Вы можете создать учебные курсы для тех, кто продолжает отставать или игнорирует вас.
2. Подходите к сотрудникам индивидуально и спрашивайте их, что им нужно, чтобы следовать вашим инструкциям. Они не прошли тщательную подготовку, не имеют надлежащих навыков или достаточного времени для завершения проекта. Поставьте себя на роль посредника и помогите им получить то, что им нужно, чтобы выполнить свою работу.
3. Четко сообщите свои инструкции и попросите сотрудников задавать вопросы и предоставлять дополнительные материалы. Когда подчиненные чувствуют себя уважаемыми, они будут выдвигать предложения или задавать соответствующие вопросы. При необходимости повторите инструкции с терпением. Укажите свои требования в письменной форме и отправьте электронные напоминания о поставленных задачах своим сотрудникам.
4. Прислушайтесь к отзывам, полученным от ваших сотрудников. Хотя вы можете подумать, что их мысли или предложения не имеют значения, у подчиненных может быть важная информация для компании. Люди, которые считают, что к ним прислушиваются, с большей вероятностью будут сотрудничать с вами.
5. Если вы проводите коучинг, убедитесь, что вы выглядите дружелюбно. Если вы открыты для вопросов, передайте это отношение. Если вы выполняете важные задания, убедитесь, что вы создали атмосферу, которая соответствует серьезности ваших дел. Пригласите работников в конференц-зал или остановите весь рабочий процесс, чтобы облегчить внешние вмешательства.

Удостоверьтесь, что у вас есть четкое понимание ваших обязанностей в качестве менеджера или руководителя. Если вы были назначены начальником какого-то отдела или филиала, то поговорите с высшим руководством, чтобы получить четкое представление о том, что ожидается от вас и ваших подчиненных. Вы можете взять на себя больше, чем требуется.

Будьте осторожны, чтобы не показаться фальшивым. Не притворяйтесь, что вы слушаете, когда вы думаете о чем-то другом. Люди могут заметить, когда вы притворяетесь.